BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP

Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi quacũng tương tự như một số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề,nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08

MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.

GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam

Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản

lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực trong các tình huống không quen thuộc và học cách hành động.

Nancy Foy

“Học tập hành động” một cách chính xác là học bằng kinh nghiệm thực tiễn thôngqua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết một giảipháp.

Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hànhđộng đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là một cách hiệu quả để cungcấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn Trong bài viết này, tác giả mô tả mộtchương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản

lý rời bỏ công việc thường xuyên của họ để giải quyết những vấn đề theo cách riênghoặc của người khác Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sựlãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên để thảo luận các vấn đềcủa thành viên đưa ra và tiến bộ của họ Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi quacũng tương tự như một số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề,nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuyểncông việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn,

cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho

cả người tham gia

Nancy Foy, người sống ở London, thường xuyên viết về quản trị và chủ đề máytính Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực Nguồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là

“Sự tham gia của người lao động: Sự trái ngược trong ba quốc gia”, đồng tác giảvới Herman Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976 Bà là tác

giả của bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co.,

1975) và của bài Quản trị máy tính: Một cách tiếp cận có ý thức phổ biến(New York: Books Petrocelli, 1972) Bà hiện đang là cộng tác viên tại Trung tâmOxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh

Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặpnhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tậphành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với GE tạiHoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bàigiảng Thay vào đó, mỗi người tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến

lược khác nhau cho một người điều hành là người thường xuyên được bảo trợ tại tổchức GEC hơn là của họ Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩnđoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hành động để thựchiện các giải pháp đã đề xuất

Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khíacạnh Không phải là học theo sách hay trên các văn bản viết, mà là vấn đề thực tế,năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quyết mộtcách dễ dàng hơn so với vấn đề của lớp học Trong một trường hợp "sống động",người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyếtphục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đềnghị

Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác địnhkhuôn khổ và ranh giới tổ chức Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc không đượcphép hành động đơn phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro,trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro vàthực hiện các trách nhiệm của bản thân mình

Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:

1 Người học tốt nhất khi họ trực tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà không cócâu trả lời được biết đến

2 Kết hợp kinh nghiệm của nhiều người để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủyếu

3 Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi một vấn đề đượcgiải quyết trong một tình huống không quen thuộc

Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái độ và nền tảngvề hành vi quen thuộc, chứ không phải những người tham gia phụ thuộc các nhóm,hay "nhóm dự án," Trong chương trình GEC 1974, mỗi nhóm dự án bao gồm bốnhoặc năm người tham gia cùng với hai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một

từ bên trong GEC Hầu hết những người tham gia là các kỹ thuật viên được phâncấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài.Họp suốt ngày mỗi tuần, các nhóm dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của

họ, tranh cãi, chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy cácthông tin cần thiết Đến từ các tổ chức với các trách nhiệm và phong cách khá khácnhau, các thành viên học sự tin tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gâynguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhấtcủa một nhóm dự án

Một nhóm dự án gồm bốn người trong chương trình GEC đầu tiên minh họa mộtsố hình thức học tập hành động có thể Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹthuật 31 tuổi, của Bưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi,người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vực Viễn thông của GEC Dự án của họ là đểkhám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ

bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án

Đối với Cooper, đó là một dự án “riêng”, mặc dù nó không liên quan đến côngviệc của riêng mình Cả hai ông đã chuyển giao công việc bình thường của mìnhcho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên củadự án, tư vấn cho những người kế thừa họ Đối với Smith chương trình là một "thựcsự trao đổi," mặc dù Bưu điện U K là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễnthông cần thiết Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến đặc điểm kỹ thuậtbưu điện, thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăngdoanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh

Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiếtkế và phát triển tại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi,làm việc tại phát điện Turbine GEC Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soátGEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùychỉnh đắt tiền Howell đã đi ra ngoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho mộtban ngành chính phủ, một dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớntrong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động

Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm tronghọc tập cách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô thị;

và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC

Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và RobinScott Smith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội vànền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người biquan Don Howell không thổ lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn làBryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hội thoại mang đến các câu hỏi thực tế như

"Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này

"Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trongchúng ta nhận ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại Phong cách riêng của Garratt,giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì

họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta Sau này, điều đó trở thành là phongcách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộcthảo luận hữu ích về cách những người tham gia được mong đợi kiến sẽ tương tác

Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành choGarratt cũng như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên Sau ba tháng,

21 người tham gia được triệu tập trong 10 ngày để kết luận chẩn đoán của họ vàchính thức hóa kế hoạch hành động Trong phiên họp này, giám đốc điều hành củaGEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số yêucầu của riêng mình Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trướcđây và nhân cuộc họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quanđiểm của ông về công ty rộng lớn Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cầnthiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra khôngnhìn thấy được những thành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấnđề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lược

Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc phải mang đến cho

“trái đất” triển vọng "cao cả” của họ, tính tiên phong mà chương trình đã đặt

ra Ngoài ra, nhiều người rời công ty của họ cũng như công việc thường ngày của

họ, điều này làm gia tăng ý thức bị cô lập Sau khi đã qua kỳ tập trung giữa kỳ, cácthành viên phải quay lại công ty khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn Vàolúc đó, hầu hết trong số họ đã lập các báo cáo và sau đó phải đối mặt với việc nổ lực

để kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện

Trước khi miêu tả các chi tiết của một chương trình học tập hành động, tôi nghĩrằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và suynghĩ trước sự GEC thích ứng của hành động học tập

LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG

Trong cuối những năm 1960, GEC đã trải qua hàng loạt tổn thương từ sự hợpnhất của chính phủ nhằm thúc đẩy cho một nền công nghiệp điện tử nặng “hợp lý”

Đã qua giai đoạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà máy cũng như thuhẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên Cắt giảm chi phí,công ty ngừng việc gửi các nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh Thayvào đó, "phát triển quản lý" đã trở thành một vấn đề đơn giản là còn sống sót trongmôi trường khắt khe

Công ty nổi lên vào những năm 1970 dựa trên việc sắp xếp gồm 130 công ty độclập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành Công nghệ và ngân sách hìnhthành xương sống của công ty Nhưng công ty đã phải trả giá cho vài năm cắt giảmchi phí – có một khoảng cách tuổi tác ngày càng gia tăng giữa các giám đốc điềuhành hàng đầu và các quản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn Weinstock biết là ông tacần xây dựng một nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợpvới điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980

Thần thoại GEC (mà trong trường hợp này những gì xảy ra là đúng) nói rằngWeinstock, một giám đốc điều hành thường hoạt động tốt vào buổi tối, một hôm đivề nhà và bị sốt, đang xem tivi, thấy Reginald W Revans, một giáo sư người Anhcó thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học tập hành động một khái niệm

mà Revans đã phát triển Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động

và học tập, và tìm hiểu thêm.

Đối với một số mức độ quan điểm của Revans đã trải qua bằng kinh nghiệmquản lý của mình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II tại ngành công nghiệp than vừađược quốc hữu hóa Có Revans phục vụ dưới thời Sir Geoffrey Viekers trong

một nhóm đặc biệt bao gồm E F Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng của đàn ông) Thất vọng bởi tốc độ thay đổi của tổ chức quá chậm, Revans

rời bỏ vị trí quản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau đó Vào đầu thập niên 1960 ông

đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệmtại trường kinh doanh Manchester Thất vọng một lần nữa khi một phương pháp tiếpcận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đạihọc Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào năm

1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên

Trong những năm sau đó từ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học tậphành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyếnthăm được phổ biến trong các chương trình này Các bệnh viện tại một số quốc gia

đã sử dụng kỹ thuật với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang

là trong các tài liệu tốt nhất) Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫnkhông được biết đến hoặc đón chào học tập hành động, cho đến khi bắt đầuGEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973

Chương trình học tập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹthuật của hầu hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thểnhìn thấy trong dự án Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệcao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu có thểgiải quyết một vấn đề ngân hàng Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp chonhững người tham gia phá vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, cóthể tăng khả năng học tập của mình

GEC dám chắc rằng họ rất đa dạng người tham gia và các dự án trong bộ sưu tậplớn về các công ty vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người

phù hợp cũng như một số từ các công ty khác Trong một dự án năm 1976-1977chẳng hạn, John Cooper, một người trong lĩnh vực nhân sự đến từ công ty Philips,đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của GEC Cooper mang đến một cáchnhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho GEC và Philips lànhững đối thủ cạnh tranh với nhau trong cùng ngành công nghiệp.

Với việc phải tài trợ 2.500 bảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chươngtrình của GEC gần như phải dừng lại, nhưng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức cóthể tạo ra lực lượng nòng cốt mở rộng hơn, các nhà quản trị rủi ro1 mà chương trìnhcần Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, Weinstock đã bình luậntrong một buổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thànhviên trẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và có động lực hơn nếuchúng tôi không thực hiện chương trình”

Dù khuôn khổ chi phí2 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà một ngườitham gia ngưng làm việc của mình cộng với lượng thời gian để tinh thông kỹ năngbên ngoài, lợi ích của việc học tập hành động3 không chỉ dừng lại sau sáu tháng:nhiều người tham gia sử dụng những kỹ thuật tương tự cho các công việc đến sau,nhiều dự án tiếp tục có kết quả

Nhiều tổ chức và nhiều loại chương trình đã được mở ra ở Châu Âu rất đáng kể,có thể được minh hoạ bởi:

 Unilever, Courage Breweries và Công ty TNHH Cable & Wireless đã tài trợcho một dự án 4 người được thực hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mànhững người tham gia làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trongcác công ty còn lại

 Trong khi đang thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vậtquan trọng tại Cty TNHH Burrell ở Anh cũng đang thực hiện công việc bánthời gian trong một dự án phát triển sản phẩm mang tính chiến lược sẽ kết thúctrong vài năm

1 Risk-oriented

2 Format cost

3 Action learning

 Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lậpmột dự án tương tự mà dự án này được lập nên cho hầu hết các nhà quản lýtrong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dướiLuật Lao động mới năm 1977 của Thuỵ Điển.

 Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận tài chính của các công ty nhỏ thường xuyên gặp mặt,dùng bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác

để thảo luận về các vấn đề chung

 Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” baogồm một nhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điềudưỡng, các y tá, và một thành viên của khoa nội Ngoài việc làm các công việcthông thường của mình, họ làm việc chung với nhau một cách tự nguyện4, đểgiải quyết các vấn đề của tổ chức

 Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần5 cho người tàn tật tại Anh bao gồmcác ông bố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luyện nhạy cảmheo dựán để thu thập thông tin về các vấn đề Nghiên cứu khám phá ra rằng sự hợptác giữa những nhóm người làm việc trong ngành y, các nhóm người làm việc

xã hội, các nhà quản trị và các gia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từngnhóm đến trách nhiệm của các nhóm khác

 Chính phủ của các nước đang phát triển, nói xa hơn nữa là Thổ Nhĩ Kỳ, Iran

và Ấn Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chínhquyền trung ương, thường chấp nhận tham gia vào một công việc bán thờigian đi đôi với công việc thông thường của họ

4 Without regard to status

MỤC TIÊU CỦA HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG

Học tập hành động có thể nhen nhóm một cách từ từ rồi mới bắt đầu – thậm chí

ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trước khi chương trình đầu tiên đượcđưa vào – nhưng một khi đã được bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cáchnhanh chóng Hiệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh6 đã thiết lập mộtnhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình học tập hành động, và một lượng lớncác thành viên đang sử dụng những kỹ thuật của quá trình học tập hành động để giảiquyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữa các nền văn hoá7

Khoảng mười trung tâm huấn luyện và “học viện tham mưu”8 đã định hình haidự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lýgiáo dục được tiến hành trong một tổ chức Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch

vụ đào tạo của chính phủ đã cho thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tưtương lai của hãng trong phát triển quản trị mang lại ưu tiên cao trong công ty,những hoạt động định hướng vấn đề tương tự như quá trình chủ động học hỏi.Tại các cấp quản trị, năng lực của người tham gia và tầm quan trọng của vấn đềgiúp phân biệt việc học tập hành động với lối tiếp cận định hướng vấn đề trong việchuấn luyện quản trị Khi những yếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõràng, quá trình học tập hành động có thể đưa đến sự cam kết và sự liên quan mãnhliệt với các vấn đề cũng như với các thành viên khác trong nhóm dự án

Những người ủng hộ học tập hành động có khuynh hướng giữ sự cam kết và sựliên quan của họ Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học tập hành động lôi kéocác yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận Họnói rằng đó không phải là một tình huống học tập bởi vì người tham gia phải hệthống sự mô tả các tình huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự thảoluận trong nhóm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau.Tuy nhiên, sự thảo luận trong nhóm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh

6 Britain’s Association of Teachers of Management

7 Cross-cultural project sets

8 Staff college

hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với học tập hành động, nhữngngười tham gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giải pháp của nó.Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không phải là tham khảochuyên gia bởi vì người tham gia không có chuyên môn vững chắc, và vấn đềthường quá to lớn so với một giải pháp nhỏ bé Tuy nhiên, người tham gia, giốngnhư một nhà tư vấn, hành động như một “tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàngthấy được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau, và cũng thế, giống như một nhà tưvấn, họ phải biến chúng thành những hành động quen thuộc.

Bởi vì tầm quan trọng của các nhóm dự án, vài người so sánh học tập hành độngvới năng động nhóm hoặc nhóm huấn luyện nhạy cảm Những người đề xướng quytrình chỉ ra rằng trọng tâm là dựa trên dự án, không dựa trên mối quan hệ qua lại vàhành vi của các thành viên Tuy nhiên, mục tiêu của quá trình học tập hành độngthay đổi hành vi của người tham gia, cũng như khách hàng, và sự trao đổi bên trongdự án9 thường đưa đến sự cởi mở và sự tín nhiệm tương tự như mục đích của nhómhuấn luyện nhạy cảm

Những người theo chủ nghĩa thuần tuý cho rằng học tập hành động không phải

là một sự luân phiên công việc bởi vì mục đích của việc luân phiên công việc đơngiản chỉ để học hỏi những công việc mới và những văn hoá mới, trái lại, học tậphành động thì nghiên cứu văn hoá và cố gắng thay đổi nó Tuy nhiên, học tập hànhđộng có vẻ cho phép người tham gia mở rộng phạm vi hiểu biết của mình và tạo rasự nhận thức của họ về những quan điểm bên trong

Những người ủng hộ cho rằng một nhóm học tập hành động không phải là mộtlực lượng đặc nhiệm bởi vì họ ít khi có mục tiêu học tập Tuy nhiên, một nhóm dựán là một hệ thống tạm thời với sự định hướng vấn đề mạnh mẽ, và đưa đến kết quảsự gắn kết, liên quan chung, và ý thức mục đích tương tự như trong một lực lượngđặc nhiệm

Bởi vì học tập hành động đứng giữa việc giải quyết vấn đề và quản lý sự pháttriển (và từ chối những điểm riêng biệt có tính hàn lâm giữa hai lĩnh vực), vài công

ty đã gặp khó khăn trong việc đưa vào một chương trình Một tổ chức có vấn đề có

lẽ không có một người quản lý sẵng cho việc phát triển và ngược lại Và thậm chítrong một công ty đơn độc như GEC hay trong một công ty con đơn lẻ với vấn đề

và những người tham gia được tổ chức trong công ty, ngân sách và các quyền ưutiên cho việc giải quyết vấn đề hay quản lý sự phát triển thường thuộc về những tìnhhuống10 khác nhau trong biểu đồ tổ chức

GIÁO DỤC CÁCH TỰ QUẢN LÝ

Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ưu tiên,

họ có thể thực hiện chương trình học tập hành động của chính họ Học tập hànhđộng không có nhu cầu về một lực lượng các chuyên gia hùng hậu, mặc dù tầm nhìnbên ngoài trong từng nhóm dự án là rất hữu ích Không cần một công ty tổ chức đangành, trong khi công ty có thể tạo ra liên kết với các công ty khác, mà các nhânviên biên chế của các công ty đó với kinh nghiệm trong học tập hành động sẽ thamgia như là một cố vấn dự án bằng việc tham gia một nhóm

Ví dụ như Học viện quản lý lao động của Anh, đã thiết lập các “xưởng” học tậphành động trong quản lý nhà máy, nơi mà những người tham gia trải qua trung bìnhchỉ một ngày trong tuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việcthiếp lập các cuộc gặp gỡ trong khi họ có thể tiếp tục thực hiện nhiệm vụ thôngthường của mình

Trong một hình thức khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra tương laicho việc học tập hành động bằng cách mang đến các nhà quản lý luân phiên tậptrung một cách thường xuyên trong các nhóm dự án để đánh giá quy trình của họ vàlên kế hoạch cho hành động trong tương lai mà các công việc mới của họ được xemnhư là những công cuộc lớn

Để một chương trình học tập hành động có hiệu quả, một số yếu tố nào đó cầnphải được xem xét Bao gồm việc chọn lựa dự án, thu thập, ủng hộ và chỉ dẫn chongười tham gia, định rõ vai trò của bộ dự án và các cố vấn; tổ chức chương trình, và

10 Boxes