Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang

Đầu tư đúng đắn, hợp lý vào đào tạo sẽ tạo ra một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh với nhữngthay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời giúp cho

“Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại

công ty giấy và bao bì Phú Giang ”

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG

NHÂN VIÊN KINH DOANH

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Có một điều mà mọi người không thể phủ nhận là đầu tư vào đào tạo là một trong nhữnghướng đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho DN Đầu tư đúng đắn, hợp lý vào đào tạo sẽ tạo

ra một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh với nhữngthay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn,điều này dẫn đến kết quả là giúp DN tăng năng suất lao động và qua đó có thể làm tăng hiệuquả kinh doanh

Trên phương diện quản trị kinh doanh, hoạt động đào tạo được liệt kê vào danh sáchnhững hoạt động quản trị quan trọng Ngày nay, không chỉ có các DN lớn mà các DN vừa vànhỏ cũng đã bắt đầu nghiêm túc xem xét, chú trọng đến việc đào tạo nhân viên Thế nhưng,khi nghĩ đến đào tạo thì đa số các nhà quản trị có những băn khoăn, lo lắng như tổ chức đàotạo thế nào? Đào tạo cho ai? Đào tạo cái gì? Liệu rằng những lợi ích mà DN thu được cótương xứng với chi phí bỏ ra cho việc đào tạo hay không?

NVKD ngày càng giữ một vai trò quan trọng trong DN Đó là lực lượng trực tiếp bánsản phẩm, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với KH… Qua đó trực tiếp đem lại doanh thu, lợinhuận cho DN

Hiện nay, NVKD ngày càng chiếm một tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động ở các DN vừa

và nhỏ ở nước ta Tuy nhiên, tỷ lệ NVKD đáp ứng yêu cầu công việc trong các DN còntương đối thấp, theo số liệu của bộ Công thương công bố năm 2009 thì tỷ lệ NVKD có trình

độ cao hiện mới chỉ có từ 4-5% được đào tạo bài bản Ở cương vị là một Tập đoàn lớn, ôngPhạm Đình Đoàn - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành(CEO) của Tập đoàn Phú Thái chorằng, trong nền kinh tế cạnh tranh và khốc liệt như hiện nay thì nhân sự và chất lượng nguồnnhân sự quyết định sự thành bại của các DN Ông lấy ví dụ, chất lượng nguồn nhân lực củaViệt Nam hiện nay mới chỉ đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước châu

Á tham gia xếp hạng Ông Trần Đình Thiên – Viện trưởng Viện kinh tế Việt Nam cho rằng “

nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp thương mại của Việt Nam vừa thiếu vừa yếu”.Nhiều chủ DN đánh giá đội ngũ NVKD hiện nay vừa thiếu về kiến thức thực tiễn, vừa yếu về

kĩ năng “mềm” nhất là trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng làm việc nhóm Xuất phát từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ NVKD nói riêng

mà hiện nay công tác đào tạo, bồi dưỡng NVKD được đặt lên hàng đầu

Công ty giấy và bao bì Phú Giang là một DN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinhdoanh mặt hàng giấy và bao bì, công ty có kinh nghiệm hơn 20 năm trên thị trường, hiện nayquy mô hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng, thị trường mục tiêu của công tykhông chỉ giới hạn trong nước mà đã phát triển sang nước ngoài Chính vì vậy, công tác bánhàng và tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại công ty NVKD củacông ty là những người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ đó, công việc của họ có ảnh hưởng lớnđến kết quả hoạt động bán hàng của công ty

Theo kết quả điều tra sơ bộ có được thì năm 2009 tổng số NVKD trong công ty giấy vàbao bì Phú Giang là 15 người Năng suất lao động bình quân trong năm 2009 đạt khoảng47.5 triệu đồng/người/năm Đây quả là 1 con số còn khiêm tốn so với khả năng của công ty.Qua theo dõi, khảo sát điều tra (gồm CBQL và NVKD) thì hơn một nửa ý kiến cho rằng cầnphải cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ NVKDtrong công ty

2.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ thực trạng bất cập trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty, đặcbiệt là đội ngũ NVKD mà trong thời gian tới vấn đề nâng cao chất lượng đào tạo NVKDđược xem là cấp thiết đặt ra cần giải quyết

Đào tạo là một trong bốn chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Các chức năng này cómối quan hệ gắn bó mật thiết với nhau Nếu như hoạt động đào tạo nhân sự tồn tại yếu kém,thiếu sót sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện các chức năng khác như bố trí, sử dụngnhân sự, đãi ngộ nhân sự…

Từ những bất cập khách quan về chất lượng đội ngũ NVKD, qua thời gian thực tập tổng

hợp tại công ty và yếu tố thuộc về chuyên ngành đào tạo, em xin chọn đề tài : “ Nâng cao

chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang ”

để nghiên cứu

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở những lý thuyết cơ bản về đào tạo và kết quả phân tích dữ liệu thu thập được

về tình hình đào tạo NVKD tại công ty từ đó luận văn đề xuất một số giải pháp thực thi nhằmnâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng NVKD trong công ty

1.4 Phạm vi nghiên cứu đề tài

- Về không gian: giới hạn đối tượng nghiên cứu là NVKD (thuộc phòng kinh doanh) trongcông ty giấy và bao bì Phú Giang

- Về thời gian: đề tài nghiên cứu dữ liệu về công tác đào tạo NVKD trong khoảng thời gian 3năm từ năm 2007 đến năm 2009

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

 Với xã hội

Luận văn nghiên cứu đến vấn đề đang được xã hội quan tâm đó là hoạt động đào tạo nhân

sự trong các DN ở nước ta, từ đó giúp xã hội có nhận định sâu sắc hơn về thực trạng chấtlượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng NVKD nói riêng

 Với doanh nghiệp

Công trình nghiên cứu góp phần giúp DN phân tích thực trạng về công tác đào tạo NVKDtại chính công ty, những giải pháp đề xuất trong luận văn sẽ là rất bổ ích cho hoạt động đàotạo của công ty trong tương lai Ngoài ra, đây cũng là một nguồn tài liệu tham khảo cho các

DN khác khi tiếp cận tổ chức hoạt động đào tạo NVKD

 Với cá nhân

- Rèn luyện về phương pháp và kỹ năng nghiên cứu khoa học;

- Thể nghiệm kết quả của một giai đoạn học tập

1.6 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Luận văn bao gồm 4 chương :

 Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh

 Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên

kinh doanh trong doanh nghiệp

 Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác đào

tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang

 Chương 4: Các kết luận và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào

tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang

CHƯƠNG 2

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG

NHÂN VIÊN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Một số lý luận cơ bản

2.1.1 Khái niệm và tiêu chuẩn đối với nhân viên kinh doanh

2.1.1.1 Khái niệm nhân viên kinh doanh

NVKD có vị trí quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN Đây là lực lượng trựctiếp tiếp xúc với KH, thúc đẩy hoạt động bán hàng và phân phối sản phẩm

Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia “ Nhân viên kinh doanh là người chịu trách

nhiệm tư vấn cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp với mục đích bán chúng cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng”

Nhân viên kinh doanh là một vị trí tác nghiệp, vị trí này tiếp xúc bán hàng trực tiếp cho khách hàng (cá nhân, hộ gia đình hay các tổ chức), họ làm cầu nối giữa nhà sản xuất, nhà kinh doanh với khách hàng [Lê Đăng Lăng, Kỹ năng quản trị bán hàng, NXB Tp Hồ Chí

Minh, 2005]

Từ những quan điểm nêu trên, khái niệm NVKD có thể được xác lập như sau: “Nhân viênkinh doanh là cá nhân gắn liền với hoạt động kinh doanh như tìm kiếm khách hàng, nghiêncứu thị trường, phát triển các mối quan hệ kinh doanh nhằm mục đích là tạo doanh số chodoanh nghiệp.”

2.1.1.2 Tiêu chuẩn đối với nhân viên kinh doanh

Về phẩm chất: những phẩm chất cần có đối với một NVKD như là khả năng chịu được áplực công việc; ham học hỏi, có trách nhiệm cao đối với công việc …

Về đạo đức kinh doanh (đạo đức nghề nghiệp) : NVKD phải trung thực với KH Tôn trọng,chấp hành những quy định của DN cũng như của luật pháp

Về kiến thức chuyên môn: NVKD cần có những kiến thức về sản phẩm, kiến thức về KH,thị trường kinh doanh

Về kỹ năng : NVKD đòi hỏi phải được trang bị những kỹ năng như: kỹ năng lập kế hoạch

bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, thuyết phục KH, kỹ năng làm việc theonhóm (Team Work)

Về sức khỏe : Kinh doanh là công việc phức tạp và nhiều áp lực, vì vậy đối với mỗi NVKDcần có một sức khỏe tốt để thực hiện công việc được giao

2.1.2 Khái niệm và lợi ích của đào tạo

2.1.2.1 Đào tạo là gì?

Theo tác giả Ths Vũ Thùy Dương, TS Hoàng Văn Hải thì “Đào tạo và phát triển nhân

sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai ” [Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, 2005].

“Đào tạo là một quá trình bao gồm các hoạt động học tập kiến thức, nghề nghiệp hay

kỹ năng liên quan đến một lĩnh vực cụ thể để người học lĩnh hội và nắm vững kiến thức, kỹ năng một cách hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định.” [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2007].

…

Từ những quan điểm trên, khái niệm về đào tạo được hiểu “ là một qui trình có kế hoạch vàđược tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng vàkiến thức”

2.1.2.2 Lợi ích của việc đào tạo.

 Lợi ích cho doanh nghiệp

Đối với những DN thuộc bất kỳ lĩnh vực nào, qui mô ra sao, việc đào tạo nhắm đúng vàonhu cầu của DN thì luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho DN

 Lợi ích hữu hình

Tăng năng suất lao động, một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu

quả hơn, qua đó góp phần giúp cho DN tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong kinh doanh

Tiết kiệm thời gian Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể làm việc một cách độc lập

mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên Khi đó, nhà quản trị DN có thể dành

nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụhàng ngày.

Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhân viên được đào tạo sẽ làm việc nhanh

chóng, chính xác hơn từ đó sản phẩm mà họ tạo ra không những tăng về số lượng mà chấtlượng ngày càng được cải thiện hơn

 Lợi ích vô hình

Cải thiện thói quen làm việc trong doanh nghiệp Trước đây, nhân viên thường làm việc

theo phương pháp cũ, sau khi được đào tạo họ sẽ tiếp nhận và áp dụng cách thức làm việcmới vào công việc

Tạo ra môi trường làm việc tốt hơn Đào tạo làm tăng niềm tin và nhiệt huyết của nhân

viên, từ đó giúp DN xây dựng được môi trường làm việc năng động, tạo bầu không khí làmviệc tích cực

Nâng cao hình ảnh, vị thế của công ty trên thương trường Thật vậy, khi nhân viên

được đào tạo bài bản, họ sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ KH; vì vậy mối quan hệgiữa công ty với KH ngày càng được cải thiện và duy trì

 Lợi ích cho cá nhân

Thỏa mãn với công việc hiện tại Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt

hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn

Tăng lòng tự hào bản thân Được đào tạo, mỗi cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên

nghiệp của mình

Tạo cơ hội thăng tiến Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng mới sẽ làm tăng giá trị của

cá nhân đối với công ty Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thểlàm được gì và tiềm năng của họ là gì Vì thế ban lãnh đạo sẽ quan tâm đến họ khi có những

vị trí bị khuyết trong công ty

Có thái độ tích cực và có động lực làm việc Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên

môn giúp cho cá nhân tự tin và lạc quan về công việc của mình Điều này làm cho họ vượtqua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.Mặt khác, khi được đào tạo cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng Đây là mộtđộng lực để nhân viên gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệpmới

Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp lớn là

DN thì chúng ta sẽ thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa việc phát triển của cá nhân và sự phát triểnchung của DN (xem bảng 2.1)

Bảng 2.1 Mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp Dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển doanh nghiệp

Ngắn hạn

Nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc Tăng kết quả thực hiện công việc

Nguồn: Raymond A.Noe, Employee training and development, NXB McGraw Hill, 2008

2.2 Một số lý thuyết về đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, hoạt động đào tạođóng vai trò là động lực vừa tạo khả năng phát triển không chỉ đối với bản thân người laođộng, đối với DN mà còn đối với mỗi quốc gia Hiện nay, công tác đào tạo NVKD được thựchiện dựa trên một số lý thuyết cơ bản sau :

Đào tạo theo trường lớp là hình thức đào tạo ở các trường học, lớp học chính quy, sửdụng phương pháp bài giảng tức là học viên được học lý thuyết trước khi thực hành

Đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng

thực hiện công việc qua cung ứng dịch vụ đào tạo của các trung tâm, các cơ sở đào tạo DN

có thể sử dụng dịch vụ của các cơ sở này để đào tạo cho đội ngũ NVKD Thông thường, cáctrung tâm, cơ sở đào tạo này có những chuyên gia giàu kinh nghiệm về lĩnh vực bán hàng,tiếp thị Họ sẽ giảng dạy theo những chủ đề mà DN yêu cầu ví dụ như : kỹ năng xử lí tìnhhuống, kỹ năng chăm sóc KH, kỹ năng đàm phán

Đào tạo tại nơi làm việc Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới

thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợpcho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệmkhi có thay đổi trong DN Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khácnhau như là kèm cặp tại chỗ, minh họa,

Đào tạo hỗn hợp: là việc sử dụng kết hợp nhiều hình thức, phương pháp đào tạo với

nhau Đây là hình thức có thể tận dụng được tất cả các ưu điểm của các hình thức khác Tuynhiên hình thức đào tạo này gây ra sự tốn kém cả về tiền bạc và thời gian

2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu về công tác đào tạo nhân sự

Trong quá trình thực hiện, luận văn có tìm hiểu một số công trình nghiên cứu sau đây:

 Công trình nghiên cứu “Cải thiện công tác tổ chức đào tạo nhân sự tại công ty TNHH

nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2007), Đinh Thị

Hương lớp 39A1

 Công trình nghiên cứu “Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình đào tạo nguồn nhân

lực tại công ty điện tử công nghiệp” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2008), Lê Linh Phương lớp

40A2

 Công trình nghiên cứu “Hoàn thiện đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận kinh

doanh lưu trú của khách sạn SOFTTEL PLAZA Hà Nội” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2008),

Phạm Thanh Tuyết lớp 40B6

 Nguyễn Văn Hân, tác giả bài viết “Nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên tại

ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam ( BIDV)”, tạp chí khoa học – công nghệ, đại học Đà

Nẵng , số 6 (29), năm 2008

 Công trình nghiên cứu “Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần

Nam Vang” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2009), Lê Thị Hương lớp 41A1.

Nhận xét

+ Kết quả đạt được Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trên đã tiếp cận lý luận về đàotạo nguồn nhân lực, các đề tài trên đã cũng đã đi sâu phân tích thực trạng trong công tác đàotạo nhân sự của DN trong phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, những công trình nghiên cứunày cũng đã đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoặc nâng cao công tác đào tạonhân sự tại DN

+ Những hạn chế trong việc áp dụng vào thực tế: các đề tài trên chưa phân định rõ đối tượngnghiên cứu (cơ cấu nhân sự bao gồm nhiều thành phần: công nhân kỹ thuật, NVKD, lựclượng bán hàng ), các giải pháp đưa ra chỉ mang tính khái quát, chưa tập trung giải quyếtđược nhu cầu ở một bộ phận cụ thể trong công ty Do vậy việc áp dụng những giải pháp đóvào thực tiễn còn chưa cao

Tóm lại, các công trình nghiên cứu trong 3 năm gần đây (từ 2007 đến 2009) đều chưa có

một công trình nào trùng lặp với đề tài luận văn “ Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng

nhân viên kinh doanh tại công ty Giấy và bao bì Phú Giang ”

2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu

2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó có ý nghĩa rất quan trọng đối vớiviệc tổ chức hoạt động đào tạo

2.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo là gì?

Trong DN, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi không đạt hiệu quả nhưmong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu của DN

“Xác định nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải

thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.”.

Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công ty, cụ thể làbao gồm nhân viên, trưởng bộ phận, ban giám đốc và người phụ trách đào tạo Trong đó,người phụ trách đào tạo sẽ chịu trách nhiệm chính

2.4.1.2 Tiến trình xác định nhu cầu như thế nào?

Việc xác định nhu cầu được tiến hành qua 3 bước chính :

- Xác định khoảng cách trong kết quả công việc

- Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách

- Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp

Bước 1 : Xác định khoảng cách trong kết quả công việc

Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp DN xác định rõ vấn đề cần giảiquyết Đối với DN, nếu mọi việc đang diễn ra không như mong muốn thì rõ ràng là cókhoảng cách trong kết quả công việc Bảng 2.2 minh họa điểm này

Bảng 2.2 Khoảng cách trong kết quả công việc

Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn

Kết quả thực tế mà nhân viên đạt được Khoảng cách trong kết quả công việc

Nguồn: Gilley J.W, Eggland S.A, Gilley A.M, principle of human resource development, NXB

Perseus books group, 2002

Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách trong kết quả công việc là:

 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế

Để lấy thông tin về kết quả thực hiện công việc đạt được trong thực tế có thể khai thácnhững nguồn như: Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trao đổi với nhân viên; Traođổi với cấp trên trực tiếp; Trao đổi với khách hàng có liên quan; v.v

 Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc

DN có thể dựa vào những nguồn thông tin như là: Bản mô tả công việc; Tiêu chuẩn thựchiện công việc; Mục tiêu/ phương hướng hoạt động của công ty; Ý kiến của ban giám đốc/trưởng bộ phận; v.v

 Tiến hành so sánh giữa những kết quả mong muốn với những kết quả đạt được trongthực tế để tìm ra khoảng cách

Sau khi đã xác định đúng khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc, bước tiếp theo

đó là xác định nguyên nhân gây nên khoảng cách này

Bước 2 : Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách trong kết quả công việc

Trong môi trường DN, một khuynh hướng khá phổ biến là sau khi biết được kết quả côngviệc không đạt như mong muốn, người ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức khóa học chonhân viên Tuy nhiên, đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất cho những vấn đề liên quanđến kết quả công việc bởi vì có nhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện của nhân viên Sẽ làthực tế hơn nếu chúng ta dành thêm ít thời gian để trả lời câu hỏi “Tại sao có khoảng cáchnày?” Điều này có nghĩa là cần phải phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách để giảiquyết tận gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng Và kết quả là chúng ta sẽ xác định đượcđào tạo có phải là giải pháp để đạt được kết quả công việc như mong muốn hay không ? Trong DN, những nguyên nhân chính khiến nhân viên không thực hiện tốt công việc nhưmong muốn xoay quanh những khía cạnh như:

- Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên

- Cách thức trao đổi thông tin

- Thiết bị và môi trường làm việc

- Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

- Động cơ làm việc và mong đợi của nhân viên

- Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc

- Kỹ năng, kiến thức của nhân viên

Bước 3 : Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp

Chúng ta biết rằng đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận vànhìn thấy giá trị của việc học Những người muốn học sẽ sẵn sàng học hỏi, những ngườikhông muốn học sẽ không chịu học Trong trường hợp nguyên nhân là chế độ thưởng hay cơcấu tổ chức phức tạp của DN thì rõ ràng việc đào tạo là không phù hợp và không mang lại lợiích gì cho nhân viên

Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp khi nguyên nhân là do nhân viên thiếu kiến thức và kỹnăng Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển dụng nhân

sự, tổ chức DN hay các chính sách khác sẽ phù hợp hơn

Tóm lại có thể kết luận rằng nhu cầu đào tạo chỉ thực sự tồn tại khi nhân viên thiếu kiếnthức hay kỹ năng để thực hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên

đã biết cách thực hiện công việc Xem bảng 2.3

Bảng 2.3 Nhận dạng nhu cầu đào tạo Khoảng cách trong thực hiện công việc

Nhân viên không biết cách thực hiện công việc

Nên : có nhu cầu đào tạo

→ Cần chuẩn bị đào tạo

Nhân viên biết cách thực hiện công việc

Nên : không có nhu cầu đào tạo

→ Cần thực hiện những thay đổi khác

Nguồn: Raymond A.Noe, Employee training and development, NXB McGraw Hill, 2008 2.4.1.3 Lợi ích của việc xác định nhu cầu đào tạo

 Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong việc thực hiện công việc là gì

 Xác định đào tạo có thực sự là giải pháp phù hợp

 Xác định đúng phạm vi đào tạo: Đào tạo cho ai? Đào tạo cái gì?

 Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo Không ít DN do không xác định

đúng nhu cầu đào tạo nên bị rơi vào cái bẫy là đào tạo mà không có mục đích rõ rànghoặc đào tạo nhiều lần song không cải thiện được tình hình

 Có cơ sở để thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều đã học(nếu đào tạo là giải pháp) để thực hiện thay đổi trong công việc

2.4.1.4 Một số phương pháp sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng trong xác định nhu cầu, trong số đó có 3 phươngpháp phổ biến là :

Đây là một trong những cách hữu hiệu để lấy được thông tin cập nhật, chính xác trongquá trình đánh giá nhu cầu Để thực hiện phỏng vấn, cần phải chuẩn bị thật kỹ về nội dungcâu hỏi, sắp xếp thời gian phỏng vấn, trang bị kỹ năng giao tiếp trong quá trình phỏng vấn.Hai đối tượng cần được phỏng vấn là những CBQL và NVKD của DN Mỗi đối tượng thì cócách thức tiến hành phỏng vấn khác nhau

 Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc

Song song với việc phỏng vấn sâu, chúng ta có thể quan sát người thực hiện công việc đểhiểu rõ hơn về khó khăn mà họ gặp phải trong công việc Cách thức này rất phù hợp vớinhững dạng công việc đòi hỏi nhiều thao tác tại chỗ.Việc quan sát có thể thực hiện dưới haihình thức :

- Quan sát chính thức : người quan sát dành trọn một ngày hoặc hơn để quan sát, ghi chéptại chỗ cách thức NVKD thực hiện công việc như thế nào

- Quan sát không chính thức: theo hình thức này, NVKD sẽ không biết là mình đang bị quansát Người quan sát sẽ kín đáo quan sát người thực hiện công việc ở các thời điểm khác nhau

 Xem xét những tài liệu có sẵn

Thêm một phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo mà có thể áp dụng là nghiên cứu

những tài liệu có sẵn trong DN bao gồm :

- Bản mô tả công việc (xem phụ lục 5)

- Kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

- Chiến lược phát triển của công ty

- Kế hoạch hoạt động của công ty

- Kết quả thăm dò ý kiến của nhân viên

Ngoài ra, tùy vào tình hình và điều kiện của DN, chúng ta cũng có thể áp dụng nhữngphương pháp khác như: bản câu hỏi điều tra, các bài kiểm tra kỹ năng, sử dụng những kếtquả nghiên cứu về những kinh nghiệm điển hình trong ngành,v.v để tìm hiểu và đánh giánhu cầu đào tạo hiện tại và tương lai

2.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo

Trong giai đoạn này, những công việc chính bao gồm :

- Xác định mục tiêu đào tạo

- Lựa chọn hình thức đào tạo

- Xác lập ngân sách dành cho đào tạo

- Xây dựng chương trình đào tạo

2.4.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà DN không thể bỏ qua khi lên kếhoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào

Mục tiêu đào tạo của DN cần tuân theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable,

Achievable, Relevant, Timebound ), nghĩa là các mục tiêu đó phải :

 Cụ thể (Specific)

Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều mà DN muốn đạt được.

Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được những cảitiến mong đợi trong thực hiện công việc Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quảthực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm nhưthế nào?

 Đo lường được (Measurable)

Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp chúng ta đo lường được sự thành công Điều

này có nghĩa là các mục tiêu phải làm sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng

 Có thể đạt được (Achievable)

Mục tiêu phải có tính khả thi, các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà

học viên cần phải đạt được sau khi học xong

 Có liên quan (Relevant)

Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn

công việc mà người học đang đảm nhiệm Ví dụ như sẽ là vô lý nếu dạy nhân viên phầnmềm Access trong khi công việc đòi hỏi họ sử dụng Excel

 Hạn định thời gian hợp lý (Timebound)

Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được hiệu quả như mongmuốn Nếu chương trình đào tạo là một tuần lễ vậy có nên đặt ra là người học phải đạt kếtquả ngay sau đó hay cho họ thêm thời gian thực hành? Nếu có, họ cần thêm bao nhiêu lâunữa?

2.4.2.2 Lựa chọn hình thức đào tạo

+/ Đào tạo tập trung

Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để tham giavào hoạt động học tập Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách cử nhânviên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường hoặc yêu cầu một công ty đào tạo thiết

kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của DN và sắp xếp giảng viên

Ưu điểm :

- Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc

- Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mới

- Đối với công ty, hình thức này cho phép đào tạo nhiều NVKD cùng một lúc

+/ Đào tạo tại chỗ

*) Minh họa (Demonstration) Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ

năng thông qua việc quan sát và thực hành

Quy trình được tiến hành theo các giai đoạn sau:

- Giải thích nội dung cần minh họa

- Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện

- Minh họa và giải thích các thao tác

- Cho người học thực hành tại chỗ

*) Kèm cặp (Coaching) Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức

minh họa Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thôngqua :

- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực

hiện

- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ

- Thường xuyên cho ý kiến phản hồi

*) Đỡ đầu (Mentoring) Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn, hướng dẫn một người khác có

ít kinh nghiệm hơn Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệplâu dài

Ưu và nhược điểm của hình thức đào tạo tại chỗ :

Ưu điểm:

- Ít tốn kém bởi lẽ Công ty có thể sử dụng những người như trưởng bộ phận hay những nhân

viên giỏi tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là người hướng dẫn

- Người học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được hạn

- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn Những người này có những cáchthức thực hiện công việc khác nhau vì thế họ sẽ truyền đạt những kỹ năng khác nhau chonhân viên.

+/ Các hình thức khác

Ngoài ra, còn có những hình thức đào tạo linh hoạt khác trong DN như :

*) Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm Những buổi chia sẻ kinh nghiệm theo chủ đề làmột cách mà nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ những người khác

*) Luân chuyển công việc Nhân viên sẽ được thuyên chuyển làm những công việc khác

nhau trong những khoảng thời gian được hoạch định sẵn Qua đó người này sẽ tích lũy đượcnhiều kỹ năng cho những công việc khác nhau Đối với DN vừa và nhỏ, luân chuyển côngviệc là một hình thức đào tạo nhân viên có chiến lược vì cơ cấu gọn nhẹ nên một nhân viênthường được yêu cầu làm nhiều công việc khác nhau

*) Tự học Ngày càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình thức tự học trên các

phương tiện như CD, Internet, sách tự học Lợi thế lớn nhất của hình thức học tập này làngười học có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp thu của mình

+/ Chọn hình thức đào tạo nào?

Để trả lời cho câu hỏi là nên chọn hình thức đào tạo nào để đạt hiệu quả nhất, DN cần phải

xem xét 3 yếu tố chính sau đây:

- Nhu cầu đào tạo

- Ngân sách dành cho đào tạo

- Tính chất công việc của NVKD

Khi chọn lựa hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chỉ chọn một hình thức duy nhất

mà DN có thể phối hợp các hình thức đào tạo với nhau Trong một số trường hợp, việc phốihợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kĩ năng mới củaNVKD

2.4.2.3 Xác lập ngân sách đào tạo.

Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như:tiền công giảng viên, chi phí đầu tư trang thiết bị, trợ cấp người học Vì vậy phải có ngânsách dành riêng cho đào tạo nhân sự trong DN Ngân sách phải được thiết lập đầy đủ, chính

xác trên cơ sở khả năng tài chính của DN và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đàotạo.

Ngân sách đào tạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cách triển khai hình thức đào tạo nào Nếu

có nguồn ngân sách dồi dào, có lẽ công ty không ngần ngại đầu tư mạnh vào đào tạo nhưmời các chuyên gia giỏi về giảng dạy cho nhân viên, cử nhân viên tham gia những khóa họcchất lượng Song, điều đó không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì công ty không tổ chứcđào tạo được, trái lại có thể sử dụng những nguồn lực có sẵn trong DN để triển khai hìnhthức đào tạo tại chỗ

2.4.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo.

Các chương trình đào tạo cần được xây dựng trên các vấn đề như: xác định đối tượng đàotạo (đào tạo cho ai?), nội dung cần đào tạo (đào tạo cái gì ?) Lên kế hoạch chi tiết về lịchtrình thời gian tổ chức công tác đào tạo: Khi nào và ở đâu? Điều đó sẽ giúp cho người họcchủ động xây dựng kế hoạch cho bản thân

2.4.3 Triển khai thực hiện đào tạo

2.4.3.1 Triển khai thực hiện bên trong doanh nghiệp

Việc thực hiện quá trình này bao gồm :

- Mời giảng viên

- Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch

- Chuẩn bị tài liệu theo chương trình, nội dung đào tạo đã được xác định

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo

- Triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên

2.4.3.2 Triển khai thực hiện bên ngoài doanh nghiệp

DN liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa nhân viên tham gia các khóa đào

tạo, huấn luyện Sau khi lựa chọn được đối tác thích hợp, DN kí hợp đồng để triển khai kếhoạch đào tạo Để lựa chọn được đối tác thích hợp cần căn cứ vào các tiêu chí chủ yếu như:

uy tín năng lực của đối tác đào tạo; các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp; cơ

sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị; năng lực và trình độ của đội ngũ giảng viên

2.4.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Cũng như những dự án hay những chương trình khác của DN, đánh giá hiệu quả của hoạtđộng đào tạo là không thể bỏ qua Trong giai đoạn này, DN sẽ có cơ hội đánh giá :

 Liệu mục tiêu đặt ra có đạt được hay không ;

 Phản ứng của người học đối với chương trình đào tạo như thế nào;

 Người học tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng gì;

 Người học ứng dụng những điều học được vào công việc thực tế như thế nào;

 Những kết quả mà DN có được từ đào tạo

Đồng thời cũng :

 Lưu giữ số liệu về hoạt động đào tạo;

 Ghi ra những điểm cần cải thiện khi tổ chức những chương trình đào tạo tiếp theo;

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH

TẠI CÔNG TY GIẤY VÀ BAO BÌ PHÚ GIANG

3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu vấn đề

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Luận văn đã sử dụng một số phương pháp thu thập dữ liệu sau:

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

*) Phương pháp bản hỏi (phiếu điều tra): em đã xây dựng 2 mẫu phiếu khảo sát điều tra:

mẫu phiếu 1 dành cho CBQL, mẫu phiếu 2 dành cho NVKD, các câu hỏi được thiết kếdưới dạng đánh giá theo thang điểm từ 1→5 ( xem phụ lục 1 và 2)

- Số lượng câu hỏi :15 câu (8 câu đối với CBQL + 7 câu đối với NVKD)

- Số phiếu gửi đi: 28 phiếu ( 15 NVKD+13 CBQL)

- Số phiếu thu lại: 18 phiếu ( 10 NVKD+8 CBQL)

*) Phương pháp phỏng vấn: em đã thiết kế các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến phương

pháp đào tạo, nguồn ngân sách đào tạo, những thay đổi về kết quả công việc sau khi đàotạo NVKD… tại công ty (xem phụ lục 3 và 4) Sau đó thông báo đến các đối tượng để họchủ động sắp xếp thời gian tham gia phỏng vấn Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế chủyếu dưới dạng câu hỏi “mở” nhằm thu thập các thông tin thiết yếu về chất lượng đào tạoNVKD tại công ty

- Số lượng câu hỏi phỏng vấn: 18 câu ( 10 câu cho NVKD+8 câu cho CBQL)

- Số người tham gia phỏng vấn: 10 người ( 5 NVKD + 5 CBQL)

- Thời gian phỏng vấn trung bình: 20-25 phút/ người

Khoảng thời gian thực hiện phỏng vấn bắt đầu từ 5/4/2010 đến 15/4/2010

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: phương pháp này sử dụng nguồn dữ liệu có sẵncủa công ty như: báo cáo kết quả kinh doanh, các văn bản liên quan đến đào tạo nguồnnhân lực trong công ty,…

 Phương pháp khác: ngoài ra để nghiên cứu sâu về thực trạng công tác đào tạo, bồidưỡng NVKD của công ty, em đã tiến hành quan sát, ghi chép tại chỗ NVKD thực hiện

công việc Thông qua đó mà đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NVKD nhằmgiúp nhận định về công tác đào tạo NVKD của công ty.

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu thu thập

 So sánh, tổng hợp: khai thác dựa trên những số liệu có sẵn của các phòng ban của

công ty, sau đó tiến hành so sánh các chỉ tiêu như doanh thu, năng suất lao động,…giữa các năm và cuối cùng là tổng hợp lại theo từng nội dung nghiên cứu

 Thống kê, phân tích: tiến hành thống kê từ các phiếu điều tra, phiếu phỏng vấn sau đó

phân tích định lượng các kết quả thu được để đưa ra nhận định khách quan

3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang.

3.2.1 Giới thiệu chung về công ty Giấy và bao bì Phú Giang

Khái quát về công ty giấy và bao bì Phú Giang

Hình 3.1 Logo và slogan của công ty

 Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn

 Năm thành lập: 1989

 Đại diện doanh nghiệp: Tổng Giám Đốc Nguyễn Nhân Phượng

 Địa chỉ: Tam Tảo - Phú Lâm - Tiên Du - Bắc Ninh

 Số điện thoại: 0241.3838087

 Website: Phugiang.com.vn ; E-mail : phugiang.co@hn.vnn.vn

Hình 3.2 Trụ sở làm việc của công ty giấy và bao bì Phú Giang

* Xí nghiệp giấy số 1: Gồm 3 dây chuyền sản xuất giấy KRAFT, công suất 4.000 tấn/năm

* Xí nghiệp giấy số 2: Gồm 2 dây chuyền sản xuất giấy DUPLEX, công suất 6.000 tấn/năm

* Xí nghiệp sản xuất bao bì carton: Gồm 2 dây chuyền sản xuất bao bì carton, công suất4.000 tấn/năm

* Năm 2003, Công ty đã khánh thành và đưa vào sử dụng Trụ sở làm việc với tổng kinh phíđầu tư trên 7 tỷ đồng

* Năm 2004, Công ty đầu tư mới xây dựng Xí nghiệp in và sản xuất bao bì cao cấp tại Khucông nghiệp Võ Cường 1 - tỉnh Bắc Ninh với tổng mức vốn đầu tư trên 12 tỷ đồng

* Năm 2004, Công ty tiếp tục đầu tư khởi công xây dựng Khu Du Lịch Văn Hóa - Thể Thaotrên diện tích 10.000m2 tại Phường Vũ Ninh - tỉnh Bắc Ninh với tổng mức vốn đầu tư xấp xỉ

25 tỷ đồng

Công ty hiện là Hội viên hội giấy và Hiệp hội bao bì Việt Nam Trong quá trình sản xuấtkinh doanh Công ty luôn luôn đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, được bạnhàng trong và ngoài nước tín nhiệm

3.2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Công ty giấy và bao bì Phú Giang, một trong những doanh nghiệp hàng đầu của TỉnhBắc Ninh với nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau như:

- Sản xuất và kinh doanh các loại giấy KRAF, DUPLEX

- Sản xuất và kinh doanh các loại bao bì carton 3 lớp, 5 lớp…

- Kinh doanh dịch vụ Khách sạn, nhà hàng, du lịch lữ hành, tổ chức các hoạt động vui chơigiải trí, văn hóa thể thao…

Hiện nay Công ty có 2 Xí nghiệp sản xuất giấy, 2 Xí nghiệp sản xuất bao bì Carton, 01Khách sạn Quốc tế đạt tiêu chuẩn 4 sao, 01 Khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao cùng với một sốNhà hàng, khu vật lý trị liệu…

3.2.1.3 Một số thành tích đã được ghi nhận

- Liên tiếp nhiều năm liền từ 1995 đến 2004 nhận được bằng khen của Liên Minh HTX ViệtNam và UBND tỉnh Bắc Ninh

- Năm 1998: Giấy khen của Cục Thuế tỉnh Bắc Ninh

- Năm 1999: Giấy khen của Sở Công nghiệp tỉnh Bắc Ninh

- Năm 2000: Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ

- Năm 2001: Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Bắc Ninh - Năm 2002: Cờ thi đua xuất sắccủa Chính Phủ

- Năm 2003: Bằng khen của Bộ Tài Chính

- Năm 2004: Đón nhận Huân chương Lao động Hạng 3

- Năm 2004: Nhận Cúp sen vàng Hội chợ VietNam EXIMPO 2004

- Năm 2005: Hoàn thành và đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2000

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy trong công ty giấy và bao bì Phú Giang

Ghi chú : Quan hệ chỉ đạo trực tiếp

Quan hệ tương tác

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC

Phòng Kinh doanh

Phòng

Kế hoạch-sản xuất

Tổ chức Công đoàn TỔNG GIÁM ĐỐC

Công ty giấy và bao bì Phú Giang là đơn vị tư nhân hạch toán độc lập, có con dấu riêng.Đứng đầu công ty là ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp tới từng phòng, ban.

 Tổng giám đốc: là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo công ty, có chức năng tổ chức

chỉ đạo hoạt động sản xuất – kinh doanh, đối nội đối ngoại Tổng giám đốc có quyềnnhân danh công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của công ty

 Phó tổng giám đốc thường trực: có 3 phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự, tài

chính và sản xuất – kinh doanh Phó tổng giám đốc có thể thay mặt giám đốc giảiquyết các công việc khi giám đốc đi vắng, đồng thời kết hợp với các bộ phận, phòngban chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất – kinh doanh để hoàn thành mục tiêu đặt ra

 Phòng kế toán-tài chính: có chức năng tham mưu, hỗ trợ cho ban giám đốc công tác

kế toán tài chính của công ty như : chế độ tiền lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp… chongười lao động Đồng thời tư vấn cho ban giám đốc triển khai các khoản đầu tư tàichính cho công ty

 Phòng kế hoạch-sản xuất: thiết lập các kế hoạch sản xuất trung và dài hạn Ngoài ra,

phòng còn có nhiệm vụ kiểm tra, đôn đốc các bộ phận trong xí nghiệp nhằm đảm bảothực hiện theo đúng kế hoạch đề ra

 Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh theo tháng, quý,

năm Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chỉ đạo hoạt động kinh doanh, căn

cứ vào nhu cầu trên thị trường để xây dựng giá thành sản phẩm, đồng thời đảm bảocông tác kiểm tra chất lượng sản phẩm tại công ty

 Phòng tổ chức-hành chính: hoạch định và tổ chức chính sách nhân sự trong công ty,

bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, phòng còn tổ chức các buổisinh hoạt, giao lưu văn hóa-thể thao giữa các cán bộ và công nhân viên trong công ty

 Tổ chức công đoàn: Năm 2000 công đoàn Công ty được thành lập nhằm bảo vệ

quyền lợi, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động và phát huy tinh thần làmchủ của công nhân

3.2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây (từ 2007 đến 2009).

Là một công ty thành lập hơn 20 năm, hoạt động sản xuất-kinh doanh của công ty đã gặthái được những thành công, tuy nhiên trong những năm gần đây do ảnh hưởng của cuộc suythoái kinh tế toàn cầu mà công ty đã gặp phải những khó khăn nhất định