Hoàn thiện công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam

Tầm quan trọng của công tác hoạch định và các nội dung liên quan tới hoạch địnhtrong kinh doanh là một trong những vấn đề được quan tâm nhiều trong những năm trởlại

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế thị trường ngày một biến động và ảnh hưởng trực tiếp đến tình hìnhkinh doanh và phát triển của các doanh nghiệp Là một thực thể của nền kinh tế nênđể tồn tại và đứng vững, doanh nghiệp cần phải có những mục tiêu, những hướng đicụ thể để hướng tới một bước phát triển bền vững và có tầm vóc

Ở nước ta, từ những năm 1986, 1987 nền kinh tế đã chuyển dần từ bao cấp sang cơchế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa Những thay đổi về Kinh tế- Xã hộiđã giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng của công táchoạch định Đặc biệt hiện nay nền kinh tế toàn cầu đang chịu sự tác động tiêu cực từcuộc khủng hoảng tài chính, để thực hiện công tác hoạch định một cách chính xácvới thực tiễn, đem lại hiệu quả cao thì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thựchiện được Thực tế hiện nay thì rất nhiều doanh nghiệp trong công tác hoạch định đãđề ra những mục tiêu, phương án thiếu tính khách quan thực tế, chưa hỗ trợ đắc lựchoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực trạng nền kinh tế và quá trình thực tâp tại Tổng công ty Dung dịchkhoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam, tôi đã có cơ hội tìm hiểu sâu về các hoạtđộng và nhận thấy Tổng công ty cũng có một số vẫn đề tồn tại trong công tác hoạchđịnh cần được tập trung giải quyết và khắc phục Từ thực tế trên kết hợp với quátrình nghiên cứu vấn đề, tôi có mong muốn đưa ra một số phương hướng nhằm

“Hoàn thiện công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩmdầu khí Việt Nam”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

 Nguyễn Thị Hải Yến- K44A- Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại họcThương mại năm 2011- Đề tài: “ Hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty cổ phầnThương mại và Dịch vụ kĩ thuật Thành Đạt”

 Nguyễn Anh Tuấn – K43A3 – Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại họcThương mại năm 2010 – Đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phầnNông sản quốc tế”

 Mai Thị Hà- K39A8- Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thươngmại – Luận văn: “ Hoàn thiện công tác hoạch định của Công ty TNHH Thiết bị phụtùng Hòa Phát”

Các tác giả đã đưa ra một số lý luận về quản trị, công tác hoạch định ; phân tíchthực trạng công tác hoạch định và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn côngtác hoạch định của các công ty trong quá trình kinh doanh các sản phẩm đặc trưng củatừng công ty

Tầm quan trọng của công tác hoạch định và các nội dung liên quan tới hoạch địnhtrong kinh doanh là một trong những vấn đề được quan tâm nhiều trong những năm trởlại đây bời lẽ nó được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của một doanhnghiệp nhằm vạch ra những điểm đích mà doanh nghiệp đó cần hoàn thiện trongtương lai Vì thế, có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này với mức độ vàphạm vi khác nhau, nhưng phần lớn tập trung vào nghiên cứu thực trạng quá trình hoạtđộng của các tổ chức kinh tế, thực trạng quá trình tổ chức công tác hoạch định và tiếnhành xây dựng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định dựa trên nềntảng lý luận sẵn có để cải tạo thực tiễn Tuy nhiên những năm gần đây chưa có đề tàinào nghiên cứu công tác hoạch định trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các hoác chất,hóa phẩm dầu khí nói chung và cụ thể là tại Tổng Công ty Dung dịch Khoan và Hóaphẩm dầu khí Việt Nam Vì vậy tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định tạiTổng công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam” để nghiên cứu

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đich nghiên cứu đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công táchoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam Đểthực hiện được mục đích nghiên cứu trên nhằm hoàn thiên chức năng hoạch định tạiTổng công ty, cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp

- Phản ánh thực trạng công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan vàHóa phẩm dầu khí Việt Nam trong 3 năm gần đây 2010-2012

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định tại Tổng công ty Dungdịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.

4 Phạm vi nghiên cứu đề tài

 Về nội dung nghiên cứu: Đề tài đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chức nănghoạch định tại Tổng công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm dầu khí ViệtNam

 Về không gian: Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí ViệtNam

 Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định của Tổng công

ty trong 3 năm 2010-2012 và đề xuất giải pháp năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Để nắm rõ được tình hình hiện tại về công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung

dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam và hoàn thiện đề tài nghiên cứu khóa luậntốt nghiệp của mình, trong thời gian thực tập tại công ty em đã tiến hành thu thập cácthông tin có liên quan đến từng nội dung trong công tác quản trị của Tổng công ty:

bám sát vào vấn đề cần nghiên cứu

Đối tượng điều tra bao gồm Tổng Giám đốc; Trưởng Ban Tổ chức và Phát triểnnguồn nhân lực; Trưởng Ban Kinh doanh; Trưởng Ban Tài chính- Kế toán; TrưởngBan Kế hoạch; các chuyên viên Ban kinh doanh, Ban Kế hoạch

Nội dung của phiếu điều tra: bao gồm các câu hỏi liên quan tới vấn đề hoạchđịnh mà các CBCNV để có những đánh giá cụ thể, đưa ra kết luận phần các nhân tốảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược, chính sách của Tổng công ty

Chị: Nguyễn Phương Anh- Chuyên viên kinh doanh

Chị: Nguyễn Thị Quỳnh Chi- Chuyên viên kinh doanh

Anh: Bùi Anh Văn- Phó Ban Tổ chức và phát triển nguồn nhân lực

Chị: Trần Thị Hiền- Phó Ban Tài chính kế toán

- Nội dung phỏng vấn: Bộ câu hỏi phỏng vấn gồm 10 câu hỏi không trùng lặp vớicâu hỏi trong phiếu điều tra mà chuyên sâu vào các đối tượng chủ chốt có thể trả lờicác câu hỏi dựa trên hiểu biết chính xác về công tác hoạch định tại Tổng công ty đểnhận biết mức độ quan tâm đến công tác hoạch định, năng lực nhà quản trị trong côngtác hoạch định.

Dữ liệu thứ cấp thu thập bao gồm: Profile chính thức của Tổng công ty; Các báocáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây; Báo cáo tài chính các năm

2010, 2011, 2012; Các văn bản quy định nghiệp vụ như bản tiêu chuẩn, định hướng,kế hoạch của từng thời kì, cơ cấu nhân sự; báo cáo tình hình môi trường kinh doanh vàcạnh tranh của Tổng công ty; Luận văn và giáo trình về hoạch định trong doanhnghiệp

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp này được sử dụng để tổng hợp các kết quả điều tra được từ các phiếuđiều tra, nhật ký ghi chép phỏng vấn lượng hóa thông tin bằng tính toán các giá trịtuyệt đối và tương đối từ kết quả tổng hợp

- So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giữa các năm

- Trên cơ sở so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu tiến hành đánh giá các mặt mạnh, yếu, hiệuquả và không hiệu quả để tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro kinhdoanh của công ty

6 Kết cấu khóa luận

Kết cấu khóa luận bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Một số lí luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Tổng công

ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chức năng hoạch định tạiTổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm cơ bản, phân loại và tầm quan trọng của công tác hoạch định trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về hoạch định

Khái niệm hoạch định được tiến hành dưới nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiênbản chất của hoạch định xoay quanh đúng theo khái niệm của nó trong từ điển

Tiếng Việt đó là: “Toàn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự,

thời hạn tiến hành”

Theo tác giả PGS.TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh (2004) “Giáo trình quảntrị” NXB Lao động-Xã hội: Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá tiến trìnhquản trị, bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệthống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động

Theo R.Kreitner Management.7.ed.Boston Houghton Mitthin 1998 cho rằng:Hoạch định là “sự đối phó bất định” bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt đượcmục tiêu đã đề ra Vì vậy, hoạch định vừa có tính báo cáo vừa thể hiện ý chí, sựcan thiệp của con người nhằm đạt được mục tiêu với chương trình hoạt động cụthể, những biện pháp cụ thể

Theo Harold Koontz Cyril Odonnel: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêuvà quyết định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu

Vậy: Hoạch định xác định rõ những công việc phải làm trong tương lai và tiến hành thực hiện chúng để hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Tuy nhiên, cần phải hiểu rõ rằng trên cả phương diện nhận thức cũng như trongthực tiễn thì hoạch định luôn có vai trò hết sức quan trọng để thực hiện các kếhoạch sử dụng các nguồn lực, nguồn tài nguyên cũng như hạn chế những bất lợitrong môi trường kinh tế luôn có những biến động không ngừng

1.1.2 Vai trò của công tác hoạch định

- Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp trong từng thời kì Hoạch địnhlà một bản kế hoạch hoành động trong tương lai của mỗi doanh nghiệp trước

những biến động của môi trường kinh doanh được các nhà quản trị doanhnghiệp dựa trên những phân tích, nhận định tình hình để đưa ra.

- Hoạch định giúp tập trung phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trongcác thời kì khác nhau Hoạch định được các nhà quản trị doanh nghiệp thựchiện dựa trên sự phân tích toàn cảnh môi trường bên ngoài cũng như tiềm lựccủa doanh nghiệp Trong hoạch định chứa đựng hoạch định chiến lược thiết lậpnhững mục tiêu chung của doanh nghiệp đồng nghĩa với tập trung toàn bộnguồn lực của doanh nghiệp, hoạch định tác nghiệp thực hiện phân bổ nguồnlực và sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực các thành viên trongdoanh nghiệp Nó tạo ra thể thống nhất trong mục tiêu chung từ đó hình thànhnên sức mạnh tổng thể của doanh nghiệp từ sức mạnh của các cá nhân thànhviên trong doanh nghiệp

- Hoạch định giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và thích nghi với các yếu tốbất định trong tương lai Các nhà quản trị đi trước đã đề ra những phương pháphành động nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường trong một khoảngthời gian nhất định trong tương lai Bởi vậy mà hoạch định mang tính chủ độngthích nghi và đối phó với các yếu tố mang tính bất định

- Hoạch định là nền tảng và là khâu nối với các chức năng còn lại Hoạch định làmột trong 4 chức năng của quản trị và cũng là chức năng đầu tiên của quản trị.Bất kì một doanh nghiệp nào thực hiện chức năng hoạch định thì từ đó mới cónền tảng thực hiện các chức năng còn lại

- Hoạch định là thước đo năng lực nhà quản trị Chức năng hoạch định luôn đượcbiết tới là một công cụ để kiểm tra và khẳng định năng lực cũng như trình độchuyên môn của nhà quản trị doanh nghiệp bởi hoạch định được đưa ra từ chínhcác nhà quản trị đó

1.1.3 Phân loại hoạch định

 Phân loại theo phạm vi hoạt động:

- Hoạch định chiến lược: là hoạch định ở cấp độ toàn doanh nghiệp, thiết lậpnhững mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp trên thịtrường Nó tập hợp các hoành động, quyết định của lãnh đạo hướng tới việc

soạn thảo các chiến lược riêng biệt nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Hoạch định chiến lược do các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp thực hiệnvà được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể thành các kế hoạchchiến thuật.

- Hoạch định chiến thuật: là việc xác định các kế hoạch ngắn hạn hơn từ 1-2 năm,có phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến lược và do các nhà quản trị cấp trung gianthực hiện nhằm xác định rõ sự đóng góp của bộ phận do họ phụ trách và tiếntrình thực hiện chiến lược trên cơ sở nguồn lực được phân bổ Kế hoạch chiếnthuật được giao cho các nhà quản trị cấp cơ sở để cụ thể hóa thành kế hoạch tácnghiệp

- Hoạch định tác nghiệp: là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch chiếnthuật với thời gian ngắn hơn và phạm vị hẹp hơn hoạch định chiến thuật Hoạchđịnh tác nghiệp hoạch định rõ các nhiệm vụ chuyên biệt được hoàn thành nhưthế nào với nguồn lực hiện có

 Phân loại theo thời gian:

- Hoạch định dài hạn: là kế hoạch cho thời kì 5 năm trở lên

- Hoạch định trung hạn: kế hoạch thời kì từ 1-5 năm

- Hoạch định ngắn hạn: kế hoạch cho thời kì dưới 1 năm

 Phân loại theo tính chất thực hiện:

- Hoạch định bắt buộc: là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định

rõ ràng, nó không có tính linh động, không cần hướng dẫn hay giải thích

- Hoạch định hướng dẫn: là hoạch định nêu ra yêu cầu, mục tiêu và hướng chỉđạo chung, nó có tính chủ động cao và những người thực hiện nó có thể chủđộng thực hiện tùy theo hoàn cảnh

 Phân loại theo tính chất công việc:

- Hoạch định sử dụng một lần: là những hoạch định dành cho những hoạt độngkhông lặp lại, việc hoạch định chỉ diễn ra một lần và thực hiện một lần

- Hoạch định thường dung: là hoạch định cho những hoạt động lặp đi lặp lạitrong doanh nghiệp

1.2 Nội dung của công tác hoạch định trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn kinh doanh

 Hoạch định sứ mạng:

Sứ mạng kinh doanh công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đíchcủa công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứmệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứngminh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội Nhưvậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổchức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ,những phương thức mà họ hoạt động

Hoạch định sứ mạng kinh doanh là giai đoạn nền tảng mở đầu quan trọng trongtoàn bộ quá trình quản trị Hoạch định sứ mạng kinh doanh giúp doanh nghiệp trảlời hai câu hỏi: doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tại sao doanh nghiệplại tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? Như vậy, hoạch định sứ mạng kinhdoanh thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

 Hoạch định tầm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh kì vọng cho 5-10 năm, nó mô tả rõ ràng mục đích cuốicùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Nó thiết lập khung khổ hoạt động củadoanh nghiệp trong thời gian tồn tại Tầm nhìn về cơ bản là hướng tiếp cận tiênphong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi

Hoạch định tầm nhìn kinh doanh giúp các nhà quản trị phổ biến tầm nhìn đó tớicác nhân viên và cộng đồng, giúp cho khách hàng và chính doanh nghiệp tin tưởngvà hành động đi theo con đường đã định Hoạch định tầm nhìn là việc mà các nhàquản trị đưa ra các định hướng, mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp hướngtới

1.2.2 Hoạch định mục tiêu

Mục tiêu là những kết quả tốt đẹp mà nhà quản trị mong muốn đạt tới Mỗi mộtdoanh nghiệp không chỉ có một mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận mà coc nhiều mụctiêu khác như: mục tiêu tăng trưởng, tăng thị phần, tăng thu nhập cho người laođộng… Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào một mục tiêu thì các

mục tiêu khác sẽ bị quên lãng và điều đó ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài củadoanh nghiệp Ngược lại, nếu doanh nghiệp đặt quá nhiều mục tiêu ngoài tầm vớithì cũng sẽ không đạt được kết quả mong đợi Vì vậy khi hoạch định mục tiêu cónhà quản trị cần lựa chọn và đảm bảo các yêu cầu đặt ra cho mục tiêu kinh doanhphải cụ thể, có thời hạn và tính khả thi.

Khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cần chú ý tới các vấn đề sau:

- Phân tích các yếu tố khách quan tới tình hình kinh doanh

- Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kì kinh doanh, phân tích mối quanhệ giữa các mục tiêu

- Đề ra thứ bậc cho các mục tiêu

- Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điềukiện

- Đề ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện

- Cần cụ thể hóa các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện

1.2.3 Hoạch định chiến lược

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Theo tác giả Anthony, hoạch định chiến lược là quá trình quyết định mục tiêucủa doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lựcđể đạt được mục tiêu, các chính sách để quản lí thành quả hiện tại, sử dụng và sắpxếp các nguồn lực (Quản trị chiến lược- Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học kĩthuật)

Bước 1: Thiết lập

các mục tiêu của

công ty

Bước 5: Đánh giá

và kiểm soát

Bước 4: Chuẩn bị

và thực hiện kế

Có thể khái quát như sau: Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụcủa doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phépdoanh nghiệp đó hoạt động thành công trong môi trường kinh doanh Nhà quản trịcần thiết vạch ra một kế hoạch, quy trình cụ thể nhằm hỗ trợ hiệu quả công táchoạch định chiến lược để giảm thiểu những thiếu sót, sự chồng chéo gây cản trởviệc hoàn thiện công tác hoạch định.

Để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra trongsự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị cần thiết chútrọng tới việc triển khai các công việc phân tích môi trường kinh doanh một cáchhoàn chỉnh, có hệ thống để có thể tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranhcủa mình, đâu là mối đe dọa đến tình hình phát triển của doanh nghiệp để có biệnpháp phòng tránh

1.2.4 Hoạch định chính sách

Chính sách kinh doanh là một hướng dẫn bao gồm những quy định, mục tiêucùng những điều lệ được dùng trong việc ra quyết định của những nhà quản lí.Chính sách kinh doanh cần phải dễ điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tiễnđồng thời cũng phải dễ truyền đạt và dễ hiểu với công nhân viên cụ thể như: chínhsách giá, chính sách phân phối, chính sách công, chính sách xúc tiến, chính sáchbán hàng…

Hoạch định chính sách là quá trình đưa ra các quan điểm, phương hướng vàcách thức chung để ra quyết định trong tổ chức Công tác hoạch định chính sáchcủa các nhà quản lí đúng đắn, khoa học, mang tính khả thi và thực tế sẽ là tiền đềđể chính sách đó phát huy được hiệu quả mong muốn Tuy nhiên, hoạch định chínhsách không hiệu quả sẽ gây ra những tổn hại mang tính lâu dài, gây ảnh hưởngkhông nhỏ tới hoạt động kinh doanh

1.2.5 Hoạch định quy trình

Hoạch định quy trình là quá trình mà người hoạch định sẽ tiến hành một cáchtrình tự các công việc cần thiết phải thực hiện theo một thứ tự sắp xếp có ưu tiên đểthực hiện thành công một chiến lược hay một chương trình hoạt động nào đó củadoanh nghiệp

Kết quả của quá trình hoạch định này là một bảng phân công công việc đối vớitừng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp và thời hạn hoàn thành công việc.Như vậy, hoạch định quy trình có vai trò quan trọng bởi nó càng chặt chẽ vàchuyên nghiệp thì việc thực hiện các chiến lược, các hoạt động của doanh nghiệpcàng trở nên hiệu quả hơn

1.2.6 Hoạch định quy tắc

Quy tắc là những điều ước cụ thể thực chất phản ánh một quyết định quản lí màtheo đó một hành động nhất định nào đó phải được làm hay không làm

Nhà quản trị hoạch định quy tắc nhằm hướng các cán bộ nhân viên trong doanhnghiệp làm việc theo một đường lối chung, làm việc có nguyên tắc, có trật tự theonộ quy của doanh nghiệp đã đề ra

Hoạch định quy tắc chính là đưa ra giải thích rõ ràng những hành động nào cóthể thực hiện, những hàn động nào không thể thực hiện nhằm mang lại một môitrường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao văn hóa doanh nghiệp

1.2.7 Hoạch định chương trình

Chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, các nhiệm vụđược giao, các bước cần tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tốkhác và được hỗ trợ bằng các ngân quỹ cần thiết Một chương trình quan trọng ítkhi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chươngtrình nhỏ hơn kết hợp lại

Bản chất của hoạch định chương trình là cách tổ chức thực hiện các mục tiêu,chiến lược theo các chính sách, quy tắc của doanh nghiệp để hoàn thành được mụctiêu đã đề ra thông qua các chương trình mà các nhà quản trị đã đề xuất ra phù hợptheo từng giai đoạn phát triển, phù hợp với nguồn lực hiện tại và chiến lược cạnhtranh của công ty

1.2.8 Hoạch định ngân sách

Theo sách Managing Budgets của Stephen Brookson: Ngân sách là kế hoạchcho những hoạt động trong tương lai Ngân sách có thể diễn đạt theo nhiều cách,nhưng thường thì nó mô tả toàn bộ quá trình kinh doanh bằng ngôn ngữ tài chínhvà là thước đo nhằm định lượng các hoạt động của một tổ chức Ngân sách là mộtthuyết minh kế hoạch tài chính được chuẩn bị trước cho giai đoạn sắp tới, thường là

một năm và thường chỉ bao gồm những khoản doanh thu và chi tiêu có kế hoạch(tài khoản lãi lỗ)

Hoạch định ngân sách chính là hoạch định chính sách tài chính ngắn hạn mộtphần trong công tác hoạch định tài chính Đây là quá trình bao gồm chuẩn bị, lậpcác kế hoạch ngân sách và giám sát việc thực hiện kế hoạch ngân sách nhằmhướng dẫn cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Hoạch định ngân sách giúp các nhà quản trị giám sát thu chi trong khoảng thờigian nhất định của kế hoạch, giúp xác định những điều chỉnh cần thiết với cácchương trình và mục tiêu và tạo cơ sở cho nhà quản trị giải trình trách nhiệm vàtính minh bạch

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệpphải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó baogồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thựchiện của doanh nghiệp

 Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng khôngchỉ có định hướng và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nói chung, hoạchđịnh nói riêng mà còn ảnh hưởng tới môi trường vi mô của doanh nghiệp

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tác động đến nhu cầu tiêu dùng củangười dân, doanh nghiệp và nhà nước Một quốc gia có chỉ số GDP tăng sẽ kéotheo sự tăng lên về nhu cầu của người dân dẫn tới sự tăng lên về quy mô của thịtrường Chính vì điều này mà nó ảnh hưởng tới công tác hoạch định của doanhnghiệp nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kì pháttriển

- Yếu tố lạm phát: có những ảnh hưởng không nhỏ tới công tác hoạch định củadoanh nghiệp khi nó tác động trưc tiếp lên giá thành của nguồn cung ứng đầu vào,đầu ra, sức mua của người tiêu dùng Thực tế cho thấy, khi lạm phát tăng lên caothì giá cả các yếu tố đầu vào cao làm tăng giá bán sản phẩm dẫn tới việc khó cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường Điều này dẫn đến việc thực hiện các chiếnlược kinh doanh khó mà thực thi mang lại hiệu quả cao được cho nên các nhà quản

trị cần hoạch định rõ ràng các mục tiêu, dự đoán chính xác các yếu tố lạm phát nhưtỷ giá hối đoái, lãi vay, tiền lương sao cho phù hợp với tình hình kinh tế để cóđược kết quả như mong muốn.

 Yếu tố văn hóa xã hội: với nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, môi trường vănhóa xã hội là một yếu tố khách quan để các nhà quản trị hoạch định chuẩn bị mộtlượng kiến thức nhất định để có thể phân tích, nắm bắt yếu tố này một cách chínhxác nhất

- Dân số: Sự bùng nổ dân số thế giới là một mối lo chủ yếu của các chính phủ vàcác tổ chức khác nhau trên khắp thế giới Thứ nhất là các nguồn tài nguyên của tráiđất có hạn, không thể đảm bảo cuộc sống cho một số lượng người đông như vậy,đặc biệt là với mức sống mà mọi người khao khát muốn có Điều này ảnh hưởngtới công tác hoạch định chính sách công của mỗi doanh nghiệp là rất lớn

Thứ hai, dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi một quốc gia, khu vực luôn làyếu tố có ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt làcông tác hoạch định Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành công haykhông phụ thuộc phần lớn vào nguồn nhân lực và khách hàng Hơn nữa, đây đượccoi là hai yếu tố căn bản mà nhà quản trị căn cứ để tiến hành công tác hoạch định

- Văn hóa: mỗi cá nhân hay tổ chức đều thuộc một nền văn hóa cụ thể, mỗi nềnvăn hóa đều bao gồm những nhánh văn hóa.Mọi xã hội đều chứa đựng nhiều nhánhvăn hóa, tức là những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ những giá trị nảy sinh từnhững kinh nghiệm và hoàn cảnh sống nhất định Trong trường hợp các nhóm củanhững nhánh văn hóa thể hiện những mong muốn và hành vi tiêu dùng khác nhau,thì những người làm công tác hoạch định có thể lựa chọn các nhánh văn hóa làmnhững thị trường mục tiêu của mình Như vậy, văn hóa hình thành tính cách và tưduy của nhà quản trị và đương nhiên điều này có tác động chủ quan tới công táchoạch định trong doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị- pháp luật: Doanh nghiệp là một cá thể trong nền kinh tế vàchịu sự quản lí chung của cơ chế quản lí kinh tế của nhà nước, vì thế đ ể đưa rađược những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, công tác hoạch định cảunhà quản trị cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giaiđoạn phát triển Một cơ chế quản lí phù hợp có hiệu quả trong việc quản lí nền kinh

tế nói chung có tác dụng thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngànhcũng như của bản thân doanh nghiệp Ngược lại, một cơ chế quản lí lỏng lẻo thiếutính đồng bộ sẽ kìm hãm sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung.

 Yếu tố tiến bộ khoa học và công nghệ: Nhóm các yếu tố này ngày càng quantrọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh, tác động một cách quyếtđịnh đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thịtrường đó là chất lượng và giá bán Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cábiệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nóiriêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung Hiện nay trên thế giớiđã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa cácsản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học công nghệ cao

Hiện nay, trong quá trình hoạch định doanh nghiệp, nhà quản trị luôn cần tớimáy móc, ứng dụng công nghệ kĩ thuật hiện đại để hỗ trọ công tác hoạch địnhchiến lược, nghiên cứu thị trường để nâng cao hiệu quả kinh doanh sản xuất nhằmđáp ứng những sản phẩm thỏa mãn khách hàng Sẽ là một sai lầm nếu nhà quản trịtiến hành công tác hoạc định mà không ứng dụng thành tựu công nghệ khoa học kĩthuật bởi khi đó, các chiến lược mà nhà quản trị đưa ra không mang tính khả thicao vài thiếu thông tin cập nhật thị trường, sản phẩm không mang tính cạnh tranh

 Các yếu tố thiên nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiêncủa đất nước, vị trí địa lý, phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh Các nhân tốnày tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho quá trình kinhdoanh của doanh nghiệp Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuậnlợi sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí (nguyên vật liệu, chiphí vận chuyển…) do đó tăng khả năng cạnh tranh Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợitạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường.Ngược lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn ban đầu chodoanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tất sẽ bị thuyên giảm.Chính vì những thực tế trên mà nói một cách cụ thể ra công tác hoạch định của nhàquản trị cũng có những tác động rất lớn từ yếu tố tự nhiên Với đặc thù trên, cácnhà hoạch định cần nắm chắc được các đặc thù về sản phẩm hàng hóa của doanh

nghiệp mình, dịch vụ phù hợp nhằm cung cấp ra thị trường những sản phẩm phùhợp vơi từng điều kiện tự nhiên của các vùng địa lí khác nhau.

 Môi trường vi mô

 Khách hàng: khách hàng là những người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ củadoanh nghiệp, họ là lí do mà các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất và kinh doanhnhững sản phẩm của mình Chính vì thế mà các nhà quản trị rất chú trọng tới kháchhàng và nhu của về sản phẩm của họ, đây chính là phần công việc của công táchoạch định Nếu không có khách hàng thị hoạt động đầu ra của doanh nghiệp sẽgặp khó khăn, thậm chí là ngưng trệ hoàn toàn Nói một cách khác thì khách hàngđóng một vai trò quan trọng trong các hoạt động về hoạch định mục tiêu và chiếnlược của doanh nghiệp

 Nhà cung cấp: đây là yếu tố có những ảnh hưởng mạnh tỡi công tác hoạch địnhchính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp Để giảm thiểu những rủi ro không đángcó về nguồn cung ứng như số lượng và chất lượng hàng hóa, giá cả đầu vào khôngổn định thì các nhà quản trị cần chú trọng tới công tác tổ chức, lãnh đạo và kiểmsoát tốt về hoạt động đầu vào của nhà cung ứng

 Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp là điều tất yếu tồn tại và đây chính là lí do mà các doanh nghiệp cần tậptrung tìm hiểu kĩ về đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành nhằm phát huy nhữngthế mạnh của mình để đánh bật đối thủ cạnh tranh Khi nhà quản trị tiến hànhhoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì cần phân tích kĩ xem đối thủcạnh tranh đang làm gì, bước đi của họ trong tương lai để đưa ra những chiến lượcmang tính cạnh tranh cao

1.3.1.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Các nguồn lực

Khi lập kế hoạch các nhà quản trị phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanhnghiệp mình Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làmđau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch Chính điều này nhiều khi còn làm giảmmức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc của doanh nghiệp baogồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy mócthiết bị, khoa học công nghệ…

Trước hết là nguồn nhân lực, đây được coi là một trong những thế mạnh củanước ta, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải Lực lượng lao độngmặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng Số lượng lao động có trìnhđộ quản lý, tay nghề cao còn thiếu nhiều, lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫncần phải đào tạo nhiều

Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính Nguồn lực tài chính yếu sẽ cảntrở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương ántối ưu

Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lựchạn chế Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹthuật còn yếu, thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp Điều này đãcản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu

 Quan điểm và năng lực của nhà quản trị

Công tác hoạch định của nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và bị chi phối mạnh bởi năng lực và quan điểm của nhà quản trị bởi họ là những người trực tiếp thực hiện công tác này, vì vậy, các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độ tổng hợp để lập kế hoạch

Thực tế cho thấy hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp đang hạn chế tính chủ quan của các nhà quản trị bằng cách thu thập ý kiến của toàn bộ nhân viên trong công ty và tình hình thực tế môi trường kinh tế trong và ngoài Năng lực của các nhà quản trị được thể hiện rõ qua công tác hoạch định tìm hướng đi, mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp bởi vậy mà nhà quản trị cần phải có kiến thức tốt, trình độ chuyên môn cao, tính nhạy bén đi trước mọi người để hỗ trợ cho công tác hoạch định Bời lẽ, những phẩm chất trên phục vụ cho sự phát triển không phải của cá nhân nhà quản trị mà là sự phát triển trong tương lai của toàn bộ doanh nghiệp, vì vậy mà đòi hỏi nhà quản trị tham gia công tác hoạch định cần có quan điểm tiến bộvà năng lực cao

 Hệ thống thông tin của doanh nghiệp

Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: “Một công ty hoạt động trong nềnkinh tế thị trường muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết phải nắm được

thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy thamvọng”.

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thông tin sẽ giúp bộ phậnlãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời

Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất, thông tin là cơ sởcủa công tác hoạch đinh lập kế hoạch Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vàothông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng,làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường, giảm thiểu tính mùquáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằngchi phí nhỏ nhất Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì nhà quản trịcũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp

 Chu trình kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là hìnhthành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạchlà không giống nhau và qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể củacác kế hoạch là khác nhau

- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh)công tác hoạch định của các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch địnhhướng Thời kỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêucó tính chất thăm dò, nguồn lực chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gìchắc chắn Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lýnhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết

- Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên vềcụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang được đưa vào vàthị trường cho đầu ra đang tiến triển

- Ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ởgiai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạchngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng Cũng giống như giai đoạnđầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được

xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điềuchỉnh khác.

 Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp

Là một nhà quản lý doanh nghiệp thì luôn hướng đến những mục tiêu khả thi đểcông ty của mình có thể tồn tại và phát triển theo hướng bền vững khi mà nền kinhtế mở rộng cửa và ngày càng có nhiều đối thủ trong và ngoài nước Hệ thống kiểmsoát là một công cụ giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhằm nâng cao nănglực cạnh tranh và giữ được vị thế của công ty trên thị trường toàn cầu

Hoạt động kiểm soát giúp cho công tác hoạch định được thực hiện với hiệu quảcao hơn và mang tính khả thi hơn Hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá trình kiểmsoát giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình, nó được thiết kế và vận hànhbởi con người, nó không chỉ đơn thuần là chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà phảibao gồm cả nhân lực của doanh nghiệp đó Chính những nhà quản trị thực hiệncông tác hoạch định sẽ lập ra mục tiêu, thiết lập cơ chế và vận hành nó

Hệ thống kiểm soát cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảotuyệt đối những mục tiêu sẽ đạt được vì khi vận hành chúng, những yếu kém có thểxảy ra do các sai lầm của không chỉ cá nhân nhà quản trị mà cả một tập thể trongcông ty

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM

DẦU KHÍ VIỆT NAM 2.1 Khái quát về Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty

Tên gọi đầy đủ: Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam

Tên viết tắt/ Mã chứng khoán: PVC- Petroleum Vietnam Chemicals join stockcompany

Tên giao dịch quốc tế: DMC- Drilling Mud Corporation

Tầng 6 & 7, Tòa nhà Viện Dầu khí, số 173, Trung Kính, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

Tel: (84.4) 35140350 - (84.4) 38562861;

Fax: (84.4) 38562552

Email: dmc@pvdmc.com.vn

Website: pvdmc.com.vn

Vốn điều lệ: 500.000.000.000 đồng (năm trăm tỉ đông) (từ tháng 10/2012)

Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh Công ty cổ phần số 0103009578 ngày18/10/2005 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp

Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí (DMC) - thành viên của tập đoànDầu khí Quốc gia Việt Nam Ra đời từ năm 1990 tự hào là đơn vị hàng đầu Việt Namchuyên cung cấp cho thị thường trong và ngoài nước các hóa chất và dịch vụ kỹ thuật :dung dịch khoan, xử lý giếng khoan, làm sạch bằng hóa chất, xử lý môi trường, cungcấp các loại hóa chất phục vụ tìm kiếm, thăm dò, vận chuyển, chế biến và phân phốidầu khí; cung cấp các sản phẩm hóa dầu; sản xuất hóa phẩm phục vụ ngành côngnghiệp dầu khí và nhu cầu của nên kinh tế quốc dân

DMC là đơn vị thành viên trực thuộc PetroVietnam, có kinh nghiệm hơn 20năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các loại hóa phẩm dung dịch khoan cho cácnhà thầu dầu khí trong nước và quốc tế; cung cấp dịch vụ dung dịch khoan và xứ lígiếng cho các lô HĐ dầu khí nhờ thương hiệu và uy tín quốc tế của các nhà thầu phụ

MI SWACO và liên doanh MI-VN

DMC là 1 trong 3 đơn vị có chức năng kinh doanh hóa chất trong ngành dầu khí(DMC, PVFCCo, PVOil) và là đơn vị duy nhất trong các ngành có loại hình dịch vụthế mạnh về cung cấp dịch vụ dung dịch khoan cho các nhà thầu dầu khí.

Năm 2005, Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí chuyển thành Công

ty cổ phần Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí

Năm 2008, chuyển đổi mô hình hoạt động của công ty Công ty cổ phần Dungdịch khoan và Hóa phẩm dầu khí thành mô hình Tổng công ty (mô hình Công ty Mẹ-Công ty Con) và hoạt động đến nay

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu của Tổng công ty

2.1.2.1 Chức năng

Tổng công ty DMC chuyên sản xuất, kinh doanh các hóa phẩm, hóa chất tronglĩnh vực dầu khí và các dịch vụ kĩ thuật nâng cao hiệu quả khai thác dầu khí thân thiệnvới môi trường và xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng, trong các đốitác, trong cộng đồng để trở thành đối tác tin cậy, chuyên nghiệp và hiệu quả nhất tronglĩnh vực hóa chất tại thị trường Việt Nam

2.1.2.2 Nhiệm vụ

DMC luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng,trong các đối tác, trong cộng đồng, trong các cổ đông và trong từng nhân viên nhằmmang lại cho họ những giá trị cao nhất bằng cách:

- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng phù hợp, giá cảcạnh tranh, đúng thời hạn và thân thiện với môi trường

- Học hỏi, xây dựng và hoàn thiện tổ chức để trở thành đối tác tin cậy, chuyênnghiệp và hiệu quả nhất tại thị trường Việt Nam

- Có trách nhiệm bảo vệ môi trường, đặc biệt trong các hoạt động dầu khí và sảnxuất công nghiệp

- Phát triển bền vững và kinh doanh hiệu quả để phục vụ lợi ích của các cổ đông

- Xây dựng một môi trường làm việc, hợp tác và phát triển sự nghiệp tốt nhất chomọi nhân viên Tăng trưởng của Tổng công ty luôn gắn liền với việc nâng cao chấtlượng sống và làm việc của mỗi thành viên trong Tổng công ty

2.12.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Tổng công ty

Các đơn vị thành viên của DMC Các chi nhánh của DMC

(Nguồn: Ban tổ chức và phát triển nguồn nhân lực)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty

Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam là đơn vị hoạchtoán độc lập thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo

Hội đồng quản trị Ban tổng giám đốc

Ban kiểm soát

Ban kế hoạch

Ban Tổ chức và Phát

triển nguồn nhân lực

Ban đầu tư và xây dựng

cơ bản

Ban khoáng sản

Ban tài chính kế toán

Ban kỹ thuật và an toàn môi trường

ma trận cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sựchuyên sâu vào chức năng.

Để điều hành hoạt động của bộ máy tổ chức ổn định Tổng công ty thườngxuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bấtđồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn mộtngười quản lý tuy nhiên nó đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động cóhiệu quả

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty

- Dịch vụ quan trắc môi trường, đánh giá tác động môi trường, thu gom, vận chuyển và

xử lý chất thải công nghiệp, xử lý chống ăn mòn bằng điện hóa

2.1.4 Tình hình lao động tại DMC

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của DMC năm 2012

(người)

Tỉ lệ

(%)

1 Phân theo trình độ lao động

1 2 Trình độ cao đẳng, đại học, cao đẳng 246 36, 01

2 Phân theo tính chất hợp đồng lao động

2 2 Hợp đồng xác định thời hạn từ 1 - 3 năm 305 44, 65

(Nguồn: Ban tổ chức và phát triển nguồn nhân lực)

Bảng trên cho thấy lao động của Công ty có trình độ khá cao, tỷ lệ lao động có trìnhđộ từ đại học trở lên chiến 38%, công nhân kỹ thuật chiếm hơn một nửa tổng số laođộng, lao động phổ thông chỉ chiếm một số lượng nhỏ 4,39% Với nguồn nhân lực cótrình độ như vậy đã đảm bảo cho công ty luôn hoàn thành được các nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh trong những năm qua Số lượng lao động có hợp đồng dài hạn chiếm tới55% tổng số lao động, điều này cho thấy chính sách nhân sự của Công ty là khá linhhoạt

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty (2010-2012)

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong 3 năm 2010-2012

(Đơn vị: VND)

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Doanh thu 582.101.606.727 1.793.177.886.831 2.580.166.528.999

2 Doanh thu thuần 551.959.157.407 1.740.975.576.385 2.517.608.129.719

3 Giá vốn bán hàng và

cung cấp dịch vụ 490.774.395.020 1.536.252.650.494 2.143.851.369.3134

Lợi nhuận gộp về bán

hàng và cung cấp dịch

vụ

61.184.762.387 204.722.952.891 373.756.760.406

5 Doanh thu hoạt động

tài chính 4.555.124.051 16.487.796.564 59.913.615.037

6 Chi phí tài chính 9.377.528.787 18.715.666.604 36.763.777.498

7 Chi phí bán hàng 14.760.223.378 92.462.166.847 97.692.422.888

8 Chi phí quản lý doanh

nghiệp 74.447.018.920 88.956.005.391 175.335.490.529

9 Lợi nhuận thuần từ

hoạt động kinh doanh (32.844.884.647) 21.076.883.613 123.878.684.528

10 Lợi nhuận trong công

ty liên kết, liên doanh 83.981.448.978 105.756.788.990 42.949.696.229

11 Tổng lợi nhuận

trước thuế 50.623.433.004 124.356.795.730 190.335.709.616

12 Chi phí thuế TNDN 495.053.121 2.262.765.336 51.710.489.331

13 Lợi nhuận sau thuế

14 Lãi cơ bản trên cổ

(Nguồn báo cáo tài chính năm 2010 – 2012)

- Tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm 2012 so với năm 2010 là 343,25%

(tương đương khoảng 1.998.064.921.000 VND), tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm

2012 so với năm 2011 là 39,89% (tương đương khoảng 786.988.642.000 VND) Sốliệu trên cho thấy doanh thu của công ty liên tục tăng một cách mạnh mẽ trong nhữngnăm gần đây mặc dù tình hình suy thoái kinh tế đang ảnh hưởng đến cả nền kinh tếViệt Nam nhờ có các chiến lược kinh doanh hiệu quả mà doanh nghiệp luôn đạt đượcsự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định

- Tốc độ tăng trưởng về lợi nhuận năm 2012 so với năm 2010 là 197,28%(tương đương 98.892.799.120 VND), so với năm 2011 là 22,05% (tương đương