Hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

Nhân viên tại chi nhánh có độ tuổi, kỹ năng, sở thích và trình độ khác nhau nênviệc đãi ngộ phi tài chính của công ty phải được xây dựng và triển khai một cách đúngđắn mới có thể làm cho

Hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng

công ty vàng Agribank Việt Nam”.

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi

nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Chi nhánh chế tác vàng là một đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập vớitổng công ty vàng Agribank Việt Nam Quy mô hoạt động của chi nhánh tương đối lớnbao gồm 6 phòng ban và 68 nhân viên Vì vậy công tác đãi ngộ cho nhân viên là một điều

mà bộ phận quản trị cần phải quan tâm và đặc biệt là công tác đãi ngộ phi tài chính chonhân viên để có thể tăng cường hiệu quả công việc

Nhân viên tại chi nhánh có độ tuổi, kỹ năng, sở thích và trình độ khác nhau nênviệc đãi ngộ phi tài chính của công ty phải được xây dựng và triển khai một cách đúngđắn mới có thể làm cho các nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên.Thông qua đó chi nhánh đạt được mục tiêu của mình và nhân viên cũng đạt được nhữngmục đích của minh trong công việc

Để có thể phát triển kịp với xu thế phát triển của đời sống xã hội chi nhánh luôn

nỗ lực làm sao để có thể đáp ứng được tốt nhất nhu cầu về mặt tinh thần cho nhân viêntrong chi nhánh Tuy nhiên công tác đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh còn một số vấn đềkhó khăn về môi trường làm việc của nhân viên như trang thiết bị làm việc, nơi làm việc,công tác sắp xếp công việc cho nhân viên Do các trang thiết bị và nơi làm việc được đầu

tư đã lâu nên xuất hiện sự xuống cấp của cơ sở vật chất và sự lạc hậu của trang thiết bịlàm việc

Với các lý do trên ta thấy được việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính tạichi nhánh là rất cấp thiết cần được nghiên cứu để giúp chi nhánh đạt được hiệu quả caotrong công tác đãi ngộ phi tài chính

1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài nghiên cứu

Đề tài tập trung hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên chinhánh để công tác đạt đươc hiệu quả cao hơn và thông qua đó nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh của chi nhánh Mặt khác sau quá trình thực tập tìm hiểu tồng quan về cáchoạt động của chi nhánh em đã nhận thấy được vấn đề cấp thiết này tại chi nhánh vì vậy

em quyết định chọn đề tài nghiên cứu:” Hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính chonhân viên tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam”

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Làm rõ một số lý thuyết cơ bản về đãi ngộ phi tài chính: Chúng ta sẽ tìm hiểu rõhơn các hình thức đãi ngộ phi tài chính, xây dựng chinh sách đãi ngộ và triển khai chínhsách đãi ngộ Đó là cơ sở để chúng ta có thể nghiên cứu các vấn đề đãi ngộ phi tài chính

mà chi nhánh chế tác vàng đang gặp phải

Làm rõ một số vấn đề đang gặp phải của chính sách đãi ngộ phi tài chính tại chinhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam: Đề tài nghiên cứu về chính

sách đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên tại chi nhánh để đưa ra một số thành công, khókhăn và nguyên nhân mà doanh nghiệp đang gặp phải Thông qua đề tài nghiên cứuchúng ta tìm hiểu thêm được tình hình sản xuất kinh doanh của chi nhánh để từ đó có cáinhìn khái quát hơn về chi nhánh

Từ những nghiên cứu và phân tích các dữ liệu đưa ra một số giải pháp nhằm hoànthiện chính sách đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh để công tác đãi ngộ phi tài chính tạichi nhánh đạt được hiệu quả cao hơn giúp chi nhánh có thể đạt được mục tiêu kinhdoanh và sản xuất ở hiện tại và trong tương lai

1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Về không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi toàn Chi nhánh chế tác vàng –

Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam và cho toàn bộ nhân viên các bộ phận của chinhánh: bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất, bộ phận kế toán, bộ phận bảo vệ

Về thời gian: đề tài được nghiên cứu và phân tích dữ liệu thu thập được thông qua

phiếu điều tra phỏng vấn và các dữ liệu thứ cấp trong 3 năm gần đây : năm 2007-2009

1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Ngoài mục lục, danh mục bảng biểu, phụ lục gồm có 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh chế tác vàng – Tông công ty vàng Agribank Việt Nam

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh Chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

Chương 4: Các kết luận và đề xuất về chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

Chương2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân lực

Theo Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải biên tập giáo trình quản trị nhânlưc của Đại học Thương Mại: Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trịliên quan đến việc tạo ra , duy trì, phát triển và sử dụngc ó hiệu quả yếu tố con ngườitrong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Theo giáo trình trường Học viện Bưu Chính Viễn Thông: Quản lý nguồn nhân lực

là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mụctiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cánhân

Theo Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân biên tập giáo trìnhquản trị nhân lực của Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Quản trị nhân lực là công tác quản lýcon người trong phạm vi nội bộ một tổ chức đối với người lao động Nói cách khác quảntrị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiệncông việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Qua các khái niệm về quản trị nhân lực của ba giáo trình trên quản trị nhân lực làcác hoạt động quản lý con người trong một tổ chức Hai khái niệm của Trường Đại họcThương Mại và Học Viện Bưu Chính Viễn Thông nếu ra một cách chi tiết những mụcđích mà công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp muốn đạt đến nhằm thực hiệnmục tiêu chung của doanh nghiệp Còn khái niệm quản trị nhân lực của Trường Đại họcKinh tế quốc dân chỉ nêu khái quát về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Tóm lại kháiniệm quản trị nhân lực khái quát và chi tiết là tổng hợp những hoạt động quản trị liênquan đến việc tạo ra , duy trì, phát triển và sử dụngc ó hiệu quả yếu tố con người trong tổchức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

2.1.2 Đãi ngộ nhân sự.

Theo Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải biên tập giáo trình của Đại họcThương Mại: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Theo giáo trình trường Học viện Bưu Chính Viễn Thông: Đãi ngộ nhân sự là cácthù lao và nó là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hoá vàdịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên

Theo Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân biên tập giáo trình Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Đãi ngộ nhân sự là các thù lao và phúc lợi cho ngườilao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuốc sống của người lao động như bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, các chương trình giả trínghỉ mát

Các giáo trình quản trị nhân lực đều đề cập đến đãi ngộ cho nhân viên là cá khoản thù lao hay phúc lợi cho nhân viên Khái niệm đãi ngộ nhân sự của trường Đại học

Thương Mại nêu ra một cách tổng quát công việc đãi ngộ nhân sự của một doanh nghiệp

và đó là một quá trình trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp Còn khái niệm của hai trường còn lại thì coi khái niệm đãi ngộ nhân sự là các thù lao và phúc lợi cho nhân viên Như vậy đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

2.1.3 Hình thức đãi ngộ tài chính.

Theo Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải biên tập giáo trình của Đại họcThương Mại: Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chínhbao gồm nhiều loại khác nhau : tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp…

Theo giáo trình trường Học viện Bưu Chính Viễn Thông: Thù lao vật chất baogồm trực tiếp và gián tiếp Thù lao vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lươngtháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách

mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúclợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trongmôi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ;các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau,thai sản

Theo Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân biên tập giáo trìnhcủa Đại học Kinh Tế Quốc Dân: đãi ngộ tài chính là thù lao lao động và nó là tất cả cáckhoản mà người lao động nhân được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổchức

Như vậy các giáo trình đều đưa ra các khái niệm tương đối giống nhau về đãi ngộtài chính cho nhân viên và cùng đề cập đến vấn đề về lương bổng, trợ cấp bằng tàichính

2.1.4 Hình thức đãi ngộ phi tài chính:

Theo Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải biên tập giáo trình của Đại họcThương Mại: Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của ngườilao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thầncủa người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như niềm vui trongcông việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng…

Theo giáo trình quản trị nhân sự của Học viện Bưu chính Viễn Thông đãi ngộ phitài chính được coi là các thù lao phi vật chất Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuầnquan tâm đến lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà cònphải quan tâm đến những đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi tinh thần Vật chất như lươngbổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quantâm hơn Đó chính là bản thân công việc, và môi trường làm việc Bản thân công việc có

hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao tráchnhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình haykhông, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc hay không, và họ có cơ hội thăngtiến không.

Theo Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân biên tập giáo trìnhcủa Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Đãi ngộ phi tài chính là một phần trong các phúc lợi màdoanh nghiệp đáp ứng cho người lao động như các chương trình nghỉ mát, các chươngtrình giải trí

Khái niệm của trường Đại học Thương Mại và Học viện Bưu Chính Viễn Thôngquan niệm các đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên là các hính thức phi vật chất liên quanđến tinh thần của con người Đãi ngộ phi tài chính là các họat động nhằm đáp ứng nhucầu về mặt tinh thần cho nhân viên giúp nhân viên có tinh thần làm việc tốt hơn Cònkhái niệm đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên theo khái niệm của trường Đại học Kinh

Tế Quốc Dân quan niệm đãi ngộ về mặt tinh thần cho nhân viên chưa được tách rời vớicác đãi ngộ tài chính và gắn một phần với các phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho cácnhân viên

2.2 Một số lý thuyết về đãi ngộ phi tài chính

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) , năm1943 ông đã phát triển một

trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụngtrong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục Đó là lý thuyết về thang

bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các

nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độcao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.Năm nhu cầu trong thuyết nhu cầu của Maslow:

Sơ đồ 2.1: Mức thang nhu cầu của Maslow

 Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể(body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bảncủa con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho conngười thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người

 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã được đápứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hànhđộng của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắtđầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinhthần

 Nhu cầu về xã hội (social needs):Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mongmuốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tìnhcảm, tình thương (needs of love) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việctìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làmviệc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm Để đáp ứng cấp bậc nhu cầuthứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời,cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theonhóm

 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu

tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến,

nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chínhbản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sựđáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, mộtngười trưởng thành cảm thấy tự do hơn

NC được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

NC được hoàn thiện

NC thấp

NC cao

 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):Khi nghe về nhu cầu này:

“thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực Không phải ngẫu nhiên

mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất “Thể hiện mình” không đơn giản cónghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phì phèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng

Tóm lại lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow cho chúng ta biết được con ngườingoài cung bậc nhu cầu về vật chất mà còn có cung bậc nhu cầu về tinh thần Vì vậy côngtác đãi ngộ cho nhân viên không chỉ có đãi ngộ tài chính mà còn cần phải có đãi ngộ phitài chính để nhân viên có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu của mình

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động

viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:

 Chế độ, chính sách của tổ chức

 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tốkhông công bằng

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đóđộng viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giảiquyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đóđối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyếttốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

2.2.3 Thuyết công bằng

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiềuthuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyếtHai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ranhững yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá củanhân viên về công ty và công việc của họ

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhânviên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc

hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họđóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tìnhvới công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hàohứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗlực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phárối trong công ty hay nghỉ việc.

Như vậy mặc dù các học thuyết trên tiếp cận về đãi ngộ phi tài chính khác nhaunhưng mục đích cuối cùng của các học thuyết đề cập đến đời sống tinh thần của conngười đặc biệt là học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow Thông qua đó học thuyếtcũng đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên giúp cho họ có tinh thần làm việc mộtcách tốt nhất từ đó họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và thông qua đó doanh nghiệp

có thể hoàn thành tốt mục tiêu của DN ở hiện tại và trong tương lai

2.3 Tổng quan nghiên cứu đề tài trước đó tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng

công ty vàng Agribank Việt Nam

2.3.1 Các công trình đã nghiên cứu liên quan đến chính sách đãi ngộ phi tài chính tại trường Đại học Thương Mại

Trong quá trình làm luận văn em cũng tham khảo một số luận văn của khóa trước

và một số sách tham khảo về đãi ngộ phi tài chính để có thêm cơ sở lý luận về đãi ngộphi tài chính giúp cho bài luận văn của em được hoàn thiện hơn:

“Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty TNHH Nhà nướcmột thành viên Giầy Thượng Đình” của sinh viên Nguyễn Tiến Trung K41A6: luận văn

đã nêu rõ phần lý thuyết cơ bản về đãi ngộ phi tài chính và làm cơ sở cho phân tích thựctrạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty Tuy nhiên khi phân tích dữ liệu thứ cấpsinh viên lại phân tích các dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua phiếu điều tra và điều

đó có thể không có tính chính xác cao về thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại công ty

“Cải thiện công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty Dệt Kim Thăng Long” củasinh viên Hàn Duy Long K39A2: luận văn đã hệ thống được phần lý thuyết cơ bản vềđãi ngộ phi tài chính và làm cơ sở để phân tích các thực trạng về đãi ngộ phi tài chính tạicông ty Nhưng các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ phi tài chính còn thiểunhư văn hóa doanh nghiệp, hệ thống pháp luật, yếu tố nhà quản trị

“Nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính tại công ty cổ phần thương mại vàứng dụng Việt Nam” của sinh viên Phạm Thị Hoa K41A2: luận văn có đầy đủ kiến thức

cơ bản về đãi ngộ phi tài chính nhưng phân định nội dung của bài luận văn chỉ dừng lại

ở các ý khái quát chưa đi đến cụ thể của từng nội dung mà đề tài tiếp cận đến làm choviệc phân tích các thực trạng và giải pháp chưa được hệ thống gây khó khăn cho ngườiđọc

2.3.2 Các công trình nghiên cứu liên quan đến chính sách đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh Chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

Trong thời gian gần đây chưa có đề tài nào nghiên cứu về đãi ngộ phi tài chính nóiriêng và tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh nói chung Điều này cũng là mộtthuận lợi đối với việc viết luận văn của em vì nó sẽ không tạo ra sự trùng lặp trong việcnghiên cứu vấn đề Nhưng nó cũng gây một số khó khăn trong việc tìm hiểu thêm một số

ý kiến nhận định về các chính sách đãi ngộ trong chi nhánh

Tại chi nhánh chưa có đề tài nào nghiên cứu về đề tài đãi ngộ phi tài chính có thể

do trong thời gian qua công tác đãi ngộ phi tài chính của chi nhánh chưa được quan tâmnhiều và chưa có nhiều vấn đề khó khăn xảy ra Điều này một phần cũng có thể cho tathấy được công tác đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh mấy năm trước có thể tương đốiphù hợp với xu hướng phát triển của chi nhánh

Mặt khác do chưa có đề tài nào nghiên cứu về đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánhnên chi nhánh chưa có điều kiện để làm rõ các thực trạng hiện nay của công tác đãi ngộtại chi nhánh nên đề tài nghiên cứu của em một phần có thể giúp chi nhánh làm rõ đượchiện trạng công tác đãi ngộ của mình và đưa ra một số các giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác đãi ngộ phi tài chính được tốt hơn

2.4 Phân định nội dung về đãi ngộ phi tài chính

2.4.1 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính

2.4.1.1 Đãi ngộ thông qua công việc

Đối với người lao động trong DN, công việc được hiểu là những hoạt động cầnthiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành Tính chất , đặcđiểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đếnkết quả thực hiện công việc của người lao động

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họphải đảm bảo các yêu cầu:

Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra để thực hiện công việc

Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của DN: yếu tố nàygiúp cho người lao động cảm thấy mình được giữ một vị trí trong cơ cấu tổ chức của DN,điều đó làm họ tự tin hơn vào bản thân trong công việc và giúp cho người lao động hoànthành công việc hiệu quả hơn

Phù hợp với trình độ chuyên môn , tay nghề và kinh nghiệm của người lao động:người lao động được làm việc theo đúng năng lực trình độ chuyên môn của mình sẽ tạocho họ một hứng thú trong công việc tạo nên niềm đam mê trong công việc làm chongười lao động có thể hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

Có cơ hội thăng tiến: sự thăng tiến chứng tỏ người lao động có trình độ chuyênmôn, nó còn thể hiện sự đánh giá cao người lao động, sự kỳ vọng của DN đối với ngườilao động.

Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mêsáng tạo…

Không lảm ảnh hưởng đề sức khỏe , đảm bảo sự an toàn tính mạng trong thực hiệncông việc Hiện nay vấn đề an toàn trong lao động được người lao động quan tâm nhiều,

vì nó ảnh hưởng đến sức khỏe, sự sống của họ ở hiện tại và trong tương lai Mặt khác khi

họ làm việc trong điều kiện không an toàn thì mức độ hoàn thành trong công việc làkhông cao

Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mangtính thực tiễn

Tuy nhiên trong thực tế, các DN không thể sắp xếp các công việc cho các nhânviên theo đúng trình độ chuyên môn và sở thích của từng người được nhưng việc tổ chứclao động khoa học bố trí sức lao động hợp lý DN có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bảncông việc cho người lao động một cách tối ưu nhất Chính vì vậy các nhà quản trị phải ápdụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho nhân viên một cách tốt nhât

2.4.1.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tất cả những già bao quanh người lao động: con người,trang thiết bị làm việc…Vì vậy đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiệndưới các hình thức sau:

Tạo dựng không khí làm việc: Không khí làm việc tại DN có ảnh hưởng trực tiếpđến tinh thần làm việc của nhân viên, không khí làm việc luôn trong tình trạng căngthẳng sẽ làm cho nhân viên không có tinh thần làm việc nên hiệu quả công việc sẽ giảmsút đi đáng kể và có thể dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ của DN giao cho

Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làmviệc: Làm việc nhóm có hiệu quả cao nếu các thành viên trong nhóm có mối quan hệ chặtchẽ và hòa hợp với nhau

Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động: Điều kiện vệ sinh và an toàn laođộng ảnh hưởng trực tiếp đên sức khỏe người lao động, như phân tích ở trên công việckhông an toàn và không có đủ điều kiện vệ sinh khiến cho người lao động không thể làmviệc một cách thoải mái được nên hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút

Tổ chức các phong trào văn hóa , văn nghệ, thể dục thể thao….đây chính là cơ hộicho các nhân viên trong DN tìm hiểu lẫn nhau, họ được thể hiện các khả năng sở thíchcủa mình, điều này giúp cho nhân viên giải toả được căng thẳng trong công việc và cótinh thần làm việc tốt hơn trong thời gian tới

Hỗ trợ các họat động đoàn thể: lập một quỹ dành riêng cho các hoạt động đoàn thể

và phong trào đoàn của doanh nghiệp, tăng cường các hoạt động đoàn thể cho nhân viên

Đảm bảo các có đầy đủ các phương tiện làm việc cho nhân viên: Nhân viên làmviệc trong điều kiện đầy đủ các trang thiết bị và hoạt động tốt giúp cho việc thực hiệncông việc có hiệu quả và độ chính xác cao Nhưng tùy vào điều kiện của các DN mà mức

độ đáp ứng các trang thiết bị làm việc cho nhân viên là khác nhau

Quy định thời gian và giờ giấc làm việc: điều này khiến cho các nhân viên phảituân thủ và thực hiện đúng nhưng các quy định cứng nhắc quá cũng gây ảnh hưởngkhông tốt cho nhân viên, gây sự ức chế và không có sự sáng tạo trong công việc

Thái độ đối xử của cấp trên với cấp dưới: là một trong những nội dung đãi ngộ phitài chính quan trọng và có tác động mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thểlao động

Để tạo ra môi trường làm việc tích cực có tác dụng đãi ngộ nhân sự như trên, DNnói chung và nhà quan trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi

họ và gia đình họ là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp tôn trọng lợi ích cánhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ Muốn vậy phảixây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ sở tôntrọng luật pháp và thông lễ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và bản sắc dântộc

2.4.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính

2.4.2.1 Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ

Ngyên tắc tập trung: đòi hỏi người quản trị khi xây dựng chính sách đãi ngộ phảiphát huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người lao động và các đối tượng liênquan khác

Nguyên tắc khoa học thực tiễn: đòi hỏi phải dựa trên cơ sở vận dụng các kiến thứckhoa học và các quy luật khách quan bên cạnh đó cần chú ý đến thực tiễn

Nguyên tắc hài hòa: Tính cân đối hài hòa phải được tuân thủ nếu không sẽ phá vỡnền tảng hệ thống của tổ chức

2.4.2.2 Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ.

Quy định nhà nước: chính sách đãi ngộ nhân sự phải đáp ứng quy định của nhànước để đảm bảo quyền lợi của người lao động

Chiến lược phát triển của DN: Chiến lựơc phát triển của DN là mục tiêu mà mọichính sách trong đó có chính sách đãi ngộ nhân sự hướng tới

Văn hóa DN: Văn hóa DN là nền tảng tinh thần của mọi DN và chi phối nhậnthức, hành vi của mọi thành viên trong DN Vì vậy chính sách đãi ngộ phi tài chính của

DN phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hóa DN vừa thúc đáy những yếu tốmới

Hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN: Chính sách đãi ngộ nhân sự phải gắn liềnvới hiệu quả kinh doanh của DN bởi vì chính sách đãi ngộ phi tài chính hướng người laođộng đến việc nâng cao hiệu quả công việc bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinhdoanh của DN.

Thị trường lao động: chính sách đãi ngộ phi tài chính phải gắn liền với đặc điểmcủa thị trường lao động cụ thể để có thể duy trì đội ngũ lao động và có thể thu hút đượcnhân tài

2.4.2.3 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính.

 Công bằng và công khai: chính sách đãi ngộ phi tài chính phải công bằng và côngkhai để cho các nhân viên trong doanh nghiệp tin tưởng vào bản quản trị nhiều hơn Nếutrong chính sách đãi ngộ không có sự công bằng sẽ làm cho nhân viên trong doanhnghiệp tạo thành các bè phái và không chấp nhận một cách tự nguyện đối với các chínhsách như vậy chính sách đãi ngộ không làm tăng tinh thần làm việc của nhân viên mà cònlàm giảm tinh thần của nhân viên

 Kịp thời: chính sách đãi ngộ phi tài chính luôn phải kịp thời để đáp ứng được cácnhu cầu tinh thần luôn thay đổi của các nhân viên trong chi nhánh và theo sự thay đổi của

xã hội

 Có lý, có tình: một chính sách đãi ngộ hợp lý và hiệu quả phải luôn có lý và cótình, chính sách không thể lúc nào cũng gò ép nhân viên theo khuôn khổ mà cần có sựlinh hoạt để tạo điều kiện cho các nhân viên có thể được hưởng một cách tốt nhất sự đãingộ mà chi nhánh đưa ra

 Rõ ràng, dễ hiểu: đây là một yếu tố cần thiết mà chính sách đãi ngộ phi tài chínhcần có, nó tạo cho nhân viên sự hiểu biết về chính sách đãi ngộ một cách chính xác nhấtgiúp cho nhân viên nhận thức được các chính sách đãi ngộ hiệu quả hơn

Một số chính sách đãi ngộ phi tài chính mà DN có thể áp dụng:

 Chính sách khen thưởng: doanh nghiệp đánh giá kết quả làm việc của nhân viênthông qua các tiêu chuẩn đánh giá mà doanh nghiệp đã xây dựng để xét duyệt các nhânviên có thành tích tốt trong công việc và tổ chức khen thưởng sau mỗi năm hoạt động sảnxuất kinh doanh nhằm đãi ngộ về mặt tinh thần cho nhân viên trong chi nhánh khi họhoàn thành tốt công việc được giao

 Chính sách thi đua: đưa ra một số danh hiệu để thúc đẩy các nhân viên tích cựclàm việc để đạt được danh hiệu đó và tổ chức các cuộc thi đua thành tích làm việc giữacác phòng ban với nhau để kích thích sự sáng tạo và làm việc hiệu quả của các nhân viêncủa doanh nghiệp

2.4.3 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính

 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của nhân viên

 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác của các nhân viên.: là nhữngyêu cầu cụ thể đã được định trước về mức độ thực hiện công việc, kết quả công việc…

để làm tiêu chí đánh giá các nhân viên

 Thu thập các thông tin để phục vụ cho việc đánh giá các nhân viên thông qua cácnguồn thông tin khác nhau và có các phương pháp khác nhau để thực hiện như thangđiểm, lưu trữ, quan sát hành vi…

 Tổ chức đánh giá : Việc đánh giá thành tích nhân viên phải được tổ chức thốngnhất và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức

 Thiết lập các quy định , quy tắc , thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ phitài chính: Nghỉ phép năm, nghỉ hiếu, hỉ, tham quan nghỉ mát, chế độ làm việc, chế độđói với các vị trí làm việc đặc biệt, bảo hiểm rủi ro và tai nạn lao động, thủ tục thăngchức, quy định điều chuyển công việc và chỗ làm, thủ tục thôi việc

2.4.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp.

2.4.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của DN

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh một phần phản ánh được hiệu quả làm việccủa các nhân viên trong tập thể DN Vì vậy chính sách đãi ngộ phi tài chính luôn phảigắn liền với tình hình sản xuất kinh doanh của DN, nó một phần quyết định đến thànhcông của DN trong việc thực hiện các mục tiêu mà DN đã đặt ra và cố gắng đạt được.Chính sách đãi ngộ thành công sẽ hướng nhân viên nâng cao hiệu quả công việc của bảnthân và thông qua đó nâng cao hiệu quả hiệu quả kinh doanh của DN Mặt khác DN cầnphải làm cho người lao động hiểu được nếu hiệu quả kinh doanh của DN càng tốt thìchính sách đãi ngộ phi tài chính cũng như tài chính cho nhân viên hòan toàn được nângcao và quan tâm hơn Qua đó DN có thể khích lệ nhân viên làmviệc tốt hơn và cố gắnghoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

2.4.4.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với sựphát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việclàm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn Văn hóa DN là nền tảng tinh thầnlàm việc cho nhân viên và việc xây dựng các chính sách đãi ngộ phi tài chính cho nhânviên Văn hóa DN nó ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống tinh thần của nhân viên trong DN

vì vậy việc xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ phi tài chính cần phảiquan tâm và dưạ trên văn hóa DN Khi xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính các nhàquản trị không những cần phải quan tâm đên những văn hóa vốn có của DN mà còn cầnphải phát huy thêm một số cái mới để phù hợp với xu thế phát triển của xã hội Văn hóa

DN hiện đại và tốt sẽ tạo cho nhân viên một tinh thần làm việc hiện đại và có tác phong

làm việc quốc tế thông qua đó nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân và hiệu quả kinhdoanh của DN.

2.4.4.4 Thị trường lao động

Thị trường lao động cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách đãi ngộ phi tài chínhcủa DN Khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhà quản trị cần phải tìm hiểu kĩ thị trường laođộng để đưa ra các chính sách đãi ngộ có thể giữ chân được nhân viên và thu hút đượccác nhân tài đến với DN Nếu DN không thể đáp ứng được các điều kiện về mặt tinh thầncho nhân viên sẽ làm cho nhân viên không có tinh thần làm việc và làm giảm sự gắn bócủa nhân viên với DN Hiện nay hầu như các DN có chính sách đãi ngộ tài chính theohiệu quả làm việc của nhân viên và theo thang bậc quy định của nhà nước vì vậy chínhsách đãi ngộ phi tài chính tốt làm tăng khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường laođộng và có thể thu hút được nhiều ứng viên trong tuyển dụng hơn

2.4.4.5 Hệ thống pháp luật của nhà nước

Hệ thống pháp luật liên quan đến quyền lợi và bảo vệ quyền lợi của nhân viên vìvậy DN cần phải quan tâm đên chính sách của nhà nước khi xây dựng chính sách đãi ngộphi tài chính để thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của nhà nước và đảm bảo tốt hơnquyền lợi của nhân viên

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài

chính tại Chi nhánh chế tác vàng Agribank Việt Nam

3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

3.1.1.1 Phương pháp bản hỏi

Bản hỏi chính là sự thể hiện cụ thể toàn bộ nội dung nghiên cứu Phương pháp sẽđưa ra một số câu hỏi điều tra bằng phiếu trắc nghiệm để tìm hiểu sâu hơn về công tác đãingộ phi tài chính tại chi nhánh thông qua các ý kiến chủ quan của một số nhân viên trongchi nhánh Từ đó phân tích và tìm hiểu được một phần thực trạng chính sách đãi ngộ phitài chính cho nhân viên của chi nhánh

Phương pháp được tiến hành bằng cách phát phiếu đến một số nhân viên trong chinhánh để có thể thu thập được các ý kiến của nhân viên về chính sách đãi ngộ của chinhánh Bản câu hỏi bao gồm các câu hỏi đóng và một số câu hỏi mở theo các phân địnhnội dung của đề tài nghiên cứu để có thể thu thập dữ liệu chuyên sâu hơn về chính sáchđãi ngộ của chi nhánh

Ưu điểm của phương pháp là giúp chúng ta có thể dễ dàng thu thập thông tin từnhiều nhân viên khác nhau để có một cái nhìn khái quát hơn về tình hình thực trạng chínhsách đãi ngộ của chi nhánh Tuy nhiên kết quả thu thập được lại không mang tính kháchquan cao mà nó chủ yếu mang tính chủ quan của các nhân viên tham gia trả lời phiếuđiều tra Đó là một nhược điểm lớn của phương pháp mà chúng ta cần chú ý để phân tíchđược chính xác và hiệu quả hơn

3.1.1.2 Phương pháp phỏng vấn

Cùng với phương pháp bản hỏi chúng ta cần phỏng vấn một số nhân viên và banquản trị của chi nhánh để có một dữ liệu tổng thể hơn về chính sách đãi ngộ mà chi nhánhđang thực hiện Đồng thời chúng ta có thể thu thập được một số ý kiến của ban quản trị

về những khó khăn và thực trạng đãi ngộ phi tài chính của chi nhánh Thông qua câu hỏiphỏng vấn ta có thể thu thập những ý kiến chính xác từ các cá nhân, từ

Phương pháp được tiến hành bằng cách xây dựng các câu trả lời và phỏng vấn trựctiếp các nhân viên và cán bộ quản lý trong chi nhánh Bảng câu hỏi phỏng vấn được thiết

kế gồm 12 câu hỏi: 8 câu hỏi dành cho nhân viên và 4 câu hỏi cho ban quản lý của chinhánh Một số cán bộ và công nhân viên được phỏng vấn: Bà Nguyễn Thị Nguyệt - GĐ,Ông Nguyễn Văn Cường – PGĐ, nhân viên Vũ Văn Cường, nhân viên Đoàn Thu Huyền

3.1.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu sơ cấp chỉ mang tính chủ quan của nhân viên được phát phiếu vì vậy

để có được các kết quả khách quan về thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính của chinhánh chúng ta cần thu thập các dữ liệu thứ cấp mà chi nhánh đã thu thập qua 3 năm Các

dữ liệu thứ cấp được bộ phận hành chính nhân sự của chi nhánh lưu trữ và sử dụng trongquá trình sản xuất kinh doanh của chi nhánh Tuy nhiên một số dữ liệu còn được thu thập

ở phòng kế toán của chi nhánh như kết quả kinh doanh của chi nhánh, các khoản chi choquỹ phúc lợi

Thu thập các dữ liệu thứ cấp giúp chúng ta có được một cở sở dữ liệu chính xác vềthực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh Thông qua đó chúng ta phântích kỹ để thấy được những khó khăn của chi nhánh và đưa ra một số các giải pháp nhằmhoàn thiện chính sách đãi ngộ của chi nhánh được hiệu quả hơn

3.1.1.4 Phương pháp quan sát

Để có một cái nhìn tổng quát nhất cho việc phân tích thực trạng tình hình đãi ngộphi tài chính của chi nhánh chúng ta có thể quan sát trực tiếp môi trường làm việc vàkhông khí làm việc của chi nhánh Qua quan sát chúng ta có thể thu thập được một số dữliệu thực tế về điều kiện làm việc của chính nhánh nhưng hạn chế của phương pháp nàynhiều phòng và địa điểm làm việc của nhân viên cần tính bảo mật cao chúng ta không thểquan sát được

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.1.2.1 Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là phương pháp xác định sự thay đổi của các chi tiêu so sánhnhằm phân tích thực trạng của chính sách đãi ngộ phi tài chính Vì vậy trong đề tàinghiên cứu chúng ta cần so sánh kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu liên quan đến chínhsách đãi ngộ phi tài chính của chi nhánh, từ đó nêu ra và phân tích các ưu nhược điểmcũng như nguyên nhân của vấn đề đó

3.1.2.2 Phương pháp phân tích tổng hợp

Phương pháp phân tích tổng hợp là tổng hợp các dữ liệu thu thập được và phântích tổng thể để có cái nhìn tổng quát hơn về đề tài nghiên cứu.

3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

3.2.1 Giới thiệu về chi nhánh

3.2.1.1 Giới thiệu chung

Chi nhánh chế tác vàng là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty vàng AgribankViệt Nam, hoạt động sản xuất và kinh doanh độc lập với tổng công ty

Tên chi nhánh: Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank ViệtNam

Địa chỉ: Số 239 Phố Vọng Hai Bà Trưng, Hà nội

Số điện thoại: 04 38698392 / Số Fax: 04 38698391

Thành lập năm 1994 với tên gọi là Công ty chế tác vàng trang sức và trực thuộcTổng công ty vàng bạc đá quý Việt Nam

Năm 2003 tổng công ty vàng bạc đá quý Việt Nam sáp nhập với Ngân hàngAgribank nên công ty chế tác vàng vàng trang sức trở thành một chi nhánh của tổngcông ty vàng Agribank Việt Nam và được gọi là chi nhánh chế tác vàng – Tổng công

ty vàng Agribank Việt Nam

Năm 2007 tổng công ty vàng Agribank Việt Nam được chủ tịch hội đồng quảntrị ngân hàng Agribank ký quyết định phê chuẩn chuyển từ công ty có 100% vốn nhànước thành công ty cổ phần và chi nhánh cũng được cổ phần hóa

Năm 2009 giám đốc chi nhánh được điều chuyển lên tổng công ty và thay thếgiám đốc mới

3.2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức chi nhánh

Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự

Giám đốc chi nhánh là đại diện pháp nhân của chi nhánh trong mọi công việc giaodịch, quản lý và điều hành mọi hoạt động của chi nhánh

Phó giám đốc chi nhánh người được giám bổ nhiệm thay mặt mình giải quyết một sốcông việc của chi nhánh và chịu trách nhiệm trước pháp lý khi được uỷ quyền

Phòng hành chính nhân sự: có trách nhiệm tổ chức các hoạt động của chi nhánh,sắp xếp lao động trong chi nhánh Đồng thời phòng hành chính nhân sự còn chịu tráchnhiệm quản lý tình hình nhân sự và các công tác liên quan đến nhân sự trong chi nhánhnhư tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ

Phòng kinh doanh: có trách nhiệm phân tích thị trường, tìm kiếm khách hàng, kýkết các hợp đồng với khách hàng và hoàn thành các chỉ tiêu về doanh số mà chi nhánhđưa ra

Phòng kế toán: có trách nhiệm lập kế hoạch và kiểm soát cá hoạt động tài chínhcủa chi nhánh, quản lý nguồn vốn và tài sản của chi nhánh một cách có hiệu quả nhất, lậpcác báo cáo tài chính vào cuối mỗi năm cho ban giám đốc chi nhánh

Xưởng chế tác vàng: có trách nhiệm chế tác các mẫu vàng theo thiết kế của phòngthiết kế, sản xuất các loại vàng miếng theo từng trữ lượng mà phòng kinh doanh đưaxuống theo đơn đặt hàng của khách hàng

Xưởng đá quý: có trách nhiệm chế tác các loại trang sức bằng đá quý theo phòngthiết kế chuyễn mẫu hay theo mẫu khách hàng đặt thông qua phòng kinh doanh

Sở giao dịch số 6: có trách nhiệm giao dịch trao đổi với khách hàng có nhu cầumua bán và trao đổi các loại vàng bạc đá quý và chuyển số vàng bạc đá quý cho chinhánh để tiến hàng chế tác

Giám đốc

Phó giám đốcPhòng

Hành chính

– sự

Nhân

Phòng giao dịch số 6

Xưởng sản xuất

Phòng kinh doanh

Phòng kế toán

Xưởng đá quý

Xưởng chế tác vàngPhòng thiết kế

Phòng thiết kế: có trách nhiệm thiết kế các mẫu sản phẩm hợp với nhu cầu của thịtrường và chuyển cho các xưởng sản xuất chế tác Đồng thời phòng thiết kế phải thiết kếtheo nhu cầu của khách hàng về đồ trang sức

3.2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của chi nhánh

Chế tác các loại trang sức bằng vàng và đá quý: Chi nhánh hiện nay chuyên chếtác các sản phẩm bằng vàng, đá quý cho khách hàng và các phòng giao dịch của tổngcông ty Khi nhân được đơn đặt hàng của khách hàng từ phòng kinh doanh thì các nhânviên phòng thiết kế sẽ thiết kế mẫu trang sức và phòng sản xuất sẽ nhận và chế tác đúngtheo nhu cầu của khách hàng

Kinh doanh vàng và đá quý: Chi nhánh ngoài lĩnh vực chế tác vàng còn mua bántrao đổi vàng và đá quý cho khách hàng thông qua phòng giao dịch và phòng kinh doanh.Chi nhánh mua lại các đố trang sức của khách hàng về để chế tác và bán cho các kháchhàng có nhu cầu mua

3.2.2 Kết quả kinh doanh của chi nhánh trong 3 năm 2007-2009.

Bảng3.1: Kết quả kinh doanh trong 3 năm 2007-2009

(tỷ vnđ)

Năm2008(tỷ vnđ)

Năm 2009(tỷ vnđ)

Chênh lệch(tỷ vnđ)

Tỷ lệ(%)

Chênh lệch(tỷ vnđ)

Tỷ lệ(%)

Nguồn: Phòng Kế toán

Qua bảng thống kê kết quả kinh doanh của chi nhánh trong 3 năm gần đây ta thấylợi nhuận và doanh thu của chi nhánh tăng đều trong các năm Cụ thể :

Doanh thu của chi nhánh tăng mạnh sau mỗi năm: Năm 2008 doanh thu của chinhánh đã tăng lên 31,1% so với năm 2007, năm 2009 doanh thu tăng 26,3% so với năm

2008 Điều này cho ta thấy được tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh đang cóhiệu quả làm cho doanh thu của chi nhánh tăng thêm và kèm theo đó sự đãi ngộ của chinhánh cũng tăng lên giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc hiệu quả hơn

Doanh thu tăng lên đã làm cho lợi nhuận của chi nhánh tăng lên, lợi nhuận sauthuế năm 2008 tăng lên 9,2% so với năm 2007, năm 2009 lợi nhuận sau thuế tăng lên46,3% so với năm 2008 Lợi nhuận của chi nhánh đã tăng lên rất cao mặc dù tốc độ tăngdoanh thu của năm 2009-2008 thấp hơn năm 2008-2007 cho thấy hiệu quả hoạt độngkinh doanh của chi nhánh rất thuận lựoi đã giảm được chi phí so với năm trước Mặt khácđạt được hiệu quả kinh doanh như trên một phần do năng lực làm việc của nhân viêntrong chi nhánh hiệu quả hơn, hoàn thành tốt các mục tiêu và công việc chi nhánh đã giaocho

3.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh chế tác vàng – Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam

3.2.3.1 Tình hình kinh doanh của chi nhánh

Tình hình kinh doanh có liên quan trực tiếp đến chính sách đãi ngộ phi tài chínhtại chi nhánh Nếu chi nhánh có chính sách đãi ngộ phi tài chính phù hợp nhưng kết quảkinh doanh của chi nhánh không tốt thì không có nguồn lực tài chính để thực hiện cácchính sách này

Chi nhánh đang thực hiện các chính sách đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chínhcho nhân viên theo doanh số mà chi nhánh đạt được trong tháng và cả năm Vì vậy kếtquả kinh doanh của chi nhánh ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách đãi ngộ của chinhánh Trong 3 năm gần đây ban quản trị chi nhánh đã có quyết định trích 3% lợi nhuậnsau thuế dành cho quỹ phúc lợi khen thưởng cho nhân viên đạt thành tích tốt trong côngtác Ngoài ra chi nhánh còn trích tiền lợi nhuận của chi nhánh dành cho các hoạt độngngoại khóa vào dịp lễ tết, tổ chức các chương trình giao lưu văn nghệ nhằm thảo mãnnhu cầu về tinh thần cho nhân viên trong chi nhánh Theo như giám đốc chi nhánh đã nói

tỷ lệ trích các quỹ phúc lợi khen thưởng sẽ được tăng lên theo từng năm và theo kết quảkinh doanh của chi nhánh nhằm bù đắp những công lao mà nhân viên đã cống hiến hếtmình cho chi nhánh

3.2.3.2 Thị trường lao động

Thị trường lao động là một nhân tố mà các nhà quản trị của chi nhánh cần phảiquan tâm đến thường xuyên để có thể đưa ra được một chính sách đãi ngộ phù hợp vớihoàn cảnh của chi nhánh và tình hình của thị trường lao động

Các doanh nghiệp tư nhân và cổ phần được thành lập rất nhiều nên nhu cầu sửdụng lao động có trình độ tương đối cao Vì vậy việc đãi ngộ cho nhân viên chi nhánhcần phải quan tâm đến để có thể giữ chân được nhân viên hiện tại và thu hút được cácnhân viên mới có trình độ cao vào làm việc cho chi nhánh để có thể nâng cao hiệu quảsản xuất của chi nhánh

Để có thể đáp ứng cho sự phát triển và tăng trưởng của chi nhánh sau mỗi nămhoạt động kinh doanh chi nhánh cần tuyên thêm các nhân viên để có thể đáp ứng được

nhu cầu đó Vì vậy chi nhánh luôn cần phải quan tâm đến thị trường lao động để tuyểnthêm được các nhân viên làm việc hoạt động một cách hiệu quả Mặt khác, chi nhánhhọat động trong lĩnh vực tương đối nhạy cảm với những biến động của thị trường và cần

sự chính xác cao trong sản xuất nên chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên giỏi để cóthể làm việc hiệu quả Để có thể thu hút và giữ chân được các nhân viên giỏi thì chinhánh cần có chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên không chỉ về vật chất mà cần

cả về mặt tinh thần cho nhân viên

3.2.3.3 Quan điểm của nhà quản trị

Chi nhánh chế tác vàng là một chi nhánh sản xuất và kinh doanh vàng nên số laođộng của chi nhánh cũng tương đối nhiều vì vậy nhà quản trị cần phải có một chính sáchquan tâm đến các nhân viên một cách hợp lý để có thể kích thích tinh thần của nhân viênmột cách đúng mức và không gây ảnh hưởng đến quan hệ của các nhân viên trong chinhánh Nhà quản trị quan tâm quá mức đến một nhân viên nào đó trong chi nhánh sẽ làmcho các nhân viên khác thấy ghen tị và sẽ làm ảnh hưởng xấu đến quan hệ giữa nhà quảntrị và nhân viên

Ban quản trị của chi nhánh là bộ phận có quyền quyết định đến chính sách đãi ngộphi tài chính cho nhân viên trong chi nhánh Trong 3 năm gần đây yếu tố nhà quản trị đãphần nào ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích làm việc của nhân viên và kết quả kinhdoanh của chi nhánh Giám đốc của chi nhánh là một người tình cảm, chân thành và cóphong cách quản trị dân chủ nên mối quan hệ với các nhân viên trong chi nhánh luônđược giám đốc quan tâm đúng mức

3.2.3.4 Văn hóa làm việc tại chi nhánh

Như đã phân tích ở nội dung trên ta thấy được tầm quan trọng của văn hóa doanhnghiệp trong công tác đãi ngộ phi tài chính tại doanh nghiệp Hiện nay chi nhánh chế tácvàng có một văn hóa làm việc năng động, sáng tạo, nhiệt tình tạo cho nhân viên mộtkhông khí làm việc hiệu quả Nhưng với xu thế biến đổi của xã hội chi nhánh cần có cácbiện pháp để cải thiện văn hóa làm việc tại chi nhánh ngày càng tốt hơn, phù hợp hơn với

sự phát triển của văn hóa xã hội tạo cho nhân viên một không khí làm việc chuyên nghiệpnhất và tốt nhất

Hiện nay, văn hóa làm việc“ làm hết sức, chơi hết mình” của chi nhánh đã phầnnào tác động đến phong cách làm việc của nhân viên và của ban quản trị tại chi nhánh

Nó giúp cho các nhân viên trong chi nhánh có tinh thần làm việc nhiệt tình và năng độnghơn Trong các năm gần đây giám đốc thường xuyên tổ chức họp các cán bộ quản lý đểxây dựng lại văn hóa của chi nhánh sao cho phù hợp với tình hình phát triển của chinhánh và sự phát triển của xã hội Điều đó giúp cho chi nhánh có được một chính sáchđãi ngộ phi tài chính hiệu quả và thông qua đó kích thích nhân viên làm việc theo văn hóacủa doanh nghiệp mang lại hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp

3.3.1 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính

3.3.1.1 Đãi ngộ thông qua công việc

Mức lương hiện tại của nhân viên của chi nhánh: có 62,5% phiếu chọn mức lương

từ 2 – 5 triệu/tháng, 37,5% phiếu có mức lương trên 5 triệu, 0% phiếu có mức lương dưới

2 triệu Như vậy mức lương của nhân viên trong chi nhánh tương đối cao so với mứclương cơ bản và so với thị trường lao động của Việt Nam hiện nay

Với mức lương hiện tại của nhân viên trong chi nhánh thì ý kiến về sự đáp ứng

ứng nhu cầu cuộc sống của thu nhập là: 50% phiếu chọn Có, 25% phiếu chọn Không,

25% phiếu chọn ý kiến khác

Biểu đồ 3.1: Mức độ đáp ứng yêu cầu thông qua thu nhập

Như vậy đa phần mức lương của nhân viên có thể đáp ứng được nhu cầu cuộcsống của nhân viên nhưng còn một số nhân viên không thể đáp ứng hay đáp ứng cònthiếu nhu cầu cuộc sống của nhân viên Nguyên nhân của tình trạng này có thể do nhânviên làm việc chưa có hiệu quả hay chính sách đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên chưa

có hiệu quả làm cho tinh thần làm việc của nhân viên chưa đạt được hiệu quả một cáchtối đa và mang lại thu nhập cao hơn cho nhân viên để họ có thể đáp ứng nhu cầu cuộcsống của nhân viên Mặt khác do biến động của tình hình kinh tế nên vấn đề làm phát cao

mà mức lương của nhân viên chưa tăng kịp so với sự mất giá của đồng tiền làm cho nhânviên không đủ điều kiện để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của cuộc sống

Sự đáp ứng nhu cầu cuộc sống thông qua thu nhập phần nào ảnh hưởng đến cảmnhận của nhân viên đối với công việc Và cảm nhận của nhân viên về công việc của mình

đang đảm nhận thông qua bản hỏi là: có 25% phiếu chọn thích, 37,5% phiếu chọn bình thường, 37,5% phiếu chọn không thích

Biểu đồ 3.2: Cảm nhận của nhân viên về công việc

Trong 8 phiếu điểu tra chỉ có 2 phiếu có cảm nhận thích thú với công việc hiện tại

mà nhân viên đang đảm nhận, như vậy sự sắp xếp công việc cho nhân viên tại chi nhánhchưa được hiệu quả tạo nên sự tiêu cực trong công việc và không thỏa mãn được yếu tốtinh thần của người lao động đối với công việc, điều này sẽ làm giảm hiệu quả làm việccủa nhân viên Nguyên nhân của hiện tượng trên có thể do nhà quản trị chưa tìm hiểu rõ

sở thích của nhân viên và nguyên nhân khác nữa có thể bắt nguồn từ điều kiện hoạt độngsản xuất của chi nhánh Vì vậy chi nhánh cần có sự thay đổi về chính sách đãi ngộ chonhân viên thông qua sắp xếp công việc phù hợp với sở thích của nhân viên một cách tốtnhất

Sự phù hợp của công việc với trình độ chuyên môn của nhân viên: có 62,5% phiếu

chọn Có, có 37,5% phiếu chọn Không và muốn thay đổi vị trí mình đang đảm nhận

Biểu đồ 3.3: Sự phù hợp trình độ chuyên môn với công việc

Cũng như phân tích ở trên ta thấy sự không phù hợp giữa trình độ chuyên môn củanhân viên với công việc hiện tại có thể do sự sắp xếp của nhà quản trị hoặc do điều kiệncủa chi nhánh Tuy nhiên để có thể giúp cho nhân viên phát huy hết tối đa khả năng làmviệc của mình chi nhánh cần xem xét kỹ trình độ chuyên môn của nhân viên để sắp xếpcông việc cho nhân viên một cách phù hợp nhất Mặt khác theo câu hỏi phỏng vấn trưởngphòng hành chính nhân sự về vấn đề sắp xếp nhân viên, ông Dương cho rằng việc sắpxếp các nhân viên trong chi nhánh đa phần theo trình độ chuyên môn nhưng do điều kiện

sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực của chi nhánh một số nhân viên được sắp xếpkhông đúng với trình độ chuyên môn của nhân viên Đó cũng là một hạn chế mà chinhánh hiện nay đang gặp phải và cần giải quyết trong năm tới

Không chỉ có sự phù hợp giữa công việc và trình độ chuyên môn của nhân viêntạo nên tính tích cực cho nhân viên mà vai trò của công việc nhân viên đang đảm nhậncũng ảnh hưởng đến điều đó và kết quả thông qua bản hỏi về vai trò công việc nhân viên

đang đảm nhận là: có 62.5% phiếu chọn Quan trọng, có 25% phiếu chọn Bình thường, có 12,5% phiếu chọn Không quan trọng.

Biểu đồ 3.4: Vai trò của công việc trong chi nhánh

Cảm nhận của nhân viên tại chi nhánh về công việc của mình đối với chi nhánh

đa số là quan trọng vì vậy chi nhánh đã một phần nào giúp được nhân viên hiểu được tầmquan trọng của công việc mình đang đảm nhân đối với hoạt động của chi nhánh Qua đóthúc đẩy được tinh thần làm việc nhiệt tình của nhân viên cho công việc và đạt được hiệuquả cao trong công việc

Cơ hội thăng tiến trong công việc của nhân viên tại chi nhánh: có 25% phiếu chọn

Cao, có 25% phiếu chọn Bình thường, có 50% phiếu chọn Thấp.

Biểu đồ 3.5: Cơ hội thăng tiến tại chi nhánh

Như vậy cơ hội thăng tiến tại chi nhánh có phần không cao nên một phần nào đólàm giảm tính tích cực trong công việc của nhân viên Thiếu sự thăng tiến trong công việc

sẽ làm cho nhân viên thiếu đi sự phấn đấu trong công việc và làm giảm tinh thần tích cựclàm việc của nhân viên Về vấn đề thăng tiến của nhân viên trong chi nhánh, bà giám đốcchi nhánh cho biết thời gian thăng tiến của nhân viên trong chi nhánh được thực hiệntrong một thời gian nhất định Sau 2 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, chi nhánh sẽđánh giá hiệu quả làm việc của toàn thể các nhân viên trong chi nhánh để xét thăng cấpcho nhân viên Tuy nhiên, trong một số trường hợp nhân viên cấp trên vì một lý do nào

đó xin thôi việc thì nhân viên cấp dưới sẽ được xét và thăng cấp tạm thời trong mộtkhoảng thời gian

Sự quan tâm và giúp đỡ của cấp trên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việccủa nhân viên và kết quả bản hỏi về sự quan tâm giúp đỡ của cấp trên đối với nhân viên

trong chi nhánh là: có 25% phiếu chọn Thường xuyên, có 62,5% phiếu chọn Thỉnh thoảng, có 12,5% phiếu chọn Không bao giờ.

Biểu đồ 3.6: Sự quan tâm của cấp trên

Sự quan tâm của cấp trên đối với nhân viên là rất cần thiết, đôi khi chỉ một câuđộng viên của cấp trên khi nhân viên làm việc tốt cũng giúp cho nhân viên cảm thấy thoảimái và tốt hơn trong công việc Vì vậy sự quan tâm của cấp trên tại chi nhánh tương đốitốt phần nào đã giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn và làm cho mối quan hệ giữa cẩptrên với cấp dưới được cải thiện hơn

3.3.1.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.

Môi trường làm việc tại chi nhánh ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích làm việc củanhân viên trong toàn chi nhánh Và kết quả đánh giá môi trường làm việc tại chi nhánh

của nhân viên thông qua bản hỏi là: có 25% phiếu chọn Tốt, có 37,5% phiếu chọn Bình thường, có 37,5 phiếu chọn Không tốt Môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến

tinh thần làm việc của nhân viên trong chi nhánh vì vậy theo phiếu điều tra ta thấy đượcmôi trường làm việc tại chi nhánh chưa được tốt và chưa thể đáp ứng đủ tiêu chuẩn làm