Bài dịch CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC DẪN CHỨNG TỪ MỘT THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thành công trong việc đấu thầu các hợp đồng quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng không được chấp nhận Hung, 2003, đã nhận ra va

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



Đề tài:

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC: DẪN CHỨNG TỪ MỘT

THÀNH VIÊN WTO GẦN ĐÂY

GVHD: TS Đinh Thái Hoàng NHÓM 2 LỚP Đ1- K22

HỌC VIÊN THỰC HIỆN:

1 Trần Thuận Ánh 7701220055

2 Nguyễn Thái Bình 7701220076

3 Võ Mạnh Hoàn 7701221532

4 Phan Thị Phương Lan 7701221562

5 Võ Xuân Sang 7701221665

6 Phan Khánh Sơn 7701220973

7 Nguyễn Tuấn Thọ 7701221112

8 Đỗ Thị Cát Trâm 7701221218

9 Phạm Hoàng Vi Vi 7701221386

10 Chu Hải Sơn

TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012

A TÓM TẮT

Quản lý chất lượng toàn diện đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của quản trị hiện đại Chất lượng được xem như chìa khóa chiến lược trong việc đạt được thành công trong kinh doanh, hơn nữa nó là được đòi hỏi cho sự cạnh tranh để thành công trong thị trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay (Dean & Evans, 1994), và nó trở thành khẩu hiệu chen chốt thiết lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên các thị trường mà ngày càng bị chi phối bởi sự mở rộng tự do, toàn cầu hóa và nhu cầu đa dạng của khách hàng (Sureshchandar, chandrasekhran, & Anantharaman, 2001) Theo Millar 's (1987) đã dự đoán rằng sẽ có 2 loại hình công ty trong tương lai - công ty thực hiện chất lượng toàn diện và công ty phi thương mại, những công ty xuyên quốc gia, lớn hay nhỏ, cả hai đều trong lãnh vực sản xuất và dịch vụ, thực hiện theo chiến lược chất lượng và làm cho TQM được chấp nhận như một phần của công cụ quản lý (Dow,Swanson,& Ford,1999)

Lý do chính mà Việt Nam được xem xét như trường hợp nghiên cứu là Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới (WTO), cột mốc quan trọng này được mong đợi để bước sang thời đại thay đổi như thâm nhập vào thị trường toàn cầu Là nước đông dân thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á sau Indonesia, Việt Nam mong đợi rằng với vị thế mới là thành viên chính thức của hệ thống thương mại quốc tế sẽ đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế, để Việt Nam trở thành nền kinh tế lớn thứ hai trong khu vực Đông Á sau Trung Quốc Theo những điều khoản của WTO, Việt Nam cần tháo gỡ hàng rào thuế quan, trợ cấp và những rào cản khác bảo hộ khu vực sản xuất và dịch vụ trong nước Trở lại, Việt Nam là nước xuất khẩu dầu mỏ chính, dệt may, giày da, gạo, hải sản

và cafe, sẽ đương đầu với một vài ứng cử viên trong việc bán các mặt hàng đó ra thị trường toàn cầu và sẽ nhờ đến hay thông qua WTO trong những trường hợp tranh chấp thương mại Hơn nữa , thế mạnh về công nghiệp Việt Nam thông qua sản xuất quốc tế và chiến lược điều hành như TQM, quản trị chuỗi cung ứng ,nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quyết định, cốt yếu giữ vững cho khả năng cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thành công trong việc đấu thầu các hợp đồng quốc tế hay xuất khẩu bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng không được chấp nhận (Hung, 2003), đã nhận ra vai trò quan trọng của TQM trong việc đương đầu với thử thách của kinh tế toàn cầu và khu vực

Theo những chứng nhận thống kê chỉ ra công nghiệp của Việt Nam xem TQM là chiến lược hiệu quả để cải thiện sản phẩm của họ và chất lượng dịch vụ: T8/2006, 1683 Doanh nghiệp Việt Nam đã được cấp chứng nhận ISO 9001 (Trung tâm chất lượng Việt Nam, http: //www.vpc.org.vn) và đã thiết lập một hiệp hội với tên gọi “Câu lạc bộ ISO”để khuyến khích sự chấp nhận TQM và chia sẻ những kinh nghiệm giữa các thành viên Tuy nhiên, việc nghiên cứu TQM tại Việt Nam, đặc biệt những lợi ích và thử thách quản trị cho công nghiệp Việt Nam là hiếm gặp

Vì vậy, mục đích của nghiên cứu này là điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm

tổ chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam Có 2 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra:

a Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành?

b Có những sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số lượng sản phẩm và dịch vụ mới)?

Điều quan trọng, lưu ý rằng chúng ta chấp nhận cách nhìn mới khi xem xét mối quan hệ giữa TQM và sự đổi mới (Theo Prajogo& Sohal, 2003b, Hoang, Igel, & Laosirihongthong, 2006), mức độ đổi mới được xem xét dựa vào đặc điểm doanh nghiệp (biến độc lập) ảnh hưởng việc thực hiện TQM (biến phụ thuộc)

Phần tổng quan lý thuyết tiếp theo về mối quan hệ giữa TQM và những đặc điểm doanh nghiệp trong phương pháp luận nghiên cứu của bài viết Sau khi đưa ra số liệu phân tích được tập hợp các doanh nghiệp Việt Nam và thảo luận về kết quả, vài kết luận dựa trên tác động của qui mô doanh nghiệp, trình độ công nghệ và sự cải tiến trong việc thực hiện TQM

B GIỚI THIỆU

1 Cơ sở lý thuyết:

2 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức:

Nhiều nc trước đây giả định rằng qui mô một công ty (Gagnon & Toulouse, 1996, Germain, 1996) và chủ sh chính (Ahire at al, 1995, Swanudass & Kotha, 1998) có liên quan tới những thực hành quản trị trong việc ứng dụng TQM Ví dụ: văn hóa doanh nghiệp liên quan tới thái độ, niềm tin và sự tương tác lẫn nhau Nó cũng ảnh hưởng tới loại hình sh khác nhau Kết quả, mức

độ sử dụng TQM là khác nhau Và liệu những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố quan trọng quyết định đầu tư vào TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tăt như sau:

2.1 TQM và qui mô công ty:

Nhiều nc trước đây đã công khai thí nghiệm trực tiếp mqh giữa đặc điểm cty – qui mô cty, Vốn CSH và loại hình công nghệ và thực tiễn TQM Hầu hết tất cả nc chỉ xem đặc điểm cty như điều tiết rất ít mqh TQM và hiệu suất cty Terzi and Samson (1999) thấy rằng sự khác nhau giữa TQM và hiệu suất cty khi qui mô về tài khoản, hiệu quả của sự phát triển sản phẩm mới Các cty lớn có hướng thuận lợi trong việc thực hiện TQM hơn các cty nhỏ Phát hiện này bao gồm cả các nc khác của (Garvin, 1988: GAO Study,1991) Tuy nhiên, Ahire và Golhar (2001) chỉ ra rằng không có sự khác nhau về vận hành trong ứng dụng TQM đối với quy mô cty, và với cty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất lượng cao ứng dụng TQM hiễu quả như nhau Gần đây, Haar và Spell (2008) nc tỷ lệ của TQM bới cty New Zealand, và vai trò qui mô cty trong quyết định tỷ lệ nhận được Để phỏng đoán ứng dụng TQM , qui mô cty, workplace autonomy, mức năng suất, đội nhóm, và nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố mà qui mô cty được như biến điều tiết Kết quả nc chỉ ra rằng cty với trình độ tự trị , l/ích mức năng suất, l/ích đội nhóm, và l/ích giải quyết vđề được chập nhận trong TQM và cty lớn hơn là cty nhỏ Điều này cho thấy hầu hết cty nhỏ có vài điểm yếu như giới hạn thị trường, thông tin không đầy đủ và thiếu kinh nghiệm quản lý, tuy nhien họ vần có thuận lợi trong sự linh hoạt và cải cách mà co thể cho phép họ thực hiện TQM mot cach hiệu quả nhung cty lon

2.2 TQM và Chủ sở hữu

Văn hóa doanh nghiệp hay ứng xử dn chịu ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh nghiệp (Yavas

& Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004) Vì thế, quản trị cần pải hiểu chiến lược TQM có thể thực hiện / ứng dụng như thế nào cho hiệu quả Pun (2001) không tìm ra bằng chứng cho rằng văn hóa tại các doanh nghiệp Trung Quốc ảnh hưởng tới sự quan tâm của nhân viên mà thực hiện TQM Noronha(2002) nghiên cứu sự tác động của giá trị văn hóa đối với thực thi TQM tại 385 công ty tại TQ, HK và Đài Loan Theo kết quả của SEM (Mô hình cấu trúc cân bằng), các người phân tích chỉ ra rằng những giá trị abasement, addictivement, hòa nhập với con

người, hài nhập với vũ trụ, sự tương tác và tôn trọng quyền ảnh hưởng khái niệm TQM Thật quan trọng để kết nối giá trị văn hóa (ảnh hưởng bởi loại hình sở hữu doanh nghiệp) với TQM

và kết quả kinh doanh Gần đây, Feng, Prajogo, Tan, và Sohal(2006) so sánh kinh nghiệm của

tổ chức ở Úc và Sing với mong đợi về đa khái niệm của TQM và mối quan hệ của nó với hiệu quả chất lượng và hiệu quả cải tiến Họ khám phá những khác nhau ý nghĩa của thực hiện TQM giữa Dn Úc và Dn Sing.

2.3 TQM và công nghệ

TQM được áp dụng đầu tiên tại các công ty sản xuất Đem tới thành công lớn trong sản xuất, các học giả và chuyên gia (Practitioner) đã khám phát việc áp dụng cl TQM đối với lãnh vực dịch vụ Silvestro (1998) dám (cho rằng) chắc rằng mặc dù pát triển theo những cách khác nhau theo lý thuyết dịch vụ, nguyên tắc cốt lõi của TQM là khu vực dịch vụ Woon (2000) cũng tuyên bố rằng một số lĩnh vực dịch vụ, được biết đến như một dịch vụ hàng loạt, có một quá trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM Hơn nữa, sự phát triển ở khía cạnh "mềm" của TQM mà nhấn mạnh yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền, sự tham gia của nhân viên, văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng của nó trong lãnh vực dịch vụ,

lãnh vực mà áp dụng nhiều các yếu tố "mềm" của TQM (Prajogo, 2005) Woon (2000) thấy rằng không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và cty dịch vụ trong việc thực hiện/áp dụng các yếu tố TQM "mềm" Prajogo (2005) cho rằng, với ngoại lệ cua quản tri con nguoi, không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ về thực hành TQM

và hiệu quả chất lượng Ông thậm chí còn xác định lãnh vực dịch vụ đã có điểm cao hơn trong quản lý con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất Theo Prajogo, lý do chinh đáng là các công ty sản xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến để đạt được mức độ cao về chất lượng (độ chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động khác Mặt khác, trong các tổ chức dịch vụ, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong khai thác chất lượng sản phẩm, đặc biệt là về kích thước phi vật chất, chẳng hạn trách nhiệm khách hàng, lịch sự, và sự đồng cảm Thêm vào đó, ngoài công cụ và kỹ thuật, hiện tại TQM đã phát triển thành một triết lý quản lý bao gồm một tập hợp các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng trong các ngành công nghiệp khác nhau (Dean & Bowen, năm 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe & Schroeder, 1994) Lập luận này cho thấy một nền tảng cơ bản để hỗ trợ các ứng dụng của TQM trong các công ty dịch vụ mà có thể được hưởng lợi từ việc thực hiện triết lý quản lý này (Prajogo, 2005) Tuy nhiên, các học giả cũng lưu ý sự khác biệt giữa tổ chức sản xuất và dịch vụ có thể hạn chế áp dụng TQM trong dịch vụ (Silvestro, năm 1998; Sureshchandar et al, 2001; Prajogo, 2005) Đầu tiên, so sánh với đo lường, tiêu chuẩn đặc điểm của sản xuất sản phẩm, tính không nắm bắt được và tính không đồng nhất của sản lượng dịch vụ làm cho một

sự khác biệt đáng chú ý Thứ hai, khái niệm về chất lượng dịch vụ được thống trị bởi các thành phần phi vật chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990) là khó khăn hơn để xác định và do đó càng khó khăn hơn để đo lường Thứ ba, quá trình tiêu thụ và giao hàng trong các tổ chức dịch vụ này thường diễn ra cùng một lúc, làm cho

nó khó khăn để kiểm soát chất lượng các dịch vụ được cung cấp Sự khác biệt trong việc thực hiện TQM giữa các công ty sản xuất và dịch vụ cũng đã được xác định trong một số nghiên cứu So với các công ty sản xuất, các tổ chức dịch vụ thường sử dụng ít các công cụ chất lượng hơn và hiển thị một mức độ ứng dụng TQM thấp hơn, đặc biệt là trong các yếu tố 'cứng' của TQM chẳng hạn như kiểm soát quá trình thống kê, phân tích thông tin, quá trình quản lý (Badri, Davis,& Davis, 1995; Beaumont, Sohal & Terziovski năm 1997; Woon, 2000) Nó là đáng để lưu ý sự khác biệt nhỏ với kết quả của Prajogo (2005) đã đề cập ở trên Một lý do khác có thể có sự khác biệt trong việc xác định sự khác biệt giữa ngành sản xuất và các ngành công nghiệp dịch vụ Ví dụ, ngành công nghiệp xây dựng có chứa một phần lớn các thành phần vật lý trong các sản phẩm của nó mà phần lớn liên quan tới sản xuất, trong khi nó được phân loại như một dịch vụ trong một số nghiên cứu (Prajogo, 2005)

2.4 TQM và trình độ đổi mới

Liên quan đến mối quan hệ giữa TQM và đổi mới về mặt lý thuyết, có hai luồng tư tưởng trái chiều nhau Một bên tin rằng TQM hổ trợ cho sự đổi mới, ngụ ý rằng các tổ chức thực hiện TQM sẽ thành công trong đổi mới Một phía khác thì lập luận rằng TQM cản trở đổi mới Vấn

đề gây tranh cãi chính là liệu bản chất của thực hành TQM có thực sự thúc đẩy sự đổi mới

Quan điểm hỗ trợ được dựa trên lập luận rằng thực hiện TQM, trong cả hai đặc điểm con người

và công nghệ, giúp tạo ra một môi trường và văn hóa mà hỗ trợ cho đổi mới Một trong những thành phần cốt lõi của TQM là sự hài lòng của khách hàng Những cty mà thực hiện TQM phải tìm hiểu và tìm cách để phục vụ nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng một cách tốt nhất Điều này tạo ra động lực cho các công ty để được sáng tạo trong pháttriển và tung ra những sản phẩm hoặc dịch vụ mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng Một số nghiên cứucũng xác định một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới trước tốc độ phát triển thị trường (Flynn et al, 1994), và trình độ đổi mới trong tổ chức (Baldwin & Johnson, 1996) Terziovski và Samson

(2000) đã thử nghiệm sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM thực hành (biến độc lập) và tổ chức thực hiện (org performance)(biến phụ thuộc) trong một mẫu ngẫu nhiên lớn của các công

ty sản xuất tại Australia và New Zealand Họ xem đổi mới như là một biến phụ thuộc mà đại

diện cho tổ chức được đo lường bằng số lượng sản phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh hưởng tích cực đáng kể vào việc đổi mới trên toàn bộ mẫu Tuy nhiên, khi

đồng khác nhau cho các ngành công nghiệp, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và đổi mới

thay đổi từ không đáng kể tích cực đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối quan hệ giữa TQM

và đổi mới là được củng cố, khi điều tra cho một loại ngành công nghiệp cụ thể

Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản lý ở Úc, những người làm việc trong cả cty sản xuất

và các công ty dịch vụ, mặc dù xác nhận rằng cả cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại dưới sự bảo trợ của TQM, Prajogo và Sohal (2003a) kết luận rằng mỗi loại thực tế (cơ chế so với các yếu tố hữu cơ) có một vai trò khác nhau trong việc xác định các phép đo lường hiệu quả khác nhau Họ đã tìm thấy tập trung vào khách hàng và quá trình quản lý (các yếu tố cơ học) được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo và quản trị con người(các yếu tố hữu cơ) có liên quan đến sự đổi mới Với một nghiên cứu khuôn khổ khác, Prajogo và Sohal (2003b) cũng được tìm thấy rằng TQM có mqh đã tích cực đáng kể với tất cả các chất lượng sản phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm quan trọng của mối quan hệ dường như là mạnh nhất với sản phẩm

chất lượng, tiếp theo là quá trình đổi mới và đổi mới sản phẩm cuối cùng Vì vậy, họ cho rằng TQM có quyền lực cao hơn giải trình về hiệu suất chất lượng hơn dựa trên hiệu suất chất lượng hơn là hiệu suất của cải tiến Hơn nữa, họ cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa

ba biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh một mạnh mẽ hơn với qui trình đổi mới hơn là với đổi mới sản phẩm Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả giữa các biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối quan hệ tiêu cực giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng và suất đổi mới, đặc biệt là

liên quan đến quá trình đổi mới Kết quả của họ chỉ ra rằng quá trình đổi mới liên quan mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới sản phẩm và, do đó, họ đi đến một suy luận rằng quá trình đổi mới dàn xếp các mối quan hệ giữa hai biến hiệu suất khác.

Prajogo và Sohal (2006) điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ / quản trị nghiên cứu và phát triển (R & D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ chức và hiệu quả đổi mới

Họ tìm thấy TQM có sức /kết mạnh tiên đoán mạnh mẽ chống lại hiệu suất chất lượng nhưng

mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi mới Mặt khác, công nghệ và quản lý R &

D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về chất lượng và đổi mới Thậ đáng chú ý là trong khi mối quan hệ giữa công nghệ và quản lý R & D và hiệu quả chất lượng là ở một mức độ thấp

hơn một chút so với của TQM, mạnh mẽ hơn nhiều mối quan hệ với hiệu suất đổi mới đã được

phát hiện ra Ngụ ý một đã được rút ra rằng công nghệ /quản trị R & D là một nguồn thích hợp

được sử dụng/ứng dụng sự hài hòa với TQM để nâng cao hiệu năng tổ chức, đặc biệt là đổi mới Feng et al (2006) trình bày một phân tích so sánh dựa trên TQM giữa tổ chức Úc và Singapore Họ nhận thấy giá trị đa chiều của TQM trong lĩnh vực cơ giới và thành phần hữu

cơ, và kết luận rằng thực hành hữu cơ hơn, như lãnh đạo và quản trị con người, là có liên quan đến đổi mới nhiều hơn và cang nhiều thực hành cơ khí,chẳng hạn như tập trung vào khách hàng và quá trình quản lý, được kết hợp nhiều với hiệu quả chất lượng Vì vậy, họ cho rằng tổ chức nên kết hợp cả thành phần hữu cơ và cơ giới của TQM từ khi cả đổi mới và hiệu suất chất lượng là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức trong thị trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng như hiện nay/

Mặc dù các tranh luận trên đề xuất một mối quan hệ tích cực giữa TQM và đổi mới, thì cũng

có là một tư tưởng đối lập (đại diện bởi Wind & Mahajan, 1997; Tidd Bessant & Pavitt năm 1997; Slater & Narver năm 1998; Kim & Marbougne, 1999), đã tuyên bố TQM thực sự có thể cản trở sự đổi mới Atuahene-Gima (1996) lập luận rằng tập trung vào kh là có liên quan với

sự phù hợp sản phẩm (chất lượng sản phẩm), nhưng không phải với sự mới mẻ của sp (đổi mới sản phẩm) Nghiên cứu từ 418 công ty sản xuất tại Úc, Singh và Smith (2004) dường như khẳng định các nghiên cứu trước đó Singh và Smith không tìm thấy đủ bằng chứng thống kê cho thấy rằng TQM là liên quan đến hiệu suất đổi mới của công ty và gợi ý rằng có thể có một mối quan hệ phức tạp giữa các khái niệm này Kết quả này dường như hoàn toàn khác biệt với Prajogo và Sohal (2003a, 2003b) phát hiện, mặc dù các nghiên cứu này là trong cùng bối cảnh tương tự của các công ty Úc và các tác giả đã sử dụng cùng một phương pháp phân tích

dữ liệu như nhau (mô hình phương trình cấu trúc ) Các lý do có thể là do các thang đo khác

nhau được sử dụng để đo lường thực hành TQM và hiệu suất đổi mới trong các nghiên cứu Điều này, một lần nữa, phản ánh cuộc tranh luận giữa các nhà nghiên cứu về tính chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới Tuy nhiên, Prajogo và Sohal (2003b) cũng cho thấy mối quan hệ yếu nhất giữa TQM và đổi mới sản phẩm là phù hợp với

các hiệp hội yếu nhất giữa sản phẩm chất lượng và đổi mới sản phẩm Do đó, họ kết luận rằng

sản xuất là khu vực nơi TQM cung cấp ít sự hỗ trợ cho sự đổi mới, và thừa nhận rằng " Càng triệt để hơn sự đổi mới sản phẩm, càng ít sự đóng góp mà mong đợi từ TQM (Prajogo & Sohal, 2003b, p 13) Điều này có thể được coi là một điểm phổ biến trong những phát hiện của các nghiên cứu này Gần đây, Pinho (2008) không tìm thấy bằng chứng thống kê nào định hiệu quả của TQM vào việc đổi mới

Tuy nhiên, Trường phái tư tưởng tiêu cực không hoàn toàn bác bỏ lập luận rằng TQM có thể

hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại Nhật Bản, bên cạnh việc thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu

tư rất nhiều vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn

luyện tốt, không chỉ tạo ra công việc công nghệ mà còn để duy trì lợi thế của mình thông qua Kaizen (quá trình cải tiến liên tục, đó là quy mô nhỏ hơn, và dựa trên người) Ngoài ra, McAdam, Armstrong, và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong đó học tập kết hợp với liên tục

cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về khách hang của họ, đối thủ cạnh tranh và thị trường và kết quả trong việc tạo ra những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến.Tuy nhiên, những người ủng hộ /đề sướng của trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hiện TQM là vẫn còn nhiều khả năng áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc phát động đổi mới

3 Research methodology : PPNC

3.1 TQM measures : Đo lường TQM

Tổng quan lý thuyết được trình bày trên đây cung cấp cơ sở cho việc vận hành khái niệm nghiên cứu cho đo lường việc thực hiện TQM ( biến phụ thuộc ) Có rất nhiều định nghĩa về TQM trong tổng quan lý thuyết, và nhiều cách tiếp cận đã được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu đánh giá thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp Bằng cách giữ tất cả những bài viết(đóng góp / contributions)

này trong tâm trí, nghiên cứu đã xây dựng một mô hình TQM bao gồm 11 khái niệm như sau:

lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao, sự tham của gia nhân viên, trao quyền cho nhân viên, giáo dục và đào tạo, làm việc theo nhóm, tập trung khách hàng, quy trình quản lý, lập kế hoạch

chiến lược, tổ chức mở, hệ thống thông tin và phân tích, văn hóa dịch vụ những khái niệm đã

được lựa chọn bởi vì mỗi trong số chúng phù hợp với các tiêu chí sau:

a) Đại diện các khía cạnh cứng và mềm của TQM

b) Bao gồm trong các giải thưởng về chất lượng được thế giới công nhận và phù hợp với thông lệ đề xuất của phần lớn của các học giả và các học viên TQM

c) Tương ứng với các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Việt Nam, và do đó thích hợp cho ngành công nghiệp phân tích trong bối cảnh của đất nước lựa chọn

d) Được coi là cực kỳ quan trọng cho việc thực hiện TQM trong cả sản xuất và

tổ chức dịch vụ (Powell, 1995; Samson & Terziovski, 1999; Sureshchandar et al., 2001; Sila & Ebrahimpour, 2002; Prajogo & Sohal, 2003a, 2003b; Das, Paul,

Swiersek, & Laosirihongthong, 2006; Hoang et al., 2006)

3.2 Đặc điểm mang tính tổ chức Organisational characteristics

Các đặc điểm mang tính tổ chức (biến độc lập) được thông qua trong nghiên cứu này là quy mô công ty, quyền sở hữu, loại ngành công nghiệp, và mức độ của sự đổi mới (đo bằng

số lượng sản phẩm / dịch vụ mới mà công ty thực sự đã phát triển và thương mại hóa trong ba năm qua)

Đối với quy mô công ty, nghiên cứu này đề cập đến Nghị định Số 681/CP/KTN ban hành của Chính phủ Việt Nam vào ngày 20 Tháng 6 năm 1998, tại Việt Nam quy mô công ty được phân biệt trong chỉ ba loại: các công ty nhỏ với ít hơn 50 nhân viên, kích thước trung bình với 50-200 nhân viên, và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, năm 1999) Bộ không thực hiện bất kỳ sự khác biệt trong các đo lường này đối với lĩnh vực sản xuất và dịch vụ

3.3 Thu thập dữ liệu Data collection

Tất cả các công ty trong cuộc khảo sát này đã được chứng nhận ISO 9001 ít nhất 2 năm Điều kiện này đảm bảo rằng các nhà quản lý trong các công ty lấy mẫu câu hỏi khảo sát đã có đủ kiến thức và kinh nghiệm với việc thực hành quản lý chất lượng Như Carr, Leong, và Sheu (2000) ghi nhận, nhiều công ty châu Á thường miễn cưỡng tham gia các nghiên cứu khảo sát mà không

có (sự gầy dựng đầu tiên một) mối quan hệ quen biết trước đó hoặc có sự tiếp xúc trực tiếp với các nhà nghiên cứu Chúng tôi gặp phải thái độ tương tự khi khảo sát các công ty mục tiêu tại Việt Nam là người quản lý thường rất do dự để trả lời các câu hỏi được gửi qua đường bưu điện

Vì lý do này, chúng tôi phải chọn một số các công ty mẫu trong Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận để mà cung cấp cho chúng tôi điều kiện tốt hơn để thu thập dữ liệu bởi vì chúng tôi

có thể dựa vào các liên lạc hiện có cá nhân và các mối quan hệ với các nhà quản lý Đa số các tổ chức Việt Nam đã được trao chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh (Năng suất Việt Nam Trung tâm http://www.vpc.org.vn) Vì vậy, mẫu của chúng tôi được lựa chọn từ các công ty có chứng nhận ISO 9001 trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty Việt Nam trong việc thực hành quản lý chất lượng

Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả trong tổng số 222 câu hỏi hồi đáp, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng trung bình trong báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson, 2000; Prajogo& Sohal, 2003a, 2003b; Loan, 2004) Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi hợp lệ để phân tích

Để phù hợp với việc phân loại tại Việt Nam đã giải thích ở trên, các công ty trong mẫu của chúng tôi được phân loại thành ba nhóm: các công ty nhỏ với ít hơn 50 nhân viên, các công

ty có quy mô trung bình 50-200 nhân viên, và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (BộKế hoạch và Đầu tư, 1999).Đặc điểm của công ty và sự trả lời được thể hiện trong Bảng 1

Tuy nhiên, do các công ty có quy mô nhỏ trong mẫu của chúng tôi chiếm phần nhỏ như vậy (2,04%), nên chúng tôi cũng chia các công ty thành hai nhóm: các công ty nhỏ hoặc vừa với

ít hơn hoặc bằng 200 nhân viên (32% của mẫu), và các công ty lớn với hơn 200 nhân viên (68%) Laosirihongthong, Paul, và Speece (2003) đã sử dụng một phân loại tương tự trong nghiên cứu của họ ở Thái Lan Khoảng 25% trong tất cả các doanh nghiệp đều có vốn đầu tư nước ngoài hoặc liên doanh, 56% là các công ty thuộc sở hữu nhà nước còn lại thuộc sở hữu tư nhân Khoảng một nửa là trong sản xuất, 17% trong lĩnh vực dịch vụ và các cty sản xuất còn lại là cả hai sản xuất sản phẩm và dịch vụ

Table 1 Company and respondent characteristics

Characteristics Description Tỷ lệ %

(dựa trên số lượng nhân viên) Large : > 200 67.9

Missing Hình thức sở hữu DN Foreign owned, and joint venture

Loại hình doanh nghiệp Manufacturing

Both manufacturing and service 17.2

Respondents’ positions Director/Vice Director 9.3

Technical/Production manager 22.2