chiến lược thị trường và phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng

Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thểtồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự pháttriển như vũ bão của khoa học

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,động viên của các cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Tiến Dũng - Người thầy đáng kính

trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi hoànthành luận văn thạc sỹ kinh tế này

Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Tổng công

ty Sông Đà và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình họctập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sỹ kinh tế tại Tổng công ty Sông Đà.Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thểhọc viên lớp Cao học 13 Trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong việccung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC i

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii

CHƯƠNG I 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC i

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii

CHƯƠNG I 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG 13

Ngôi sao 13

Dấu hỏi 13

Con bò sữa 13

Con chó 13

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC i

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii

CHƯƠNG I 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG 13

Ngôi sao 13

Dấu hỏi 13

Con bò sữa 13

Con chó 13

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Tổng thu nhập quốc dân

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

Diễn đàn xúc tiến thương mại Châu A

Diễn đàn hợp tác Châu A -TháI Bình Dương

TP HCMGDPISOAFTAAPECODAKHCNCBCNVBXD

CHƯƠNG I TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nềnkinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản

lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày cànggay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác địnhcho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinhdoanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thấtbại trong sản xuất kinh doanh

Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đếnchức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình mộtcách có hiệu quả nhất Hiện na\, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môitrường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉchú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại vàphát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinhdoanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhấtcác nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để cácdoanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trườngcạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy, chiến lược kinhdoanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự pháttriển của các Công ty trong tương lai

Qua quá trình khảo sát và tìm hiểu tôi thấy rằng phần lớn các doanh nghiệptrong ngành xây dựng của Việt nam chưa chủ động trong việc xây dựng và pháttriển chiến lược thị trường theo hướng dịch vụ xây dựng, nhiều doanh nghiệp mởrộng theo hướng phát triển sản xuất các loại vật liệu xây dựng.Tổng công ty Sông

Đà cũng không năm ngoài tình trạng chung trên, và điều quan tâm lớn nhất của

Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thểtồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự pháttriển như vũ bão của khoa học kỹ thuật một trong những con đường đi đó là pháttriển thị trường dịch vụ xây dựng,tạo vị thế vượt trội trong ngành xây dựng cũngnhư sự khác biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành.Và để phát triển thị trườngdịch vụ xây dựng cần phải có định hướng phát triển dài hạn đối với các thị trườngdịch vụ xây dựng của tổng công ty, và một nguyên nhân do thị trường và môitrường kinh doanh của các dịch vụ xây dựng thay đổi, nó đòi hỏi chiến lược thịtrường phải có những bước phát triển để phù hợp với các điều kiện và tình thế củathị trường và chính điều này đã thôi thúc tôi nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài

luận văn tốt nghiệp “Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng phát triển thị

trường dịch vụ xây dựng của công ty trong thời gian qua để từ đó đưa ra nhữnggiải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình phát triển chiến lượcthị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng Công ty trong những năm tới

• Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng pháttriển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà, thông quanghiên cứu để rút ra những kinh nghiệm tốt nhất trong việc phát triển chiến lượcthị trường dịch vụ xây dựng, đồng thời chỉ ra những hạn chế, tồn tại ,nguyên nhânthực trạng Đề xuất một giải pháp nhằm phát triển chiến lược thị trường dịch vụxây dựng tại Tổng công ty Sông Đà góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh, củng cố thị trường dịch vụ xây dựng của TCT nhờ đó tăng cường vị thế vàxây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng của nước tacũng như trong khu vực

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Thị trường dịch vụ xây dựng và phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà (chỉ nghiên

cứu lĩnh vực dich vụ xây dựng bao gồm xây dựng các công trình thủy điện,xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp)

• Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện hạn chế về thời gian, trong phạm vi

của để tài này Luận văn chỉ tập trung giới hạn nghiên cứu thực trạng phát triểnchiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà trong nhữngnăm gần đây nhằm xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh mộtcách cơ bản nhất cho doanh nghiệp.Trong quá trình nghiên cứu có tham khảo mộtmột số tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của một số đối thủ cạnh tranhchủ yếu của Tổng công ty Sông Đà để phân tích các vấn đề cụ thể của Luận văn.Các số liệu sử dụng chủ yếu từ 2007- 2009 và tập trung nghiên cứu ở thị trườngnôi địa

1.4 Cơ sở lý luận, thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

• Việc phát triển chiến lược thị trường là một nhu cầu cấp thiết nhất củadoanh nghiệp, trong điều kiện tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng tài chính

và suy thoái toàn cầu cũng như việc ra nhập thị trường của các công ty trong v àngoài nước.Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứcấp, thu thập qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Tổngcông ty Sông Đà Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lượcđược thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo các ý kiến củanhững chuyên gia có am hiểu sâu về ngành xây dựng, cũng như tình hình pháttriển của ngành xây dựng của Việt Nam, từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá cáctiêu chí đó Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện Tuy nhiênphương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác không được cao so vớiviệc khảo sát thưc tế, vì nó xuất phát từ ý kiến chủ quan của các chuyên gia Dovậy cần phải vận dụng trong môi trường thực tế, hiện tại và kết hợp với cácphương pháp cụ thể như: phương pháp phân tích, điều tra, tổng hợp, hệ thống đểluận giải, khái quát và phân tích thực tiễn theo mục đích của đề tài

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

*Về mặt lý luận:

Hiện nay, việc phát triển chiến lược thị trường ở Viêt nam còn đang là vấn đềrất mới.Do vậy những vấn đề nghiên cứu của luận văn góp phần làm rõ hơn vềphát triển chiến lược thị trường trong điều kiện môi trường cạnh tranh và thịtrường có nhiều thay đổi Đặc biệt là giúp Tổng Công ty Sông Đà có cái nhìn tổngquát hơn về chiến lược xây dựng và phát triển thị trường dịch vụ xây dựng

*Về thực tiễn: Giúp cho Ban giám đốc, những người quản lý điều hành nói

chung và Tổng công ty Sông Đà nói riêng:

- Có cái nhìn tổng thể về chiến lược phát triển thị trường, củng cố kiến thức và

kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

- Cung cấp cho Tổng công ty Sông Đà một nguồn tài liệu tham khảo tốt, vàmột chiến lược kinh doanh cụ thể trong những năm tới, một giai đoạn có nhiều ýnghĩa đối với lịch sử phát triển của Công ty khi đã trở thành một trong số ít nhữngtập đoàn lớn mạnh nhất Việt nam

- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và

dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hóa những mức độảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trongcủa doanh nghiệp, trong xây dựng và phân tích các ma trận hình thành chiến lược

1.6 Kết cấu của luận văn: gồm 4 chương:

- Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài

- Chương II: Một số lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị

trường của doanh nghiệp.

- Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích

thực trạng chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

- Chương IV: Các kết luận và một số giải pháp phát triển chiến lược

thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

CHƯƠNG II MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Một số khái niệm về phát triển chiến lược thị trường

Trong nền kinh tế thị trường bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại vàphát triển đều phải tập trung và phát triển thị trường, nghĩa là thúc đẩy cho quátrình lưu thông hàng hóa một các nhanh chóng Khi đó sản phẩm của doanh nghiệptiêu thụ ra thị trường càng nhiều thì sẽ thu được càng nghiều vốn quay vòng đầu tưvào sản xuất.Và để phát triển thị trường cũng cần phải có chiến lược để chúng ta

có thể phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trườngkinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp và nhờ có nó việc pháttriển thị trường sẽ đem lại hiệu quả cao nhất, tránh những tổn thất không lườngtrước được do không có chiến lược Để hiểu rõ hơn về phát triển chiến lược thịtrường chúng ta xuất phát từ hai khái niệm là chiến lược và thị trường

•Khái niệm về chiến lược:

Để hiểu khái niệm phát triển chiến lược thị trường chúng ta xuất phát từ quanđiểm về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ pháttriển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường vànhững phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông quacác chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộcác quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạocác kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằmđạt tới các mục tiêu dài hạn “(G Hissh)

“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủvững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định vànhững hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiếnlược phát triển doanh nghiệp, theo đó họ cho rằng “chiến lược kinh doanh là chiếnlược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiếnlược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển ”

Nhưng đối với M.Porter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh

là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp

• Khái niệm thị trường:

- Ở góc độ vĩ mô (thị trường tổng thể): thị trường được hiểu là một tập

phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổihàng hóa được thực hiện trong một không gian mở hữu hạn gồm các chủ thểcung, cầu và các phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điền kiện tồn tại vàphát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hóa

- Ở góc độ vi mô(thị trường của một công ty kinh doanh): thị trường là một

tập hợp khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu thịtrường về hàng hóa mà công ty kinh doanh trong mối qua hệ với các nhân tố củamôi trường kinh doanh của nó

- Trên góc độ nghiên cứu ở Tổng công ty Sông Đà: thị trường được hiểu

là tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng có nhu cầu về những sản phẩm mà Tổngcông ty đang kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinhdoanh của nó

Từ những khái niệm trên chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chiến lược thị trường đó là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thi trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng, xây dựng năng lực tăng trưởng và phát triển thị trường của công ty một các ổn định và bên vững.Còn phát triển chiến lược thị trường là từ chiến lược thị trường đã có sẵn với

hệ thống các quan điểm, các mục đích và , cùng các giải pháp, các chính sách, sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt

được các mục tiêu phát triển thị trường phù hợp với những biến động và các tác động của thị trường tạo ra sự tăng trưởng của thị trường bằng cách thâm nhập hoặc gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có hoặc mới.Nó là

một khâu của hoạch định điều hành chiến lược phát triển thị trường cho các nhómđơn vị kinh doanh(SBU-strategic business unit) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệpphải có những nghiên cứu sâu về thị trường để có thể phát hiện ra các khu vực thịtrường mới, đó gia tăng các nguồn lực phân phối và xúc tiến để chiếm lĩnh các thịtrường mới đó

Phát triển chiến lược thị trường dich vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà vềquy trình lý thuyết không có nhiều khác biệt so với các doanh nghiệp khác, nhưngtrên thực tế quá trình tổ chức và triển khai cụ thể lại có nhiều đặc thù xuất phát từnhững đặc tính quy mô và sản phẩm kinh doanh

Để phát triển một chiến lược thị trường hiệu quả dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ,cần hiểu rõ yếu tố bản chất quyết định đó là khả năng cạnh tranh và những nhân tốảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó

2.1.1.Các quan điểm tiếp cận phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp

Phát triển chiến lược thị trường trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởngtồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn tại và pháttriển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì và bằng cách nào để tồn tại?

- Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong lĩnh vực nào?

- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

2.1.2 Đặc trưng cơ bản của phát triển chiến lược thị trường

- Phát triển chiến lược thị trường phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản vàphương hướng kinh doanh trong thời kỳ nhất định và tương đối dài (5; 10 năm )

- Phát triển chiến lược thị trường phải có tính định hướng và được quántriệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong một thị trường

đầy biến động, và cạnh tranh khốc liệt.

- Phát triển chiến lược thị trường phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợptối ưu việc khai thác , sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại và tươnglai, phát huy nhưng lơi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnhtranh để phát triển và mở rộng thị trường

- Phát triển chiến lược thị trường phải duy trì và được phản ánh trong suốt quátrình kinh doanh của doanh nghiệp, việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá thừngxuyên để kịp thời điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế của thị trường

- Phát triển chiến lược thị trường luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợithế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phảiđánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Phát triển chiến lược thị trường trước hết và chủ yếu được xây dựng chocác ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyềnthống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xâydựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trênnhững thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

2.1.3 Vai trò của phát triển chiến lược thị trường

Sự vật luôn luôn thay đổi và phát triển, nếu không phát triển sẽ bị lỗi thời và

bị đào thải.Chiến lược phát triển thị trường cũng vậy, nó cũng cần phải phát triển,phát triển chiến lược thị trường có một số vai trò chính sau:

- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường: Phát triển

chiến lược thị trường phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và cácyếu tố bên ngoài.Đây là những yếu tố không ngừng biến đổi, khi phát triển chiếnlược thị trường theo những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trongquá trình hoạt động, từ đó nâng cao khả năng phát triển thị trường

- Tăng hiệu quả của chiến lược: Phát triển chiến lược thị trường phải dựa

trên những ưu điểm và hạn chế của chiến lược hiện tại, để từ đó có những thay đổiphù hợp, qua việc đánh giá và hoàn thiện đó giúp cho việc phát triển chiến lượcsau hoàn thiện hơn chiến lược trước.Do vậy việc phát triển chiến lược thị trường sẽ

có hiệu quả hơn.

- Góp phần hạn chế rủi ro và tăng cường khả năng tận dụng cơ hội cho hoạtđộng kinh doanh và phát triển thị trường của doanh nghiệp

- Tăng doanh thu và lợi nhuận:thông qua việc mở rộng và phát triển thị

trường sẽ tăng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm mà nó cung cấp trên thịtrường, qua đó tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

2.1.4 Các mô hình chiến lược phát triển thị trường.

• Mô hình chiến lược tăng trưởng.

* Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanhnghiệp Chiến lược này bao gồm:

* Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:

Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọngtâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổibất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng).Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lựcsản xuất và tăng số lượng lao động Ba phương án chủ đạo của chiến lược nàyđược trình bày tóm tắt như sau:

- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằngcác hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường

mà doanh nghiệp đang hoạt động

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ) : là sát nhập

2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêugiành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

- Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếutrong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty

con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.

- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thịtrường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là đầu tư vốn thặng dư

vào nhiều ngành nghề khác nhau khi Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranhtrong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lược tổng thểthứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạtđộng kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiếnlược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:

- Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các

thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ýnghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến.Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưuthế nội bộ chủ yếu của công ty

- Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khôngliên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Đa dạng hoá tổ hợp : là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến cácsản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

* Mô hình chiến lược ổn định.

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiếnlược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có nguyên nhân là

do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh.Chiến lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc khôngphát triển

Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao.Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường

hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

* Mô hình chiến lược cắt giảm.

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời giantăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm

ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh,không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm

Có 4 cách thường được áp dụng sau:

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể

là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại đâychuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang cácngành nghề khác

- Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa

một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

- Thu hoạch: là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích

trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được các doanh nghiệp cótương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc phải giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiềukhó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

* Mô hình chiến lược hướng ngoại.

Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài

Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh

- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thậngiữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới,phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu

hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường làvới tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để

thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyền sởhữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có ba hình thức liên doanh: thứnhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì mộtchiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chínhcủa bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khihai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như vốn, trí thức, kỹ thuật) nhưngđều cần thiết cho một nỗ lực chung

* Mô hình chiến lược hỗn hợp.

Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiếnlược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trường luôn biến động doanhnghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặtmạnh và hạn chế được các rủi ro Tận dụng được các môi trường kinh doanhphátđạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cáchmua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp

2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sangbước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương

án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án

đã xây dựng Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu.Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương phápsau đây:

2.1.5.1 Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định

vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư củadoanh nghiệp

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường

- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.

Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:(xem sơ đồ sau)

Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG

Ngôi sao

Khả năng thu lợi

cao, rủi ro trung

bình, phát triển

cao

Dấu hỏiSinh lợi kém, có nhucầu vốn, rủi ro lớn Giữ vị trí cạnh

tranh chi phối Đầu tư vốn lớn

Con bò sữa

Sinh lợi cao,

không có nhu cầu

vốn, rủi ro ít

Con chóSinh lợi kém, lỗ, nhucầu vốn ít, rủi rotrung bình

Sinh lợi Rút lui

Phần thị trường tương đối

Cao Trung b×nh ThÊp

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao Nhưnghạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ có phạm vi ápdụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.

2.1.5.2 Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh.

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General

Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như

sơ đồ sau:

- Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ

hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn

- Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung

bình Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư

- Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận

lợi Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui

2.1.5.3 Sử dụng ma trận SWOT (Strengths- weaknesses- Threats).

Oportunities-Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ) Mụcđích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thíchhợp Ta tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).

Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).

Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).

Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.

Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.

Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.

Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.

Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới sơ đồ 4 sau:

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội củadoanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh củamình nhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanhnghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắngnguy cơ

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hộilớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếucủa mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter

2.1.5.4 Sử dụng ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter

* Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược đầu tiên và trở lên phổ biến trong

những năm thập liên 70 do sự phổ biển của khái niệm đường kinh nghiệp, là nhằm

có được tổng chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh thông qua một tập hợp cácchính sách.Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất

có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ, nhờ kiểm soát chặt chẽ chi phí, vàtối thiểu hóa chi phí trong các bộ phận như nghiên cứu và phát triển, chi phí bánhàng, quảng cáo, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được nhữngmục tiêu này Chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh là chủ đề xuyên suốt toàn bộchiến lược, mặc dù chất lượng dịch vụ và các yếu tố khách không hề bị xem nhẹ,

Chi phí thấp

Chỉ một phần đoạn cụ thể

Chiến lược đặc trưng hóa

Chiến lược tổng chi phí thấp

Chiến lược trọng tâm

chi phí thấp sẽ giúp các doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quântrong ngành, bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, nó đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuậnlợi đối với các sản phẩm thay thế so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng cơhội mở rộng và phát triển thị trường.

* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này tao ra các thuộc tính

khác biệt so với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành, các tiếp cậnvới đặc trưng hóa có thể nhiều hình thức, thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, côngnghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý

Đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợinhuận trên mức bình quân trong ngành, vì nó thiết lập một vị thế vững chắc trênthị trường, nó tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu, giảm sự nhạy cảm về giá từ đólàm tăng lợi nhuận, tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp.Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn

*Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng,

một đoạn thị trường hay một loại sản phẩm cụ thể, cũng giống như chiến lược đặctrưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể dưới nhiều hình thức, mặc dù các chiếnlược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được mục tiêu toàn ngành, toàn

bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụthể thật tốt, và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó Chiến lượcnày có thể thực hiện một mục tiêu hẹp hiệu quả hơn so với các đố thủ cạnh tranhvới mục tiêu rộng lớn hơn,Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đápứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khiphục vụ một mục tiêu đó

2.1.5.5 Quyết định chiến lược.

Sau khi phân tích và lựa chọn phát triển chiến lược,ban lãnh đạo tiến hànhđánh giá chiến lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược Chủ sở hữu

ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Khônglàm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Làm trongbao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyếtđịnh, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọngcủa việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào

trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?…

Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không cónghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vàocác căn cứ nhất định Đó là :

- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống.Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trởthành hiện thực

- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môitrường Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhânphẩm của người lao động v.v

- Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệthống Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năngcủa hệ thống (về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…)

- Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống

Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, gía thành cao thì khó có thểtồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn

- Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thờigian Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thểthu được hiệu quả mong muốn

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm:

* Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách giántiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tốthuộc môi trường ngành Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá

là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xãhội và tự nhiên

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanhnghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa đựng

cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nổi bật hơn cả là xuhướng vận động của:

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướngnày tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởngcủa thu nhập khả dụng của dân cư Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêudùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm

- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nólàm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mởrộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạmphát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn

Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành Cáncân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đốingoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc pháttriển ngành

- Môi trường chính trị, thể chế pháp lý:

Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục Nóảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽtác động mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát triển thịtrường Các doanh nghi ệp kinh doanh nhà ở hoạt động trong lĩnh vực xây dựngchỉ hoạt động ổn định và lâu dài khi vận tốt các quy định của pháp luật

- Hệ thống các công cụ chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước tác dụng khôngnhỏ đến chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của các doanh nghiệpngành xây dựng Cơ chế điều hành của chính phủ phù hợp với các quy luật kinh tế, cótính chuẩn mực sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển ổn định

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực

tiếp tới sự tồn tại của công ty: Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu củakhách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranhbằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình Bất kỳ doanh nghiệpnào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định Sự tồn tại và pháttriển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài Sự tácđộng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thểtheo hướng tiêu cực Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhậnđược xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môitrường bên ngoài

+ Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề

ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanhnghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ

mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là yếu tốtác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuykhông tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài vàmang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển

+ Nhân tố công nghệ:Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công

nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự ra đời củacông nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của các công nghệ mới sẽlàm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sảnphẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Các doanhnghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.Ngày nay, công nghệ kỹ thuật số và mạng thông tin toàn cầu cho phép các doanhnghiệp quảng bá sản phẩm của mình tới các khách hàng một cách nhanh nhấtkhông bị giới hạn về thời gian và không gian

+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh

hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội, các nhà marketing thường quangtâm tới các yếu tố hàng đầu là quy mô và tốc độ tăng dân số Đây là hai chỉ tiêu

phản ánh trực tiếp quy mô và nhu cầu khái quát trong hiện tại và tương lai, phảnánh sự phát triển hay suy thoái của thị trường Quy mô dân số và tốc độ phát triểndân số tăng nhanh là điều kiện để cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vựcxây dựng phát triển

+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng

thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiên đượcxem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tựnhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớntới xu hướng vận động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụxây dựng cần định hướng khách hàng của mình sử dụng các loại nguyên vật liệuthay thế các vật liệu truyền thống nhằm giảm giá thành

* Môi trường tác nghiệp:

Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môitrường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mứclợi nhuận trong ngành Theo giáo sư Micheal Porter bối cảnh của môi trường tácnghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập củacác đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnhcủa người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế

Sơ đồ 2.6: Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter

Các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Mật độ của các nhàcạnh tranh

Nhà cung

Sản phẩm thay thế

- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong

ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủnày sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâmnhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành Nếu ràocản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại Theo Joe Bain có barào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sảnphẩm của Công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô Nếudoanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạnchế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến cácCông ty Sự cạnh tranh của các Công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đedoạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của Công ty Vì chính sự cạnhtranh này buộc Công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sảnphẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành Cường độ cạnh tranh trongngành thường phụ thuộc vào các yếu tố :

* Số lượng và khả năng của các Công ty trong ngành:

Số lượng và khả năng của các Công ty trong ngành quyết định tính chất và

cường độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khảnăng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt vànghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trường hợp có một số ít các công ty cóthế lực chi phối, các Công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thịtrường và các Công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các công tydẫn đầu đề ra

Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của Công ty tác động rất lớn

đến cường độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các Công ty sẽ

dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chấtcạnh tranh kém gay gắt hơn Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các Công tymuốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vàomột cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

Chi phí: Chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó

doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điều đó làm cho cường độ cạnh tranhngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái Vàngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tốkhác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc

độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định

Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc

cả của khách hàng Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khảnăng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng Khi khả năng mặc cả củangười mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếuđáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít cótính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng kháchhàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin

Nhà cung cấp và sự biến động giá cả của các yêu tố đầu vào( nguyên vật liệu): nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc

giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của Công ty Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giáthành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phảnứng của khách hàng

Sản phẩm, nguyên vật liệu thay thế : là những sản phẩm khác nhau nhưng

đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ranguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty Do vậy, các doanh nghiệpkinh doanh trong ngành xây dựng cần dự báo sát thực diễn biến của giá cả thịtrường cung- cầu về vật liệu xây dựng

- Sự dịch chuyển lao động trong ngành xây dựng: Ôn định nguồn nhân

lực là điều kiện cơ bản để các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựngphát triển bền vững, đảm bảo tiến độ thi công và thực hiện đưa sản phẩm dịch vụ

ra thị trường theo kế hoạch đã định

* Đánh giá tác động của môi trường(xây dựng ma trận)

Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường

dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đếnhoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó Tiến trìnhđược tiến hành qua năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.

Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng phản

ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố.

Bước 5: Cộng tổng số điểm.

Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối vớidoanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượtqua Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính phù hợpcủa chiến lược và môi trường vận động

2.2.2 Các nhân tổ ảnh hưởng của môi trường bên trong của doanh nghiệp

Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phântích các yếu tố bên trong (nội bộ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh cũng nhưđiểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được nhữngđiểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong Các yếu tố nội bộ chủ yếubao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

+ Bộ máy lãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của

doanh nghiệp

Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:

+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp

+ Thực trạng phân bổ vốn

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệptrên thị trường

- Nguồn lực về công nghệ : Sự phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây

dựng được hỗ trợ tích cực bởi hệ thống công nghệ hiện đại: Công nghệ thông tin,công nghệ sản xuất vật liệu mới, công nghệ thi công tiên tiến, góp phần tăng tốc độthi công và hoàn thiện công trình Mạng thông tin điện tử toàn cầu cho phép cácdoanh nghiệp trao đổi thông tin quảng bá sản phách của doanh nghiệp tới tất cảcác khách hàng mà không bị ràng buộc về không gian và thời gian

- Nhân tố về môi trường văn hoá doanh nghiệp: Đây là khả năng liên các

các thành viên trong doanh nghiệp để thực hiện các tư tưởng chiến lược của doanhnghiệp theo một phong cách riêng, bản sắc riêng trên thương trường, nó thể hiệntriết lý kinh doanh của doanh nghiệp và nó có tác động không nhỏ tới khách hàngtiềm năng Các nhân tố thuộc môi trường văn hoá của doanh nghiệp góp phần quantrọng tạo nên uy tín của doanh nghiệp, tác động đến phát triển thị trường và kinhdoanh của doanh nghiệp

b Phân tích Marketing :

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ

doanh nghiệp Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trườngcủa doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề : chủngloại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng,hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…

c Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp:

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câuhỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lượcdoanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra Nộidung chính của việc phân tích này tập trung vào:

-Hệ thống thông tin của doanh nghiệp

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên haimặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điềukiện kinh doanh.Có hệ thống thông tin thị trường cập nhật

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Khả năng điều hành ,ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực haykhông? Khả năng tác nghiệp sản xuất kinh doanh có cao không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? Triết lý kháchhàng như thế nào?

-Công tác kiêm tra có sát sao và điều chỉnh có kịp thời đối với nhưng thay đổicủa thị trường hay k?

d Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp cóthể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài

và có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, mức tăng trưởng thị phần

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước

Qua các nguồn tài liệu tham khảo như báo, tạp chí, các bài viết nghiên cứu vềphát triển chiến lược thị trường xây dựng nói chung và các công trình khác có liênquan đến đề tài của tôi như:

1- Một số giải pháp thúc đẩy sự hình thành và phát triển thị trường bất độngsản trên địa bàn T.P Hà nội (2002)- Luận văn Thạc sĩ kinh tế của Mai Văn Bình ;

2 Hoàn thiện hoạch định chiến lược marketing về kinh doanh nhà đất của cáccông ty đầu tư kinh doanh nhà trên thi trường Hà nội(2003)- Luận văn Thạc sĩ kinh

tế của Vũ Thanh Tùng

3- Hoàn thiện chiến lược thị trường sản phẩm thang máy của công ty thangmáy và thiết bị Thăng Long(2006) – Luận văn Thạc sĩ kinh tế của Nguyễn ThịHồng Lê ;

4- Thạc sĩ Phùng Thị Thủy:’’ " Phát triển chiến lược marketing của các

ngân hàng thương mại cổ phần Việt nam có vốn điều lệ từ 3 000 tỷ đồng trở lên tại thị trường Hà nội ", đề tài cấp Bộ mã số B2009-07-71

Tôi xin đưa ra một số nhận xét sau:

Về mặt nội dung: Một số đề tài nghiên cứu về thực trạng phát triển thị

trường và chiến lược phát triển thị trường của một số Công ty từ đó đưa ra nhữnggiải pháp phát triển thi trường tiêu thụ sản phẩm của Cng ty trên thị trường

Về phương pháp nghiên cứu : Hầu hết các đề tài chủ yếu chỉ dừng lại ở việc

sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh tổng quan tài liệu, các số liệu về điềutra phỏng vấn tại doanh nghiệp, cũng như ý kiển của khách hàng đối với công tychưa nhiều Vì vậy các đề tài này còn mang tính lý luận nhiều hơn và chưa gắnliền với nhịp độ phát triển thực tế của doanh nghiệp

Về tính cập nhật thông tin: Hầu hết các đề tài này đều là các công trình

nghiên cứu từ các năm trước hoặc nghiên cứu dịch vụ ngân hàng, vì vậy các đề tàinày chưa đáp ứng được với sự thay đổi trong bối cảnh nền kinh tế hiện nói chunghiện nay và ngành xây dựng nói riêng

Hơn nữa, qua quá trình thực tập tại Tổng công ty Sông Đà, qua điều traphỏng vấn các chuyên gia cũng như nhân viên trong công ty nhận thấy hiện nay cómột số vấn đề khó khăn mà công đang phải đối mặt như: Các đối thủ cạnh tranhtrong và ngoài nước ngày càng lớn mạnh, vẫn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh

tế khiến giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng

Từ những hạn chế trên cũng như hiện trạng của công ty, tình hình thị trườngxây dựng nói chung, qua điều tra phỏng vấn các chuyên gia trong công ty tôi nhậnthấy rằng việc phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của công ty hiệnnay là rất cần thiết để duy trì, củng cố và phát triển thị trường trong lĩnh vực dịch

vụ xây dựng hiện nay

2.4 Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp

2.4.1 Những yêu cầu và căn cứ phát triển chiến lược thị trường

Yêu cầu: Khi xây dựng chiến lược xây dựng và phát triển chiến lược thị

trường các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnhtranh trong thương trường kinh doanh

- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vikinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thựchiện mục tiêu đó

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh

Căn cứ: Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là

tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chokhách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanhnghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất rachúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong củamình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá

và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnhtranh ) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ củadoanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranhhay nói cách khác họ dành được thắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng và phát triểnchiến lược thị trường gồm:

2.4.2 Nội dung cơ bản của phát triển chiến lược thị trường doanh nghiệp

2.4.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược thị trường

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch địnhchiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiếnlược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trìnhhoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánhgiá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới,cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn) ở đây cầnphân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉdẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quákhứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểuhiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươnlên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải dự trên phân tích thời cơ và đe dọa ,đồng thời thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mụctiêu chung, mục tiêu riêng

- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau haynói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp

bậc của từng mục tiêu.

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnhcho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giáđược hoặc định lượng được

- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấuhiểu đầy đủ

Trong đó Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ,

nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời giantương đối dài Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:+ Mức lợi nhuận

+ Năng suất

+ Vị thế cạnh tranh

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quảntrị của doanh nghiệp

* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì các mục tiêu này

cần phải đáp ứng được các yêu cầu:

- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mụctiêu chung, mục tiêu riêng

- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau haynói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấpbậc của từng mục tiêu

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnhcho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giáđược hoặc định lượng được

- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấuhiểu đầy đủ

Sau đó sẽ phân cấp bậc của các mục tiêu chiến lược.

Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở sơ đồ sau

Sơ đồ 2.7: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu

Những mục tiêu chungChiến lược

Các mục đích

liên quan tới

nguồn vật chất

Những mục tiêu hiệu quả tổng hợp

Các mục đích liên quan tới

Các mục đích liên quan tới tài chính

Hệ thống KHH

và kinh tế

nguồn vật chất

Hệ thống phân tích kinh tế tổng hợp

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn nhân lực

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn tài chính

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

Căn cứ vào những mục tiên chiến lược đó chúng ta sẽ biết thị trường mục tiêucủa doanh nghiệp mình là gì? đối tượng khách hàng là ai?

2.4.2.2 Phát triển thị trường mục tiêu

Từ những nghiên cứu và phân tích thị trường trên chúng ta sẽ lựa chọn nhữngđoạn thị trường phù hợp với doanh nghiệp mình

Phân đoạn thị trường bảo đảm sự nghiệp kinh doanh an toàn hơn, bởi nó giúp

DN biết tập trung nỗ lực của mình đúng thị trường, xây dựng cho mình một tưcách riêng, một hình ảnh riêng, mạnh mẽ, rõ nét và nhất quán để khả năng vốn cócủa DN được khai thác một cách hiệu quả Vì DN không chỉ có một mình trên thịtrường, họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thức lôi kéokhách hàng khác nhau Mỗi doanh nghiệp thường chỉ có môt thế mạnh xét trên mộtphương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường Do đó, nếu xác địnhcác đoạn thị trường tốt cho sản phẩm, DN sẽ kiểm soát được sự cạnh tranh của cácđối thủ, từng bước làm chủ thị trường

Khái niệm phân đoạn thị trường: đó là việc chia thị trường thành nhiều đoạnkhác nhau, mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một mặt hàng nhất định cho mộtnhóm người nhất định, người ta gọi đó là các đoạn phân chia đó là đoạn thị trường,tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau với cùng một tập hợpnhững kích thích của marketing.Và phân đoạn thị trường chính là quá trình phânchia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu,vềtính cách hay hành vi.Bản chất của phân đoạn thị trường là phân chia theo nhữngtiêu thức nhất định thị trường tổng thể quy mô lớn, không đồng nhất, muôn hìnhmuôn vẻ về nhu cầu thành các đoạn(khúc) nhỏ hơn đồng nhất về nhu cầu

Mục đích của phận đoạn là tìm ra được đoạn thị trường mà mình có lợi thếnhất so với đối thủ cạnh tranh, đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất Vì khôngphải doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng và thỏa mãn được tất cả các đối tượngkhách hàng trong một thị trường, việc phân đoạn và lựa chọn đoạn thị trường đúng

sẽ đảm bảo cho sự nghiệp kinh doanh của DN an toàn và thành công

Có 3 cách phân đoạn thị trường:

- Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học

- Phận đoạn thị trường theo nhóm nhu cầu.

- Phận đoạn thị trường theo nhóm hành vi

Việc nghiên cứu, lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏiphải được thực hiện dựa trên những phân tích kỹ lưỡng các số liệu về thị trường,khách hàng Đây là công việc nhận dạng nhu cầu của khách hàng và lựa chọn cácnhóm hoặc các đoạn khách hàng tiềm năng mà công ty sẽ phục vụ với mỗi sảnphẩm của mình Công ty có thể lựa chọn, quyết định thâm nhập một hay nhiềukhúc thị trường cụ thể Những khúc thị trường này có thể được phân theo các tiêuchí khác nhau trong đó các yếu tố của môi trường vĩ mô có nhiều ảnh hưởng đến

sự phân chia thị trường thành các khúc thị trường nhỏ hơn Như vậy, để lựa chọnthị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi phải nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng cácyếu tố thuộc môi trường vĩ mô, vi mô của công ty Những yếu tố này làm cơ sởcho việc đánh giá và phân khúc các khúc thị trường khác nhau, công ty sẽ phảiquyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào Đồng thời công

ty phải định vị sản phẩm ,giá bán , hệ thống phân phối ,xúc tiến thương mại trêntừng đoạn thị trường

2.4.2.3 Phát triển maketing - mix

Nội dung chiến lược Marketing- mix bao gồm 4 chính sách cơ bản Công tycần phải dựa vào những phân tích ban đầu về môi trường marketing, thị trường,khách hàng và các mục tiêu chiến lược của mình để thiết lập một bộ phận 4 biến sốphát sinh phù hợp nhất nhằm thoả mãn thị trường mục tiêu và đạt được các mụctiêu của tổ chức

Như vậy để thiết lập được một chiến lược Marketing- mix chu đáo, có hiệuquả và phù hợp với thị trường mục tiêu của công ty, công ty phải làm rõ các yếu tốthuộc về thị trường, các chiến lược kinh doanh, thực trạng của doanh nghiệp, cạnhtranh, khách hàng,Đó là các căn cứ nhằm xây dựng mục tiêu, lựa chọn thị trườngmục tiêu, xây dựng các định hướng chiến lược và hoạch định, thiết kế được mộtchiến lược Marketing - mix hiệu quả cho các sản phẩm tại thị trường mục tiêu vớicác chương trình hành động cụ thể

2.4.2.4 Xác định nguồn lực của chiến lược thị trường

- Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của

doanh nghiệp

Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:

+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp

+ Thực trạng phân bổ vốn

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệptrên thị trường

- Nguồn lực về công nghệ và cơ sở vật chất : Bao gồm nhà xưởng, hệ thống

kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị

2.4.2.5 Kinh nghiệm về chiến lược thị trường và chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp nước ngoài đại diện là công ty sản xuất thiết bị chiếu sáng hàng đầu trên thế giới OSRAM của Đức và Philips Hà Lan

Đối với hai công ty này họ đã có phát chiến lược thị trường một cách hoànhảo và toàn điện

• Phân tích kỹ thị trường họ đang và sẽ kinh doanh tại Viêt nam

• Xác định sản phẩm có thế mạnh của doanh nghiệp mình trên thị trường đó.(Hãng Osram tập trung chuyên vào bóng đèn cao áp, chiếu sáng ngoài trời và cácloại bóng đèn kỹ thuật cao Tất cả đèn đường ở Việt nam hầu hết đều sử dụng bóng

cao áp Osram, các sản phẩm chiếu sáng tại các sân bay cũng vậy).

• Xác định thị trường mục tiêu để đưa sản phẩm mình đã lựa chọn (Thịtrường mục tiêu của cả hai hãng này đều tập trung vào những thành phố lớn, nơi cónhững công trình cao cấp, đòi hỏi tiêu chuẩn chiếu sáng cao)

• Xây dựng kế hoạch cụ thể để thâm nhập và phát triển thị trường đó bằngnhững giải sản phẩm phù hợp, chính sách bán hàng hợp lý và tập trung vào đúngđối tượng khách hàng là đó là những khách hàng cao cấp)

• Ứng dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thitrường (Ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng các phần mềm thiết kế để cho ranhững bản thiết kế chính xác từ đó lập dự toán bóc tách nguyên vật liệu cho côngtrình một cách chính xác, không thừa , không thiếu Nâng cao khả năng chào thầucạnh tranh)

2.5 Mô hình, nội dung phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh

2.5.1.Mô hình phát triển chiến lược thị trường công ty kinh doanh

Sơ đồ 2.8: Mô hình phát triển chiến lược thị trường của công ty kinh doanh

1- Môi trường kinh tế văn hóa ,xã hội.

2- Môi trường vật chất kỹ thuật và công nghệ

3- Môi trường chính trị và pháp luật

4- Môi trường tự nhiên

5- Các trung gian Marketing

6- Các đối thủ cạnh tranh

7- Các nhà cung cấp

8- Người sử dụng

9- Phát triển quyết định chiến lược thị trường

9.1 Chọn kinh doanh đơn thị trường hay đa thị trường.9.2 Chiến lược về quy mô thị trường:

• Chiến lược tăng trưởng

• Chiến lược duy trì