THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN TÀI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ HIỆN NAY

Công tác quản lý nguồn nhân lực, việctuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trực tiếp chưa đượcquan tâm đầu tư đúng mức.Để phát triển ngành kinh tế mũi nhọn theo tinh thầ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



ĐỀ TÀI

Tên đề tài :

THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN TÀI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ HIỆN NAY.

GVHD: Nguyễn Hữu Nhuận

LỜI NHẬN XÉT CỦA THẦY

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Lời mở đầu

hư chúng ta đã biết thì Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO từ 2007, điều đóđặc ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp nước ta đặc biệt

là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ta biết rằng doanh nghiệp là một tập hợp các

Nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh:

N

 Con người (chủ doanh nghiệp và nhân viên)

 Tiền

 Máy móc thiết bị và nguyên vật liệu

 Kiến thức (thông tin, thời gian, các hệ thông quản lý và sáng tạo, các quytrình và thủ tục)

Trong đó con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có

Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách

“quản lý con người” bao gồm cả cách quản lý nhân viên, khách hàng, nhà

cung cấp và người cho vay như thế nào!

Cung cách quản lý, môi trường làm việc đem lại cho nhân viên và cáchtruyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự thành công của doanhnghiệp

Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược cần phải liên kết chặtchẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục với mục tiêu kinh doanh Chẳng hạncần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng nhân viên, bạn mong đợi những gì

ở họ, sẽ khen thưởng và/hoặc kỷ luật nhân viên thể nào để họ phải đạt được cácmục đích chiến lược kinh doanh

Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển cả

về mặt cơ cấu, chất lượng và số lượng Công tác quản lý nguồn nhân lực, việctuyển chọn, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trực tiếp chưa đượcquan tâm đầu tư đúng mức.Để phát triển ngành kinh tế mũi nhọn theo tinh thầnNghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố lần thứ XIX đã đặt ra, trong đó nhiệm vụquan trọng hàng đầu có tính quyết định là đào tạo và phát triển nguồn nhânlchúng em chọn đề tài này

Đọc và suy ngẫm cẩn thận những bài học cơ bản dưới đây về Quản lý nguồn

nhân lực sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện

nay

THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ HIỆN NAY

I 1 Thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ :

Doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế tiến hành các hoạt động kinh tế theo

một kế hoạch nhất định nhằm mục đích kiếm lợi nhuận

Trên thực tế doanh nghiệp được gọi bằng nhiều thuật ngữ khác nhau : cửa hàng,nhà máy,xí nghiệp, hãng

Theo định nghĩa của luật doanh nghiệp, ban hành ngày 29 tháng 11 năm 2005 của Việt Nam, doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về

mặt vốn,lao động hay doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loạicũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ vàdoanh nghiệp vừa Theo tiêu chí của Ngân Hàng Thế Giới, doanh nghiệp siêu nhỏ làdoanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượnglao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động

Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nướcmình Ở Việt Nam, không phân biệt lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp có sốvốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 300người được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa (không có tiêu chí xác định cụ thể đâu

là doanh nghiệp siêu nhỏ, đâu là nhỏ, và đâu là vừa)

Ví dụ về tiêu chuẩn phân định doanh nghiệp vừa và nhỏ của một số nước trên thế giới :

Tên quốc gia Tên và tiêu chuẩn phân định

Anh Quy định chát lượng :

1.Phân ngạch thị trường nhỏ

2 Chủ doanh nghiệp tự tiến hành kinh doanh theo phán đoán cá nhân

3 Chủ doanh nghiệp chủ dộngđối với những chi phối bên ngoài Pháp Doanh nghiệp vừa và nhỏ: ngành chế tạo, ngành dịch vụ có khoảng

từ 11-500 nhân viên, ngành thủ công dưới 10 nhân viên

Mỹ Ngành chế tạo: thường có số nhân viên dưới 500 người, ngành chế

tạo ô tô dưới 1000 người, ngành chê tạo máy hàng không dưới 500 người

Ngành dịch vụ bán lẻ: mức tiêu thụ hàng năm dưới 80 nghin đôla

I Khái quát chung về doanh nghiệp và nguồn nhân tài trong các doanh nghiệp:

Ngành nông nghiệp: mức tiêu thụ dưới một triệu đôlaNgành buôn bán: mức tiêu thụ hàng năm dưới 220 nghìn đôla.

Nhật Ngành chế tạo: số lượng nhân viên dưới 300 người, hoặc vốn đầu tư

khoảng dưới 100 triệu yên

Ngành bán buôn: nhân viên dưới 100 hoặc vốn dưới 30 triệu yênNgành dịch vụ và bán lẻ: nhân viên dưới 50 người và vốn đầu tư 10 triệu yên

Thái lan Công nghiệp quy mô nhỏ: vốn đăng ký dưới 2 triệu bạt, dưới 50 nhân

viên

Inđônêxia Doanh nghiệp nhỏ: nhân viên từ 5-19 người,vốn khoảng 70 triệu

Rubi(trừ đất đâi và bất động sản)Doanh nghiệp vừa: số nhân viên khoảng 20-29 người

malaysia Doanh nghiệp vừa và nhỏ: nhân viên khoảng dưới 250 người, vốn tài

sản cố định hoặc tổng tài sản khoảng 1 triệu Ringis

I Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế quôc dân2

Ở mỗi nền kinh tế quốc gia hay lãnh thổ, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể giữ những vai trò với mức độ khác nhau, song nhìn chung có một số vai trò tương đồng như sau:

 Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp nhỏ và vừathường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở ViệtNam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%) Vì thế, đónggóp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể

 Giữ vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệpnhỏ và vừa là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn Sự điều chỉnh hợpđồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định Vì thế,doanh nghiệp nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế

 Làm cho nền kinh tế năng động: vì doanh nghiệp nhỏ và vừa có quy mô nhỏ,nên dễ điều chỉnh (xét về mặt lý thuyết) hoạt động

 Tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp nhỏ

và vừa thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh

 Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ

sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt

ở khắp các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sảnlượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương

I 3 Nguồn nhân lực :

Định nghĩa : Chính là nguồn lao động Bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng

lớp xã hội và nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từngười làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công việc

chuyên môn, người làm khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, ngườichủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách, quản lý đất nước

Cũng có nhiều khái niệm khác nói về nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Nguồn nhân lực được hiểu là toàn

bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa

phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở 2 tiêu chí:

+ Phẩm chất đạo đức

+ Năng lực hoạt động( năng lực tác nghiệp)

Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứngvới yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trongtrình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhânlực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đangrất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phânloại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợphơn Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin.Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Laođộng dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mãhoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng haychuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này.Lao động phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cungcấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật,công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức,lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuấthàng hoá Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sảnphẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủyếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động

dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng laođộng, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp

Hệ thống các quan điểm về nguồn nhân lực

I 4 Định nghĩa về nhân tài :

Thế nào là người tài?

Trả lời câu hỏi này, có người khẳng định luôn, đó phải là những người manglại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Giám đốc Công ty Truyền thông Ánh sáng mới,ông Đỗ Ngọc Quang bổ sung thêm, đó là người đưa ra được những giải pháp độc -sáng (độc chiêu, tỏa sáng) và phải thực hiện thành công trong thời gian ngắn nhất,hiệu quả nhất

Nhân tài là những người luôn tạo nên sự khác biệt, làm được những việc họ muốn làm, luôn lăn xả trong công việc, biết đam mê và có kỹ năng thuần thục kèm theo tính sáng tạo, đó là những tiêu chí, những “định nghĩa” về nhân tài được các đại diện doanh nghiệp và chuyên gia kinh tế tại buổi tọa đàm đúc kết Tuy nhiên, theo như đại diện Công ty Kiểm toán Việt Nam, muốn biết đó phải là người tài hay không thì phải đặt họ vào môi trường làm việc cụ thể

vậy ta có thể hiểu nhân tài :

Theo nghĩa hẹp : Nhân tài là những người có trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việcvượt hơn hẳn những người khác và có những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họtham gia Hay nói ngắn gọn như Bill: “Với một nhân viên nhanh nhạy, thông minh,người ta có thể dạy cho họ mọi thứ.”

Theo nghĩa rông hơn : Nhân tài là những người có đam mê, có ý muốn đóng góp,

cống hiến cho xã hội bằng cả tất cả tài năng của mình, họ có hoặc sẽ có sự vượt hẳn

những người khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc” Với định nghĩa này,nhân tài sẽ lấn sang nhân lực một ít và điều đó cũng phù hợp với xu hướng hiện nay,coi nhân lực như là nguồn của nhân tài, gắn chặt cả hai cái với nhau

Các loại nhân tài mà doanh nghiệp cần :

1 Nhân tài chuyên môn:

Đem lại giá trị cho tổ chức thông qua việc đưa ra các kiến thức, khái niệm mới và ý tưởng sáng tạo

Những người có giải pháp sáng tạo, họ có thể là các chuyên gia giỏi trongmột lĩnh vực nào đó, tức là có chuyên môn sâu sắc hoặc ít nhất là một chuyên giagiỏi trong lĩnh vực hoặc trong ngành nghề họ theo đuổi Khi gặp phải những vấn

đề khó trong lĩnh vực họ có thể tìm được giải pháp hay thường xuyên tìm đượccác giải pháp độc đáo cho những bài toán mà doanh nghiệp cần

2- Nhân tài quản lý:

Là những người có khả năng tổ chức và quản lý tốt Ở mức độ cá nhân, bảnthân họ là những người có năng lực tự tổ chức một cách hiệu quả công việc củamình nhằm đạt được những kết quả cao Ở mức độ tổ chức, họ là những người cóthể tạo ra sự thay đổi trong tổ chức bằng việc thiết kế và huy động nguồn lựcnhằm thực hiện quá trình thay đổi một cách hiệu quả và đạt đến mục đích đề ra.Dưới góc độ trên, họ là những nhà quản lý giỏi có thể không có chuyên môn sâu nhưng lại biết cách tổ chức, sử dụng con người, phối hợp, điều hành và kiểm soát công việc.

3- Nhân tài lãnh đạo:

Là những người có khả năng phát hiện vấn đề hay có tầm nhìn và tư duy chiến lược tốt Họ có thể nhìn nhận và tiên liệu trước những vấn đề sẽ phát sinh hay có thể nảy sinh trong doanh nghiệp Họ có tầm nhìn xa và dự báo được những

xu hướng phát triển mới của những vấn đề về nhu cầu thị trường, nguồn nhân lực,công nghệ,vv Bên cạnh đó, họ có một tư duy về chiến lược và phác họa được những nét chính mà doanh nghiệp cần phải tập trung nói cách khác họ biết cách chọn lựa mục tiêu và xác định thời điểm đi đến được các cột mốc quan trọng trong lộ trình phát triển

4- Nhân tài tinh thần:

Là những người có khả năng thúc đẩy tinh thần và tạo dựng niềm tin trong tổchức, họ tạo ra được sức mạnh tinh thần cho tổ chức hay ‘thổi lửa’ sự đoàn kết,toàn tâm cho các đối tượng trong doanh nghiệp Bản thân họ sẽ là những ngườiđáng tin cậy và họ có khả năng truyền đạt niềm tin và khích lệ tinh thần hay ý chícủa đội nhóm Họ biết cách khơi dậy niềm tin của mỗi nhân viên thông qua nhiềucách thức, không chỉ đơn thuần thông qua lời nói, vỗ về mà còn bằng cách khởithông thêm các nguồn lực mới về vật chất, trang thiết bị, phương tiện, vai trò mớicho đội nhóm, hoặc gạt bỏ các rào cản gây ách tắc cho sự phát triển

Một doanh nghiệp muốn họat động tốt cần có đầy đủ bốn loại nhân tài này.Những người có chuyên môn giỏi có thể giải quyết các các công việc thực tế,những vấn đề cụ thể Ngoài ra nhân tài quản lý sẽ giúp cho các bộ phận, conngười trong tổ chức phối hợp và đạt được mục tiêu đề ra Khác với nhân tài quản

lý giỏi việc tổ chức giải quyết các công việc cụ thể, nhân tài lãnh đạo là người có

tư duy về chiến lược biết cách lựa chọn mục tiêu và phát hiện vấn đề Để họatđộng tốt, nhân tài tinh thần cũng cần thiết không chỉ để bổ sung nguồn lực chonăng lượng họat động của doanh nghiệp mà còn khơi dậy tinh thần, ý chí cho độinhóm

tạo lại, lao động có kinh nghiệm nghề nghiệp, có trình độ ngoại ngữ có xu hướngtăng Nguồn nhân lực nhìn chung đa phần còn rất trẻ (24 - 40 tuổi)

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lựctiên tiến, làm tốt các khâu tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng, sử dụng và duy trì nguồnnhân lực Đặc biệt, các đơn vị liên doanh nước ngoài và các công ty lớn, đội ngũ laođộng có chất lượng khá cao, cũng như xét trên các mặt phong cách, thái độ nghềnghiệp, kỹ năng thực hành, kiến thức và trình độ giao tiếp bằng tiếng nước ngoài

Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt độngkinh doanh du lịch đã có chuyển biến rõ rệt Một số doanh nghiệp đã tăng cườngđầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực

Công tác hợp tác quốc tế về phát triển nguồn nhân lực ngày càng được tăngcường

 Điểm yếu và nguyên nhân của các yếu kém

b Nguyên nhân của các yếu kém

- Có khoảng cách khá lớn giữa qui mô, cơ cấu, và chất lượng đào tạo với nhucầu sử dụng lao động của các doanh nghiệp Chương trình đào tạo tại các trườngkhá lạc hậu, đào tạo nặng về lý thuyết, việc đổi mới khá chậm chạp do thiếu cơ sởvật chất, thiếu kinh phí đào tạo

- Nhiều doanh nghiệp chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các tiêuchuẩn trong ngành chậm được ban hành Nhiều doanh nghiệp chưa có đội ngũ giámđốc nhân sự có tính chuyên nghiệp cao tại các doanh nghiệp, chưa xây dựng đượctiêu chuẩn công việc, chưa thực hiện đúng qui trình tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡngnguồn nhân lực, chưa quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa sử dụng và bồidưỡng lao động

- Thiếu các chính sách phù hợp để huy động các nguồn tài trợ và thiếu sựphối hợp chặt chẽ giữa các đối tác liên quan để phát triển nguồn nhân lực

- Nhận thức của các doanh nghiệp về tầm quan trọng của nguồn nhân lựcchưa đầy đủ, do vậy chưa phân bổ kinh phí để đầu tư đúng mức cho công tác pháttriển nguồn nhân lực

Tại buổi toạ đàm “Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam” do Phòng Thương

mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức mới đây, đại diện hàng loạt hiệp hội

ngành hàng đã bộc bạch những bức xúc trước tình trạng đào tạo và sử dụng nhân lực hết sức thiếu bền vững

Chi tiết về thực trạng nguồn nhân tài hiện nay trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở nước ta

1 Nguồn nhân lực Việt Nam: thừa mà vẫn thiếu.

“So với thế giới thì nước ta có tỷ lệ giữa thầy và thợ cao hơn nhiều lần, tuy nhiên nguồn nhân lực cấp cao lại ở mức khan hiếm Chúng ta đang trong tình trạng lao động dư về lượng và yếu về chất”, Tiến sỹ Hồ Đức Hùng, Giám đốc Viện

Nghiên cứu phát triển ĐH Kinh tế TPHCM, nhận định

Còn ông Hoàng Quốc Việt, Tổng Giám đốc Công ty Nguyễn Hoàng lại chobiết: công ty có nhu cầu tuyển dụng khá nhiều vị trí cao cấp và sẵn sàng trả chi phícho người giới thiệu nhưng thị trường này thực sự khan hiếm

Thực tế là trên các báo chí, phương tiện truyền thông liên tục đưa tin về tìnhtrạng thiếu hụt lao động ở tất cả các trình độ, ở tất cả các bộ ngành Câu chuyệnngành nhân lực đã trở thành tâm điểm kéo theo sự chú ý của xã hội đặc biệt với cácdoanh nghiệp Trăm thứ đổ dồn vào việc thiếu nhân lực như quản lý, vận hành,marketing, bán hàng nên đã xảy ra tình trạng "Cầu lao động" Rất nhiều doanhnghiệp đang phải đau đầu khi giải bài toán nhân sự Từ cuối năm 2006 - thời điểmViệt Nam gia nhập WTO, Thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCKVN) tạo đàcho sự bùng nổ của ngành tài chính với hàng loạt công ty, quỹ đầu tư, ngân hàngmới Không chỉ trong lĩnh vực tài chính, vài năm trước đây nhiều doanh nghiệpcông nghệ thông tin, phần mềm cũng đã phải băn khoăn khi lưa chọn nhân sự Bêncạnh việc bị chèo kéo bởi các công ty khác, doanh nghiệp còn đau đầu với nạn

"nhảy việc", muôn vàn lý do khiến doanh nghiệp phải đau đầu, rối trí

TS Nguyễn Sĩ Dũng cho biết: “mỗi năm chúng ta có 1,2 triệu người đến tuổilao động và được bổ sung vào lực lượng lao động của đất nước Tuy nhiên, số lượnglao động thì được bổ sung, mà chất lượng thì lại không Trong lúc đó, các doanhnghiệp không đi tìm những người lao động chung chung, mà đi tìm những người laođộng với trình độ ngành nghề và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả Nhiều công tyvới những vị trí như trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng thí nghiệm, trưởngphòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật mới chỉ nghe tên thì có rất nhiều ứngviên đến dự tuyển nhưng đến thời điểm này chúng tôi chưa tìm được ứng viên thíchhợp cho các vị trí trên Thậm chí, như Kềm Nghĩa - một Cty trực tiếp sản xuất -cũng đang đối diện với tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môncao” Một Chủ tịch Hội đồng quản trị doanh nghiệp của một công ty đa quốc giacho biết: “khó khăn lớn nhất khiến cả cộng đồng doanh nghiệp lên tiếng hiện nay làcác doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động

có chất xám vì không có để mà tuyển Nhiều DN đã đưa ra mức lương sau thuế từ1.500 USD/ tháng trở lên, thậm chí đạt đến mức 5.000 - 10.000 USD/tháng cùnghàng loạt ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng chưa hẳn tìm được người.Thị trường lao động đang khan hiếm tất cả các loại giám đốc, chuyên gia trên mọilĩnh vực Thậm chí, những người giỏi nhất về marketing trên thị trường hiện nay chỉ

"đếm được trên đầu ngón tay" Với những vị trí cao cấp như vậy, nhiều Cty phảigiành giật nhau để có được người tốt nhất.Và tất nhiên trong cuộc tranh đua giànhgiật này thì phần thắng nghiêng về các doanh nghiệp nước ngoài

Tại buổi gặp gỡ lãnh đạo cộng đồng doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam

do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tổ chức ngày 18/5, nhiều doanh

nghiệp khẳng định Việt Nam là một trong những nước được ưa thích nhất trongkhu vực Đông Nam Á, song sự thiếu hụt nguồn nhân lực lành nghề đang là vấn đềđáng lo ngại Các doanh nghiệp ngoại đang phải cạnh tranh mạnh mẽ để thu hútứng cử viên xuất sắc trong thị trường lao động Tuy nhiên chỉ những công ty lớnthắng cuộc bởi họ có đủ tiềm lực để giữ chân người tài.

Bà Phạm Thị Mỹ Lệ -GĐ Cty Le & Associates Co., Ltd: "Các doanh nghiệp

Việt Nam chọn nhân sự quản lý với những đòi hỏi cao không kém Cty nước ngoàinhưng mức lương và đãi ngộ thì chưa bằng Đó là lý do đầu tiên làm cho các CtyViệt Nam (VN), đặc biệt là những công ty vừa và nhỏ, khó thắng cuộc đua tuyểndụng quản lý Nhìn chung, mặt bằng lương quản lý ở các Cty này thấp hơn các Ctynước ngoài khoảng 30 - 50%" Đây thật sự là một khoảng cách đủ để chuyển hướngquan tâm của các ứng viên khi chọn nơi làm việc Chia sẻ với bà Lệ, Th.S NguyễnTân Kỳ - TGĐ Cty liên doanh công nghiệp Masan khẳng định: Trong cuộc cạnhtranh về nhân sự cao cấp hiện nay, phần thắng đang nghiêng về các Cty có vốn đầu

tư nước ngoài với chính sách lương bổng và phúc lợi cao hơn các doanh nghiệp ViệtNam Ông Trương Chí Dũng - Cty IT Solution, cho biết các doanh nghiệp quy mônhỏ đang là " bãi đáp tạm" của sinh viên mới ra trường Từ đó họ trưởng thành và sẽrời bỏ cái nôi ban đầu này để đi đến với các "đại gia" Thậm chí, việc này trở thành

lộ trình thăng tiến rất bài bản

Thực tế cho thấy một số Cty VN đã thành công trong việc chiêu mộ một sốnhân sự cao cấp của các Cty nước ngoài về làm việc cho mình Tuy nhiên rất nhiềutrường hợp cảm thấy không phù hợp văn hoá lãnh đạo theo kiểu gia đình trị hoặc ítphân quyền của những Cty này Ở các Cty nước ngoài, họ được giao công việc vớitrách nhiệm và quyền lợi rõ ràng và được quyết định trong phạm vi tương đối rộng

Ở môi trường mới họ cảm thấy nhiều việc cỏn con vẫn phải phụ thuộc quyền quyếtđịnh của người chủ nên bị gò bó không được thoả sức "ra tay" Đó là chưa kể đếntình trạng mâu thuẫn với người thân của chủ do cảm thấy không được tin cậy bằng,

do tị nạnh

Ông Bùi Văn Hải - PGĐ Cty Kềm Nghĩa: Hiện nay ở nước ta rất ít trường, trung

tâm thực sự có chất lượng trong lĩnh vực đào tạo nguồn lao động cao cấp Ngay cảcông nhân kỹ thuật có tay nghề cao cũng không được đào tạo có nền tảng mà chỉđược góp nhặt, chắp vá từ những lao động phổ thông được chủ doanh nghiệp cho đibồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ Trường dạy nghề, trung tâm dạy nghề mọc lênkhắp nơi nhưng chương trình đào tạo không đáp ứng được mặt bằng kỹ thuật hiệntại, không theo kịp tiến độ phát triển công nghệ cao của thế giới Chúng tôi kiếnnghị Nhà nước hỗ trợ kinh phí đầu tư cho nguồn lao động cao cấp này, tạo điều kiện

để đưa ra nước ngoài đào tạo nếu cần thiết

2 Chất lượng lao động:

Tính đến cuối năm 2006, Việt Nam có tổng cộng 45,3 triệu lao động, trong

đó ba phần tư là lao động ở nông thôn Tuy nhiên, theo ông Nguyễn Đại Đồng, Vụtrưởng Vụ Lao động và việc làm thuộc Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, saunhiều năm phát triển, thị trường lao động Việt Nam vẫn “chưa tương xứng với yêu

cầu về nguồn lao động cho thị trường” Theo ông Đồng, hiện mới chỉ có 32% số laođộng là đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%.Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do Bộ Lao động - Thương binh

và Xã hội soạn thảo đã khẳng định: “Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuậttrình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, dulịch, bán hàng nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trongkhi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉqua giáo dục định hướng”

Trước đây, nhân lực Việt Nam từng là lợi thế thu hút nhà đầu tư nước ngoài,nhờ đức tính cần cù, chi phí nhân công thấp, nhưng nay đang bị chê vì thiếu hụttrình độ chuyên môn Ngay cả lao động làm các công việc phổ thông như thợ điện,thợ sửa ống nước, nhân viên phục vụ để tìm ra người lành nghề không hề dễ.Ông Bùi Văn Hoà, Giám đốc Motorola Việt Nam, bày tỏ: “Khá nhiều người xinviệc không định vị được bản thân, thiếu ý thức nghề nghiệp Hầu hết nhân viênđược tuyển dụng vào phải qua đào tạo lại” Trước thực trạng này không ít doanhnghiệp chọn giải pháp thu hút nguồn lực nhiều kinh nghiệm đang làm việc cho cáccông ty trong ngành hoặc mong đợi vào nguồn du học sinh Trong khi đó, lượngsinh viên tốt nghiệp hàng năm ở nước ta lại khá vất vả đi “xin” việc thay vì “tìm”việc làm phù hợp

Việt Nam hiện nay có khoảng 230 trường đang đào tạo khoảng hơn 1,3 triệusinh viên nhưng nhiều doanh nghiệp đã tỏ ra ngỡ ngàng khi chứng kiến có nhânviên tốt nghiệp đại học không thể làm được một phép toán đơn giản "Tôi cócảm giác nhiều sinh viên ra trường chưa sẵn sàng để làm việc, khả năng làmtheo nhóm còn chưa cao", ông Andrew Yeo, đại diện Hiệp hội doanh nghiệp Singapore nói

3.Kỹ năng, tác phong thiếu chuyên nghiệp:

Kỹ năng làm việc của lao động Việt Nam, đặc biệt các lao động mới ratrường là nỗi lo thường trực của doanh nghiệp Theo ý kiến của nhiều chủ doanhnghiệp, các cán bộ phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảysinh ngay từ trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rènluyện kỹ năng Nhiều doanh nghiệp đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường vàvừa đào tạo vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việcmới để có thêm "kinh nghiệm"

“Một sinh viên tốt nghiệp cao học từ Úc nếu so về kiến thức, trình độ chuyênmôn thì không hẳn vượt trội so với sinh viên tốt nghiệp trong nước Thế nhưng, cái

họ hơn hẳn là thái độ làm việc tích cực và phong cách rất tự tin”, ông Lê ChâuTuấn, Giám đốc Trung tâm đào tạo Quản trị Quốc tế E-Link, cho biết “Cạnh tranhtrong thị trường lao động nhất thiết phải thay đổi phương pháp học, rèn luyện kỹnăng học để sáng tạo Và để thực hiện điều này, chỉ nhà trường thôi sẽ không đủ”

4 Làm trái ngành nghề

Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam vừa thực hiện điều tra, khảo sát thực trạngviệc làm, thu nhập và đời sống của người lao động trong các doanh nghiệp FDI tạimột số địa phương thu hút nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Theo đó,khoảng 74% lao động có việc làm ổn định, 22% lao động không có việc làm ổnđịnh, 4% thiếu việc làm Chỉ có khoảng 50% lao động có đào tạo được làm đúngnghề.

II 2 Nguyên nhân

Con người Việt Nam có nhiều tố chất và ưu thế không được nuôi dưỡng và pháthuy đúng hướng, chất lượng nguồn nhân lực nhìn chung thấp về nhiều mặt so với các nước ASEAN6 và Trung Quốc, năng suất lao động cũng thấp hơn

Những nguyên nhân chính của tình trạng nêu trên có thể như sau:

1 Không quan tâm và không kế thừa, phát huy những thành tựu giáo dục của

nước ta đã tích lũy được trước đổi mới cũng như những thành tựu của thế giới,không khai thác lợi thế nước đi sau, thậm chí ít nhiều hoang tưởng, duy ý chíhoặc nhân danh phát huy sáng tạo đi tìm một con đường riêng, nhưng thực tế làlạc lõng

2 Tiêu cực và chủ nghĩa cơ hội đã làm sai lệch những ý tưởng, những mong

muốn tốt đẹp dành cho phát triển con người và nguồn nhân lực – điển hình là sự

ra đời của khái niệm “xã hội hóa” với nội dung bị bóp iaméo theo khuynh hướngđẩy việc phát triển con người và nguồn nhân lực ngày càng đi vào con đườngthương mại hóa, nhiều công việc thuộc giáo dục và đào tạo trở thành hàng hóa

và dịch vụ kiếm lợi nhuận, đã xẩy ra siêu lợi nhuận

3 Không lường đúng những khó khăn, mâu thuẫn gay gắt giữa một bên là khả

năng rất giới hạn của nguồn lực và một bên là đòi hỏi lớn của phát triển – (cụ thể

ở đây là phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực – của một nướcnghèo, đông dân, đang đứng trước yêu cầu chuyển đổi nhanh như nước ta);không lường đúng những mặt phức tạp và những khó khăn rất đa dạng, sâu xacủa lĩnh vực thiết yếu bậc nhất và rất nhạy cảm nhất này trong đời sống quốcgia, không nhận thức đúng những yếu kém lớn về năng lực tổ chức và quản lýcủa bộ máy nhà nước Duy ý chí và bệnh thành tích đầu độc trầm trọng thêmtình trạng này

4 Tri thức, tầm nhìn và đạo đức nghề nghiệp của nhiều chuyên gia, nhà khoa

học được giao nhiệm vụ trực tiếp làm chính sách quốc gia về giáo dục – đào tạo– khoa học, của những người được trực tiếp giao nhiệm vụ lãnh đạo và quản lýlĩnh vực phát triển giáo dục và nguồn lực con người, và nhìn chung là trình độcủa đội ngũ này dưới tầm so với đòi hỏi của nhiệm vụ Xét theo lương tâm nhàgiáo, theo bản lĩnh người trí thức thì còn phải nêu ra nhiều yếu kém nghiêmtrọng khác nữa của đội ngũ này

5 Bao trùm lên tất cả là tác động của những yếu kém nằm trong những nguyên

nhân tổng hợp của thực trạng kinh tế, xã hội, chính trị, văn hóa của đất nước

 Nếu xét về Chính Sách Nhân Sự

Nhiều người vẫn băn khoăn không biết điều gì khiến những người tài trongcông ty lần lượt rứt áo ra đi Theo giới chuyên môn, những chính sách làm việc mànhững ông chủ đưa ra không phù hợp là yếu tố cơ bản khiến ngày càng nhiều côngnhân muốn "đào ngũ"

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanhthực phẩm Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thịtrường Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinhdoanh cho anh Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt bỗng nhiên, Hoàng nộpđơn xin thôi việc với lý do rất chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây

Phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, mới hiểu nguyên nhânchính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếpthị cao hơn anh Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty 4 năm,

có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công tyđược vài tháng và thuộc lớp "đàn em"

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết, anhvẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởngphòng tiếp thị nên phải đồng ý trả mức thu nhập trên Giám đốc thuyết phục Hoàng

ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng kháccho tương xứng

Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính côngbằng về thu nhập giữa các nhân viên Nếu không bảo đảm được sự công bằng vềlương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết

lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhânviên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó Dưới đây là một sốgợi ý

+ Thu nhập thấp hơn mức chuẩn Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mứcđáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc(tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không cònhứng thú với công việc

+Thu nhập không công bằng Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ

số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế

độ ưu đãi Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty Khi nhân viên cảm nhận hệ

số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu vàkhông hài lòng với lãnh đạo.

+ Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng Những chínhsách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai

và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hàilòng và bất mãn

+ Nhân viên không được giao đúng công việc Khi được giao việc dưới khảnăng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công,không hài lòng với cấp quản lý

+ Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao Một số nhà quản lý, vì lo

nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực đã quản lý vàtheo dõi quá gắt gao Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn

+ Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm

việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo vớicấp quản lý trung gian Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt,nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giácmình là người "thừa"

+ Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực Để thực hiện công việc, nhiềulúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực Khikhông được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công

ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc

+ Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể Đôi khi các nhà quản lý giaoviệc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêuhay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc

+ Nhân viên không được phát triển Nếu nhân viên không được đào tạo

thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ

sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến

+ Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo Tính chất công việc quá đơnđiệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nảnlòng

+ Nhân viên bị thử thách liên tục Một số nhân viên do hoàn thành công việc

quá xuất sắc, đã 'được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn Nhữngnhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ

đã làm tốt công việc

+ Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm,thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết Nếu nhà quản lýthường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hayđối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty

+ Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt Trong một công ty mà các phòng banđược lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ

có sự bất mãn lớn trong nhân viên Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽlàm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên

+ Không có tinh thần đồng đội Nhân viên làm việc trong một môi trường mà

sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau,châm chọc nhau, làm khó nhau - cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bảnthân, với đồng nghiệp và công ty

II 3 Những hệ lụy của thiếu hụt nhân lực có chất lượng

Chưa bao giờ Việt Nam lại đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độnhư hiện nay, hầu hết tất cả các ngành kinh tế đều ở trong tình trạng khan hiếm nhânlực, đặc biệt là nhân lực có trình độ Nếu trong thời gian tới nền giáo dục Việt Namkhông giải quyết được bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chúng ta sẽđứng trước một cuộc khủng hoảng chất lượng nhân lực trầm trọng, mà hệ quả của

nó là ba vấn đề lớn sau đây:

Một là: sụt giảm sức cạnh tranh của nền kinh tế Lợi thế cạnh tranh của một

quốc gia được cấu thành từ nhiều yếu tố như: hạ tầng, môi trường pháp lý, nhânlực… trong đó nhân lực được coi là yếu tố cạnh tranh mang bản sắc quốc gia trongquá trình toàn cầu hoá Vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững vàkhông thể sao chép Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng lao động dồidào, giá cả rẻ Trên thực tế, lợi thế cạnh tranh này bị mất dần đi mà minh chứng cụthể nhất là chúng ta liên tục tụt hạng trong bản xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu,

mà một trong những nguyên nhân căn bản là chất lượng lao động qua đào tạo Bảngxếp hạng năm 2008 cho thấy yếu tố đào tạo đại học của Việt Nam xếp hạng 98, vàchất lượng của hệ thống giáo dục xếp thứ 120 trên tổng số 130 quốc gia được xếphạng Cũng trong bản báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2008 của WEF, trongcuộc khảo sát ý kiến các chuyên gia về “vấn đề đang lo ngại nhất”, lao động đượcđào tạo là một trong những yếu tố yếu kém nhất của nền kinh tế Việt Nam

Hai là: khó thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình của các quốc gia ASEAN Bẫy

thu nhập trung bình (hay còn được gọi là trần thuỷ tinh-trên hình vẽ) nằm ở giữagiai đoạn 2 và giai đoạn 3 của quá trình phát triển công nghiệp Đây là “cạm bẫy”

mà rất nhiều nước ASEAN như Thái Lan, Malaysia, Indonesia… và nước Mỹ Latinvấp phải, mặc dù các quốc gia nà rất nhanh chóng đạt được mức thu nhập trungbình, nhưng không thể vươn lên được mức thu nhập cao do không bước vào giaiđoạn nội lực hoá kỹ năng và công nghệ, nghĩa là không có nguồn nhân lực đủ trình

độ sáng tạo và làm chủ về công nghệ và quản lý Đối với Việt Nam, nếu không cónguồn nhân lực đủ chất lượng để bước lên những bậc thang cao hơn, chúng ta sẽmãi dậm chân ở mắt xích cuối cùng của chuỗi cung ứng toàn cầu

Ba là: Đánh mất cơ hội tham gia thị trường lao động quốc tế Sau khi gia nhập WTO,

thị trường lao động ngoài nước cũng được mở rộng, lao động Việt Nam có cơ hội tham giatích cực vào quá trình phân công lao động quốc tế Đặc biệt là trong bối cảnh các quốc giaphát triển như: EU, Úc, Nhật do tăng trưởng dân số âm dẫn tới thiếu hụt lao động Thamgia thị trường lao động quốc tế có ba cái lợi: thứ nhất chúng ta thu được một lượng ngoại tệdồi dào: tính thu nhập bình quân của một kỹ sư ở các nước phát triển là 50.000 USD/năm,nếu mỗi năm chúng ta xuất khẩu 10.000 lao động đồng nghĩa với chúng ta có một ngànhkinh tế trị giá xuất khẩu 500 triệu USD/năm Thứ hai, đội ngũ lao động này sau thời gianlàm việc sẽ tích luỹ được kinh nghiệm và công nghệ, nếu có chính sách thu hút ngược trởlại đây là nguồn tài sản quý của quốc gia Và cuối cùng là xây dựng được thương hiệunguồn nhân lực Việt Nam trên thị trường quốc tế, tạo hình ảnh thu hút đầu tư Tuy nhiênvới trình độ lao động như hiện nay, chúng ta chỉ dừng lại việc ở đi làm thuê với giá rẻmạt

Người làm công tác quản trị nhân sự trong DNNVV có thể áp dụng mô tảcông việc, thiết lập các mục tiêu cụ thể và theo đuổi chúng; tạo ra khả năng pháttriển, phân biệt những phản hồi và những đánh giá; phản hồi hai chiều và xác địnhthời điểm đánh giá rõ ràng Cũng cần căn cứ vào các hoạt động tập thể học hành.Cần họp định kỳ để lập kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tổng kết, đánh giá thành tíchtập thể, giao trách nhiệm cho cá nhân và theo dõi chung, xem đây là khả năng pháttriển, có khen thưởng và thúc đẩy tiến bộ Cách động viên và khen thưởng doanhnghiệp hữu hiệu là giúp mọi người trong công ty nắm được thông tin vào bất cứ lúcnào, có phản hồi thường xuyên, yêu cầu nhân viên cung cấp đầu vào và thu hút họtrong việc ra quyết định sở hữu Cần tiếp xúc, học hỏi và lắng nghe, trong đó có họchỏi từ chính các nhân viên Biết chúc mừng các cá nhân hoàn thành tốt công việcđược giao và ghi nhận xét Có thể tự tiếp cận nhân viên, nhấn mạnh thành công vàkết quả tập thể, tạo ra những việc làm tốt và hấp dẫn, giao những việc khác nhaucho nhân viên Cũng cần tạo ra khả năng thăng tiến và phát triển cá nhân, bồi dưỡng

ý thức cộng đồng Trả lương minh bạch và mức lượng cao luôn là cách đầu tư cólợi Cần biết phân phối lợi nhuận làm ra từ công ty cho nhân viên

Các DNNVV ở Việt Nam cần lưu ý việc đào tạo Trước khi tuyển dụng, cácnhân viên sẽ được đào tạo tại doanh nghiệp, thực tập nghề hay học nghề Sau khi

III LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN TÀI:

tuyển dụng, các nhân viên này có thể được đào tạo tại chức và đào tạo về phươnghướng chung của công ty Tăng cường kỹ thuật của các nhân viên là khâu tiếp theosau khi có các trao đổi về kết quả công việc của họ Cần hoạt động phát triển tậpthể; thay đổi việc làm và đào tạo chéo Cũng cần phát triển người quản lý biếthướng dẫn nội bộ, thiết lập mục tiêu và đào tạo bên ngoài.

Sáng tạo là một vấn đề rất quan trọng trong chính sách và cách thức quản trịnhân sự của một công ty Các chuyên gia của ILO đã nhắc đến một châm ngôn củaDonald Winnicott về tính sáng tạo: Trong lúc vui đùa, trẻ con hay người lớn mớiđược tự do sáng tạo Chơi đùa là một quan niệm động, đó là sự vui chơi mang tínhphát triển Vui chơi trong thời niên thiếu và cả cuộc đời sẽ giúp giảm bớt được sựcăng thẳng của cuộc sống, chuẩn bị cho những vấn đề nghiêm túc xác định lại giớihạn giữa chúng ta và người khác, cho chúng ta đầy đủ cảm xúc của riêng bản thânmình Vui chơi sẽ giúp thử lại trong quá trình tiến triển và làm ta thoả mãn

Tại đây, có thể hiểu một quan niệm về quản trị nguồn nhân lực như là quảntrị mang tính xã hội của việc thực hiện với hiệu quả cao Quản trị quan hệ là cùngthực hiện và tin tưởng; quản trị thảo luận và cùng chia xẻ, hoài nghi và ý tưởng.Tóm lại, cần tạo mối quan hệ nhiều chiều với các thành viên trong công ty

Trong công ty, cũng cần để ý đến quản trị các trường hợp ngoại lệ Cáchquản trị là đầu tiên phải lựa chọn trường hợp ngoại lệ trong các giai đoạn kinhdoanh thông qua hệ thống Kiểm tra và đánh giá công việc thực hiện trong cuộc họphàng tuần Có thể không cần đào tạo và phát triển vì đã tuyển dụng các chuyên gia -mặc dù nuôi dưỡng các mối quan hệ thông qua việc xây dựng tập thể, động viênthông qua một quá trình trung gian, củng cố tổ chức bằng cách can thiệp kịp thời.Vấn đề chính ở đây là chủ DN cần quản lý được cách thức người ta có thể lại rời bỏdoanh nghiệp, vì thế cần có kế hoạch cụ thể, rõ ràng và tập trung vào việc sử dụngcon người

Tóm lại, các lĩnh vực cần thực hiện quản trị ở đây là quản trị nhiệm vụ (baogồm quản lý thời gian, kế hoạch và tổ chức, phân quyền, phân tích vấn đề, sáng tạo,đổi mới, sáng kiến xây dựng mục tiêu) Quản trị chọn người (cần phát triển các kỹnăng như quyết đoán, cởi mở, lắng nghe, đồng cảm, hướng dẫn, đối chiếu, hiểu biếtphong cách, có tính cách, uy tín, thương thảo, hợp tác và đào tạo) Quản trị bản thân(với các kỹ năng như tự nhận thức, tự phân tích, quản lý sự căng thẳng, quản lý thờigian, thư giãn, học tập, xây dựng mục tiêu, hệ thống hỗ trợ, liên kết, thích nghi,khẳng định và dự kiến Quản trị nghề nghiệp (cần có kỹ năng tư vấn nghề nghiệp,xây dựng mục tiêu, có tính cách, giá trị, dễ nhận thấy, chính trị, tác động, biểu hiện

và tham vọng)

Việc đào tạo lại một nhân sự mới tốn rất nhiều chi phí và thời gian của công

ty, mà không phải bao giờ cũng đạt được kết quả như ý Để giải quyết vấn đềnày, các công ty cần phải phát triển các chiến lược thu hút và giữ nhân tàiTuyển dụng và giữ lại nhân viên tốt có mối liên hệ với nhau Khi một công ty

cố gắng “giữ lại” những người tài thì thực ra điều này cũng có nghĩa là công

ty ấy đang “lôi cuốn” họ Tuy nhiên, không nên cho rằng việc tuyển dụng và

IV BIỆN PHÁP THU HÚT, PHÁT TRIỂN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY:

giữ lại người tài có những đường lối khác nhau mà hãy xem như đó là mộtchính sách “tài năng”.

 Về biện pháp tổng quát:

Chúng ta biết rằng thu hút, giữ chân và khai mở triệt để năng lực nhân viên giỏi

là giải pháp tốt nhất giúp các doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững nhất Tuynhiên, khó khăn hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là tình trạng nhảy việc và

họ đang phải đối phó vời nguy cơ bị các đối thủ “ săn mất” người tài Vậy làm thếnào để các doanh nghiệp này có thể giữ chân được nhân viên giỏi trong môi trườngcạnh tranh khốc liệt này?

Trước khi đưa ra giải pháp chúng ta cần có nhận thức đúng đắn : Giữ chân nhântài là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó nhân tài Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực Nó bao gồm : Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên Do đó, để đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta cần đưa ra các biện pháp để đáp ứng được

ba nhóm yếu tố đó

1.Yếu tố tạo nguồn.

Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọngtrong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp nào.Ở khâu tuyển dụngdoanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí Trong bảng

mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có,cần có và nên có đối với ứng viên Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lựcchuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực…của ứng viên Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phùhợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vàothử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc

b) Điều kiện làm việc

Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến

vào sản xuất Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là nhữn nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập và tự do.

3 Yếu tố động viên.

a) Khen thưởng.

Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều thưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt làvào dịp cuối năm Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích Mỗi khi nhân viênnào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay sau đó chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, thưởng một cách đồng loạt ( như họ đang làm)

b) Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc

Chúng ta biết rằng khả năng lớn nhất của một nhân viên giỏi đó là sự sáng tạo Tình trạng “ không có đất dụng võ”, không thể hiện hết kỹ năng, khả năng sẽ sớm giết chết những điểm mạnh của họ (Đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước) Tất yếu họ phải ra đi Do đó, các nhà quản lý nên giao cho những nhân viên giỏi cáccông việc mang tính mới mẻ, gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân viên vượt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn

c) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việccao Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể Bên cạnh đó, tăng cường các hoạtđộng ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn

d) Đào tạo

Điểm mạnh của những nhân viên giỏi là khả năng học hỏi không ngừng Hiểu được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam cần tổ chức các khóa đào tạo hàng năm, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, khả năng của mình Với điều kiện tài chính còn hạn hẹp thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đào tạo tập trung, tổ chức các khóa đào tạo chuyên nghiệp, chất lượng, chứ không nên dàn trải

e) Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân.

Việc đề bạt, thăng chức phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp Các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết.

Nhà quản lý nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho nhân viên đượcđộc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow

f) Giữ chân nhân tài bằng cổ phiếu

Hiện tại, chỉ một vài doanh nghiệp cổ phần hóa áp dụng biện pháp này Trong thời gian tới chúng ta nên khai thác triệt để lợi thế của nó Bởi lẽ, khi cho phép nhân viên giỏi nắm giữ cổ phiếu công ty thì sẽ tăng thêm cam kết giữa cá nhân

và tổ chức Vì lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty

Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên,thay đổi quan điểm : Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp nước ngoài ồ ạt vào Việt Nam, cùng với nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn

Về biện pháp chi tiết

1 Biện pháp thu hút:

.a Doanh nghiệp cần phải tạo thương hiệu tốt trên thị trường.

.1 Một thương hiệu tốt không những giúp doanh nghiệp cóthể tăng doanh số, tạo uy tín đối với khách hàng, người tiêu dung, mà còntạo niềm tự hào cho nhân viên của công ty Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ thuhút được lao động một cách dễ dàng hơn Hai công ty cùng đưa ra cùngmột mức lương, một chế độ ưu đãi như nhau cho cùng một chức vụ,nhưng một công ty có thương hiệu nổi tiếng trên thị trường, còn công tykia thì không có được thương hiệu nổi tiếng Người lao động liệu sẽ chọncông ty nào để làm việc? Rõ ràng là khi được người thân hay bạn bè hỏi

về nơi làm việc, người ta sẽ rất tự hào khi nói về công ty của mình nếusản phẩm của công ty được nhiều người biết đến là sản phẩm chất lượngcao Và ngược lại người ta sẽ không muốn nói về công ty của mình nếu

họ biết rằng sẽ không có ai biết đến một chút gì về công ty đó Như thếnếu được lựa chọn giữa hai công ty trên thì có lẽ đa số người lao độngđều sẽ chọn công ty có sản phẩm nổi tiếng hơn

.2 Không chỉ thương hiệu mà doanh nghiệp còn có thề thuhút, gây được chú ý cua người lao động nhờ các hoạt động xã hội Nhữnghoạt động từ thiện sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tự hào hơn khi là nhânviên của công ty, họ cảm giác mình cũng tham gia làm những công việc

từ thiện ấy, cũng giúp ích được cho xã hội,

.3 Tiếng dữ hay tin lành đều đồn xa, các doanh nghiệp cầnphải tạo cho mình một thương hiệu mạnh, một danh tiếng tốt để có thểthu hút được người tài về phía mình Nếu ngược lại doanh nghiệp bịmang tiếng xấu thì rất khó để người tìm được người giỏi về cho mình bởi

vì không ai lại muốn bị mang tiếng theo công ty khi mà họ chưa làm việcvới công ty đó

.b Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược dài hạn về nhân lực

Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm

cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình Sau đótiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần

có trong bất cứ chương trình MBA cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ, Từ đó, mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệpViệc xây dựng chiến lược dài hạn về nhân lực có thể giúp doanh nghiệp có được một bộ máy nhân sự chất lượng cao Hơn nữa doanh nghiệp cần cho nguồn lực bên ngoài biết được điều này Đây cũng là một điều có thể thu hút được một số lương lớn người lao động nói chung và nhân tài nói riêng cho công ty

có thể đưa ra được hệ thống lương hợp lý, thoả mãn nhu cầu người lao động.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể đưa ra mức lương quá cao vì nguồn lực tài chính có hạn Do đó họ cần phải xây dựng hệ thống lương phù hợp để nhân viên của doanh nghiệp có cảm giác là họ được trả lương xứng đáng so với các vị trí khác

.d Tổ chức các ngày hội việc làm

Ngày hội việc làm có thể thu hút được một số lượng lớn người lao động đủ trình độ Từ đây doanh nghiệp có thể chọn ra những lao động có chuyên môn cao

.e Tổ chức các buổi hội thảo tại các trường đại học.

Trường đại học là nơi đào tạo ra nguồn nhân lực chất lương cao Tổ chức các buổi hội thảo tại các trường đại học làm cho sinh viên nhớ tới doanh nghiệp và sau khi ra trường sinh viên có thể tìm tới doanh nghiệp để làm việc Thông qua các buổi hội thảo doanh nghiệp có thể quảng bá hình ảnh của mình với nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai

2.Bi ện pháp phát triển nhân tài

 Xây dựng chương trình phát triển nhân tài trong doanh nghiệp

- Chương trình định hướng công việc và phát triển nhân viên mới: tạo điềukiện cho nhân viên mới tìm hiểu về doanh nghiệp, ý thức được vị trí, vai trò củamình và bộ phận mình sẽ làm việc.

- Chương trình đào tạo bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên: Các doanhnghiệp nên theo dõi quá trình phát triển chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việccủa nhân viên ở mỗi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chươngtrình đào tạo, bồi dưỡng Cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng nhânviên sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc Đồng thời,các doanh nghiệp nên có kế hoạch luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận để nhânviên hiểu biết nhiều hơn về công việc của nhau Từ đó, đề ra biện pháp quản trị cóhiệu quả

- Chương trình đề bạt, thăng tiến: Ban lãnh đạo phải tạo môi trường bìnhđẳng để khuyến khích nhân viên Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trícông tác cần được công bố công khai Những người được đề bạt vào vị trí cao hơnphải là người giỏi hơn

 Hoàn thiện công tác tuyển dụng

- Các doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về tuyển dụnglao động, qui định về tiêu chuẩn nhân viên của nhà nước, của ngành để xây dựngcác qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế củadoanh nghiệp

- Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyểndụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, độtuổi và hình thức

- Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên… cần được thông báo công khaitrên phương tiện thông tin đại chúng Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặtchẽ và bảo đảm tính công bằng

- Ứng viên trúng tuyển cần được trải qua thời gian thử việc, ít nhất là haitháng với 85% lương đã công bố Trong thời gian trên mỗi bên có quyền huỷ bỏ hợpđồng thử việc bằng cách thông báo cho bên kia trước 24 giờ và không phải bồithường nếu việc làm thử không đạt như thoả thuận

- Sau thời gian thử việc, nhân viên mới được xét tuyển dụng với sự ràng buộcgiữa nhân viên và doanh nghiệp bằng hợp đồng lao động theo qui định tại điều57,58,59 của bộ luật Lao động nước CHXHCN Việt Nam Quyền lợi của nhân viênsau khi chấm dứt hợp đồng sẽ được giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụthuộc vào thời gian mà nhân viên làm việc cho doanh nghiệp

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc tuyển dụng nhân viên mới.

Tuyển dụng cho nhu cầu hiện tại và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở tương lai Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc hiện tại, nên chấp nhận người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với yêu cầu của công ty trong các bước phát triển sau này Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân tài giúp công ty đạt được mục tiêu đó