Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông bằng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Viễn Thông Sài Gòn

LỜI MỞ ĐẦU: 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: Trong quá trình phát triển kinh tế Xã Hội của đất nước, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông nói riêng, ngày càng chịu sức ép mạnh mẽ do tác động của môi trường cạnh tranh trong xu hướng kinh tế toàn cầu và hội nhập. Trong điều kiện này, một mặt tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển. Mặt khác, đặt ra thách thức đòi hỏi khắt khe của hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế trí thức. Những đòi hỏi này sẽ không thể được đáp ứng nếu không có sự quan tâm và nhìn nhận một cách khoa học về nguồn nhân lực. Xuất phát từ đòi hỏi khách quan đó, việc nghiên cứu đề tài “Nâng cao khả năng cạnh tranh bằng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Viễn Thông Sài Gòn”. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Trên cơ sở phân tích yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông và phân tích đánh giá thực trạng chỉ ra những đặc điểm và yêu cầu đối với doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông mà nền kinh tế toàn cầu hội nhập đòi hỏi. Nhằm đề xuất những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông. 3. PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: ¨ Phạm vi nghiên cứu: để đề xuất được những biện pháp có tính hệ thống, khả thi cao, trên cơ sở phân tích khoa học về thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông mà nền kinh tế hội nhập toàn cầu đòi hỏi. Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở Công Ty Viễn Thông Sài Gòn . ¨ Phương pháp nghiên cứu: dựa trên dữ liệu từ hai nguồn thông tin: § Thông tin thứ cấp: Các loại văn bản có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của công ty. Các loại báo cáo thực tế của công ty. Sách báo và tài liệu có liên quan. Các số liệu thống kê về khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông trên các trang web,…

nguồn nhân lực tại Công Ty Viễn Thông Sài Gòn

LỜI MỞ ĐẦU:

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Trong quá trình phát triển kinh tế Xã Hội của đất nước, các doanh nghiệp nói chung vàdoanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông nói riêng, ngày càng chịu sức ép mạnh mẽ do tác động củamôi trường cạnh tranh trong xu hướng kinh tế toàn cầu và hội nhập

Trong điều kiện này, một mặt tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển Mặt khác, đặt

ra thách thức đòi hỏi khắt khe của hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế trí thức.Những đòi hỏi này sẽ không thể được đáp ứng nếu không có sự quan tâm và nhìn nhận một cáchkhoa học về nguồn nhân lực Xuất phát từ đòi hỏi khách quan đó, việc nghiên cứu đề tài “Nângcao khả năng cạnh tranh bằng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Viễn Thông SàiGòn”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Trên cơ sở phân tích yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Bưu Chính ViễnThông và phân tích đánh giá thực trạng chỉ ra những đặc điểm và yêu cầu đối với doanh nghiệpBưu Chính Viễn Thông mà nền kinh tế toàn cầu hội nhập đòi hỏi Nhằm đề xuất những giải phápnâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông

3 PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

 Phạm vi nghiên cứu: để đề xuất được những biện pháp có tính hệ thống, khả thi cao,trên cơ sở phân tích khoa học về thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp Bưu ChínhViễn Thông mà nền kinh tế hội nhập toàn cầu đòi hỏi Đề tài giới hạn phạm vi nghiêncứu ở Công Ty Viễn Thông Sài Gòn

 Phương pháp nghiên cứu: dựa trên dữ liệu từ hai nguồn thông tin:

 Thông tin thứ cấp:

 Các loại văn bản có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của công ty

 Các loại báo cáo thực tế của công ty

 Sách báo và tài liệu có liên quan

 Các số liệu thống kê về khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông trên các trang web,…

 Thông tin sơ cấp:

 Quan sát thực tế các họat động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

 Tiếp xúc với CBCNV công ty

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

LUẬÂN CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:

Trong “ Đại Từ Điển Tiếng Việt” có ghi: “ Cạnh tranh là khái niệm được

hiểu trong nhiều lĩnh vực khác nhau Để đơn giản hóa, có thể hiểu cạnh tranh là sựganh đua giữa một nhóm người mà sự nâng cao vị thế của người này sẽ làm giảm

vị thế của người còn lại Điều kiện cho sự cạnh tranh trên thị trường là: có ít nhấthai chủ thể quan hệ đối kháng và có sự tương ứng giữa sự cống hiến và phần đượchưởng của mỗi thành viên trên thị trường” Đây là định nghĩa tương đối dễ hiểu vàđược nhiều người chấp nhận

Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Pháttriển Kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về cạnh tranh, cố gắng kết hợp cả doanhnghiệp, ngành và quốc gia như sau:”khả năng của doanh nghiệp ngành, quốc giavà vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong cạnh tranh quốc tế”

1.1.2 Năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt theo hai cấp độ: năng lực cạnhtranh quốc gia và năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp, nhưng cũng có cáchphân loại khác theo ba cấp độ: quốc gia – ngành/ doanh nghiệp – sản phẩm/dịchvụ

Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp được định nghĩa là khả năngbù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụcủa doanh nghiệp trên thị trường

Đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (và sau đó là ngành),trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những biến đổi của môitrường cạnh tranh kinh tế chung Nhiều nhân tố như công nghệ, đào tạo, huấnluyện và sử dụng nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, liên kết kinh tế, phụthuộc vào cả chính sách, các biện pháp hỗ trợ của Nhà nước và những nỗ lực củabản thân doanh nghiệp Hơn nữa, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉphụ thuộc vào chi phí thấp, giá thành hạ, mà còn cả các yếu tố quyết định năng lựccạnh tranh, sự thâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới; các sản phẩm dịch vụ

thay thế; vị thế đàm phán của các nhà cung cấp cũng như những người mua; trìnhđộ đội ngũ nhân viên; kỹ năng tổ chức, quản lý.

1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1.2.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường:

Theo phương pháp này, năng lực cạnh tranh được xem xét theo 5 yếu tố sau:

 Sự tham gia của công ty mới vào lĩnh vực kinh doanh;

 Các sản phẩm dịch vụ thay thế;

 Sức mạnh của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dịch vụ trên thị trường;

 Sức mạnh của người mua trong việc lựa chọn người cung ứng trên thịtrường sản phẩm dịch vụ;

 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích lợi thế cạnh tranh

Trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên mộtđơn vị sản phẩm Các chỉ số chi phí (theo giá so sánh quốc tế) cho phép xác địnhmức độ đóng góp của doanh nghiệp vào nền kinh tế Các chỉ số đó (theo thị trường)cho biết năng lực cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trongmôi trường mà giá cả được xác định

Phân tích truyền thống theo lợi thế so sánh là phân tích tĩnh, trong khi nănglực cạnh tranh là khái niệm động Hiện nay phương pháp phân tích lợi thế so sánh(tĩnh) đã được bổ sung bằng phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh động Khiphân tích năng lực cạnh tranh động cần tính đến những dự báo về:

 Biến động chu kỳ sản phẩm, dịch vụ

 Mức độ phổ biến công nghệ và tích luỹ kinh nghiệm

 Chi phí đầu vào

 Những thay đổi về đặc điểm dân số và khuynh hướng nhu cầu

 Vai trò các sản phẩm dịch vụ thay thế và bổ sung

 Những thay đổi trong chính sách của chính phủ

Chi phí thấp mới là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh Sự phát triển kinhdoanh năng động sẽ tận dụng được lợi thế so sánh về chi phí; từ đó nâng cao thêmnăng lực cạnh tranh về chất Các kỹ năng tổ chức, quản lý, của nhà kinh doanhtrong chu kỳ sản xuất (sử dụng lao động, nâng cao kỹ thuật lao động và bảo đảmtiêu chuẩn chất lượng), và sau sản xuất (bao gói, nhãn hiệu), giao nhận kịp thời cóchất lượng, liên kết thương mại (theo kiểu liên doanh, đối tác chiến lược hay kí hợp

đồng, tiếp thị, tiếp cận thị trường nước ngoài) cũng là yếu tố quan trọng góp phầncải thiện và nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Phân tích theo quan điểm tổng thể:

Yêu cầu giải đáp 3 vấn đề cơ bản sau khi nghiên cứu tính cạnh tranh củamột doanh nghiệp:

 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

 Những nhân tố thúc đẩy hay đóng góp tích cực và những nhân tố hạn chếhay cản trở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

 Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh doanhnghiệp, những chính sách chương trình và công cụ của chính phủ để đápứng các tiêu chí đó

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố doanhnghiệp tự quyết định nhưng cũng còn phụ thuộc vào các yếu tố do Chính phủ quyếtđịnh Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào những yếu tố mà cả Chính phủ và doanhnghiệp chỉ kiểm soát được trong một mức hạn chế hoặc hoàn toàn không quyếtđịnh được Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đượcchia làm 4 nhóm:

 Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm: chiến lược phát triển, sảnphẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo cán bộ, đầu tư nghiên cứu côngnghệ và phát triển sản phẩm/dịch vụ, chi phí sản xuất và quan hệ với bạnhàng

 Các yếu tố do chính phủ quyết định tạo ra môi trường kinh doanh bao gồm:thuế lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứukhoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật phápđiều chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh

 Các yếu tố chỉ quyết định ở mức độ nhất định thí dụ như giá nguyên vậtliệu đầu vào cho sản xuất, nhu cầu người tiêu dùng hay môi trường thươngmại quốc tế

 Các yếu tố không quyết định được, thí dụ như môi trường tự nhiên

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần có sự nỗ lực củabản thân doanh nghiệp và các chính sách tạo điều kiệân thuận lợi của Nhà nước

1.2.2 Xu hướng cạnh tranh ở Việt Nam trong giai đoạn đến 2005

1.2.2.1 Bối cảnh và hướng phát triển kinh tế Việt Nam :

Bước vào giai đoạn 2001 – 2005 nền kinh tế Việt Nam có những thuận lợisau 15 năm đổi mới, thế và lực phát triển kinh tế đã nhiều thay đổi: khả năng tíchluỹ và tiêu dùng của nền kinh tế tăng, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức khá, nềnkinh tế đang chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa Bên cạnh đó, chính trị xãhội được ổn định, hệ thống pháp luật dần được hoàn thiện theo cơ chế thị trường vàđang từng bước phát huy tác dụng Nhưng những khó khăn và thách thức rất lớntrong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có những biến đổi nhanh chóng về mọimặt trong khi trình độ phát triển kinh tế còn thấp, tốc độ tăng trưởng những năm

1996 – 2000 sụt giảm đáng kể, khả năng cạnh tranh của nền kinh tế và cũng nhưcủa các doanh nghiệp chưa đạt yêu cầu hội nhập

Bối cảnh quốc tế trong giai đoạn tới theo một số dự báo sẽ có những diễnbiến phức tạp kinh tế có xu hướng phục hồi nhưng chưa vững chắc Cách mạngkhoa học – kỹ thuật đang diễn ra mạnh mẽ và tác động lớn đến nền kinh tế thế giớicũng như kinh tế Việt Nam Bên cạnh đó, xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóadẫn đến việc cơ cấu lại kinh tế khu vực và quốc tế Cuộc đấu tranh về trật tự kinhtế khu vực và thế giới sẽ diễn ra gay gắt, cơ hội phát triển và thành công chỉ đếnkhi có lộ trình hội nhập phát huy được các thế mạnh cạnh tranh của nền kinh tếtrong nước

Khu vực ASEAN trong giai đoạn tới, kinh tế tiếp tục phục hồi và phát triển.Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng sẽ không cao như những năm đầu thấp kỷ 90 Xuhướng nhất thể hóa được diễn ra mạnh mẽ trong giai đoạn này tạo cơ hội và tháchthức với kinh tế của các nước trong khu vực, trong đó có cả Việt Nam Hậu quả củakhủng hoảng kinh tế được khắc phục sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh mạnh mẽ củamột số nước trong khu vực, đó sẽ là sức ép lớn đối với kinh tế Việt Nam

Giai đoạn 2001 – 2005 được xác định là giai đoạn chuẩn bị để có thể hộinhập thật sự của kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế khu vực, thế giới Trong giaiđoạn 1995 – 2000 chúng ta đã chủ động tham gia các tổ chức khu vực và quốc tếthì giai đoạn này chúng ta phải từng bước thực hiện các cam kết với các tổ chứckinh tế khu vực và quốc tế Theo những yêu cầu của cam kết đó đòi hỏi sự bảo hộcủa Nhà nước dần phải được gỡ bỏ, thị trường trong nước dần phải được mở cửacho các doanh nghiệp nước ngoài tham gia Cơ hội tham gia thị trường khu vực vàquốc tế Xu thế cạnh tranh trên thị trường Việt Nam và quốc tế sẽ sôi động và khắcnghiệt hơn

1.2.2.2 Một số xu hướng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam thời gian tới:

Trên thị trường Việt Nam trong thời gian tới sự cạnh tranh chắc chắn sẽ diễn

ra gay gắt hơn những năm qua Cùng với việc đẩy mạnh đổi mới kinh tế thì cácthành phần kinh tế, nhất là kinh tế tư nhân, sẽ có nhiều điều kiện để phát triểntrong các lĩnh vực sản xuất hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng (những lĩnh vực có thịtrường rộng lớn và không yêu cầu vốn đầu tư quá lớn); chủ trương này đã được cụthể hóa bằng những quy định thông thoáng hơn trong Luật Doanh nghiệp (năm2000) Có thể nói lĩnh vực hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân sẽ vẫn là lĩnhvực có sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất Các hoạt động cạnh tranh sẽ được các doanhnghiệp tập trung vào thị trường tiêu dùng Xu hướng cạnh tranh về giá sẽ vẫn đượcquan tâm lớn, chính sách giao tiếp khuyếch trương sẽ đẩy mạnh hơn Một số thịtrường sẽ diễn ra hoạt động cạnh tranh là thị trường chất tẩy rửa, thị trường hàngmay mặc, đồ dùng gia đình, … Thị trường hàng công nghiệp tiêu dùng sẽ phát triểnmạnh mẽ hơn do khả năng tiêu dùng của dân chúng tăng Công nghệ hiện đại vàvốn lớn sẽ được các doanh nghiệp nước ngoài đưa vào để khai thác lợi thế về nhânlực và thị trường tiêu thụ

Cùng với việc giảm phạm vi ảnh hưởng của các DNNN, các ưu đãi củaDNNN giảm dần và đặc biệt là các hàng rào bảo hộ dần được gỡ bỏ nên mảng thịtrường có các Tổng Công Ty Nhà nước hoạt động sẽ có sự cạnh tranh bước đầu khicác doanh nghiệp nước ngoài tham gia thị trường Một số thị trường được đánh giálà sẽ tiến hành độc quyền cạnh tranh (do một nhóm doanh nghiệp cùng kiểm soát,không có doanh nghiệp chi phối) là thị trường phân bón, thị trường xăng dầu, thịtrường dịch vụ tài chính, … Có thể nói cùng với việc dỡ bỏ các rào cản thì cácdoanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ nhanh chóng tham gia cung cấp hàng hoá,trên những thị trường có các Tổng Công Ty Nhà nước, thậm chí một số thị trườngvốn độc quyền cũng sẽ chuyển dần sang cạnh tranh như Bưu Chính Viễn Thông Sựcạnh tranh trên mảng thị trường có các Tổng Công Ty Nhà nước hứa hẹn là độnglực đẩy mạnh cạnh tranh trên thị trường Việt Nam Một số thị trường sẽ có sự cạnhtranh sôi động hơn là xi măng, bảo hiểm, công nghiệp chế biến hàng nông sản xuấtkhẩu, … Sẽ vẫn tồn tại một số thị trường độc quyền (tuy còn rất ít) do yêu cầu vềquy mô và do vai trò quan trọng của nó trong phát triển kinh tế như điện lực

Tóm lại, dựa trên những định hướng về chính sách, về phát triển kinh tế vàđặc biệt là lộ trình hội nhập Việt Nam cho thấy giai đoạn 2001 – 2005 là giai đoạnchuyển tiếp kinh tế Việt Nam từ môi trường bảo hộ sang môi trường tự do cạnh

tranh (trong khuôn khổ pháp luật) do đó các hình thức biện pháp cạnh tranh cũngsẽ phát triển đa dạng và phong phú hơn Đến năm 2005, môi trường cạnh tranh gầnnhư bình đẳng cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp được tự do quyết định thamgia cạnh tranh và phải chấp nhận cạnh tranh với doanh nghiệp để chiếm lĩnh thịtrường.

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1 Giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực:

2.1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản chính là những nguồn tài nguyênmà các tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn nhân lực – vẫn đặc biệtquan trọng Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Con ngườithiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm rabán trên thị trường, phân bố tài chính, xác định những chiến lược chung và các mụctiêu của tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổchức đều không thể đạt tới các mục tiêu của mình

Con người là nguồn lực cao nhất của xã hội, quản lý con người là vấn đềđược các nhà kinh tế đề cập nhiều nhất Từ sau Đại Hội Đảng lần thứ VI đến nay,nền kinh tế của nước ta đã chuyển từ nền kinh tế với cơ chế kế hoạch hoá tập trungsang nền kinh tế với cơ chế thị trường, có sự quản lý Nhà nước theo định hướngXHCN vì dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh.Trong quá trình nàyĐảng và Nhà nước đã quan tâm thích đáng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực, coiđây là những biện pháp quan trọng giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệuquả của mọi hoạt động tại các đơn vị và tổ chức cơ sở

Xuất phát từ ý nghĩa, tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã được nêu trên,đòi hỏi các cá nhân, đơn vị cấp vi mô, các tổ chức xã hội cấp vĩ mô phải có chiếnlược xây dựng phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho riêng mình (tuỳ từng giai đoạnphát triển của Xã Hội) nhằm bảo đảm tính bền vững, tính hiệu quả và tính thừa kế

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các các vấn đề về quản trị con ngườitrong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm gia tăng năng suất lao động vànâng cao hiệu tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành tận tụy với doanh nghiệp

2.1.2 Một số lý thuyết về động lực hành vi:

2.1.2.1 Hệ thống phân cấp nhu cầu của con người theo Abraham

Maslow:

Hình a.1

Đặc điểm của hệ thống phân cấp nhu cầu là: một nhu cầu nào đó đang lànhu cầu cấp thiết nó sẽ thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân Khi nhu cầunày được đáp ứng, thỏa mãn đến mức độ nào đó thì nhu cầu khác lại xuất hiện vàtiếp tục như vậy tiến dần xuống dưới của hệ thống phân cấp

2.1.2.1.b Nhu cầu sinh lý:

Đây là nhu cầu cơ bản của con người: thức ăn, quần áo mặc, chốn ở… nhucầu này có sức mạnh cao nhất cho đến khi nó được đáp ứng đến mức cần thiết để

cơ thể con người hoạt động Phần lớn các hoạt động của con người có lẽ ở mức nhucầu này trong khi đó các nhu cầu khác sẽ có vai trò thúc đẩy

2.1.2.1.c Nhu cầu an toàn:

Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn thì nhu cần an ninh trở nên trội hơn Nhucầu này chủ yếu không bị đe dọa thân thể và trước mắt các điều kiện cơ bản thoảmãn về sinh lý

Người ta còn lo lắng tới tương lai có thể duy trì của cải và công việc để cóthể tiếp tục cung cấp thức ăn và nơi ở cho ngày mai không? Nếu sự an toàn này bị

đe doạ thì những nhu cầu khác dường như không còn quan trọng

2.1.2.1.d Nhu cầu xã hội:

Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thỏa mãn thì nhu cầu xã hội sẽtrở nên quan trọng Vì mọi người đều là thành viên của xã hội do đó họ mongmuốn các nhóm trong tổ chức chấp nhận, lúc này họ luôn mong có quan hệ tốt đẹpvới người khác

2.1.2.1.e Nhu cầu tôn trọng:

Khi nhu cầu hội nhập được thoả mãn thì nhu cầu được tôn trọng và nhận biếtlại xuất hiện

An toàn (an ninh) Sinh lý

Tự khẳng định

Tôn trọng (nhận biết)

Xã hội (hội nhập)

SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN CẤP NHU CẦU CON NGƯỜI CỦA MASLOW

Nếu nhu cầu này được thỏa mãn thì con người cảm thấy tự tin, uy tín, quyềnlực và sự kiềm chế Con người cảm thấy mình có giá trị ( có ích và ảnh hưởng tớimọi người) trong môi trường sống.

Đôi lúc nhu cầu này trở nên mạnh mẽ : người ta không đạt được bằng nhữnghành vi xây dựng thì họ có thể sử dụng những hành vi không chín chắn hoặc gâyphá hoại để đạt sự chú ý của người khác

2.1.2.1.f Nhu cầu tự khẳng định:

Khi nhu cầu tôn trọng được thoả mãn thì nhu cầu tự khẳng định mình trở nêncần thiết Đây là nhu cầu mong mình được có tiếng tăm nổi tiếng trong nhóm, trongxã hội

2.1.2.2 Động lực thúc đẩy hành vi của con người:

2.1.2.2.a Hành vi:

Là toàn bộ chuỗi hành động nhằm vào mục đích nào đó Đối với nhà quảnlý, cần làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí phải kiểm soát được hành độnghoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào đó

Để dự đoán được hành vi của con người, cần phải biết động cơ hoặc nhu cầunào dẫn đến hành động nhất định tại một thời điểm của một con người

Người ta phân chia phạm trù hành động ra làm hai loại:

 Hành động hướng đích: là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích

Ví dụ: khát nước muốn uống hành động: ra quán, nơi có đồ uống

 Hành động thực hiện mục đích : sẽ diễn ra vì chính mục đích đó Ví dụ:khát là mục đích thì hành động thực hiện mục đích là uống

 quá trình diễn ra hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đíchlà sự thách đố liên tục đối với người quản lý

Khi người lao động tăng khả năng để đạt mục đích thì cấp trên phảøi đánh giálại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục mục đích, tạo cơ hội thăng tiến vàphát triển cho nhân viên

Quá trình nhận biết và phát triển không phải là hiện tượng hạn chế tronggiai đoạn của một đời người, do đó để thành công trong công việc sử dụng nguồnnhân lực người quản lý không phải đơn thuần luôn luôn tạo mục đích cho người laođộng mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thểthiết lập mục đích cho riêng mình

Khi con người được tham gia vào việc thiết lập mục đích họ sẽ gắng bó hơnvới công việc Tuy nhiên người quản lý phải thiết lập các mục đích ở mức vừa đủcao để người lao động phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để họ thực

hiện Nghĩa là mục đích phải thực tế để cho người lao động thực sự cố gắng sẽ đạtđược Một mục đích thích hợp cho người lao động này sẽ không có ý nghĩa vớingười lao động khác Mục đích của người làm việc trong tổ chức lâu năm sẽ khácvới mục đích người làm vài ba năm và hoàn toàn khác người mới vào.

2.1.2.2.b Động lực thúc đẩy:

Động lực là những nguyên nhân của hành vi nó thúc đẩy con người hànhđộng dấn thân vào công việc nào đó bằng ý muốn, nghị lực hoặc sự thôi thúc củacá nhân Người ta có thể tăng cường hay làm giảm sức mạnh của động lực bằngcách tác động vào môi trường

Hình b.1

2.1.2.3 Người lao động muốn gì từ công việc của họ:

 Đối với việc làm và điều kiện làm việc:

 Một việc làm an toàn

 Một không khí không buồn chán

 Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng của mình

 Một khung cảnh làm việc thích hợp

 Giờ làm việc hợp lý

 Các cơ sở vất chất thích hợp

 Việc chuyển dụng ổn định

 Các quyền lợi cá nhân và lương bổng:

 Được đối xử theo cách tôn trọng nhân phẩm con người

 Được thấy mình quan trọng và cần thiết

 Được dưới quyền điều khiển của cấp trên là người có khả năng làmviệc với người khác, nghĩa là cấp trên phải biết giao tế nhân sự

 Được cấp trên lắng nghe

 Được quyền tham gia tham dự vào các quyết định ảnh hưởng đến mình,đến công việc của mình

Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động được thể hiện qua sơ đồ:

(ước uống) (tình huống thúc đẩy) ( uống)

 Việc đánh giá thành tích phải dựa trên khách quan.

 Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi

 Hệ thống lương bổng công bằng: được trả lương theo mức đóng gópcủa mình cho đơn vị (doanh nghiệp)

 Các quỹ phúc lợi hợp lý

 Cơ hội thăng tiến:

 Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới

 Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng

 Cơ hội tham gia chương trình đào tạo và phát triển

 Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ

 Cơ hội cải thiện mức sống

 Một công việc có tương lai

2.1.2.4 Những thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor:

Theo McGegor bản chất con người phân hai loại: tích cực (Y), tiêu cực (X)

 Đặc tính bản chất con người theo thuyết Y ( tích cực) :

 Công việc tự nhiên như trò chơi nếu có điều kiện làm việc tốt

 Việc tự kiểm soát thường không cần thiết khi phấn đấu đạt mục tiêucủa tổ chức

 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tựkhẳng định mình

 Mọi người có thể tự định hướng cho mình và có tính sáng tạo trongcông việc nếu được thúc đẩy tốt

 Đặc tính bản chất con người theo thuyết X ( tiêu cực) :

 Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người

 Mọi người ít khát vọng, ít muốn trách nhiệm, thích được chỉ bảo

 Mọi người ít có khả năng sáng tạo trong vấn đề của tổ chức

 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn

 Hầu hết mọi người đều phải được kiểm soát chặt chẽ và thường bịbuộc phải đạt những mục tiêu của tổ chức

 Kết luận rằng: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm(Y) tốt (Y) và (X) là các thái độ,các quan điểm định kiến đối với con người, nênnhà quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sựtheo phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đốivới một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự lànhững người như thuyết (Y) giả định

2.1.2.5 Thuyết động cơ và nhân tố vệ sinh của Herzberg:

Chúng ta biết rằng những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mìnhdường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành Herzberg cho rằng:khi con người không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng vềmôi trường làm việc Trái lại khi cảm thấy hài lòng con người sẽ quan tâm đếnchính công việc mình làm

 Nhu cầu thứ nhất là nhân tố vệ sinh, đây chính là môi trường để thựchiện công việc nó bao gồm các yếu tố:

 Chính sách của công ty và công tác quản trị

 Sự giám sát của tổ chức

 Các điều kiện làm việc

 Các quan hệ nhân cách: là những mối quan hệ giữa người lao động vớinhau, người lao động với lãnh đạo công ty

 Tiền, vị thế, sự an toàn người ta còn gọi là những nhân tố bảo trì

 Nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy, nó chính là bản thân công việc đượcbao gồm các yếu tố:

 Những nhân tố làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích

 Sự trưởng thành về nghề nghiệp

 Công việc có tính chất uỷ thác

 Trách nhiệm cao

 Sự tăng trưởng và phát triển

Khi các nhân tố vệ sinh và động cơ thúc đẩy được thỏa mãn thì khả năngthực hiện công việc của người lao động sẽ đạt, vượt mức ( với năng lực sẵn có) củahọ Ngược lại hiệu quả công việc của họ sẽ đạt mức thấp so với năng lực sẵn có

2.1.2.6 Mối quan hệ giữa lý thuyết Herzberg và Maslow về tình huống động cơ thúc đẩy:

Hình a.1 Sơ đồ quan hệ giữa thuyết HerzBerg và Maslow

Động cơ nhu cầu

Mục tiêu (tác nhân, kích thích) Maslow

Herzberg

Hành vi

Qua thuyết của Maslow và Herzberg tình huống kích thích động cơ nếu tabiết được cái gì đang là nhu cầu bậc cao mạnh mẽ (Maslow) của những người mà

ta muốn gây ảnh hưởng ta có thể xác định được mục đích (Herzberg) của họ Từ đócó thể chuẩn bị môi trừong phù hợp để thúc đẩy một người nào đó Ngược lại nếu

ta biết được họ cần thỏa mãn những mục đích gì ta có thể dự đoán được các nhucầu bậc cao của họ

Điều ta có thể làm được vì ai cũng biết rằng: tiền và lợi ích có xu hướngthoả mãn các nhu cầu cấp độ sinh lý và an toàn Các nhân tố vệ sinh có xu hướngthoả mãn nhu cầu xã hội Trách nhiệm cao, công việc có tính chất thử thách sựphát triển của tăng trưởng là các động cơ có xu hướng thoả mãn những nhu cầuthuộc cấp độ tôn trọng và tự khẳng định mình

2.2 Môi trường đối với quản trị nguồn nhân lực:

2.2.1 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể coi là những ảnh đến hoạtđộng của người lao động trong doanh nghiệp do chính hoạt động của họ hoặc hoạtđộng của nhà quản trị đó tạo ra Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc vềnguồn lực bên trong của doanh nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ côngnghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển

2.2.2 Môi trường bên ngoài:

Đối với mỗi doanh nghiệp môi trường bên ngoài là yếu tố quyết định sự tồntại của doanh nghiệp, vì thế quản trị nguồn nhân lực cũng phải quan tâm đến môitrường xung quanh, phải trang bị cho đội ngũ lao động khả năng phản ứng lại vàvững vàng để hoàn thành nhiệm vụ trong mọi môi trường

Xét trên góc độ kinh tế, môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một tác nhânquan trọng, chính môi trường bên ngoài đã cung cấp cho doanh nghiệp những phầnkhông thể thiếu được của hoạch định kinh tế Điều này đã thể hiện trong việc cungcấp vốn đầu tư xây dựng cơ bản như máy móc, nhà xưởng trang thiết bị… hay nguồnlao động thị trường đầu ra, thị trường đầu vào, chính sách tài khóa và thuế của Nhànước cũng như đối thủ cạnh tranh và bạn hàng đều luôn luôn tác động trực tiếp đếnquy trình sản xuất-kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và do vậy hiệu quả hoạt độngcủa công tác quản trị nguồn nhân lực cũng vì thế mà ảnh hưởng

Xét trên góc độ chính trị và pháp luật: hoạt động của doanh nghiệp hay cácquy trình về quyết định của nhà quản trị về các chính sách của công ty (trong đócũng có chính sách về quản tri nguồn nhân lực) thì yếu tố chính trị và pháp luật đã

tác động trực tiếp Mọi chính sách của doanh nghiệp không được trái với các chínhsách và đường lối phát triển của quốc gia cũng như các luật lệ qui tắc do cơ quancủa Nhà nước ban hành Do vậy, ta có thể thấy môi trường chính trị và pháp luậtgắn liền với doanh nghiệp Doanh nghiệp phát triển phải được xem xét trong mốiquan hệ thoả mãn lợi ích của xã hội, doanh nghiệp và người lao động.

2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hình a.1 Quá trình họach định nguồn nhân lực:

Nếu trong nội bộ đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể đưa ra các chínhsách như là thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, để điều phối lao động từnơi thừa đến nơi thiếu, từ chỗ không phù hợp sang chỗ thích hợp với tài năng củanhân viên

Trong trường hợp thiếu nhân sự có thể đưa ra chính sách tuyển chọn nhânviên mới

2.3.1.3 Thực hiện các kế hoạch đề ra:

Tiến hành thực hiện các kế hoạch đề ra thông qua sự phối hợp với các bộphận khác

Phân tích môi

trường, xác định

mục tiêu, lựa

chọn chiến lược

Dự báo / phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung, cầu khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

chương trình

Thực hiện -Thu hút

- Đào tạo và PT -Trả công và kích thích -Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

2.3.1.4 Kiểm tra đánh giá:

Để xem chương trình hoạch định đã hợp lý chưa, phù hợp với mục tiêu củađơn vị hay không, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu nghĩa là đảm bảo hiệu quả với chiphí thấp nhất không vượt quá nguồn ngân sách cho đơn vị

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình phức tạp và tốn kém, nhà quản trịnhân sự phải bảo đảm đã áp dụng các giải pháp khác như là:giờ phụ trội, hợp đồnggia công, thuê mướn tạm thời, mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lựcthì mới bắt đầu tiến trình tuyển mộ Có thể tuyển mộ theo 2 hai hướng:

2.3.2.2.a Nguồn nội bộ:

Bằng cách niêm yết bảng công việc còn trống để mọi người trong công tybiết, ai có năng lực đáp ứng nhu cầu thì nộp đơn Hoặc căn cứ vào hồ sơ lưu trữ đểđánh giá nhân viên từ đó có chính sách thuyên chuyển thăng chức cho phù hợp vớikhả năng của họ.Tuyển nhân viên trong nội bộ sẽ có những điều lợi:

 Nhân viên đã quen thuộc với môi trường làm việc, chi phí tái tạo chocông việc mới không cao

 Nhân viên có cảm giác công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến nên họsẽ gắng bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn

 Thay đổi công việc làm cho nhân viên tránh được sự nhàm chán, tạo sựphấn khởi Từ đó năng suất lao động sẽ được nâng cao

2.3.2.2.b Nguồn bên ngoài:

Có thể thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài thông qua các biện pháp như là:phổ biến trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút ở các trường học, thu hútthông qua các cơ quan tuyển dụng, thu hút nhân tài trong và ngoài nước

Ưu điểm: thu hút được nguồn nhân lực dồi dào, có thể chọn được nhữngngười có tài năng

Khuyết điểm :việc lựa chọn khó khăn và tốn kém.

 Chuẩn bị nơi tiếp ứng viên khi phỏng vấn phải là nơi yên tĩnh thoải mái

Hình a.1 Quá trình tuyển dụng:

Chuẩn bị tuyển dụngThông báo tuyển dụngThu nhận, nghiên cứu hồ sơPhỏng vấn sơ bộKiểm tra, trắc nghiệmPhỏng vấn lần haiXác minh, điều traKhám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụngBố trí công việc

2.3.3 Đào tạo và phát triển :

Nhóm này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhânviên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốtcông việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa khả năng cánhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhânviên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làmquen với công việc của doanh nghiệp Doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đàotạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầukinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu những kiếnthức (như: học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi) và nâng caokhả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó có nghĩa là đào tạo và pháttriển làm thay đổi nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối vớicông việc, mối quan hệ với các đồng nghiệp và lãnh đạo

Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại đào tạo khác nhau:

 Theo định hướng nội dung đào tạo có 2 hai hình thức : đào tạo địnhhướng công việc và đào tạo định hướng công việc và đào tạo địnhhướng doanh nghiệp

 Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức : đào tạo hướngdẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹthuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹthuật; đào tạo và phát triển năng lực quản trị

 Theo cách tổ chức, có các hình thức : đào tạo tại nơi làm việc và đàotạo ngoài nơi làm việc

 Theo học viên, có các hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại

2.3.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc:

 Nắm vững thông tin về mức độ thực hiện công việc của nhân viên sovới tiêu chuẩn mẫu và so các nhân viên khác

 Tạo sự công bằng đúng đắn trong công việc trả công lao động

 Tạo cơ sở cho việc đào tạo và phát triển, kỹ luật

 Giúp nhân viên giúp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ:

2.3.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Sắp xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần theo mức độ giảmdần theo mức độ đánh giá năng lực thực hiện những tiêu chí chính như : thái độ, kếtquả công việc

Từng cặp nhân viên sẽ lần lượt được được đem so sánh những yêu cầuchính: người tốt hơn hẳn : là 4 điểm, yếu hơn hẳn : là điểm 0, tốt hơn :3 điểm, yếuhơn 1 điểm, 2 người ngang nhau là 2 điểm Sau đó tiến hành so sanh tổng hợp vàsắp xếp

Căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn chung để đánh giá từng nhân viêntheo các yêu cầu tiêu chuẩn đó, tổng hợp lại có kết quả về tình hình thực hiện côngviệc của nhân viên

Chỉ ghi lại những sai sót lớn hoặc kết quả rất tốt trong việc thực hiện côngviệc của nhân viên và thực hiện đánh giá riêng cho các nhân viên này, kiểm tra vàcó biện pháp giúp đỡ họ thực hiện công việc tốt hơn

Quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào 2 yếu tố làsố lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi Người lãnh đạo sẽ đánh giá đượctình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

2.3.4.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

 Quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được cải thiện

 Nhược điểm:

 Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp sẽ dẫn đến độc đoán, tốnthời gian.

 Thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường được nên có thể xemnhẹ một số yếu tố khác như: chất lượng, tinh thần trách nhiệm

 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu dễ làm việc

Đây là phương pháp bảng điểm nhưng được phát triển cao hơn cụ thể hơn

Phương pháp 1 :

Bước 1: Xác định các nhu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủyếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có cácyêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v… Nếu bịđiểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyênchuyển công tác hoặc bị nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này khôngnên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Ví dụ: đối với công việc của người thư ký giám đốc thường có các yêu cầusau:

 Chuyên môn nghiệp vụ:

 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảotài liệu, văn bản

 Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt

 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cầnthiết

 Đặc điểm cá nhân:

 Trung thành, đáng tin cậy

 Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ

 Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng như: máy fax, vi tính,v.v…

 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợpđồng tài liệu, e-mail, hình thức trình bày đẹp

 Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuậnlợi và nhanh chóng

 Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính,v.v…

 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợpđồng tài liệu, e-mail, hình thức trình bày khá

 Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần

 Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thểhiện:

 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính,v.v…

 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợpđồng tài liệu, e-mail nhưng tố độ còn chậm, đôi khi phải hỏi lại lãnhđạo về cách trình bày

 Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần

 Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm

 Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, e-mail thường phải hỏilại cách trình bày sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệuvăn bản về mức chính xác

 Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện

 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm,không chính xác

 Không biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, e-mail

Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thựchiện công việc, điều này được thể hiện qua điểm trọng số từng yêu cầu Cần lưu ýtầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không

giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng các phương pháp sauđây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện côngviệc:

 Sắp xếp thứ tự cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm

Trong ví dụ trên, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêucầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng phần yếu tố chủ yếunhư: trình bày trong bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký GiámĐốc ở bước 4

Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểmtrung bình của các yêu cầu, có tính trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

 Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

 Gi :điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viêntheo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hìnhthực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trongbước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhânviên dựa theo nguyên tắc sau:

 Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viênsẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyênchuyển công tác

 Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b ,nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

 Nếu G > 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc

i

n

i i b

t

K

G x K

 1/

 Nếu 7< Gt/b <8,5: nhân viên được đánh giá là khá.

 Nếu 5,5< Gt/b <7: nhân viên được đánh giá là trung bình

 Nếu Gt/b <5,5: nhân viên được đánh giá là yếu

Ví dụ:đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký Giám Đốc có nhữngyêu cầu chủ yếu và tầm quan trọng tưng ứng của mỗi yêu cầu như trong bảng sau:

Bảng 1.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký Giám Đốc

Yêu cầu chủ yếu Tầm quan

trọng

Điểm của nhân viên 1.Chuyên môn nghiệp vụ:

 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụvăn phòng và biết cách soạn thảo tàiliệu văn bản

 Khả năng giao dịch với khách hàngvà đối ngoại tốt

 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơtài liệu, chuyển đúng đối tượng cầnthiết

2 Đặc điểm cá nhân:

 Trung thành, đáng tin cậy

 Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bátngăn nắp, gọn gàng đúng giờ

3.Ngoại hình dễ nhìn, thanh lịch:

4.Sức khỏe tốt.

5

106

89

84

8

67

109

98

Điểm đánh giá cuối cùng: (407/50) =8,14

Nhân viên có số điểm như trên sẽ được đánh giá là khá

 Lưu ý: với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khácnhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn vàđiểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong thực hiện công việc

Phương pháp 2 :

Đánh giá nhân viên dựa trên hai nhóm nhu cầu chủ yếu: năng thực hiệncông việc; và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc Cách phân loạivà chấm điểm cũng giống như phương pháp 1, tuy nhiên kết quả đánh giá cuốicùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhómyêu cầu về phẩm chất đạo đức, tác phong

Phương pháp định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhânviên có một số ưu điểm :

 Định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên giúpcho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên

 Giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đốivới nhân viên

 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quátrình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyệnphấn đấu tốt hơn

Nhược điểm của phương pháp định lượng là tốn thời gian

2.3.5 Trả công lao động:

Trả công lao động luôn là một trong những thách thức lớn nhất đối với nhàquản trị trong mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanhnghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi,kích thích, động viên và đáp ứng nhu cầu của pháp luật

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương,phụ cấp, tiền phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi, trong đó tiền lương là phầnquan trọng nhất Ngoài ra, người lao động còn được trả công bằng các thù lao phivật chất như: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiện làm việc

Thông thường có 3 hình thức trả lương:

 Tiền lương trả theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làmviệc ( theo giờ, ngày, tháng năm)

 Tiền lương trả theo trình độ, năng lực nhân viên: việc trả lương sẽ dựatrên những kỹ năng, kiến thức, bằng cấp mà nhân viên đã được giáo dục,đào tạo và sử dụng

 Tiền lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức lương có tácdụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp vàthực hiện ở 3 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lươngtheo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theosản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờchuẩn và tiền hoa hồng), kích thích dựa vào nhóm và kích thích dựa vàokết quả của doanh nghiệp (gồm có: thưởng năng suất và hiệu quả, chialời bán cổ phiếu cho nhân viên)

Hình a.1 Cơ cấu hệ thống trả công của doanh nghiệp

Cơ cấu hệ

thống trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vậtchất

Lương căn bảnPhụ cấpthưởngPhúc lợi

Cơ hội thăng tiếnCông việc thú vịĐiều kiện làm

PHẦN II : KHẢO SÁT THỰC TẾ

THÔNG SÀI GÒN : 3.1 Giới thiệu về Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh :

3.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội, địa lý hành chánh của thành phố Hồ Chí Minh:

Thành Phố Hồ Chí Minh cách thủ đô Hà Nội 1.730 km đường bộ Phía BắcGiáp Bình Dương, Tây giáp Tây Ninh, Đông và Đông bắc giáp Đồng Nai, ĐôngNam giáp Bà Riạ Vũng Tàu, Tây và Tây Nam giáp Long An, Tiền Giang, Đônggiáp biển Đông với bờ biển dài 15 km Với địa hình trải dài từ Bắc xuống Đông ,Thành Phố Hồ Chí Minh có diện tích 2093 km2 với dân số 5,12 triệu (trong đó dânthành thị chiếm 83,5%), hiện thành phố có 17 quận (Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q7,Q8, Q9, Q10, Q11, Q12, Q.Phú Nhuận, Q.Tân Bình, Q.Bình Thạnh, Q.Gò Vấp,Q.Thủ Đức), 5 huyện (H.Bình Chánh, H.Củ Chi, H.Hốc Môn, H.Nhà Bè, H.CầnGiờ) gồm 242 phường, 68 xã, thị trấn Thành phố có khí hậu ôn hòa , giàu ánh nắngvà ít chịu ảnh hưởng của bãûo lụt, nhiệt độ trung bình 27oC, chênh lệch giữa cáctháng không quá 5oC

Thành Phố Hồ Chí Minh có một vị trí đặc biệt trong chiến lược phát triểncác vùng cũng như cả nước Nhìn ra bên ngoài thành phố thì Việt Nam nằm giữatrung tâm phát triển sôi động nhất thế giới – vùng Châu Á – Thái Bình Dương,trong nước thì Thành Phố Hồ Chí Minh nằm giữa vùng tài nguyên phong phú vềnông sản và cây công nghiệp, rừng khoáng sản, hải sản, và dầu khí của đồng bằngsông Cửu Long, Đông Nam bộ, Nam Trung bộ, Nam Tây Nguyên Ở vị trí thuận lợinày, cùng với những cơ hội phát triển về đường bộ đường thủy , đường không, vớinhững con người năng động giàu kinh nghiệm, có vốn tri thức, Thành Phố Hồ ChíMinh đã thực sự trở thành trung tâm công nghiệp, thương mại, tài chính, dịch vụ dulịch, khoa học kỹ thuật và là đầu mối giao thông giữa các địa phương trong cả nướccũng như nước ngoài đúng như Nghị quyết 01-BTC năm 1982 của Bộ Chính TrịĐảng Cộng Sản Việt Nam đã nêu rõ Trong tương lai không xa thành phố sẽ pháttriển mạnh mẽ thành một thành phố Xã Hội Chủ Nghĩa cơ cấu nông nghiệp hiệnđại, có văn hóa khoa học tiên tiến, một thành phố văn minh, hiện đại tầm cỡ ĐôngNam Á

Trong những năm 1991 – 1995, bình quân mỗi năm tổng sản phẩm trên địabàn thành phố tăng 12,6%, năm 1997 tăng 12,1% Từ 1991 –1997, bình quân mỗinăm kinh tế tăng 12,8%, vào loại cao nhất trong tổng số 61 tỉnh và thành phố trongcả nước Đầu năm 1997, trên địa bàn thành phố có 708 doanh nghiệp nhà nước, 677dự án nước ngoài, 5.600 doanh nghiệp ngoài quốc doanh và trên 250.000 hộ kinh tếcá thể.

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh:

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, trên cơ sở vật chất kỹ thuật dochế độ cũ để lại, Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh tiếp tục cải tạo và phát triểnmạng lươí Bưu Chính – Viễn Thông, từng bước đổi mới và tiếp cận kỹ thuật thôngtin hiện đại

Bước sang thập niên 80, đất nước gặp nhiều khó khăn về kinh tế, tốc độ pháttriển chung xã hội có chiều hướng giảm sút Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI(tháng 12/ 1986) đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ về nhận thức và chỉ đạo chiếnlược, mở ra thời kỳ phát triển mới về mọi mặt trong công cuộc xây dựng đất nước.Sự nghiệp đổi mới đòi hỏi các ngành phải đáp ứng kịp thời những yêu cầu bức thiếtvề kinh tế, xã hội trên cơ sở ổn định và từng bước đổi mới hệ thống chính trị Trướctình hình đó, phương hướng cơ bản của ngành Bưu Chính – Viễn Thông là: “ Nângcao năng lực, chất lượng phục vụ và giảm nhẹ tình trạng lạc hậu về thông tin liênlạc, hiện đại hóa những khâu có điều kiện”

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm của Nam bộ, là cửa ngõ mở rộng quanhệ nước ngoài, do đó sự phát triển ngành Bưu Chính - Viễn Thông Thành phố HồChí Minh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, có tác dụng thúc đẩy phát triển mạngthông tin ra thế giới, phục vụ cho quá trình phát triển kinh tế xã hội của Thành phốvà hỗ trợ cho sự phát triển Bưu Chính – Viễn Thông của khu vực phía Nam

Để thực hiện nhiệm vụ nặng nề đó, trong hoàn cảnh rất khó khăn về điềukiện vật chất và trình độ công nghệ kỹ thuật, quản lý, … Bưu điện Thành phố đãtừng bước mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới dịch vụ với chất lượng ngày càng caomà vẫn đảm bảo bù đắp chi phí, từng bước nâng cao đời sống cán bộ công nhânviên, đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, quản lý, đồng thời thay đổihẳn phong cách, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng, đấu tranh chống nhữngtiêu cực trong nội bộ

Hình a.1 Sơ Đồ Tổ Chức Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh

Giám Đốc

Phó Giám

Đốc kỹ thuật

Phó Giám Đốc Viễn Thông

Phó Giám Đốc Bưu Chính

Phó Giám Đốc kinh tế Đốc nội chínhPhó Giám

Công ty điện thoại đông

Công ty điện thoại tây

Công Ty Viễn Thông Sài Gòn

Công ty thiết kế xây dựng - Bưu Điện

XN điện thoại công cộng

BQL dự án thông tin

Bưu Điện hệ 1

BQLdự án vô tuyến cố định

Phòng Bưu Chính - PHBC

Bưu Điện trung tâm Sài Gòn

Bưu Điện trung tâm Chợ Lớn

Bưu Điện trung tâm Gia Định

Công ty Bưu Chính - PHBC

Bưu Điện huyện

Các đại lý chuyển phát nhanh

Phòng đầu tư

Phòng kế hoạch kinh doanh

Phònh tài chính -KTTK

BQL dự án kiến trúc

Công ty vật tư Bưu Điện

Công ty công trình Bưu Điện

Công ty xây lắp phát triển Bưu Điện

Phòng LLĐTL

TCCB-Văn phòng Bưu Điện

Ban bảo vệ

Ban thanh tra

Phòng khám

đa khoa

Trường bồi dưỡng KTNV BĐ

Phó Giám

Đốc kinh

doanh

3.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

3.2.1 Vị trí và vai trò của Ngành:

Trước năm 1986, Công Ty điện báo Thành Phố Hồ Chí Minh là một đơn vịcấp 2 trực thuộc Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh với tên goi là Công Ty ĐiệnBáo Đến đầu năm 1986, Trung tâm Điện báo tách ra khỏi Bưu Điện Thành PhốHồ Chí Minh và sát nhập thêm 4 đơn vị: Đài thu, Đài phát, Đài truyền Báo và ĐàiDuyên Hải trực thuộc Trung Tâm Viễn Thông 3

Đến tháng 7/1987, Trung Tâm Điện Báo cùng với một số đơn vị trung tâmviễn thông 3 sát nhập với Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh lại thành khối thốngnhất dưới sự chỉ đạo của tổng công ty Bưu chính Viễn Thông , lúc này đổi tênthành công ty Điện Báo thành Phố Hồ Chí Minh, có tư cách pháp nhân nhưng hạchtoán nội bộ và được quản lý trực tiếp của Bưu Điện Thành Phố về kế hoạch thu,chi, các chế độ thu nhập và tổng tiền lương

Đầu năm 1997, công ty Điện Báo Thành phố đổi tên thành Công Ty ViễnThông Sài Gòn để phù hợp với tình hình và nhiệm vụ yêu cầu mới

Khởi đầu là những máy móc thiết bị kém hiệu quả, công ty không ngừng mởrộng ngoại giao hợp tác với đơn vị bạn tăng cường đổi mới trang thiết bị thông tin.Việc lắp ráp thay thế tổng đài nhân công thành tổng đài TELEX điện tử Valta docông ty Sagem của pháp sản xuất từng bước hoàn thiện trong việc hiện đại hóa sảnxuất, máy móc thiết bị Ngoài ra công ty đã đang đa dạng hóa các loại thuê bao, tựđộng kết nối, lựa chọn hướng để đi vào, ra một cuộc gọi chính xác và hiệu quả.Việc sử dụng tổng đài điện tử đã khắc phục nhiều nhược điểm của tổng đài nhâncông trước kia và khả năng kết nối đường liên lạc tự động nhanh chóng chính xácrất nhiều so với thao tác cầm phích cấm của nhân viên tổng đài nhân công, thứ tự

ưu tiên liên lạc được tự động hoá, không ứ động,vận hành sửa chữa nhẹ nhàng, tinhgiảm lao độâng phục vụ

Song song với việc thay đổi đó là việc thay đổi hàng loạt máy Teletype bằngmáy Gentex (loại điện báo mới) đã thay thế phương điểm mới bằng phương thứckết nối nhiều hướng góp phần nâng cao hiệu quả phục vụ của công nhân và máymóc thiết bị, hạ thấp thời gian định mức cho sản phẩm Vào năm 1990, với sự pháttriển của khoa học kỹ thuật, công ty đã hợp tác với trường Đại Học Kỹ ThuậtThành Phố Hồ Chí Minh để cải tiến lắp đặt cho thuê bao, không phải nhập thiết bịtừ nước ngoài vào Bên cạnh đó, việc đưa máy vi tính kết nối với tổng đài mới đảmbảo việc tính cước chính xác vì đã có chương trình tự động ghi hóa đơn (loại hoá

đơn đặc thù của ngành mà nhà nước cho phép in từ máy ra, không phải sử dụng hóađơn do bộ tài chính phát hành), phần việc này từ trước đến nay công ty phải thuênhân công, nay đã giảm phần chi phí này mà chất lượng sản phẩm dịch vụ, bộ máygọn nhẹ Sau khi tổng đài tự động hoàn thành (90-91) thì dung lượng phát triểnmáy Telex Điện Báo ngày càng tăng Kế đó là sự phát triển của dịch vụ ĐiệnThoại, Faxcimile với cước phí rẻ, nhanh chóng tiện lợi làm ảnh hưởng đến nghiệpvụ truyền thống của công ty Chính nguyên nhân đó vào đầu năm 1992, sản lượngđiện báo, telex ngày càng giảm , chỉ còn 258 thuê bao (1/2 trước kia) Sự giảm sútnày ảnh hưởng đến quy mô sản xuất của công ty, dẫn đến thừa lao động, ảnhhưởng đến thu nhập của cán bộ công nhân viên chức của công ty Trước tình hìnhđó, Công Ty Viễn Thông Sài Gòn đã chuyển mạnh nhanh chóng để mở cửa thêmcác dịch vụ viễn thông mới theo kế hoạch phát triển tăng tốc của ngành, đó là:

 Công trình hợp tác với Sin Telecom về mạng điện thoại di động vàođầu năm 1992

 Tháng 11/1992 hợp tác với trung tâm Điện Toán trường Đại Học KỹThuật Thành phố Hồ Chí Minh tổ chức lắp ráp tổng đài Telex, thiết

bị kênh TDM và máy Telex đầu cuối bằng máy vi tính phục vụ mạngđiện báo quốc gia

 Đầu năm 1993, công ty nhận nhiệm vụ phát triển mạng truyền số liệuphục vụ thuê bao trong và ngoài nước tại địa bàn thành phố Hồ ChíMinh

 Tháng 10/1995, được phép Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thôngmạng nhắn tin toàn quốc ra đời

 Tháng 6/1996 Bưu Điện Thành Phố đã mua công trình liên doanh vớicông ty ABC Hồng Kông và giao cho Công ty quản lý lấy tênlà:”Trung Tâm nhắn Tin Sài Gòn ABC” Vơiù sự phát triển trên, Công

ty Viễn Thông Sài Gòn giữ vai trò rất quan trọng bởi Công ty chính làđầu mối thông tin liên lạc về nghiệp vụ khai thác Điện Báo, Telexgiữa các tỉnh thành phía Nam … kể cả trong nước và quốc tế

 Tháng 6/1997, Trung Tâm Điện Thoại Thẻ Việt Nam ra đời

 Tháng 7/1997,Công Ty Viễn Thông Sài Gòn tiếp nhận Trung TâmKhai Thác Điện Thoại từ công ty điện thoại với dịch vụ : 108, 116,Voicelink

 Tháng 6/1998, công ty tiếp nhận 02 Trung Tâm Nhắn tin là: SGPro(Vina card), cùng lúc cung cấp dịch vụ này còn có công ty cạnh tranhmạnh VMS.

3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn Công Ty Viễn Thông Sài Gòn :

Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công Ty Viễn Thông Sài Gòn đượcqui định trong quyết định 3754/QĐ-TCCB ngày 9/11/96 của Tổng Giám Đốc Công

Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam ban hành kèm theo quyết định 47/QĐ- TCCBcủa Giám Đốc Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh

Căn cứ vào quy định của Thành Phố Hồ Chí Minh có chức năng như sau:

 Tổ chức quản lý, vận hành, bảo dưỡng, khai thác phát triển thuê bao, kinhdoanh dịch vụ viễn thông: điện báo, telex, fax, truyền số liệu, nhắn tinđiện thoại di động và các dịch vụ gia tăng khác

 Thi công lắp đặt thiết bị phục vụ phát triển các loại dịch vụ

 Kinh doanh vật tư thiết bị viễn thông

Theo sự chỉ đạo của Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh, căn cứ tình hình vàhướng phát triển của đơn vị, Công Ty Viễn Thông Sài Gòn gồm những nhiệm vụcụ thể sau:

 Tổ chức quản lý, xây dựng và phát triển mạnh, phát triển thuê bao điệnbáo, telex tại Thành phố và khu vực phía Nam

 Quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, phát triển khai thác mạng truyềnsố liệu địa bàn được phân công

 Quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, phát triển , khai thác các dịch vụđiện thoại HF, VHF

 Quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, phát triển, khai thác mạng nhắntin Sài Gòn ABC và mạng nhắn tin toàn quốc khu vực phía Nam

 Quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, phát triển , khai thác mạng điệnthoại di động Call-Link và mạng điện thoại di động toàn quốc(Vinaphone) khu vực phía Nam

 Tổ chức thi công lắp đặt các thiết bị phục vụ việc phát triển dịch vụ viễnthông theo yêu cầu của khác hàng và kế hoạch của Bưu Điện Thành phố

 Quản lý xây dựng đơn vị không ngừng lớn mạnh trên tất cả các mặt, cácphong trào nhằm thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ đề ra mà ngành và BưuĐiện Thành phố đã chỉ đạo.

 Tổ chức kinh doanh các loại vật tư, thiết bị viễn thông

 Tổ chức phát triển khai thác có hiệu quả các dịch vụ điện báo, fax, telextrong nước và quốc tế

Căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ Công Ty Viễn Thông Sài Gòn có cácnhiệm vụ như sau: tổ chức quản lý, bảo dưỡng, vận hành mạng lưới Viễn Thôngtrên địa bàn lãnh thổ được phân công và tổ chức vận hành bộ máy của đơn vị đảmbảo yêu cầu thông tin liên lạc, tổ chức kinh doanh đáp ứng yêu cầu của kháchhàng, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh theo phân cấp Bưu Điện Thành Phố :

 Xây dựng các loại kế hoạch sản xuất kinh doanh theo hướng dẫn của BưuĐiện Thành Phố và triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch đã được duyệtkết quả cao nhất

 Tham gia quy hoạch phát triển mạng lưới, dịch vụ Viễn Thông của BưuĐiện Thành Phố Mua sắm sửa chữa tài sản theo phân cấp của Bưu ĐiệnThành phố và xây dựng quy trình khai thác chặt chẽ, sớm đưa vào sửdụng đạt hiệu quả

 Được mở tài khoản tại Ngân hàng nhà nước, sử dụng con dấu theo tên gọiđể giao dịch, ký hợp đồng kinh tế trong sản xuất kinh doanh , tổ chức thựchiện công tác Tài Chính Kế Toán Thống Kê theo pháp lệnh Tài Chính KếToán Thống Kê hiện hành và phân cấp Bưu Điện Thành phố

 Xây dựng chương trình hoạt động KHKT cho đơn vị và tổ chức đăng kýthực hiện đề tài KHKT theo quy định của nhà nước, Ngành, Bưu ĐiệnThành Phố

 Tổ chức thực hiện công tác TCCB-LĐTL theo chế độ chính sách hiệnhành và phân cấp của Bưu Điện Thành Phố

 Xây dựng kế hoạch nhằm nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CNV Vận động CB-CNV tham gia thực hiện chính sách Xã Hội với thànhphố và tại địa phương nơi đơn vị đóng

CB- Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua trong đơn vị nhằm độngviên sức mạnh tập thể để hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao Sơtổng kết phong trào, nhân điển hình tiên tiến, khen thưởng cho các tậpthể, cá nhân theo quy chế và phân cấp của Bưu Điện Thành Phố

 Chủ động hợp tác hoặc tranh thủ sự hỗ trợ của các cơ quan, đơn vị trongnước để xây dựng và phát triển ngành đáp ứng tình hình mới.

 Quan hệ tìm hiểu khả năng hợp tác với các đối tác nước ngoài phải đượcsự đồng ý của Giám Đốc Bưu Điện Thành Phố

3.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Công Ty Viễn Thông Sài Gòn:

Đảm đương công tác phục vụ và kinh doanh kể trên là đội ngũ CB-CNV tổchức thành 2 nhóm:

a) Khối chức năng: có nhiệm vụ phục vụ cho các trung tâm Do đặc thùcủa ngành, công ty cần có bộ phận thống kê vì phải báo cáo hàngtháng

b) Khối sản xuất chính gồm:

 Trung tâm kinh doanh dịch vụ Viễn Thông

 Trung tâm sửa chữa thiết bị Viễn Thông

 Trung tâm điện thoại di động Việt Nam

 Trung tâm vô tuyến Sài Gòn

 Trung tâm điện thoại di động Sài Gòn

 Trung tâm khai thác điện thoại

 TTCM & TSL

 Trung tâm nhắn tin Sài Gòn

 Ban quản lý dự án PHS

Hình a.1 Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Viễn Thông Sài Gòn

Giám Đốc

Phòng HC-TH

Phòng KTTK

TC-Phòng

Các đơn vị sx

Trung tâm điện thoại di động Việt Nam

Trung tâm nhắn tin

Trung tâm vô tuyến Sài Gòn

Ban quản lý dự án PHS: ( citi phone)

Trung tâm điện thoại di động Sài Gòn

Phòng KHVT

- XDCB

Trung tâm điện thoại vô tuyến nội thị

P.Giám Đốc kiểm tra Ban quản lý PHS

3.3.2 Cơ cấu tổ chức:

Phòng tổ chức nhân sự lao động do một Phó Giám Đốc công ty phụ tráchtrực tiếp chịu trách nhiệm trước Giám Đốc của công ty về toàn bộ công tác củaphòng: tổ chức nhân sự, lao động tiền lương, đào tạo, tuyển dụng, bảo hộ lao động,phòng cháy chữa cháy, những công việc, những sự vụ có liên quan đến chế độchính sách đối với người lao động

Bao gồm các công việc như sau:

3.3.2.1 Công tác tiền lương:

 Nghiên cứu việc tổ chức lao động khoa học, xây dựng kế hoạch và địnhbiên lao động của công ty theo từng chức danh cu thể

 Quản lý , theo dõi cập nhật hệ số thưởng toàn công ty, nghiên cứu, đềxuất thêm các qui chế bổ sung trong chế độ phân phối năng suất chấtlượng hàng tháng của công ty phù hợp với cơ chế chung đang được ápdụng

 Thực hiện thanh toán toàn bộ các khoản thu nhập của công nhân viênhàng tháng, quý, năm,… theo đúng chế độ chính sách hiện hành đảmbảo nhanh chóng, chính xác, kịp thời

 Tính thuế thu nhập cho toàn thể cán bộ công nhân viên công ty theokhoản được nhận, hoàn tất sổ lương doanh nghiệp hàng tháng để có cơ sởquyết toán quỹ lương của công ty với cấp Bưu Điện Thành Phố

Ngoài ra, hàng tháng còn chịu trách nhiệm thanh toán thêm các loại chi phímang tính chất phụ ngoài lương cho cán bộ công nhân viên đi công tác ngoàithường xuyên ( khi có văn bản đề nghị được Giám đốc duyệt)

3.3.2.2 Công tác nhân sự tổ chức, đào tạo, tuyển dụng:

 Giải quyết và hoàn tất các thủ tục , các sự vụ về quy chế tuyển dụng,thôi việc, bổ nhiệm, kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu, , quản lý theo dõiđề xuất các trường hợp nâng lương, nâng bậc hàng năm theo hạn định

 Ký hợp đồng lao động theo kế hoạch được duyệt, xác định từng loại chứcdanh và hệ số lương trong hợp đồng để có cơ sở giải quyết các chính phùhợp đảm bảo quyền lợi cho người lao động

 Đề xuất kế hoạch, chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệpvụ, thi tay nghề của công nhân viên trực tiếp sản xuất nhằm nâng caotrình độ cán bộ công nhân viên theo nhu cầu phát triển củc công ty

 Theo doõi quạn lyù nhađn söï, hoă sô caù nhađn, laôp caùc loái soơ lao ñoông, soơ bạohieơm XH cụa caùn boô cođng nhađn vieđn ( caôp nhaôt thöôøng xuyeđn).

 Ñeă xuaât phöông höôùng cho cođng taùc caùn boô lađu daøi, xađy döïng keâ hoáchñoôi nguõ caùn boô keâ caôn

3.3.2.3 Cođng taùc bạo hoô lao ñoông phoøng chaùy chöõa chaùy:

 Laôp keâ hoách mua saĩm caâp phaùt, theo doõi caâp phaùt vaø söû dúng trang bòphoøng hôø lao ñoông haøng naím

 Toơ chöùc máng löôùi an toaøn vieđn, toơ chöùc boăi döôõng hóc taôp naĩm vöõngkieân thöùc bạo hoô lao ñoông, an toaøn lao ñoông cho caùn boô cođng nhađn vieđncụa cođng ty

 Ñođn ñoẫc, kieơm tra an toaøn lao ñoông, veô sinh cođng nghieôp, veô sinh cođngcoông, toơng hôïp tình hình bạo hoô lao ñoông, phoøng chaùy chöõa chaùy, baùocaùo ñeơ ñeă xuaât kòp thôøi cho caâp tređn theo quy ñònh

 Giại quyeât kòp thôøi caùc quyeăn lôïi veă bạo hieơm tai nán con ngöôøi cho caùnboô cođng nhađn vieđn theo quy ñònh

3.3.2.4 Moâi quan heô cođng taùc:

 Ñoâi voâi Giaùm Ñoâc Cođng Ty Vieên Thođng Saøi Goøn : phoøng chòu söï quạn lyùtröïc tieâp vaø toaøn dieôn cụa Giaùm Ñoâc cođng ty veă caùc maịt cođng taùc lieđnquan ñeân toơ chöùc, nhađn söï, lao ñoông Tröôûng phoøng tröïc tieâp chư thò töøGiaùm Ñoâc ñeơ thöïc hieôn, baùo caùo thöôøng xuyeđn tieân ñoô cođng vieôc cụaphoøng, ñoăng thôøi ñeă xuaât vôùi Giaùm Ñoâc nhöõng vaân ñeă caăn giại quyeât ñeơgiaùm ñoâc chư ñáo vaø coù höôùng kòp thôøi

 Ñoâi vôùi phoøng chöùc naíng Böu Ñieôn Thaønh Phoâ: thöôøng xuyeđn trao ñoơixin yù kieân höôùng daên nhöõng phaăn coù lieđn quan ñeân chuyeđn mođn nghieôpvú cođng taùc veă nhađn söï toơ chöùc lao ñoông tieăn löông cụa cođng ty

 Ñoâi vôùi caùc ñôn vò tröïc thuoôc cođng ty :veă chuyeđn mođn laø quan heô höôùngdaên, tieâp nhaôn giại quyeât yù kieân ñeă xuaât thuoôc chöùc naíng nghieôp vú ñöôïcgiao vaø phaùt huy moâi quan heô coông ñoăng traùch nhieôm Caùc maịt khaùc laømoâi quan heô hoê trôï laên nhau hoaøn thaønh

 Trong noôi boô phoøng: Tröôûng phoøng coù söï phađn cođng phú traùch baỉng vaínbạn ñeă xuaât phaùt huy hieôu quạ chư ñáo cụa phoøng vaø phađn ñònh roõ traùchnhieôm caù nhađn thöïc hieôn caùn boô nhađn vieđn giuùp vieôc thöôøng xuyeđn baùocaùo hay ñeă xuaât nhöõng phaăn vieôc mình phú traùch cho tröôûng phoøng ñoăng

thời phải tự sắp xếp công việc khoa học và sáng tạo nhằm hoàn thành tốtnhiệm vụ được phân công.

3.3.2.5 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của phòng tổ chức :

3.3.2.5.a Chức năng:

 Phòng tổ chức nhân sự lao động là đơn vị chức năng thuộc Công Ty ViễnThông Sài Gòn , phòng chịu sự lãnh đạo và chỉ đạo trực tiếp của GiámĐốc công ty

 Phòng tổ chức nhân sự lao động có chức năng tham mưu cho Giám Đốcvề việc tổ chức quản lý đội ngũ lao động, thực hiện các chế độ chínhsách về lao động , tiền tiền lương ,phòng cháy nổ, bảo hộ lao động trongphạm vi trách nhiệm của công ty Bưu Điện Thành Phố phân cấp

 Quản lý hồ sơ lý lịch nhân viên toàn công ty, giải quyết thủ tục về chế độthôi việc, bổ nhiệm kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu, là thành viênthường trực của hội đồng thi đua và hội đồng kỹ luật của công ty

 Quy hoạch cán bộ tham mưu cho Giám Đốc quyết định về đề bạt và phâncông cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty và các đơn vị trực thuộc trongphạm vi trách nhiệm của Bưu Điện Thành phố phân cấp

 Đề xuất kế hoạch chương trình đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môncho cán bộ công nhân viên chức toàn công ty theo chủ trương chung củaBưu Điện Thành phố

 Tổ chức quản lý thực hiệân công tác lao động tiền lương của công ty

 Tổ chức thực hiện phòng cháy chữa cháy phạm vi công ty

3.3.2.5.c Quyền hạn:

Phòng tổ chức nhân sự lao động có quyền sau:

 Thừa lệnh Giám Đốc Công Ty Viễn Thông Sài Gòn ký các giấy xácnhận công nhận viên, giấy nghỉ phép đi đường hàng năm của công nhân

viên, giấy xác nhận lý lịch của công nhân viên, ký kết các văn bảngiấy tờ có liên quan đến công tác tổ chức nhân sự lao động tiền lươngthuộc phạm vi trách nhiệm do Giám Đốc công ty phân công.

 Yêu cầu các đơn vị trực thuộc cung cấp tình hình số liệu có liên quan đếnnhiệm vụ của phòng theo định kỳ và đột xuất

 Kiểm tra đôn đốc các đơn vị thuộc công ty thực hiện các quy định, báocáo của công ty ban hành trong phạm vi công ty, tổ chức nhân sự laođộng tiền lương, đồng thời đề xuất ý kiến các vấn đề còn chưa phù hợp

3.4 Cơ sở vật chất:

3.4.1 Yếu tố bên trong:

Các yếu tố bên trong của một tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thốngbên trong của tổ chức đó Do đó, các tổ chức phải phân tích một cách cặn kẽ cácyếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sởđó, đưa ra biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt đượclợi thế tối đa các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm mục tiêu của tổ chức , văn hoátổ chức, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển,

3.4.1.1 Mục tiêu của tổ chức :

Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấnđấu đạt được, được sử dụng làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mụctiêu của doanh nghiệp do ban lãnh đạo đề ra nhằm chi phối toàn bộ các hoạt độngsản xuất kinh doanh cũng như chiến sách kinh doanh của doanh nghiệp đó Hiệnnay mục tiêu quản trị nhân sự của Công Ty Viễn Thông Sài Gòn là:

 Không ngừng trẻ hóa và nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhânviên của Công ty

 Điều chỉnh chính sách về lương, chế độ khen thưởng phù hợp với hoàncảnh thực thế

3.4.1.2 Văn hoá của tổ chức :

Văn hoá của môt tổ chức tiêu biểu cho hệ thống giá trị tổ chức đó Văn hoácủa tổ chức là sản phẩm của tất cả những đặc trưng của tổ chức Ví dụ: như conngười, trình độ, sự thành công hay thất bại, v.v Vì vậy, hoạt động quản trị nhânsự cũng là một trong các nhân tố đóng vai trò rất quan trọng trong việc hình thànhvà tạo nên sức mạnh văn hoá tổ chức Nói cách khác, phương thức tuyển dụng và

đào tạo nhân sự của một doanh nghiệp cũng góp phần trong việc thể hiện quanđiểm của doanh nghiệp về giá trị văn hóa

Ngày nay, phương châm hoạt động của Công Ty Viễn Thông Sài Gòn là:”Antoàn, nhanh chóng, chính xác và tiện lợi” Đó là mục tiêu phấn đấu chung của công

ty và cũng là tiêu chuẩn yêu cầu đối vơi toàn thể các cán bô công nhân viên trongvăn hoá cho từng thành viên của công ty , đó là:

 Sự tuân thủ luật pháp, nguyên tắc hoạt động của tổ chức

 Sự tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức

 Đề cao ý thức trách nhiệm

 Đề cao lòng trung thành

 Đề cao tinh thần hợp tác

 Đề cao tinh thần kỷ luật tập thể

Một bộ phận rất quan trọng khác góp phần hình thành nên toàn bộ hệ thốnggiá trị của công ty là văn hoá truyền thống và những giá trị XH mà chính từng cánbộ công nhân viên của công ty mang vào đó Đó là sự cần cù chịu khó vốn có củadân tộc Việt Nam; Sự năng động sáng tạo của lớp trẻ ngày nay, Để đạt được sựhòa hợp giữa cái chung và cái riêng, giữa cái truyền thống và cái hiện đại, giữa cáicũ và cái mới, đòi hỏi phải có những chiến lược, chính sách ngắn hạn hoặc dàihạn phù hợp, trong đó quản tri nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng Nólà công cụ kích thích và định hướng cho sự phát triển nền văn hoá của doanhnghiệp nhưng đồng thời quản trị nhân sự cũng phải biết sử dụng những điểm mạnhsẵn có của nền văn hoá như một đòn bẩy để đạt đến mục tiêu chung của doanhnghiệp

3.4.1.3 Cơ cấu tổ chức :

Cơ cấu tổ chức quy định số cấp bậc trong tổ chức, xác định các cấp ra quyếtđịnh và thi hành Nó cũng quy định của hệ thống phân phối tiền lương, tiền thưởngvà phúc lợi vốn là công cụ rất mạnh tạo nên động lực làm việc đối với người laođộng Cơ cấu tổ chức của Công Ty Viễn Thông Sài Gòn hiện nay bao gồm:

1 Cấp lãnh đạo: Ban Giám Đốc

2 Cấp thừa hành trung gian: Các trưởng phòng chức năng

3 Cấp thừa hành: cấp điều hành trung gian và cấp thừa hành.Ngoài ra, sự phân cấp trong cơ cấu tổ chức cũng tương tự với sự phân cấptrong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực:

 Các chức năng mang tính chiến lược (dài hạn): nghiên cứu chiến lược dàihạn nhằm thực thi chiến lược phát triển Viễn Thông và đạt lợi thế cạnhtranh.

 Các chức năng mang tính quản lý (trung hạn): xác định các tiêu chuẩntheo nghành dọc; đề xuất các kế hoạch tiếp thị nguồn nhân sự mới trênthị trường lao động Thành Phố Hồ Chí Minh; xây dựng và đề xuất cơ chếtrả lương, thưởng, xây dựng, hệ thống đánh giá chất lượng công việc, hệthống định biên lao động; xây dựng các kế hoạch, chương trình tuyểndụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực

 Các chức năng mang tính tác vụ (ngắn hạn): tuyển dụng, thực hiện vàquản lý hệ thống trả lương, hệ thống đánh giá chất lượng công việc, chấtlượng các quy trình khai thác dịch vụ

3.4.2 Yếu tố bên ngoài:

Trong thời đại ngày nay, kỹ thuật công nghệ đóng vai trò hết sức quan trọngđối với sự phát triển của doanh nghiệp Nó gây sức ép mạnh mẽ đến tất cả các lĩnhvực sản xuất trong XH, nhất là đối với nghành Bưu Chính -Viễn Thông, ngành màsản phẩm của nó là thông tin thì vấn đề kỹ thuật càng quan trọng hơn rất nhiều Nóquyết định đến tốc độ truyền tải thông tin, dung lượng thông tin, khả năng xử lýthông tin, kiểm soát thông tin (dung lượng thông tin, khả năng xử lý thông tin) Đốivới ngành Bưu Điện ngày nay, tuy đã có rất nhiều sự đầu tư cho kỹ thuật nhưng vẫncòn lạc hậu so với các nước phát triển trên thế giới Chính vì vậy, nó đã làm chokhả năng xử lý thông tin của Bưu Điện đã gặp rất nhiều hạn chế, làm thông tin nộibộ quốc gia dễ dàng bị “đánh cắp”, khả năng xâm nhập vào mạng lưới thông tinquốc gia khác còn yếu kém, làm cho chúng ta bị rơi vào thế bị động Đây là vấn đềbức xúc đối với ngành Bưu Điện có thể tiếp cận được với kỹ thuật tiên tiến và hiệnđại trên thế giới, góp phần làm hoạt động của ngành Bưu Điện có thể sánh bằngvới các nước trên thế giới

Thời cơ và thách thức đến với ngành Bưu Điện Việt Nam bước vào giai đoạn phát triển chiến lược tới 2010 và 2020:

 Thời cơ:

 Vị trí và vai trò của ngành Bưu Chính – Viễn Thông trong nền kinh tếngày càng được Đảng và Nhà Nước đánh giá cao, được quan tâm ưu tiênphát triển ( chỉ thị 58- CT/TW của bộ chính trị và nghị quyết 07/2000/NQcủa chính phủ đều khẳng định rõ điều này)

 Xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa đời sống kinh tế xã hội, cũng nhưđời sống thông tin diễn ra nhanh chóng, nhu cầu trao đổi thông tin trongquá trình phát triển kinh tế đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế là nguồnđộng lực quan trọng cho phát triển Bưu Chính – Viễn Thông ngành cơ sởhạ tầng của xã hội thông tin.

 Cuộc cách mạng khoa học công nghệ hướng đến nền kinh tế tri thức diễn

ra nhanh, mạnh, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã tạo điềukiện cho các nước đi sau có khả năng rút ngắn khoảng cách phát triểntiến thẳng vào Xã Hội thông tin

 Kế thừa được những thành quả trong xây dựng đổi mới và phát triểnngành thời gian qua, đặc biệt là qua việc thực hiện thắng lợi chiến lượctăng tốc độ phát triển các giai đoạn và kế hoạch 5 năm 1996 – 2000

 Thách thức:

 Cũng như nền kinh tế thị trường nói chung Bưu Chính – Viễn Thông ViệtNam có điểâm xuất phát thấp, nên mặc dù phát triển nhanh nhưng ViễnThông vẫn còn ở mức độ thấp, một số sản phẩm vẫn còn dựa nhiều vàobảo hộ, bao tiêu, sức cạnh tranh chưa cao

 Nguy cơ tụt hậu vẫn còn hiện hữu trước sự phát triển hết sức nhanhchóng của khoa học công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực thông tin, nếâukhông tiếp tục cập nhật đổi mới công nghệ

 Nền kinh tế tuy đã lấy được đà tăng trưởng nhưng vẫn đang trong tìnhtrạng giảm phát, sức mua ở các tầng lớp dân cư Xã Hội vẫn chưa đượcnâng cao Việc phát triển theo chiều sâu của Bưu chính – Viễn Thông sẽ

bị hạn chế do đa phần các vùng lãnh thổ còn phụ thuộc vào sự tăngtrưởng kinh tế nông nghiệp nông thôn do sự chuyển đổi về cơ cấu nềnkinh tế ở nước ta chưa rộng khắp Cơ cấu kinh tế tuy nhiên đã chuyểnbiến tích cực, đúng hướng nhưng nói chung còn chậm, nông nghiệp vẫnchiếm tỷ lệ lớn trong GDP với trên 70% dân số làm nông nghiệp

 Giai đoạn 2004 – 2010 là giai đoạn có nhiều biến động với Việt Nam sẽphải thực hiện cam kết trong AFTA, APEC Hiệp định thương mại Việt –Mỹ, gia nhập WTO nhà nước Trong khi đó, năng suất lao động củaBưu Chính - Viễn Thông Việt Nam hiện nay đang ở mức thấp trong khuvực