Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thiết bị bách khoa computer giai đoan 2011 – 2015

Công ty lại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị công nghệ thông tin, một ngành luôn có sự cạnh tranh gay gắt và sự vận động về sản phẩm, giá cả cũng như thị hiếu của người tiêu

1

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là chuyên đề thực tập do chính tay em viết dựa trên quá trình thực tập ở Công ty và tham khảo sách, báo không sao chép của bất cứ ai

Nếu sai em xin chịu trách nhiệm

Sinh viên

Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa computer là một doanh nghiệp có thời gian hình thành và phát triển chưa lâu Công ty lại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị công nghệ thông tin, một ngành luôn có sự cạnh tranh gay gắt và sự vận động về sản phẩm, giá cả cũng như thị hiếu của người tiêu dùng nhất là ở Việt Nam vì vậy công ty đã đang tìm tòi, xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho mình một cách phù hợp, bền vững Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể

đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất

Chính vì vậy, trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa computer, cùng với những kiến thức được trang bị ở nhà trường và thực tế ở công ty, em

đã chủ động lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần thiết bị Bách Khoa computer giai đoan 2011 – 2015” làm nội dung cho chuyên đề thực

tập tốt nghiệp với mục đích:

- Hệ thống lại các lý luận chung về chiến lược kinh doanh

- Đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty

Cổ phần Thiết bị Bách Khoa computer

- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện hơn quy trình và chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty

Đối tượng nghiên cứu: Quá trình xây dựng, thực hiện các bản chiến lược kinh

3

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, mô tả Không kể phần mở đầu và kết luận chuyên đề sẽ có kết cấu như sau:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa computer

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 – 2015

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đựơc sử dụng trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra dựa trên sự chắc chắn những

gì đối phương có thể làm và những gì đối phương không thể làm Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược

Theo cách tiếp cận cổ điển mà Alfred D Chandler là đại diện thì ông cho rằng:

“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy ” Như vậy, theo ông chiến lược là quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để thực hiện tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương pháp tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung được những việc cần làm để hoạch định chiến lựợc và thấy đựợc lợi ích của chiến lựợc dưới phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay cách tiếp cận trên không còn phù hợp nữa, do sự hạn chế về khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường xung quanh

Hiện nay, chiến lược được hiểu với nghĩa rộng lớn hơn những gì mà các doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu hình chiến lược nào: chiến lược đựợc thiết kế từ trựớc hay chiến lược đột biến Boston Cousuting Group thì lại định nghĩa : Chiến lược là xác định việc phân bổ những nguồn lực sẵn có với mục đích làm thế nào để thay đổi thế cân bằng cạnh tranh, giành lợi thế cạnh tranh về mình Hay như Micheal Porter lại cho rằng: Chiến

5

doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngừơi lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, có khả năng dự báo đựợc những điều kiện để thực hiện chiến lựợc và đánh giá đựoc giá trị của các chiến lược đột biến

Như vậy, qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lựợc kinh doanh của một doanh nghiệp là nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

a Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh

Một là, giá trị doanh nghiệp được thể hiện thong qua tầm nhìn, cam kết và văn hóa của doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh

Hai là, biết mình, thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thức được các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực

Ba là, hiểu môi trường bên ngoài để nắm bắt các cơ hội và đẩy lùi các nguy cơ

Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS TS Nguyễn Ngọc Sơn )

b Các đặc tính của chiến lược kinh doanh

Giá trị doanh nghiệp

Tầm nhìn Cam kết Văn hóa

Biết mình

Các năng lực cốt lõi

Các thời điểm yếu dễ bị

tổn thương Các nguồn lực và hạn chế

Hiểu về môi trường bên ngoài

Các cơ hội Các thách thức

Chiến lược

7

Tính định hướng dài hạn: Chiến lựợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn(3 năm, 5 năm hay lâu hơn nữa) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động

Tính mục tiêu: chiến lựợc kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản , những

phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và các chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lựợc kinh

doanh cần đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi của môi trường

Tính liên tục: chiến lựợc kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên

tục từ khâu xây dựng, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

1.1.3 Phân loại chiến lựợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp công ty: Cũng gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các hoạt động

của công ty Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay các ngành sản phẩm dịch

vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia Từ đó xác định hành động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến lược kinh

doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề Với sản phẩm mà công ty sản xuất, kinh doanh, công ty sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì có thể là giá cả, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ khách hàng…Và cạnh tranh ở đâu – trên thị trường nào

Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một công ty

có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể Các chiến lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình thành và thực hiện chiến lược cấp công ty

1.1.3.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược, trong đó doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh mà mình đã tạo dựng được Lợi thế cạnh tranh được coi là “ con át chủ bài” của doanh nghiệp, xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường cho phép doanh nghiệp vượt qua được các đối thủ để thu hút được khách hàng và khẳ năng duy trì và phát triển lợi thế đó Lợi thế cạnh tranh là lợi thế động, do đó doanh nghiệp cần phải không ngừng đổi mới, sáng tạo để duy trì và phát triển lợi thế đó

Theo M Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng qua hai cách chủ yếu

Cách thứ nhất là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn tức là theo đuổi chiến

lược chi phí thấp

Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là doanh nghiệp tạo ra cho sản phẩm/

dịch vụ của mình những đặc tính mà các đối thủ không có và tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng Với cách làm thứ hai này, doanh nghiệp có thể hướng tới hai mục tiêu thị trường tương ứng với hai chiến lược cụ thể Hoặc là, doanh nghiệp sẽ nhắm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với tất cả các đối thủ cạnh tranh, với tham vọng sẽ trở thành dẫn đầu thị trường tức là doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa Hoặc là, doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường ( khách hàng ) đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh manh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này tức là theo đuổi chiến lược tập trung

a Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này bắt đầu thông dụng vào những năm 1970 với mục tiêu là làm sao đạt được mức tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất nhằm vào mục tiêu cơ bản này

b Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên việc tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ có những đặc thù được khách hàng chấp nhận và đánh giá cao Trong chiến lược này, doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành “ người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới khía cạnh nào

đó như hình ảnh, mẫu mã, đặc tính sử dụng hay chất lượng sản phẩm Chiến lược này lựa chọn một vài đặc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá là người duy nhất có thể đáp ứng được như cầu đó Ví du, Polaroid là nhà cung cấp duy nhất máy chụp ảnh lấy ngay

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa, dịch vụ và làm cho chúng trở nên khắc biệt so với đối thủ cạnh tranh

Để thực hiện thành công chiến lược, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư cho nghiên cứu

và triển khai, cho phát triển và quảng bá sản phẩm, do đó chi phí sản xuất thường cao hơn

so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp Thông thường, doanh nghiệp

sẽ phải đặt giá cao hơn đối thủ đề bù đắp chi phí này

Có ba loại khác biệt hóa

- Khác biệt hóa về tính năng tức là tạo ra các đặc tính sử dụng cho các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ

- Khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức kinh doanh mới

và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả

- Khác biệt hóa trong chiến lược, đó là khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu

c Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào một phạm vi thị trường hẹp hay là thị trường ngách Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ một cách tốt nhất đoạn hay một số thị trường này

Doanh nghiệp có thể lựa chọn hai hướng trong chiến lược trọng tâm hóa là tập trung dựa vào chi phí thấp và tập trung dựa vào khác biệt hóa Có hai cách thực hiện chiến lược

đó là:

Thứ nhất, trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng, có nghĩa là sản phẩm phải nhìn vào khách hàng để thiết kế cho phù hợp Ví du, quần áo cho người quá cỡ phải nhìn vào khách hàng để thiết kế cho phù hợp, hay quán cơm văn phòng phải đặt ở nơi có nhiều công sở Thứ hai, trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm, có nghĩa là khách hàng phải dựa theo sản phẩm với kiểu nhìn vào một tượng đài Ví dụ, đàn ông đích thực phải dung X – Men

Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh

a Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược cấp doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp thực hiện theo đuổi nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau để tìm kiếm các cơ hội sinh lời và giảm rủi ro theo nguyên tắc “ không để trứng vào cùng một giỏ” Chiến lược này chỉ thích hợp đối với các công ty, tập đoàn lớn có nguồn vốn, nguồn nhân lược đủ lớn để tham gia vào các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau

b Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi các lĩnh vực chủ lực của mình Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp xác định những hoạt động chủ chốt mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Sau đó tìm cách tăng thêm sản lượng

11

tiêu thụ được bằng cách làm tốt hơn những gì ở hiện tại và tận dụng những cơ hội đang có sẵn

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các cách sau:

Thâm nhập sâu vào thị trường: Thực chất là chiến lược phát triển dựa trên những sản

phẩm hiện tại và thị trường hiện tại với nỗ lực Marketing mạnh mẽ hơn Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai hướng:

Thứ nhất, có thế dựa trên lượng khách hàng đã có sẵn trên thị trường Một số cách có

thể thực hiện là tăng sức mua sản phẩm thông qua tăng tần suất mua hàng, tăng khối lượng mua; thu hút đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách Marketing như giá cả, sản phẩm, quảng cáo; mua lại công ty cạnh tranh nhằm khai thác khách hàng và tăng tiềm lực,

vị thế trên thị trường

Thứ hai, doanh nghiệp có thể tìm cách tăng quy mô của toàn bộ thị trường bằng cách

thu hút những người chưa sử dụng sản phẩm

Phát triển thị trường: Thực chất là bán sản phẩm hiện tại trên những thị trường mới

với những cố gắng thương mại nhiều hơn trên các vùng hoặc phân đoạn thị trường mới

Có ba giải pháp cụ thể của chiến lược này:

Thứ nhất, tìm kiếm các các vùng thị trường mới hay phát triển về địa lý các hoạt động

của công ty

Thứ hai, tấn công vào các đoạn thị trường mới, tức là tìm kiếm khách mới trên thị

trường hiện tại

Thứ ba, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm, đó có thể là tạo ra công dụng mới

cho sản phẩm

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Là doanh nghiệp bán sản phẩm mới trên thị trường hiện tại Chiến lược phát triển sản phẩm có thể là chiến lược phát triển chủng loại sản phẩm, phát triển một loại sản phẩm riêng biệt hoặc sản phẩm mới Các cách cơ bản của chiến lược này là:

Thứ nhất, phát triển sản chủng loại sản phẩm là phát triển cơ cấu mặt hàng ( lên

phía trên, xuống phía dưới, hoặc phát triển theo cả hai hướng) hoặc bổ xung cơ cấu mặt hàng

Thứ hai, phát triển một sản phẩm cụ thể bằng cách cải tiến kỹ năng của sản phẩm,

cải biến chất lượng sản phẩm, cải tiến kiểu dáng, mẫu mã

Thứ ba, phát triển sản phẩm mới là đầu tư xây dựng một sản phẩm mới hoàn toàn

chưa có trên thị trường Với lựa chọn này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều thời gian nghiên cứu cũng như tiền bạc vì đây là một quá trình gồm nhiều giai đoạn từ việc hình thành ý tưởng sản phẩm mới đến việc tung sản phẩm ra thị trường

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp phải cho thấy những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác Chiến lược tổng quát nói lên tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Ngoài ra chiến lược tổng quát chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp và qua đó có sự lựa chọn hướng đi thích hợp cho doanh nghiệp.Qua đó nhìn thấy được vị thế của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược tổng quát thể hiện những lợi thế và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải và cách thức để vượt qua khó khăn của doanh nghiệp Việc hoạch định một chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp là rất cần thiết, thông qua chiến lược tổng quát doanh nghiệp mới có được cơ sở để hoạch định các chiến lược

bộ phận phù hợp

1.1.4.2 Các chiến lược bộ phận

 Chiến lược nhân sự:

- Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh và

sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

- Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp đã cần rất nhiều điều kiện:

 Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó

 Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực thực sự của nhân sự để bố trí và đãi ngộ

 Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình

 Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt

 Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội để phát triển

 Chiến lược Marketing và bán hàng: Những nội dung chủ yếu của một chiến lược marketing và bán hàng gồm:

- Làm thế nào bạn tìm được các khách hàng tiềm năng, và một khi đã xác định được họ, bạn có kế hoạch như thế nào để làm cho họ hiểu về sản phẩm của bạn? Ví dụ, nếu bạn đang sử dụng phương pháp gửi thư trực tiếp, bạn có thể muốn bàn về loại dịch vụ gửi thư mà bạn muốn dùng

- Bạn sẽ nhấn mạnh những đặc điểm nào của sản phẩm và dịch vụ của mình để khiến khách hàng chú ý tới chúng?

- Bất cứ phương pháp marketing hoặc bán hàng đổi mới nào mà bạn sẽ sử dụng

Ví dụ, bạn có thể bán sản phẩm của mình bằng phương thức đặt hàng qua bưu điện nếu các đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ dùng các kênh bán lẻ thông thường Hoặc bạn có thể là đối tác đầu tiên trong ngành cho thuê mua sản phẩm

- Bạn sẽ tập trung các nỗ lực của mình tại địa phương, trong vùng, trên toàn quốc hay trên cả thị trường quốc tế? Bạn có dự kiến mở rộng quy mô hoạt động bán hàng và marketing ra ngoài phạm vi ban đầu không? Tại sao?

 Chiến lược huy động và sử dụng vốn:

Như chúng ta đã biết, vốn là một trong những đầu vào cơ bản cho tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong bối cảnh nền kinh tế gặp phải những ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu, và vẫn đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn thực tại như lạm phát cao, tỷ giá bất ổn định, TTCK liên tục chạm đáy, và thêm vào đó là với chính sách tiền tệ thắt chặt, dường như việc tiếp cận các nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam lại càng khó khăn hơn bao giờ hết Vì vậy các doanh nghiệp cần có các chiến lược vốn ở ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để có thể chủ động hơn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, nhất là trong tình hình kinh tế có nhiều biến động như hiện nay

Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam để doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, vì vậy có thể vận dụng hết khả năng của doanh nghiệp để có thể vượt qua những gì thiên biến

Chiến lược kinh doanh tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng, cả ban lãnh đạo và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiều của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và

Xác định mục tiêu Phân tích

nội bộ doanh nghiệp

Tổ chức thực hiện chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Xác định

tầm nhìn

và sứ

mạng

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS TS Nguyễn Ngọc Sơn )

1.2.2 Các bước của quy trình

1.2.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của chiến lược:

a Tầm nhìn chiến lược

Khái niệm: Tầm nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục tiêu của doanh nghiệp, là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất

Vai trò: Tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho doanh nghiệp Tầm nhìn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt lõi

Nó hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao cả hơn mục tiêu tối đa lợi nhuận Tầm nhìn bắt đầu bằng câu hỏi “ Chúng ta muốn đi đến đâu?” và nó thể hiện viễn cảnh tương lai cho các doanh nghiệp

b Sứ mạng

17

Khái niệm: Sứ mạng ( hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng được hiểu là lý

do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức

Nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mạng của một doanh nghiệp là nguyên tắc 3C (Customers, competitions, company itself):

 Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả năng thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hóa của khách hàng?

 Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?

 Năng lực doanh nghiệp: năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp nằm ở chỗ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp?

Hình 1.3: Nguyên lý 3C

CUSTOMERS Khách hàng

COMPANY ITSELF Năng lực doanh nghiệp

COMPETITORS

Đối thủ cạnh tranh

MISSION Nhiệm vụ

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS TS Nguyễn Ngọc Sơn )

Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp:

Thứ nhất, triết lý kinh doanh thể hiện doanh nghiệp kinh doanh cái gì? Cho ai?

Và việc chấp nhận thách thức như thế nào?

Thứ hai, văn hóa của doanh nghiệp, đó là những giá trị, chuẩn mực, khuôn mẫu

được hình thành và được tồn tại trong doanh nghiệp và được các thế hệ lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp chia sẻ Văn hóa của doanh nghiệp có ảnh hưởng và chi phối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành viên

Thứ ba, các đối tượng hữu quan là những đối tượng có liên quan trong việc đòi hỏi

những ưu sách Trước đây các doanh nghiệp chỉ chú trọng đến cổ đông, nhưng đến nay các doanh nghiệp cần chú trọng đến đối tượng hữu quan Các đối tượng hữu quan khi xác định sứ mạng chiến lược bao gồm đối tượng hữu quan bên trong ( cổ đông, nhân viên…)

và đối tượng hữu quan bên ngoài ( nhà cung cấp, khách hàng, chính quyền địa phương, các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư…)

Trong môi trường kinh doanh hiện đại người ta chú trọng vào nguyên tắc

Win – Win theo công thức:

W = W1 + W2 + W3 +…+ Wn

W 1 là doanh nghiệp: Kinh doanh như cuộc chơi, đã tham gia vào cuộc chơi doanh

nghiệp phải chiến thắng

W 2 là khách hàng, trong cuộc chơi này họ cũng cần chiến thắng Điều này chứng tỏ

doanh nghiệp cần lấy khách hàng làm hoạt động trung tâm cho mọi hoạt động kinh doanh của mình

W 3 là nhà cung cấp: cũng giống như khách hàng trong kinh doanh nhà cung cấp

cho doanh nghiệp cũng cảm nhận được hương vị chiến thắng trong cuộc chơi

Thứ tư, môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô ( kinh tế, dân cư, văn

hóa – xã hội, chính trị pháp luật, tự nhiên) và môi trường ngành( chu kỳ ngành, cơ cấu ngành, đối thủ tiềm ẩn…)

Thứ năm, trách nhiệm xã hội: trước đây một sản phẩm có thể nổi tiếng nhờ vào chất

lượng Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng Một doanh nghiệp muốn thành công cần phải xây dựng được danh tiếng và uy tín của mình trong việc thực hiện trách nhiệm của mình với cộng đồng và với xã hội

1.2.2.2 Phân tích chiến lược:

Phân tích chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc đưa ra các vấn đề chiến lược, là cơ sở cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược Phân tích chiến lược bao gồm:

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố sau:

Môi trường tố về kinh tế: Đó là các vấn đề như chu kỳ nền kinh tế, lạm phát, tỷ lệ

lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, độ mở của nền kinh tế Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thách thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định sẽ tác động đến việc tăng thu nhâp cho các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng tiêu dung tăng lên Điều này sẽ dẫn đến tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng lên, thúc đẩy cung tăng Khi đó các doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận và có thể phát triển với quy mô lớn hơn Ngược lại nếu nền kinh tế lâm vào suy thoái, tốc độ tăng trưởng giảm, làm phát cao…thì người dân và các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn, có thể dẫn đến phá sản

Môi trường chính trị pháp luật: Các nhân tốc chính trị pháp luật có thể là cơ hội

nhưng cũng có thể là thách thức đối với doanh nghiệp Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn Việc ban hành hệ thống pháp luật đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho

các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh

Môi trường công nghệ: Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm

mới Như vậy, nó vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa Một trong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới rào cản nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong việc tạo ra những ngành nghề mới

Theo M Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối với bản thân lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đến lợi thế cạnh tranh và cấu trúc ngành Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp khác Mặt khác, sự phát triển của công nghệ

sẽ làm chu kỳ sống của các sản phẩm ngắn lại, do đó doanh nghiệp cần chú trọng đến xu hướng đổi mới công nghệ Mọi doanh nghiệp đều có liên quan đến rất nhiều dạng công nghệ khác nhau và có liên quan đến nhau Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có liên quan đến một loại công nghệ nào đó, mặc dù một hoặc nhiều công nghệ có thể nổi trội hơn trong sản phẩm hoặc quy trình sản xuất Một công nghệ là quan trọng đối với cạnh tranh nếu như nó tác động mạnh đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu trúc ngành

Môi trường xã hội: Các yếu tố của môi trường xã hội ảnh hưởng một cách chậm

chạp song cũng rất sâu sắc đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố này tác động mạnh đến cầu thị trường Khi phân tích môi trường xã hội cần lưu ý một số vấn đề sau:

Dân số: Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao gồm sinh,

chết và di cư) và kết quả dân số ( quy mô, cơ cấu và trình độ dân số) Các nhân tố này ảnh

21

hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi các

thành phần dân cư cũng là một yếu tố có thể tạo ra những cơ hội và các nguy cơ

Truyền thống văn hóa và phong tục tập quán: đây là những yếu tố đặc biệt quan

trọng đối với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới và đặc biệt là các ngành cạnh tranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia Mặc dù, thế giới đang dần phẳng hơn so với thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành vi tiêu dùng vẫn còn lớn giữa các thị trường

ở các nước

Xu hướng hay trào lưu mới: xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra cơ hội

hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp Trong xu hướng toàn cầu hóa vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa Chẳng hạn trong hơn một thập niên qua

xu hướng dùng đồ ăn nhanh đã thâm nhập rất nhanh vào Việt Nam hay đồ mỹ phẩm và

quần áo Hàn Quốc rất được giới tuổi “ teen” Việt Nam ưa chuộng

Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau,

cường độ khác nhau đối với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó có tác động theo 2 xu hướng: tích cực và tiêu cực, nhất là với những doanh nghiệp tham gia lĩnh vực có liên quan đến điều kiện tự nhiên như các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các mặt hàng nông nghiệp Do vậy, tìm hiểu và nắm bắt các yếu tố tự nhiên sẽ giúp doanh

nghiệp chủ động hơn trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình

Môi trường quốc tế: Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạng mẽ trên

phạm vi toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa

mà là tất yếu Các vấn đề toàn cầu hóa tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên tất cả các mặt của hoạt động như thị trường đầu ra, nguồn cung ứng đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực…Toàn cầu hóa mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp, song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những điểm khác biệt về

văn hóa, xã hội và chính trị, đặc biệt là cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn

b Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành, từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp nhận ra các

cơ hội và thách thức đối với mình

Theo M Porter, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành bất kỳ sẽ phải chịu áp lực của năm đối tượng được thể hiện thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh như sau:

Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

Sức ép từ

nhà cung

cấp

Sự đe dọa của đối thủ tiềm

ẩn

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh của các đối thủ đang hoạt động trong ngành

Sức ép từ khách hàng

hàng phụ thuộc vào các nhân tố sau:

Thứ nhất, mức độ tập trung của khách hàng: ở một lĩnh vực nào đó càng có

nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh của các hãng trong ngành càng gay gắt Nếu khách hàng là tập trung còn các doanh nghiệp trong ngành phân tán thì khách hàng sẽ có quyền đàm phán lớn hơn so với doanh nghiệp Ngược lại, nếu khách hàng là phân tán mà doanh nghiệp tập trung thì khách hàng sẽ có ít quyền đàm phán hơn

Thứ hai, tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong

một ngành nào đó, tỷ trọng này được đo bằng tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng Nếu tỷ trọng này càng lớn quyền đàm phán hay sức ép của khách hàng lên doanh nghiệp càng cao

Thứ ba, sự khác biệt giữa các sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp này

tới nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra Khi chi phí chuyển đổi càng lớn thì sức

ép của khách hàng lên doanh nghiệp càng nhỏ

Thứ tư, mức độ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, đây là chiêu

thức mà các công ty lớn thường dùng Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo áp lực cạnh tranh và mục tiêu làm cho các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn bất lợi trong cạnh tranh

Thứ năm, nguy cơ sáp nhập: nguy cơ sáp nhập ngược theo chiều dọc của các

khách hàng lớn sẽ có ảnh hưởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp này phải ngăn cản khách hàng không cho họ tiến hành chiến lược sáp nhập

Sức ép từ phía nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp

những yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (nguyên liệu, vốn, nguồn nhân lực…) Họ có thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá cung cấp, chất lượng hay phương thức

thanh toán Sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp phụ thuộc vào:

- Số lượng nhà cung cấp: nếu nhà cung cấp tập trung mà cách doanh nghiệp trong ngành phân tán thì sức ép nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn Do đó, doanh nghiệp không bao giờ chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp

- Số lượng sản phẩm thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp: càng nhiều sản phẩm thay thế thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng giảm

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn

- Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều càng lớn thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng cao

Sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những

doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng họ có khả năng tham gia vào ngành Càng nhiều doanh nghiệp mới ra nhập ngành, thì các doanh nghiệp sẽ càng gặp nhiều khó khăn trong việc nắm giữ thị phần và tìm kiếm lợi nhuận Do vậy doanh nghiệp

cần tìm hiểu quan tâm về những đối thủ ẩn mình này Mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào:

- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

25

- Khả năng tiếp cận kênh phân phối cũng là một rào cản gia nhập ngành Nếu doanh nghiệp mới không tiếp cận được các kênh phân phối hiện tại, buộc các doanh nghiệp này phải xây dựng các kênh phân phối mới, điều này là rất tốn kém và rủi ro cao

- Bí quyết công luôn là một rào cản hữu hiệu đối với các doanh nghiệp trong ngành muốn ngăn cản sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp khác Các bí quyết công nghệ có thể được bảo hộ quyền công nghiêp, điều này làm cho rào cản về công nghệ là rất lớn

- Chính sách của nhà nước: các chính sách này có thể là rào cản ra nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn, thông qua các chính sách hạn chế đầu tư vào một số ngành hoặc do sự vận động hành lang của các doanh nghiệp trong ngành

- Tiếp cận nguồn nguyên liệu cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự ra nhập ngành, đặc biệt là ngành xi măng, công nghiệp chế biến, khai thác…

Sức ép từ đối thủ trực tiếp: Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại là một điều

mà mọi doanh nghiệp hoạt động đều cần quan tâm tới Bởi các đối thủ này trực tiếp giành giật khách hàng và thị phần với doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mọi quyết định của doanh nghiệp

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Nhân tố cuối cùng trong mô hình năm áp lực

cạnh tranh của M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thay thế Đó là những hàng hóa có thể phục vụ nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối đe dọa với doanh nghiệp càng lớn Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng hóa và ảnh hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu có ít sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận Do đó, chiến lược của doanh

nghiệp phải hướng tới việc khai thác lợi thế này

c Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp, xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua phân tích một số vấn để chính như sau:

Nguồn lực cơ sở vật chất : Việc phân tích nguồn lực cơ sở vật chất đối với các doanh

nghiệp sản xuất là khá quan trọng nhưng đối với các doanh nghiệp Phân tích yếu tố này

sẽ giúp đánh giá lại cơ sở vật chất về các khía cạnh chủ yếu như sân bãi, kho, máy móc

thiết bị, mặt bằng, số lượng công xưởng sản xuất… của doanh nghiệp hiện nay như thế nào

Nguồn nhân lực: Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định đối

với mọi tổ chức trong mọi thời đại Có được nguồn nhân lực có chất lượng cao là một lợi thế lớn đối với doanh nghiệp, giúp người lãnh đạo doanh nghiệp đề ra và thực hiện tốt những chiến lược, kế hoạch, giải pháp mang tính chất tích cực giúp ích cho sự phát triển của công ty Do vậy, việc phân tích nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp là cần thiết

khi thiết lập chiến lược

Năng lực chính: Phân tích tài chính sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về

khẳ năng tài chính của công ty về các khía cạnh như vốn, khẳ năng thanh toán, tình hình lợi nhuận… để từ đó có những quyết định đầu tư phù hợp với tình hình tài chính của

minh

Chất lượng sản phẩm và uy tín: Đối với khách hàng thì chất lượng sản phẩm và uy tín

luôn là quan trọng nhất Yếu tố này được phân tích thông qua một số tiêu chí như độ bền của sản phẩm, các tính năng công dụng của sản phẩm, việc thực hiện các cam kết mà

doanh nghiệp đưa ra cho khách hàng

Khẳ năng nghiên cứu phát triển ( R&D ): Trong một thế giới mà chu kỳ sống của sản

phẩm ngày càng rút ngắn thì việc có thể nghiên cứu và phát triển luôn là một lợi thế rất lớn đối với doanh nghiệp Nó có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí hay tạo sự khác biệt

hóa có lợi cho sự cạnh tranh

Công tác Marketing và bán hàng: Marketing và bán hàng là các hoạt động liên quan

đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm Quá trình phân tích Marketing thường dựa trên Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố:

sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

1.2.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược:

Sau khi xác định tầm nhìn và sứ mạng cùng với việc phân tích chiến lược, bước tiếp theo là xác định mục tiêu Việc xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên tất cả các cấp quản trị doanh nghiệp và cần phải dựa vào tầm nhìn, sứ mạng và kết quả phân tích chiến lược

27

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn đi đến đâu?” Thực chất đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiện thực Một doanh nghiệp có thể theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau từ đó hình thành hệ thống cấp mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Các căn cứ để xác định mục tiêu:

Thứ nhất, xác định mục tiêu phải dựa vào các yếu tố, điều kiện của môi trường

kinh doanh bên ngoài như: tình hình phát triển kinh tế -xã hội, chu kỳ nền kinh tế, lạm phát…

Thứ hai, xác định mục tiêu phải dựa vào nguồn lực và khả năng của doanh

nghiệp

Thứ ba, xác định mục tiêu cần phải dựa vào tình hình kinh doanh trong quá khứ

của doanh nghiệp Điều này là hết sức quan trọng vì nó phản ánh khả năng đạt được các mục tiêu cũng như việc huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu này

Thứ tư, xác định mục tiêu không thể không tính đến quan điểm và mong muốn

của lãnh đạo doanh nghiệp, bởi vì ban lãnh đạo là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.4: Các căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược

Các yếu tố, điều

kiện thuộc môi

trường kinh doanh

bên ngoài doanh

nghiệp

Quan điểm và mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp

Các nguồn lực

và khả năng của doanh nghiệp

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Tình hình kinh doanh trong quá khứ của doanh nghiệp