Phân tích khả năng áp dụng six Sigma tại công ty TNHH RKW Lotus

Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt

Đề tài tiểu luận:

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA 3

1.1 Định nghĩa 6 Sigma 3

1.2 Lịch sử ra đời của 6 Sigma 4

1.3 Mục đích của 6 Sigma 6

1.4 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma 6

1.4.1 Ý nghĩa 6

1.4.2 Lợi ích 7

1.5 Triết lý của 6 Sigma 10

1.6 Nguyên tắc của 6 Sigma 10

1.6.1 Hướng vào khách hàng 10

1.6.2 Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện 10

1.6.3 Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến: 10

1.6.4 Quản trị chủ động 11

1.6.5 Hợp tác “không biên giới” 11

1.6.6 Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại 11

1.7 Nội dung cơ bản của 6 Sigma 11

1.8 Cách thức áp dụng 12

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI RKW LOTUS 21

2.1 Sơ lược về công ty RKW LOTUS 21

2.2.2 Các dòng sản phẩm của công ty RKW LOTUS 21

2.2.3 Lưu trinh sản xuất 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lỹ chất lượng 23

2.2 Phân tích khả năng áp dung 6 Sigma tại RKW LOTUS 24

2.2.1 Phân tích theo tiến trình DMAIC 24

2.2.2 Nhận diện các vấn đề hiện tại 25

2.2.3 Xác định vấn đề 26

2.2.3.1 Vấn đề leadtime – giải quyết cho thời gian giao hàng đúng hạn 26

2.2.3.2 Vấn đề chất lượng 27

2.2.3.3 Xác định các vấn đề yêu cầu khác 35

CHƯƠNG 3 DỰ ĐOÁN NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG 6 SIGMA VÀ ĐỂ XUẤT GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN 40

3.1 Những khó khăn có thể gặp phải khi áp dung 6 Sigma 40

3.2 Giải pháp đề xuất giải quyết khó khăn 41

3.3 Kết Luận 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

LỜI MỞ ĐẦU

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch

vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất,vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết

Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma Sự thành công của mô hình quản lý này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE… Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma Có thể

kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành công như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M, Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker

Vậy six sigma là gì? Tại sao nó lại mang lại hiệu quả cao đến vậy? Liệu các

doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng thành công mô hình quản lý trên hay không?

Với cơ hội làm bài báo cáo về six sigma môn quản lý chất lượng là một dịp tốt để

đi tìm các câu trả lời cho các câu hỏi trên Qua một thời gian tìm hiểu sách báo, các phương tiện truyền thông như tivi, internet và xin được cám ơn thầy giáo Nguyễn Ngọc

Thía với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy đã giúp chúng em đã hoàn thành bài báo cáo cũng như đã tìm được lời giải đáp

Vì thời gian làm có hạn cộng với kiến thức còn hạn hẹp nên bài viết còn nhiều thiếu sót chúng em mong được thầy đóng góp ý kiến để các bài sau được hoàn thiện hơn

Chúng em xin trân thành cảm ơn!

Nhóm thực hiện

Nhóm 1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA

1.1 Định nghĩa 6 Sigma

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao

Chữ Sigma ( б ) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự sai lệch của các quá trình, hay còn gọi là độ lệch chuẩn Số 6 biểu thị mức độ hoàn hảo nhất mà ta hướng tới Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ Thông thường các công ty thường đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu

cơ hội Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội Điều này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay

Các cấp độ trong 6 – Sigma:

Mức sigma Lỗi phần triệu Chi phí kém chất lượng

2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 sigma

Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO 9001, hay một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

1.2 Lịch sử ra đời của 6 Sigma

Câu chuyện về 6 Sigma khởi nguồn từ thập niên 1980 tại công ty Motorla Vấn đề thật sự của Motorola là chất lượng của họ quá tệ, cùng vào thời điểm đó thì hầu hết các công ty của Mỹ tin rằng sản phẩm có chất lượng thì phải tốn nhiều chi phí Bill Smith - một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đời sống của sản phẩm và số lần sửa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất của sản phẩm Năm 1985 Bill Smith đã đưa

ra kết luận “Nếu một sản phẩm được tìm thấy khuyết tật và được sửa chữa lại trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó lại được khách hàng tìm thấy trong quá trình sử dụng sản phẩm” Tuy nhiên, khi sản phẩm sản xuất không có khuyết tật thì cũng hiếm khi mà khách hàng tìm thấy khuyết tật trong khi sử dụng Quan điểm

về chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai hỏng ngay từ đầu thông qua thiết

kế sản phẩm và kiểm soát sản xuất được chú trọng và sự liên hệ giữa chất lượng cao và chi phí thấp hơn dẫn đến sự phát triển của 6 Sigma

Dựa vào luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry - một kỹ sư

trưởng về điện tử đã tạo ra một tiến trình chi tiết cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất cho công ty Motorola Tiến trình này được Motorola đăng

ký bản quyền và phát triển thành phương pháp luận 6 Sigma, bất kỳ một dự án cải tiến liên tục nào sử dụng phương pháp luận 6 Sigma đều dựa trên tiến trình mang tên DMAIC nhằm giảm thiểu tỷ lệ khuyết tật hoặc sai sót đến mức 3,4 lỗi (defect) trên mỗi triệu khả năng bằng cách xác định và loại trừ các nguyên nhân tạo nên sự bất ổn (variation) trong các

quá trình kinh doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6-Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao

Bob Galvin, giám đốc điều hành Motorola thời đó đã xúc tiến phương pháp 6

Sigma này và Motorola nhận thấy những kết quả quan trọng là thành quả của những nỗ lực áp dụng phương pháp 6 Sigma này, được minh chứng bằng con số tiết kiệm lên tới hơn 16 tỉ USD trong 15 năm

Larry Bossidy làm việc cho công ty Allied Signal (nay làm cho công ty Honeywell)

và Jack Welch làm việc cho công ty General Electric (GE) đã khởi xướng các chương

trình 6 Sigma ở công ty của họ Kết quả là Allied Signal trong vòng một năm tiết kiệm đến 500 triệu USD, Honeywell tiết kiệm được 1.8 tỉ trong 3 năm và trong 4 năm tiết kiệm được tới 4.4 tỉ USD

Về sau phương pháp 6 Sigma được triển khai rộng rãi ở nhiều tổ chức khác nhau như Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford Tuy nhiên 6 Sigma vẫn chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Amarican Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng

Hình 1.2.b: Lịch sử ra đời và áp dụng 6-Sigma

Có nhiều cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu 6 Sigma Chúng ta không cần sao chép những nguyên tắc cố định mà cần áp dụng linh hoạt kinh nghiệm từ những công ty đi trước Thực tế cho thấy các công ty đã áp dụng 6 Sigma thành công đều có

mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổ chức dự án xây dựng trên hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình

Tiềm năng thu được từ 6 Sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh nghiệp dịch vụ và các hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học 6 Sigma có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý, tài chính, dịch vụ khách hàng, tiếp thị, hậu cần, công nghệ thông tin Các hoạt động này ngày càng trở nên quan trọng trong cạnh tranh hiện nay Tỷ trọng công nghiệp dịch vụ ngày càng tăng trong khi các nhà cung cấp dịch vụ thường mới chỉ đạt hiệu suất hoạt động là 70%

 Ý nghĩa thứ tư:

Việc áp dụng 6 Sigma thực sự đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức của bạn Chúng ta đã từng gặp những người nói một cách say mê về sự thay đổi nhanh chóng trong công ty của họ, nhờ có sự đổi mới mạnh mẽ mà việc kinh doanh của công ty họ đang phát triển Thực hiện 6 Sigma không phải là không có những rủi ro Bất kỳ một mức độ thực hiện 6 Sigma nào dù là 2 Sigma, 3 Sigma hay 4 Sigma đều cần có sự đầu tư

về thời gian, nguồn lực và tiền bạc

1.4.2 Lợi ích

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận

Ví dụ, nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phí nguyên vật liệu là 60%, chi phí nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, một phân tích đơn giản có thể cho thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiện đáng kể cho chỉ số lãi gộp như sau:

Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp

sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn

Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách hàng không hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt hàng Vì thế, thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ

Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn

Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam là tỷ

lệ giao hàng trễ rất cao Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại trừ trong 6 Sigma Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn và đều đặn

Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc

gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong những dự án mở rộng quy mô sản xuất Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết

ty

6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn Nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thể tìm

ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn Vì vậy, với 6 Sgima, văn hóa tổ

chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn

đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên

Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh:

 Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu

 Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau

 Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác

 Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng

 Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra

 Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề

 Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện

 Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến

 Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét

 Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty Ngược lại, bằng việc

áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác

Như vậy, với 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ tìm được 7 lợi ích vàng cho sự tăng trưởng của mình Trước vận hội mới, sức cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tìm được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Trong số các công cụ để nâng cao tính cạnh tranh ấy, hãy nên nghĩ ưu tiên đến công cụ giảm lãng phí, tránh rủi ro để đạt đến độ hoàn hảo 99, 99966% và 7 lợi ích vàng Nếu Ford Việt Nam và rất nhiều doanh nghiệp thế giới đã từng thành công với 6 Sigma thì các doanh nghiệp trong nước tại sao lại không bắt đầu với nó?

1.5 Triết lý của 6 Sigma

nghiệp phát hiện lỗi và giảm thiểu nó là cách tiết kiệm nhất và tối ưu nhất

1.6 Nguyên tắc của 6 Sigma

1.6.1 Hướng vào khách hàng

Là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ứng dụng 6-sigma Doanh nghiệp phải hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng “Tiếng nói của khách hàng customers’voice” cần phải được lắng nghe, ghi chép, lưu trữ và phân tích một cách liên tục

1.6.2 Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện

Với triết lý này, 6-sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định

1.6.3 Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:

Trong 6-Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công

1.6.4 Quản trị chủ động

“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành động?” (để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (sau khi sự việc đã xảy ra)

1.6.5 Hợp tác “không biên giới”

Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau

1.6.6 Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại

Nghe qua có vẻ mâu thuẫn, nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau Không có công ty nào có thể tiến gần đến 6-Sigma (tức 3,4 lỗi cho mỗi một triệu khả năng) mà không phát động các ý tưởng mới vốn chứa đựng các rủi ro Nếu chúng ta muốn thực hiện các phương án để đạt được chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ dám thử Vấn

đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại do các thất bại có thể xảy ra

1.7 Nội dung cơ bản của 6 Sigma

Từ những triết lý nêu trên, phương pháp 6 Sigma cũng hướng vào 4 nội dung cơ bản như sau:

Rất nhiều tổ chức rơi vào tình trạng mất kiểm soát vì không biết lựa chọn các ưu tiên trong công tác quản lý Các nhà quản lý có xu hướng muốn đạt được tất cả các kết quả về doanh số, tỷ lệ tăng trưởng, các chỉ tiêu chất lượng, chỉ số nhân lực, các mục tiêu chính trị xã hội, Việc đặt ra quá nhiều mục tiêu làm cho tổ chức phân tán các nguồn

lực, không tập trung vào những khâu trọng điểm Cuối cùng dẫn đến việc lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực

Phương pháp 6 Sigma định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu

có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm và giải quyết các nguyên nhân cội rễ các vấn đề gây nên lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng yêu cầu khách hàng Hệ thống 6 Sigma chỉ ra cho nhà quản lý một nguyên tắc là “ưu tiên hóa các mục tiêu chính là phương pháp để cất cánh”

1.8 Cách thức áp dụng

Sigma, xem xét tính cần thiết của 6 Sigma đối với tổ chức của mình và tiến hành đào tạo nhân lực Cần đào tạo một số “Đai đen” trong đơn vị để làm nòng cốt cho hoạt động cải tiến Cũng cần phải dự kiến các nhân lực tham gia vào dự án cải tiến, phân công người phụ trách, các thành viên dự án

DMAIC để thực hành cải tiến Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến

quy trình Six Sigma Các bước sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong

đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế

DEFINE

XÁC ĐỊNH

Làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của

nỗ lực làm giảm loại lỗi/khuyết tật gì?

công ty và các yêu cầu của khách hàng

dự án

bao nhiêu?

tất việc cải tiến?

khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu?

MEASURE

ĐO LƯỜNG

giúp hiểu tường tận mức

độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường

thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu

trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y)

nào ảnh hưởng tới Đặc tính chất lượng thiết yếu

(CTQ)?

 Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình

những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy

ra

thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra

nhất?

lường/phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chưa?

tại có thể hoàn hảo tới mức nào theo như thiết kế?

ANALYZE

PHÂN TÍCH

Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó

nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X);

nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất;

thuyết này bằng phân tích

Đa Biến (Multivariate)

nào có ảnh hưởng lớn nhất tới các đặc tính chất lượng cơ bản của đầu ra (CTQ) (dựa trên các số liệu thực tế)?

hưởng bao nhiêu?

các biến số có ảnh hưởng tới các kết quả đầu ra không ?

tố đầu vào thay đổi, kết quả đầu

ra có thay đổi tương ứng như mong đợi không?

lần quan sát để có kết luận?

của kết luận là bao nhiêu?

IMPROVE

CẢI TIẾN

Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng

và chuẩn hoá các giải pháp

quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình

đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết quả đầu ra, chúng

ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng?

nhiêu lần để tìm

ra và xác định chế độ hoạt động

tối ưu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này?

lường;

dài hạn của quy trình;

soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan

tật đã được giảm thiểu, làm thế nào chúng ta có thể bảo đảm các cải thiện đó được duy trì lâu dài?

thống nào cần được áp dụng để

thực hiện các thủ tục đã cải thiện?

thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm chí khi

có nhiều thứ thay đổi?

cải thiện có thể được chia xẻ cho mọi người trong

cách nào?

rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện vv

hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian

tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật

hoạt động và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại

MEASURE_ĐO

LƯỜNG

đầu vào và các kết quả đầu ra

kiện cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn

tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu r

sử dụng công cụ này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt

được sử dụng để phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các

hệ thống đo lường

ANALYZE_PHÂN

TÍCH

nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân

Histograms) – công cụ này dùng để xác minh đặc tính của các dữ

liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau

 Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của

qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm

dữ liệu biến thiên

 Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân

chính trong số các tác nhân được nghiên cứu

 Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy

luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu

áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn

 Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác

định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan

IMPROVE_CẢI

TIẾN

 Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái

hiện lại qui trình mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến

 Phân tích năng lực qui trình (CPK)- nhằm kiểm tra năng lực

của qui trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật

được lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến

CONTROL_KIỂM

SOÁT

các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu

 Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ

đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới

các biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL)

chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng