Chất lượng văn hóa trong các doanh nghiệp Việt Nam

Ngày nay quá trình toàn cầu hóa, tính cạnh tranh, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng gia tăng đã làm thị trường biến đổi. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường đầy biến động này họ phải giải quyết nhiều yếu tố, trong đó chất lượng là một yếu tố then chốt. Các sản phẩm công nghệ cao của Nhật luôn được đón nhận trên toàn thế giới do họ là những người tiên phong trong lĩnh vực chất lượng sau chiến tranh thế giới thứ hai. Nhu cầu của khách hàng là không ngừng thay đổi, do đó các doanh nghiệp cần nỗ lực để cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng đáp ứng và vượt mong muốn của họ. Như vậy: chất lượng ngày càng trở thành một yếu tố cạnh tranh hữu hiệu cho các doanh nghiệp để xâm nhập, đứng vững trên trên thị trường, từ đó thu được lợi nhuận cao.

Lời mở đầu

Ngày nay quá trình toàn cầu hóa, tính cạnh tranh, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng gia tăng đã làm thị trường biến đổi Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường đầy biến động này họ phải giải quyết nhiều yếu tố, trong đó chất lượng là một yếu tố then chốt Các sản phẩm công nghệ cao của Nhật luôn được đón nhận trên toàn thế giới do họ là những người tiên phong trong lĩnh vực chất lượng sau chiến tranh thế giới thứ hai Nhu cầu của khách hàng là không ngừng thay đổi, do đó các doanh nghiệp cần nỗ lực để cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng đáp ứng

và vượt mong muốn của họ

Như vậy: chất lượng ngày càng trở thành một yếu tố cạnh tranh hữu hiệu cho các doanh nghiệp để xâm nhập, đứng vững trên trên thị trường, từ đó thu được lợi nhuận cao

Hiện nay, ở các nước kém phát triển các nguồn lực tự nhiên không còn là một lợi thế cạnh tranh lâu dài Mà thông tin kiến thức, nhân viên có kĩ năng, có văn hóa, và phong cách làm việc mới là nguồn đem lại sức mạnh Ở các nước phát triển các doanh nghiệp thành công luôn là những doanh nghiệp giải quyết tốt các vấn đề về chất lượng, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi

Để thu hút được càng nhiều khách hàng các nhà quản lý cần phải đưa chất lượng vào mọi hoạt động của doanh nghiệp Muốn thực hiện các hoạt động trên, trước tiên các lãnh đạo cần phải xây dựng tốt nền “văn hóa chất lượng” Tức là phải làm cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức thấu hiểu được công việc mình thế nào là có chất lượng và làm những gì để hướng tới và đạt được những yêu cầu chất lượng đó

Ngược lại, nếu doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng lại quên đi xây dựng một nền văn hóa chất lượng thì đây là một trong những con đường đi đến thất bại gần nhất đối với các doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh Đây cũng chính là thực trạng ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Có rất ít các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm tới vấn đề xây dựng văn hóa chất lượng

Được sự hướng dẫn của ThS Đỗ Thị Đông, tôi viết đề án với đề tài: “Văn hóa chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam.” Rất mong bài viết có thể là tài liệu

cho các lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm tới vấn đề này để đưa ra các khuyến nghị, hay quyết định trong quá trình nghiên cứu hay kinh doanh của mình Mặc dù đã rất cố gắng song bài viết không thể tránh khỏi các thiếu sót nhất định, rất mong nhận được nhiều ý kiến góp ý để bài viết được tốt hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa chất lượng

1.1 Khái niệm về văn hóa chất lượng

1.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hoá: Là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người

Văn hoá có nguồn gốc từ tiếng Latinh „colere‟ có nghĩa là giữ gìn, chăm sóc, tạo dựng (www.wikipedia.org) Vào giữa thế kỷ 19, “văn hoá” bắt đầu được hiểu như một khái niệm trừu tượng, thoát ly khỏi cách hiểu trên và bao hàm những ý nghĩa phức tạp, đa chiều hơn

Theo quan niệm về “văn hoá” của Bodley (1994): văn hoá là một hiện tượng xã hội, có thể chia sẻ, học tập và có ý nghĩa tượng trưng Mahatama Gandhi đã khẳng định “Không văn hóa nào có thể tồn tại nếu nó tìm cách trở nên độc tôn”

Cuối thế kỷ XX, lý thuyết văn hoá được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm (Van Maanen 1988; Gagliardi 1990; Pedersen&Dobbin 2006…) Các nghiên cứu tập trung vào quan điểm văn hoá hỗ trợ cho việc hiểu các hành vi xã hội và hành vi tổ chức Văn hoá được hiểu là sự chia sẻ về niềm tin, các giá trị, thái độ, thể chế và hành vi làm nên đặc trưng của các thành viên trong cộng đồng hay tổ chức

Theo từ điển tiếng Việt, Văn hoá là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử; là những hoạt động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu đời sống tinh thần; văn hoá cũng thể hiện trình độ cao trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh

Như vậy văn hóa là một phạm trù phức tạp và đa dạng Để hiểu bản chất của văn hóa, cần xem xét các yếu tố cấu thành văn hóa Dựa vào khái niệm về văn hóa, có thể chia văn hóa thành hai lĩnh vực cơ bản là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần

Văn hóa vật chất: là toàn bộ những giá trị sáng tạo được thể hiện trong các của cải vật

chất do con người tạo ra Đó là các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng

xã hội như chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục và cơ sở hạ tầng tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài chính trong xã hội

Văn hóa vật chất được thể hiện qua đời sống vật chất của quốc gia Chính vì vậy văn hóa vật chất sẽ ảnh hưởng to lớn đến trình độ dân trí, lối sống của các thành viên trong nền kinh tế đó.Một điểm lưu ý khi xem xét đến văn hóa vật chất, chúng ta xem xét cách con người làm ra những sản phẩm vật chất thể hiện ở tiến bộ kỹ thuật và

nghệ thuật, ai làm ra chúng và tại sao Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ đã ảnh hưởng đến mức sống và giúp giải thích những giá trị và niềm tin của xã hội

Văn hóa tinh thần: là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao

gồm kiến thức, các phong tục, tập quán, thói quen, cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ có lời và ngôn ngữ không lời), các giá trị và thái độ, các hoạt động văn hóa nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục, các phương thức giao tiếp và cách thức tổ chức xã hội.Kiến thức là nhân tố hàng đầu của văn hóa,thường được đo một cách hình thức bằng trình độ học vấn, trình độ tiếp thu và vận dụng kiến thức khoa học, hệ thống kiến thức được con nguời phát minh, nhận thức và được tích lũy lại, bổ sung nâng cao và không ngừng đổi mới qua các thế hệ

Các phong tục tập quán là những qui ước thông thường của cuộc sống hàng ngày như nên mặc như thế nào, cách sử dụng các đồ ăn uống trong bữa ăn, cách xử sự với những người xung quanh, cách sử dụng thời gian…Phong tục tập quán là những hành động ít mang tính đạo đức Sự vi phạm phong tục tập quán không phải là vấn đề quan trong, người vi phạm chỉ bị coi là không biết cách cư xử chứ ít khi bị coi là hư hỏng hay xấu xa Vì thế, người nước ngoài có thể được tha thứ cho việc vi phạm phong tục tập quán lần đầu tiên đến một nước khác

Tập tục có ý nghĩa lớn hơn nhiều so với tập quán, nó là những qui tắc được coi

là trọng tâm trong đời sống xã hội, việc làm trái tập tục có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng Chẳng hạn như tập tục bao gồm các yếu tố như sự lên án các hành động trộm cắp, ngoại tình, loạn luân, giết người Ở nhiều xã hội, một số tập tục đã được cụ thể hóa trong luật pháp Thói quen là những cách thực hành phổ biến hoặc đã hình thành

từ trước Cách cư xử là những hành vi được xem là đúng đắn trong một xã hội riêng biệt Thói quen thực hiện cách sự vật được làm, cách cư xử được dùng khi thưc hiện chúng

Giá trị là những niềm tin và chuẩn mực chung cho một tập thể người được các thanh viên chấp nhận, còn thái độ là sự đánh giá, sự cảm nhận, sự phản ảnh trước một

sự vật dựa trên các giá trị Ví dụ thái độ của nhiều quan chức tuổi trung niên của Chính phủ Nhật Bản với người nước ngoài không thiện chí lắm, họ cho rằng dùng hàng nước ngoài là không yêu nước Thái độ có nguồn gốc từ những giá trị, ví dụ người Nga tin tưởng rằng cách nấu ăn của Mc Donald là tốt nhất đối với họ (giá trị) và do đó vui lòng đứng xếp hàng dài để ăn (thái độ)

1.1.2 Khái niệm về chất lượng

Có nhiều cách tiếp cận về chất lượng, mỗi cách tiếp cận hình thành cho chúng

ta một cách hiểu về chất lượng:

 Theo quan điểm của hệ thống XHCN trước đây mà Liên Xô làm đại diện

“Chất lượng sản phẩm là tất cả các tính chất sản phẩm bảo đảm khả năng thoả mãn nhu cầu nhất định trong những điều kiện nhất định” Theo đó, chất lượng được coi là một chỉ tiêu tĩnh không gắn các chỉ tiêu của chất lượng sản phẩm với sự thay đổi nhu cầu, hiệu quả sản xuất kinh doanh, điều kiện sản xuất của mỗi nước và của từng doanh nghiệp

 Quan niệm về chất lượng theo định hướng người thiết kế và người sản xuất Chất lượng của một sản phẩm nào đó là mức độ mà sản phẩm ấy thể hiện được những yêu cầu, những chỉ tiêu thiết kế hay những quy định riêng cho sản phẩm ấy” Quan niệm này quá nhấn mạnh tới những chỉ tiêu thiết kế của sản phẩm, hay quy trình sản xuất mà không đề cập đến khả năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng

 Quan niệm giá trị- giá cả

Chất lượng sản phẩm là đại lượng được phản ánh thông qua hiệu quả đạt được từ việc sản xuất và tiêu thụ nó Kaoru Ishikawa cho rằng “ chất lượng sản phẩm là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất ” Cách tiếp cận này được các nhà marketing quan tâm bởi nó bao hàm mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng

 Quan niệm chất lượng theo cách tiếp cận người tiêu dùng

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, các đặc trưng kinh tế- kỹ thuật của sản phẩm thể hiện được sự thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn Trên cơ sở này chất lượng được đánh giá thông qua khả năng tiêu dùng Có thể thấy rất rõ theo quan niệm này thì chất lượng sản phẩm là khái niệm tương đối và chủ quan, được đa số các nhà nghiên cứu và các nhà quản trị quan tâm

Bảng 1.1: Chất lượng theo quan niệm của người tiêu dùng.

Như vậy: Cho dù các nhà sản xuất có quảng bá sản phẩm của mình có chất lượng cao đến đâu đi nữa mà nó không được sử ủng hộ, chấp nhận của người tiêu dùng thì điều đó không mang lại ý nghĩa gì Đây là một đặc điểm cốt lõi cho cấp lãnh đạo hoạch định chính sách, mục tiêu, chiến lược chất lượng sản phẩm của mình Theo đó, phải đứng trên quan điểm tiêu dùng, đặt vị trí của mình vào vị trí người tiêu dùng, lấy

sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng làm thước đo chất lượng thì mới đem lại mức chất lượng sản phẩm hơp lý nhất

1.1.3 Khái niệm về văn hóa chất lượng

 Khái niệm Văn hóa chất lượng

Những năm 80 của thế kỷ trước, khái niệm chất lượng bắt đầu được chú ý trên

thế giới Qua thành tựu về kinh tế và xã hội của một số quốc gia, người ta đã nhận thấy

có sự đóng góp không nhỏ của yếu tố văn hoá mà đại diện là Nhật Bản Hiện nay, văn

hoá được quan tâm như một công cụ nhằm cải tiến chất lượng trong một tổ chức và

được nghiên cứu ở nhiều nước phát triển Một trong các ý tưởng trung tâm của phong trào chất lượng - cải tiến chất lượng liên tục hay còn gọi là kaizen - có liên quan rất nhiều đến các nghiên cứu về văn hóa (Micckletwait & Wooldridge, 1996) Do đó, thay

vì hiểu văn hoá và chất lượng là hai thực thể độc lập với nhau, người ta bắt đầu cho

rằng chất lượng bắt nguồn từ khái niệm rộng hơn là văn hoá

Văn hoá chất lượng

Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa Văn hoá chất lượng:

Hiệp hội các trường Đại học Châu Âu (The European Universities Association - EUA) cho rằng:Văn hóa chất lượng được xem xét dựa trên 02 yếu tố khác nhau:

- Yếu tố thứ nhất của VHCL là một tập hợp các giá trị, các niềm tin, những mong đợi hướng đến chất lượng

- Yếu tố thứ hai, yếu tố quản lý/cơ cấu có các quy trình đảm bảo chất lượng

và các nỗ lực hợp tác được xác định từ trước (EUA 2006, tr 10)

Theo cách hiểu này, VHCL được hình thành “ngầm định” trong quá trình triển khai các hoạt động có liên quan đến chất lượng Quan niệm này cho ta thấy xây dựng VHCL có tính động, khó xây dựng, khó thống nhất và là quá trình “tự nhiên”

Sau đây là quan niệm của hai học giả về chất lượng nổi tiếng trên thế giới:

Theo Dr Jospeph M.Juran: “Văn hóa chất lượng là một hệ thống giá trị, triết lý, niềm tin, phương thức tiếp cận hành động, ra quyết định, liên quan đến chất lượng được chia sẻ trong tổ chức tạo nên môi trường thuận lợi cho việc thiết lập và cải tiến liên tục chất lượng để đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

và luôn thành công trên thị trường dài hạn”

Theo Dr Inga Milisiunaite: “Văn hóa chất lượng là từ mọi thành viên trong tổ chức hay những người chịu trách nhiệm về chất lượng về chất lượng Một văn hóa chất lượng bao hàm trách nhiệm về chất lượng từ lãnh đạo tới nhân viên”

Như vậy chúng ta có thể hiểu văn hóa chất lượng là:

 Tập hợp những thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến chất lượng

mà các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ

 Các yếu tố được hình thành trong những hoạt động quản lý chất lượng hàng ngày cũng như trong triển khai các chương trình chất lượng dài hạn

 Văn hoá chất lượng chính là môi trường chất lượng; là những gì được chắt lọc và đã thăng hoa thành giá trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

sẻ để đảm bảo cho tổ chức thiết kế, sản xuất và cung ứng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo tổ chức luôn thành công trên thị trường trong dài hạn VHCL là có thể xây dựng một cách có chủ đích, có các mốc dừng để đánh giá, để thay đổi và tạo nên các giá trị mới trong xây dựng VHCL của doanh nghiệp

Văn hóa chất lượng là một cơ sở, để từ đó mọi thành viên, mọi phòng ban trong công

ty đều biết được công việc của mình làm thế nào là có chất lượng và đều làm theo những yêu cầu chất lượng đó

 Các yếu tố cấu thành văn hóa chất lượng

Văn hóa chất lượng được cấu thành từ hai yếu tố

Các biểu hiện bên ngoài này sẽ trực tiếp đóng góp cho việc nâng cao chất lượng hoạt động và sản phẩm/dịch vụ

Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia sẻ Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị

xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản

lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp

2) Các yếu tố vô hình: những giá trị, niềm tin, thái độ về chất lượng bên trong doanh nghiệp

 Giá trị ở đây liên qua tới các chuẩn mực đạo đức và cho biết rằng mỗi người cần phải làm gì để có thể tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất phục vụ khách hàng

 Niềm tin là khái niệm đề cập tới việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai Niềm tin của lãnh đạo cần được chuyển hóa thành niềm tin của tập thể thông qua những giá trị

 Thái độ là chất gắn kết giữa niềm tin và giá trị thông qua tình cảm Thái

độ được định nghĩa như là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để

phản ứng một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng Thái độ được định hình theo thời gian từ những phán xét và những khuôn mẫu điển hình, thay vì từ những sự kiện

cụ thể; thái độ của con người là tương đối ổn định và có những ảnh hưởng lâu dài tới động cơ của người lao động

Như vậy các yếu tố vô hình chính là yếu tố cốt lõi và đảm bảo khả năng duy trì bền vững các biểu hiện bên ngoài tích cực và được trông đợi Chính những yếu tố này

sẽ tạo ra sự khác biệt về văn hóa chất lượng trong mỗi tổ chức Chúng không thể bị sao chép như những yếu tố vật chất và nguồn lực khác bởi chúng được xây dựng bằng sự đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức

Tuy nhiên, việc tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện

Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn nhận nền văn hóa chất lượng của doanh nghiệp là xem xét các giá trị mà doanh nghiệp đã đề xướng, thực hiện hay tuân thủ Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố khác Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được thể hiện qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên

Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào"

 Sáu giá trị của văn hóa chất lượng

Đây chính là nền tảng để hình thành nên nền văn hóa chất lượng Văn hóa tạo nên bối cảnh thuận lợi cho các nhà lãnh đạo thực hiện các công cụ quản lý

Bảng 1.2:Văn hóa chất lượng bắt nguồn thừ nhà quản lý

(The Quality Yearbook, 1998 Edition)

Bảng 1.2 cho thấy một nền văn hóa chất lượng được bắt nguồn từ nhà quản lý- người luôn luôn hiểu được những tác động qua lại giữa các yếu tố cấu thành một hệ thống kinh doanh và hướng tới việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Quan điểm

và hành động của lãnh đạo có tác động mạnh mẽ tới nhân viên của họ Mỗi một chủ doanh nghiệp cần làm cho các nhân viên hiểu được những giá trị đó Kết quả cho sự hiểu biết đó chính là một nền văn hóa, nơi mà môi trường nội bộ tích cực và sự hài

Quản lý

Thúc đẩy sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng - Tăng lợi ích cho nhân viên- Tăng lợi nhuận của công ty

Tập trung vào quá trình

và những giá trị gia tăng nhằm tạo ra sự thỏa mãn khách hàng

Sự hài lòng & thỏa mãn của khách hàng Quan điểm hệ thống

Công ty- Khách hàng Định hướng văn hóa

hóa

lòng của khách hàng cùng được phát triển Một nền văn hóa mà luôn luôn có sự cải tiến

Sáu giá trị văn hóa chất lượng:

 Giá trị 1: Nhà cung ứng, công ty, khách hàng là một hệ thống

Giá trị 1 nhắc nhở chúng ta rằng: sự thành công của công ty phụ thuộc vào việc tất cả các cá nhân làm tốt công việc của họ và sự thành công của cá nhận phụ thuộc vào cách các cá nhân trong công ty làm việc với nhau

Giá trị 1 sẽ giúp mọi người nhận thức được rằng công ty không chỉ là các tòa nhà, tài sản, và nhân viên, mà còn có khách hàng và nhà cung cấp Nó nhấn mạnh rằng lợi ích của công ty trực tiếp gắn với nhà cung cấp, nhân viên, và khách hàng Mục tiêu

là lợi ích cho tất cả các bên Con người liên tục cải thiện chính bản thân mình vì lợi ích chung của toàn công ty và lợi ích của khách hàng

Làm việc theo nhóm

Giá trị này khuyến khích việc làm việc nhóm Một công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất có thể khi nó được thực hiện bởi sự nỗ lực của tất cả thành viên trong nhóm Khi có vấn đề nảy sinh cần giải quyết, việc các thành viên trong nhóm cùng bàn bạc giúp hiểu rõ hơn vấn đề , từ đó tìm cách giải quyết vấn đề đó Người quản lý không chỉ tác động vào việc xử lý vấn đề mà còn là người tiên phong tìm cách cải thiện liên tục để làm giảm tình trạng xảy ra vấn đề này lần nữa

Sự cam kết thúc đẩy làm việc theo nhóm sẽ mở rộng tới nhà cung cấp và khách hàng một cách tự nhiên Gía trị 1 giúp công ty nhận thức được mối quan hệ giữa công

ty - nhà cung cấp và sự cần thiết xem nhà cung cấp như đối tác thực sự của mình Điều này cho phép nhà cung cấp làm hết khả năng của mình để cung cấp hàng hóa chất lượng cao cho công ty Chính điều này sẽ mang lại chất lượng cho khách hàng của công ty Sự hợp tác này là một phương pháp tiếp cận thông minh, hợp lý Hiện tại vẫn còn một số công ty có những cách tiếp cận vô lý và không phù hợp, đó là coi nhà cung cấp như là kẻ thù của mình, chỉ nghĩ tới lợi ích trước mắt của mình

Điều này cũng đúng với khách hàng Lợi ích của công ty gắn trực tiếp với lợi ích của khách hàng Việc coi khách hàng như các thành viên trong công ty cũng làm nên thành công của công ty đó

Lòng trung thành

Giá trị 1 có thể giúp công ty tạo ra lòng trung thành của nhân viên mạnh mẽ, làm giảm các chi phí liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo và thay thế Nhân viên nhận ra rằng thật khó để tìm thấy một ông chủ thực sự người mà hiểu được "tất cả là

một hệ thống" Lòng trung thành nuôi dưỡng lòng trung thành Khi công ty quan tâm đến nhân viên, họ sẽ hết lòng trung thành với công ty

 Giá trị 2: Rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

Trong cách quản lý truyền thống, công ty trở thành nơi mà mọi người cảm thấy

họ không thể tận dụng đầy đủ các khả năng của mình Nơi mà cấp dưới không dám nói lên quan điểm của mình với cấp trên, nơi mà tất cả mọi việc đều bị áp đặt gò bó Chính điều đó đôi khi làm giảm hiệu quả làm việc, hạn chế khả năng đóng góp của nhân viên

Khi văn hóa công ty loại bỏ được tâm lý sợ hãi đằng sau mối quan hệ cấp trên cấp dưới, nhiều người tự do bày tỏ những gì trong tâm trí của họ Khi mà mỗi người đều cảm nhận tất cả các thành viên trong công ty là đồng nghiệp của nhau thì họ sẽ thoải mái trao đổi ý kiến với nhau, hợp tác với nhau tốt hơn Gía trị này không có nghĩa là cấp trên không có trách nhiệm với cấp dưới, cũng không có nghĩa là cấp dưới coi cấp trên ngang hàng với mình Mà giá trị này đề cập tới tinh thần trách nhiệm trong quá trình làm việc Tất cả mọi thành viên trong công ty đều tự giác làm việc hết mình

-vì sản phẩm dịch vụ tốt nhất mang tới cho khách hàng

Như vậy, khi khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới càng được rút ngắn, mọi người sẽ tự do nói lên suy nghĩ của mình Và trong môi trường làm việc thoải mái như vậy, mọi người sẽ hợp tác làm việc một cách hiệu quả

 Giá trị 3: Cởi mở, giao tiếp thân thiện là một phần tất yếu

Một doanh nghiệp môi trường chất lượng tốt tức là nơi đó mọi người có thể chia sẽ, trao đổi thông tin, giao tiếp cởi mở, thân thiện, rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên- cấp dưới, mọi người có thể thẳng thắn trao đổi ý kiến và tiếp thu, lắng nghe ý kiến của người khác.Đó là môi trường mà mọi thành viên trong công ty luôn đưa ra sáng kiến nhằm hoàn thiện và cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ Khuyến khích nhân viên cùng làm việc vì lợi ích và sự tồn tại bền vững của cả công ty

 Giá trị 4:Mọi người đều có quyền tiếp cận các thông tin về mọi hoạt động trong

tổ chức

Nhân viên cần được thông tin về tình hình kinh doanh, mục tiêu cũng như tầm nhìn của công ty Bởi đó là chỗ dựa của cuộc sống và sự nghiệp của họ Chia sẻ những thông tin với người lao động sẽ làm họ thêm tin tưởng, nhận thức rõ và phấn đấu vì mục tiêu chung Công ty không chỉ chia sẻ những lời cam kết và những tin tốt lành mà

cả những khó khăn để mọi người cùng góp sức Việc trao đổi thông tin không có nghĩa

là mọi người phải có được tất cả thông tin mà họ cần để giải quyết công việc

 Giá trị 5: Tập trung vào quy trình

Để vận hành một cách có hiệu quả, tổ chức cần xác định và quản lý nhiều hoạt động có liên hệ mật thiết với nhau Bất kỳ hoạt động nào tiếp nhận các đầu vào và chuyển thành cách hoạt động đầu ra có thể cọi như một quá trình Thông thường đầu ra của quá trình này là đầu vào của quá trình tiếp theo

Việc áp dụng một hệ thống các quá trình trong tổ chức cùng với sự nhận biết các tương tác giữa các quá trình và sự quản lý chúng có thể được coi như “ cách tiếp cận theo quá trình ”

 Giá trị 6: Không có thành công hay thất bại, chỉ cần kinh nghiệm học tập

Mỗi người cần biết đúc rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình Một nhà quản lý cần biết kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó, nhân viên mới có được kinh nghiệm Quản lý nhân viên theo cách này có thể tốn kém trong thời gian đầu, nhưng lại là phương thức duy nhất để đào tạo một nhân viên cho những vị trí cao hơn và quan trọng hơn trong tương lai Nhà quản lý cần phải chịu các chi phí thử nghiệm và cho phép nhân viên mới thể hiện khả năng của mình, mặc dù kết quả thu được sẽ không đến tức thời mà chỉ thấy được sau một thời gian nào đó Nếu một nhân viên liên tục mắc sai lầm và không đạt được kết quả nào đáng kể thì người đó chắc chắn phải ra đi Nhưng ngược lại, nếu các thử nghiệm khẳng định nhân viên có năng lực thì đây là một điều tốt cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có những bước tiếp theo để phát triển năng lực và giữ chân nhân viên cho công ty

Giá trị này tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân – nếu không có phẩm chất này, họ không thể làm việc hiệu quả và không thể thành công, kể cả trong công việc cá nhân cũng như trong những công việc chung của doanh nghiệp Sự tự tin có thể được

ví như mảnh đất ươm mầm sáng tạo, từ đó tạo ra lợi nhuận cho công ty

Những điều nên tránh khi xây dựng văn hóa chất lượng là:

 Mọi người chỉ vì bản thân mình

 Ông chủ là người duy nhất biết mọi việc

 Giao tiếp bị giới hạn và bí mật

 Giữ thông tin là việc hàng đầu và chỉ chia sẻ nó khi thực sự cần thiết

 Tập trung vào công việc cá nhân, riêng lẻ

 Sự thành công là tất cả, không khoan dung cho thất bại

1.2 Các mô hình văn hóa chất lượng

1.2.1 Văn hóa chất lượng hồi đáp (Responsive quality culture)

Là một dạng văn hóa lý tưởng, chủ yếu có động cơ từ các tác động/nhu cầu từ phía bên ngoài hoặc từ các nhu cầu cấp thiết như mở rộng qui mô, tuân thủ các yêu cầu của các cơ quan quản lý cấp trên/các hiệp hội kiểm định, ví dụ như nộp các tài liệu/báo cáo tự đánh giá chất lượng Mô hình văn hóa chất lượng hồi đáp ưu điểm là tập dụng các

cơ hội mà bên ngoài cung cấp hoặc gây sức ép lên tổ chức và sử dụng chúng nhằm xem xét/đánh giá thực tế, hình thành các kế hoạch cho tương lai, khám phá cách thức tối đa hóa các lợi ích bằng việc tham gia vào việc thực hiện các chính sách hay qui định và khởi động/làm mới tổ chức Mô hình hồi đáp, do đó, sẽ cải tiến các kế hoạch chất lượng, mặc dù đôi khi mô hình này có liên quan nhiều đến tính trách nhiệm và các yêu cầu cần phải tuân thủ Mô hình này có đặc điểm là sự nỗ lực học tập từ các mô hình tốt hơn, vận dụng chúng hay ứng dụng những thành tố tích cực của các tổ chức khác vào tổ chức của mình Ngoài ra, những người theo mô hình này quan niệm văn hóa là cái gì đó được tạo

ra nhằm giải quyết và ứng xử với vấn đề đánh giá, hay là một giải pháp cho một vấn đề

do người khác từ bên ngoài đặt ra Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là làm tăng khối lượng công việc và tạo cảm giác nặng nề trong nội bộ do thiếu sự tích lũy văn hóa chất lượng như một cách thức tự nhiên trong cuộc sống Một nhược điểm khác là các thành viên trong tổ chức cảm giác mình không phải là người sở hữu hoặc kiểm soát thật

sự tổ chức của mình mà là từ phía bên ngoài Văn hóa chất lượng, do đó, hiện hữu ngoài tầm kiểm soát của các thành viên Và dù cho tổ chức có khuyến khích các thành viên của mình cải tiến chất lượng, nhưng các hoạt động này, do được xem là không có mối quan hệ trực tiếp với các hoạt động thường nhật, trở thành một hành trình nằm song song với hành trình quen thuộc của các thành viên, đôi khi, họ háo hức để thực hiện, đôi khi, con đường cũ và quen thuộc bao giờ cũng dễ đi và là lựa chọn của họ

1.2.2 Văn hóa chất lượng tác động qua lại (Reactive quality culture)

Là một mô hình có tính lý tưởng, có tính tương tác (tác động qua lại) hơn là phụ thuộc vào các yêu cầu/đòi hỏi của bên ngoài Mô hình này luôn tận dụng cơ hội khi các tác động bên ngoài có liên quan đến các cơ hội có tính biểu dương, khen thưởng và động viên, ví dụ như các đánh giá hay nghiên cứu, đề án để được hỗ trợ kinh phí Tuy nhiên, các tổ chức theo mô hình này lại không „mặn mà‟ lắm với các dạng đánh giá chất lượng có các điều kiện hạn chế về kinh phí cũng như mơ hồ về kết quả Những

người sử dụng mô hình này luôn nghi ngờ về sự cải tiến là kết quả của đánh giá, và do

đó, có khuynh hướng tuân thủ cũng như thể hiện tính trách nhiệm (miễn cưỡng) và than phiền về việc thiếu tự chủ khi phải thực hiện các yêu cầu từ bên ngoài Mô hình này có khuynh hướng làm từng việc trong từng giai đoạn, thậm chí phớt lờ các đặc trưng văn hóa đã tạo nên tổ chức Văn hóa chất lượng được hình thành theo cách bên ngoài hình thành, quản lý và gây áp lực, rất ít hoặc không có tính sở hữu Điều này giống như khi có yêu cầu, các đơn vị đảm bảo chất lượng được thành lập trong các nhà trường đại học Mô hình này, nhiều lúc, làm cho giới chuyên môn có cảm giác như văn hóa chất lượng là một kẻ thù mà họ bắt buộc phải nuôi dưỡng, phục vụ (Newton, 2000)

1.2.3 Văn hóa chất lượng tái sinh (Regenerative quality culture)

Là một mô hình có tính lý tưởng, tập trung vào sự phát triển bên trong tổ chức, mặc dù có quan tâm đến bối cảnh và mong muốn/đòi hỏi của xã hội bên ngoài Mô hình này, mặc dù có nỗ lực nắm bắt các cơ hội thông qua các hoạt động đánh giá ngoài

và tận dụng các sáng kiến của chính phủ, nhưng tổ chức vẫn có các kế hoạch riêng của mình và vẫn đặt trọng tâm vào việc thực hiện các kế hoạch riêng Các cơ hội có từ bên ngoài được đưa vào kế hoạch thực hiện chỉ khi chúng được đánh giá là có ích cho tổ chức, nếu không, chúng bị đưa vào các kế hoạch phụ và thậm chí bị gạt ra khỏi kế hoạch Văn hóa chất lượng tái sinh phổ biến khá rộng rãi trong nhiều tổ chức, có các mục đích rõ ràng thể hiện qua các hoạt động va sự kiện của tổ chức Tính năng động của văn hóa này được thể hiện không chỉ qua các kế hoạch cải tiến thành tích mà còn qua các hoạt động rà soát lại các mục tiêu và giá trị mà tổ chức đang có cũng như định hướng phát triển và cách thức tổ chức cũng như các quan điểm có tính chỉ đạo Qui trình cải tiến được thể hiện qua các chuẩn mực được xem là đương nhiên và các tổ chức theo mô hình này quan niệm rằng qui trình cải tiến liên tục chính là một dạng của tính trách nhiệm xã hội Mô hình này có cố gắng thực hiện cách tiếp cận của một tổ chức không ngừng học tập (learning-organisation approach), tìm kiếm các cơ hội học tập từ bên ngoài, khả năng so sánh mình với các tổ chức khác có cùng chức năng và có nhiều nỗ lực thể hiện mình qua tự đánh giá và đánh giá ngoài Văn hóa chất lượng có nhiều điểm khác biệt với các hoạt động thường nhật và ít bị nghi ngờ về hiệu quả, do văn hóa này phát huy được tinh thần, lòng nhiệt tình của các thành viên làm việc theo nhóm, tuy nhiên, nếu như mô hình này có sự can thiệp của yếu tố bên ngoài, có thể là

từ cấp quản lý cao hơn hoặc từ các thế lực mạnh khác từ xã hội, văn hóa này có nguy

cơ đổ vỡ từ phía bên trong

1.2.4 Văn hóa chất lượng tái hiện (Reproductive quality culture )

Là một mô hình có tính lý tưởng, chú trọng vào việc tái hiện lại nguyên trạng (status quo), tái hiện lại tình huống nhằm hạn chế tối đa các tác động bên ngoài càng nhiều càng tốt Mô hình này tập trung vào những gì mà tổ chức/nhà trường và các đơn

vị của mình làm tốt nhất/thành công nhất và được biết đến nhiều nhất Từ đó, tổ chức/nhà trường lên kế hoạch tái hiện lại mình Chất lượng, do đó, được nhân rộng và phổ biến, nhưng chỉ trong phạm vi nội bộ tổ chức và có ranh giới rõ ràng do tổ chức đặt ra các qui tắc và không có kế hoạch xem xét lại các giá trị chính yếu của mình và đưa ra các hoạch định tiếp theo cho tương lai Văn hóa chất lượng, mặc dù có thể nhận biết được, song không rõ ràng và cụ thể Văn hóa chất lượng thể hiện ở mức độ uyên bác của các chuyên gia và lòng ngưỡng mộ của đồng nghiệp và các đóng góp/thành tích được ghi nhận cũng như tán dương, tuy nhiên, tập thể và các cá nhân khác đóng vai trò mờ nhạt và bất kể các nỗ lực cải tiến hay cách tiếp cận có tính phê phán thường khó được chấp nhận trong tổ chức

1.3 Vai trò và chức năng của văn hóa chất lượng

1.3.1 Mô hình của W Edwards Deming về cách tổ chức hoạt động của doanh nghiệp

Một hệ thống kinh doanh bắt đầu từ việc nhập các yếu tố đầu vào từ các nhà cung ứng khác nhau, sau đó biến đổi các yếu tố đầu vào đó thành những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Trong doanh nghiệp có rất nhiều bộ phận, các bộ phận

đó luôn luôn tương tác với nhau để tạo ra quá trình biến đổi trong hệ thống Bảng 1.3

của W Edwards Deming minh họa về cách tổ chức hoạt động như một hệ thống