Giải pháp thúc đẩy công tác kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn đến năm 2015

Kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra, với quy trình bao gồm

DANH MỤC TÊN VIẾT TẮT

Thu nhập doanh nghiệpSản xuất kinh doanh

Kế hoạch, thực hiện, thống kêDoanh thu, lợi nhuận

Quy trình Kế hoạch hoá Plan, Do, Check, ArtBảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Kinh phí Công ĐoànGiải trình kế hoạch kỹ thuật khai thác

Xây dựng cơ bảnĐầu tư xây dựngĐiều hành sản xuấtBảo vệ, quân sự

Kế hoạch và giá thành sản phẩmLao động tiền lương

Cán bộ công nhân viênPhó giám đốc

Đơn vị tínhNghiên cứu và triển khaiTài sản cố định

Nguyên khai

Tập hợp chi phí sản xuất kinh doanh và tính giá thành sản phẩm Công ty Cổ phần than Cao Sơn

Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2010 – 2015

Sản lượng sản xuất của các đơn vị Công ty Cổ phần than Cao Sơn bình quân giai đoạn 2010 – 2015

Sản lượng các chủng loại than khai thác bình quân giai đoạn

2010 – 2015Chi phí sản xuất và giá thành bình quân giai đoạn 2010 –

2015 của Công ty Cổ phần than Cao Sơn

3034

3740424648

Quy trình kế hoạch PDCA

Các bước soạn lập Kế hoạch

Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp

Sơ đồ các mối liên hệ của Kế hoạch sản xuất tổng thể

Sơ đồ công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần than Cao Sơn

1113172129

LỜI MỞ ĐẦU

Sản xuất kinh doanh là hoạt động quan trọng của con người nhằm mục đích tạo ra của cải vật chất cho xã hội và tạo ra lợi nhuận cho các chủ thể tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra, với quy trình bao gồm: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch Việc lập và tổ chức kế hoạch theo đúng quy trình một cách có hiệu quả với sự tham gia, phối hợp của tất cả các bộ phận sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trong điều kiện thị trường với nhiều diễn biến phức tạp

Hiểu được vai trò quan trọng của công tác kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, hiện nay, công tác kế hoạch hoá đã và đang được chú trọng Tuy nhiên, các kế hoạch được lập và triển khai thiếu hiệu quả, do đó gây lãng phí các nguồn lực cần thiết, trong khi đó, các mục tiêu đề ra lại không hoàn thành được Vì vậy, việc đưa ra các kế hoạch thích hợp và các giải pháp cho việc thực hiện kế hoạch là rất cần thiết, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao

Công ty Cổ phần than Cao Sơn – TKV là công ty sản xuất kinh doanh than tại Quảng Ninh chuyên cung cấp than phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu Trải qua hơn 35 năm hoạt động, công ty đã luôn phát triển và chứng tỏ được vị thế của mình trong nền kinh tế Việt Nam Trước tình hình thị trường ngày càng biến đổi mạnh và những phương hướng mới của ngành than, đòi hỏi công ty phải có những thay đổi hiện đại hoá trang thiết bị, nâng cao trình độ, phương thức quản lý, điều hành và thực hiện sản xuất hiệu quả Trong đó, công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch cũng cần phải có những thay đổi để có thể đáp ứng được yêu cầu của thời

đại Do đó, em đã chọn đề tài: “Giải pháp thúc đẩy công tác kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn đến năm 2015” để nghiên cứu

Mục đích của đề tài là phân tích thực trạng việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua, rút ra được những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế, để từ đó đưa ra những phương hướng, giải pháp cần thiết để nâng cao việc xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2015

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần chính:

Chương I: Lý luận về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng công tác kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn – TKV giai đoạn 2006 – 2009.

Chương III: Giải pháp thúc đẩy công tác kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn – TKV đến năm 2015.

Mặc dù có rất nhiều cố gắng, song do còn nhiều thiếu nhiều kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên chuyên đề chỉ tập trung vào những vấn đề khái quát của công ty và tình hình thực tế trong phạm vi tài liệu em đã nghiên cứu

Chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự đánh giá và góp ý của thầy cô giáo và những người quan tâm

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

TRONG DOANH NGHIỆP

1 Cơ sở lý luận

1.1 Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Kế hoạch hoá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt

là kế hoạch hóa doanh nghiệp) là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

Kế hoạch hóa doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển

và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Công tác này bao gồm các hoạt động: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết do cơ quan quản

lý cấp trên giao xuống, dựa trên cơ sở cân đối chung cho toàn nghành, toàn nền kinh tế Hệ thống các chỉ tiêu pháp lệnh là cơ sở điều tiết cho mọi hoạt động tổ chức

và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Vai trò lớn nhất của cơ chế này là có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm, tính lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh Nhờ có cơ chế này mà Nhà nước đóng vai trò điều tiết và quản

lý toàn diện, trực tiếp các vấn đề về kinh tế, có khả năng tập trung nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống

Cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta trong một thời kỳ dài và đem lại những kết quả đáng kế, nhất là trong những năm Việt Nam thực hiện cuộc kháng chiến chống Mỹ Nhiều doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ở nước ta đã ra đời và

cung cấp một lượng của cải vật chất đáng kể, phục vụ kháng chiến đi đến thắng lợi cuối cùng.

Tuy nhiên, kế hoạch hoá theo mô hình tập trung mệnh lệnh không phù hợp với điều kiện kinh tế thị trường cho sự phát triển của các doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế quốc dân với những hạn chế sau:

- Hạn chế tính năng động, tính sáng tạo, tính tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp trong việc thích nghi với những điều kiện thị trường

- Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh, nhất là trong logic của kinh tế cầu

- Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì không có cơ chế khuyến khích cho ra đời sản phẩm mới

- Hiệu quả kinh tế rất thấp do không có những chỉ số chi phí kinh tế tương đối

và không có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả và trừng phạt đối với sự phi hiệu quả

1.1.2.2 Trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp với những vai trò như sau:

- Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu

Kế hoạch hoá nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, các hoạt động của kế hoạch hoá là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu này Kế hoạch hoá thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể và đảm bảo thực hiện các mục tiêu với chi phí thấp nhất Việc quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro do dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra trong những biến động thị trường để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định

- Công tác kế hoạch hoá với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường Việc lập kế hoạch nhằm giúp các nhà quản lý tìm các cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức, kiểm tra và điều chỉnh các hoạt động dể đảm bảo thực hiện được mục tiêu kế hoạch và ứng phó với những bất ổn định trong kinh doanh

- Công tác kế hoạch hoá với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch hoá chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp, tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch

vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chức các hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn và ít tốn kém.

1.1.3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Theo góc độ thời gian

• Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm

• Kế hoạch trung hạn: là kế hoạch định cụ thể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm

• Kế hoạch ngắn hạn: là các kế hoạch hàng năm, kế hoạch tiến độ, hành động

có thời gian dưới 1 năm: kế hoạch quý, tháng Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài cần được liên kết chặt chẽ với nhau và không phủ nhận lẫn nhau

1.1.3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch

• Kế hoạch chiến lược:

Kế hoạch chiến lược được áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Kế hoạch chiến lược xuất phát

từ khả năng thực tế của doanh nghiệp chứ không phải từ sự kỳ vọng của doanh nghiệp, vì vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp với các hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp

• Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp):

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh: kế hoạch sản xuất, kế hoach marketing, kế hoạch tài chính,

kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hoá chiến lược

đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo, trong khi kế hoạch hoá tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.

1.1.4 Tổ chức công tác kế hoạch trong doanh nghiệp

Để công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp thực sự có hiệu quả trong quản lý doanh nghiệp, cần phải quan niệm đây là không phải là công việc riêng của các nhà

kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch, trong đó phòng (ban) kế hoạch đóng vai trò tham mưu quan trọng nhất

1.2 Chức năng và nguyên tắc kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

1.2.1 Chức năng kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Chức năng ra quyết định

Kế hoạch hoá cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định, vì nhiều lý do có thể quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và vai trò của kế hoạch là tạo lên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập

1.2.1.2 Chức năng giao tiếp

Kế hoạch hoá tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác

1.2.2 Các nguyên tắc kế hoạch hoá doanh nghiệp

1.2.2.1 Nguyên tắc thống nhất

Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý doanh nghiệp Doanh nghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp bao gồm các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống quản lý như: giám đốc, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất, công nhân Còn mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chất chức năng giữa

các phòng ban với nhau trong một cấp quản lý Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của từng bộ phận cấu thành.

Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch các cấp, các phòng ban trong doanh nghiệp Nội dung của nguyên tắc thống nhất là:

- Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hoá riêng biệt Các kế hoạch bộ phận giải quyết những công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện riêng biệt Vì vậy cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá

- Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều được đi từ chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là phép cộng hay sự lắp ghép của các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau Một thay đổi trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện trong kế hoạch của các

bộ phận chức năng khác

1.2.2.2 Nguyên tắc tham gia

Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động

cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ

Những lợi ích sẽ mang lại khi công tác kế hoạch hoá có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp:

1 Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình Họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn

2 Sự tham gia của các thành viên trong quá trình kế hoạch hoá dẫn đến kế hoạch của doanh nghiệp sẽ trở thành kế hoạch của người lao động Tham gia vào thực hiện các mục tiêu kế hoạch chính là đem lại sự thoả mãn nhu cầu riêng biệt cho bản thân họ

3 Người trực tiếp tham gia vào công việc kế hoạch hoá sẽ phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai

Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện thành những thể chế, những

mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong việc xây dụng và thực hiên kế hoạch của doanh nghiệp

1.3 Quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch

1.3.1 Quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Hình 1.1 Quy trình kế hoạch hoá PDCA

Theo sơ đồ trên, quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp bao gồm 4 bước:

Bước 1: Soạn lập kế hoạch:

Là giai đoạn đầu tiên của quy trình kế hoạch hoá với nội dung chủ yếu là xác đình các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đặt ra

Bước 2: Các hoạt động triển khai, tổ chức thực hiện kế hoạch:

Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu

kế hoạch đặt ra Kết quả của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết

Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định

lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực, sử dụng các chính sách, biện pháp, các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

Bước 3: Kiểm tra, theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch:

Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà còn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý các rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp thì cần tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch:

Từ những phân tích về các hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết kịp thời Các quyết định điều chỉnh

có thể là thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng

1.3.2 Các bước soạn lập kế hoạch

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình với tất cả các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét, đánh giá môi trường bên trong

và bên ngoài của doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, thu nhập và đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp Tìm hiểu các cơ hội, thách thức, biết được vị thế của doanh nghiệp trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn

vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết

hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sánh, các thủ tục, các ngân quỹ, chương trình.

Hình 1.2 Các bước soạn lập kế hoạch.

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược: Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục

tiêu với kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Lập

kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu Bước này bao gồm các khâu cụ thể như sau:

- Xác định pương án kế hoạch chiến lược

- Đánh giá các phương án lựa chọn

- Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án: Đây là các phân hệ của kế hoạch

chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: Chương trình hoàn thiện công nghệ, kiểm tra chất lượng sản phẩm, tính toán dự trữ Nội dung của một chương trình bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần

sử dụng và những yêu cầu về ngân sách cần thiết Còn các dự án hướng đến hoạt động cụ thể hơn, nó bao gồm các thông số về tài chính kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách.

Chương trình, dự án

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của kê hoạch

Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch chiến lược cần được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất, bao gồm: kế hoạch sản xuất, phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch Marketing.

Các kế hoạch chức năng là sự cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược, đó là kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Sau khi kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hoá chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn v.v đó là quá trình soạn lập ngân sách Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, thuận lợi hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chính như chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư

Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch là bước thẩm định cuối

cùng trước khi đưa ra một bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo, chuyên môn tiến hành phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, từ đó đưa ra các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao kế hoạch cho các cấp thực hiện

1.4 Khái quát các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng

1.4.1 Kế hoạch Marketing

Kế hoạch Marketing là bản tài liệu xuất phát từ sự phân tích môi trường và thị trường, trong đó người ta đề ra các chiến lược lớn cùng với những mục tiêu trung hạn và ngắn hạn cho cả công ty, hoặc cho một nhóm sản xuất cụ thể, sau đó người

ta xác định các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu trên và những hành động cần thực hiện, đồng thời tính toán khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập một ngân sách cho phép thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch

Kế hoạch Marketing phải phụ thuộc vào chính sách chung của doanh nghiệp, mọi Kế hoạch Marketing phải phù hợp với những định hướng chiến lược lớn mà Ban lãnh đạo doanh nghiệp đã vạch ra Kế hoạch này cũng cho phép ưu tiên xét đến những điều kiện của môi trường và thị trường

1.4.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ

Sản xuất và dự trữ là những chức năng truyền thống của doanh nghiệp, nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu

của người tiêu dùng và là nguồn gốc của lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp và tạo ra thu nhập cho người lao động.

Kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định Kế hoạch sản xuất phải dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường

Đi đôi với kế hoạch sản xuất thì các doanh nghiệp đều có một số hình thức kế hoạch dự trữ và hệ thống kiểm soát chúng Kế hoạch dự trữ trong doanh nghiệp sản xuất liên quan đến hai đối tượng chủ yếu: Dự trữ thành sản phẩm (thành phần, hàng hoá) và dự trữ nguyên vật liệu Ngoài ra, doanh nghiệp có thể phải dự trữ bán thành phẩm và dự trữ các công cụ nhỏ dùng cho bảo trì, sửa chữa

1.4.3 Kế hoạch nhân sự

Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp, quản

lý nhân sự bao gồm các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng tới mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên

Kế hoạch hoá nhân sự là việc phân tích nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để thỏa mãn nhu cầu đó, nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân viên chính

là để đáp ứng nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được

1.4.4 Kế hoạch tài chính

Kế hoạch tài chính là quá trình soạn thảo các kế hoạch và các chỉ tiêu quan trọng, các định mức tài chính nhằm đảm bảo nguồn lực tài chính cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp Mục đích của kế hoạch tài chính là xây dựng hệ thống quản lý tài chính hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.4.5 Kế hoạch R&D

Kế hoạch R&D là kế hoạch nhằm nghiên cứu và phát triển những công nghệ, sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đây là một kế hoạch quan trọng trong xu hướng hiện nay giúp doanh nghiệp đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường

1.4.6 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng

Để thực hiện mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, các kế hoạch chiến lược phải được cụ thể bằng hệ thống các kế hoạch chức năng Các kế hoạch chức năng phải cụ thể và có mối quan hệ mật thiết với nhau, thống nhất trong quá trình xây dựng, đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy kế hoạch Marketing sẽ là kế hoạch trung tâm và là cơ

sở cho các kế hoạch tác nghiệp khác Và Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng

trong doanh nghiệp

1.5 Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

1.5.1 Vai trò sản xuất và kế hoạch hóa hoạt động sản xuất

1.5.1.1 Vai trò hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thoả mãn các nhu cầu khác nhau của nền kinh tế thông qua việc tổ chức sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ Doanh nghiệp tổ chức thành các chức năng khác nhau: thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự, hành chính v.v Trong đó, chức năng sản xuất

Kế

hoach

R&D

Kế hoạch sản xuất

và dự trữ

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch nhân sự

Khối lượng

Công suất và thời hạn

Nhu cầu nhân sựRàng buộc

sự

sản xuất kinh doanh, khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế Sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động.

1.5.1.2 Các cách phân loại hoạt động sản xuất

a) Phân loại sản xuất theo khối lượng sản xuất và tính chất lặp lại của sản xuất

Tuỳ theo khối lượng sản phẩm được sản xuất và theo tính chất lặp lại của quy trình, có thể phân biệt loại hình sản xuất đơn chiếc, loại hình sản xuất nhỏ và vừa, loại hình sản xuất lớn Số lượng sản xuất nhỏ hay lớn ở đây cần được xem xét theo một cách tiếp cận tương đối, bởi chúng còn phụ thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm

b) Phân loại sản xuất theo cách thức tổ chức sản xuất

Theo cách thức tổ chức sản xuất có 3 loại hình thức chủ yếu:

• Sản xuất liên tục: Là quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó Các thiết

bị sản xuất được lắp đặt theo dây chuyền, quá trình sản xuất liên tục Loại hình sản xuất này đi cùng với tự động hoá quá trình vận chuyển nội bộ với việc trang bị hệ thống vận chuyển hàng hoá tự động

• Sản xuất gián đoạn: Là hình thức tổ chức sản xuất mà ở đó người ta xử lý, gia công, chế biến một khối lượng tương đối nhỏ các loại sản phẩm đa dạng Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ các thiết bị vạn năng có thể thực hiện nhiều công việc với nhiều loại sản phẩm khác nhau Các bộ phận sản xuất được tổ chức theo các xưởng chuyên môn hoá, tập trung các máy móc thiết bị có cùng chức năng sản xuất

• Sản xuất theo dự án: Là loại sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất và do đó quá trình sản xuất cũng là duy nhất, không có tính lặp lại Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là thực hiện các công việc và phối hợp chúng sao cho tiết kiệm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thúc dự án đúng thời hạn

c) Phân loại sản xuất theo mối quan hệ với khách hàng

• Sản xuất để dự trữ: Là quá trình sản xuất được bắt đầu bởi sự dự tính trước nhu cầu có thể thanh toán đối với một sản phẩm mà đặc tính kĩ thuật đã được nhà sản xuất xác định Doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc thiết lập kế hoạch sản xuất theo các rằng buộc của mình, sau đó sẽ tìm cách tiêu thụ khối lượng sản xuất thông qua thương mại

• Sản xuất theo yêu cầu (theo đơn đặt hàng): Sản xuất theo yêu cầu là quá trình sản xuất được tiến hành chỉ khi đã xuất hiện yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm Thông thường thì yêu cầu này xuất hiện dưới dạng đơn đặt hàng, có chỉ rõ khối lượng yêu cầu cùng với những đặc tính kĩ thuật của sản phẩm do khách hàng quyết định Để thực hiện hình thức tổ chức sản xuất này đòi hỏi hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phải rất linh hoạt để đáp ứng nhu cầu rất khác nhau của khách hàng.

• Hình thức sản xuất hỗn hợp: Do áp lực cạnh tranh ngày càng lớn nên hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn có sự linh hoạt trong sản xuất lại vừa muốn chủ động trong việc điều độ sản xuất, vừa tiết kiệm chi phí lại thoả mãn nhu cầu khác biệt của khách hàng, do vậy cần kết hợp các phương pháp sản xuất để tận dụng các

ưu điểm chung

1.5.1.3 Kế hoạch sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất

Đây là một nội dung quan trọng của hoạt động quản lý sản xuất, kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định Thực tế luôn có những sai lệch giữa dự báo và thị trường,

vì vậy kế hoạch sản xuất phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường và được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt

là sự biến động của nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được các nội dung sau đây:

- Khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm

- Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất (Nhà máy, phân xưởng, dây chuyền,…)

- Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm

- Sử dụng các yếu tố sản xuất

- Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành sản phẩm

- Các kế hoạch thuê ngoài (gia công)

1.5.2 Kế hoạch năng lực sản xuất

1.5.2.1 Xác định công suất

Công suất thiết kế: Là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ thống sản

xuất trong một thời kì nhất định Thông thường các doanh nghiệp sử dụng thiết bị của mình thấp hơn công suất lý thuyết bởi vì hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giới hạn

Công suất thực tế: Là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

khuôn khổ những điều kiện sản xuất hiện tại Công suất thực tế thường thấp hơn công suất thiết kế do các thiết bị có thể được thiết kế cho các sản phẩm thuộc phiên bản cũ hoặc cho những sản phẩm không hoàn toàn giống với sản phẩm hiện tại

1.5.2.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất

Xác định nhu cầu sử dụng công suất là một quy trình phức tạp, chủ yếu được dựa trên nhu cầu tương lai Thông thường việc xác định nhu cầu công suất phải trải qua 2 bước: Trước hết, doanh nghiệp dự báo nhu cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác dịnh nhu cầu công suất Trong những trường hợp nhu cầu về công suất không dự đoán trước được, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình “ xác suất”

1.5.3 Kế hoạch hoá các nguồn sản xuất

1.5.3.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần Mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm thiểu chi phí trong kì kế hoạch Đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng cho hoạt động chung và các nhóm sản phẩm

Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể:

a) Phương pháp đồ thị

Sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp

Phương pháp này bao gồm 5 bước:

a) Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ

b) Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công mỗi kỳ

c) Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho

d) Tính đến các chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho

e) Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí.

b) Phương pháp toán học

- Mô hình hệ số quản lý (Management Coefficients Model): Mô hình lập kế hoạch được xây dựng trên thành tích và kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết rằng thành tích quá khứ của cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy nó có thể được sử dụng là một cơ sở cho các quyết định tương lai

- Các mô hình khác: Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính (Linear decision rule) và mô hình mô phỏng (Simualation model)

Hình 1.4 Sơ đồ các mối liên hệ của kế hoạch sản xuất tổng thể

1.5.3.2 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp cần sản xuất cái gì (số lượng

Nghiên cứu

Nhân sự

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

và hệ thống MRP

Dự trữ thành phẩmVật liệu sẵn có

Thuê gia công

Kế hoạch tiến độ

phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể, thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể, nó cho chúng ta bết cần chuẩn bị những gì để thoả mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể.

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể Sau khi đã có kế hoạch chỉ đạo sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải dự tính nhu cầu và năng lực cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất này Nhu cầu ở đây sẽ bao gồm các chi tiết, bán thành phẩm v.v cần thiết cho việc hoàn thành sản phẩm cuối cùng Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất

1.5.3.3 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Mục đích của kê hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện và các yếu tố sản xuất

• Nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc

Nhu cầu độc lập: Là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thoả mãn yêu cầu của bên ngoài (khách hàng) Nhu cầu này đước xác định bởi kế hoạch bán hàng

Nhu cầu phụ thuộc: Là những nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụ bằng phương pháp tính toán

• Tính toán nhu cầu phụ thuộc

Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiết lập

kế hoạch chỉ đạo sản xuất Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản xuất

về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần hoàn thành hoặc phải đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hoá sản xuất Số lượng, thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tố này cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thoả mãn các nhu cầu độc lập đã được ghi nhận và các nhu cầu phụ thuộc khác Việc tính toán trên dựa vào mức dự báo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm

1.5.3.4 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hoá các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phân công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu

Kế hoạch tiến độ đòi hỏi phân bố thời gian cho từng công việc, tuy nhiên, thường thì có nhiều bước công việc cùng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực, do đó, doanh nghiệp phải sử dụng một số phương pháp giải quyết mâu thuẫn này:

• Phương pháp điều kiện sớm (foward scheduling): Bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu của công việc Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết

• Phương pháp điều kiện muộn (backward scheduling): Bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian bắt đầu sản xuất

• Phương pháp biểu đồ GANTT: Phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tuỳ theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh trong loại hình doanh nghiệp thực hiện chức năng sản xuất

2.1 Các nhân tố bên ngoài

Điều kiện tự nhiên: Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt

động sản xuất của doanh nghiệp, đặc biệt là với doanh nghiệp thực hiện chức năng sản xuất Điều kiện tự nhiên lại là một yếu tố khó dự báo trước được Nếu điều kiện

tự nhiên tốt thì sẽ giúp cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thuận lợi và tạo ra được lợi thế so sánh với các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp cần phát huy và đưa ra những giải pháp nhằm khai thác tốt những lợi thế đó

Các yếu tố kinh tế vĩ mô: Các yếu tố vĩ mô thường có nhiều ảnh hưởng đến sự

hoạt động của doanh nghiệp nhưng lại rất khó nắm bắt được như chu kỳ kinh doanh, lạm phát, lãi suất, xu hướng tăng trưởng kinh tế, Khi chu kỳ kinh tế đi lên, các doanh nghiệp có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, điều này làm cho nhu cầu các yếu tố đầu vào tăng và ngược lại

Các yếu tố chính trị - pháp luật: Mọi doanh nghiệp hoạt động phải tuân thủ

Pháp luật của Nhà nước Việc phân tích các nhân tố thuộc chính trị - pháp luật, đặc biệt là khi nó có sự thay đổi có vai trò quan trọng đối với quá trình phân tích thị trường, dự báo nhu cầu và định hướng phát triển của doanh nghiệp Tác động của các yếu tố này dễ dự đoán hơn và mức độ ảnh hưởng ít rõ ràng hơn

Các yếu tố về văn hoá - xã hội: Tác động trực tiếp đến nhu cầu nhân sự trong

doanh nghiệp, đồng thời tác động trực tiếp tới việc sản xuất cái gì để đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm của thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới

Các yếu tố về công nghệ: Sự thay đổi về công nghệ khó dự đoán và đánh giá

nhưng lại có tác động rất lớn đến kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp và nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp Máy móc thay thế sức lao động của con người, việc áp dụng công nghệ mới, máy móc thiết bị hiện đại sẽ làm giảm nhu cầu lao động, giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên, việc giảm nhu cầu ở bộ phận này có thể làm tăng nhu cầu ở bộ phận khác Nhu cầu giảm sẽ xảy ra ở bộ phận lao động phổ thông nhưng sẽ làm tăng nhu cầu lao động có chuyên môn vận hành, tay nghề cao

Thị trường đầu vào - đầu ra: Đây là một nhân tố quan trọng đối với hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hoá đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường, từ đó mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh

Cạnh tranh: Khi mà xu thế nền kinh tế ngày càng chuyển dần sang tự do, bình

đẳng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt Chỉ có việc vượt qua được các đối thủ cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển được Cạnh tranh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới công nghệ, thay đổi phương pháp quản lý tiến bộ hơn và nâng cao trình độ của người lao động

2.2 Các nhân tố bên trong

2.2.1 Vốn

Vốn là điều kiện không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp Bất cứ hoạt động đầu

tư hoặc hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần sử dụng đến vốn Do vậy để đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu

về vốn và phải có một kế hoạch tích lũy cũng như sử dụng tối ưu nhất lượng vốn của mình

Các doanh nghiệp sử dụng vốn nhằm mở rộng đầu tư vào một sản phẩm hoặc một thị trường hiện có, hay tham gia vào một ngành kinh doanh mới, nghiên cứu sản phẩm mới, hay thay thế các tài sản hiện có, đầu tư mua sắm tài sản cố định, trang thiết bị Tất cả những tài sản này được sử dụng cho việc kinh doanh của doanh nghiệp trong dài hạn Nhờ có vốn doanh nghiệp sẽ có khả năng mở rộng đầu tư sản xuất Tuy nhiên, với nguồn vốn vay doanh nghiệp cần phải tính đến kế hoạch trả nợ cho hợp lý

2.2.3 Chất lượng sản phẩm

Đối với những doanh nghiệp sản xuất, chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng, là kết quả của quá trình sản xuất Nó thể hiện hiệu quả và trình độ của quy trình sản xuất, quản lý, công nghệ của mỗi doanh nghiệp Nó yêu cầu doanh nghiệp cần phải có kế hoạch nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp đạt tiêu chuẩn và từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo uy tín với khách hàng Các cơ hội bán hàng, danh tiếng của công ty đối với cộng đồng và thị trường đều phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định xem doanh nghiệp có thể đứng vững được trên thương trường, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không

Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng của tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, từ quá trình sản xuất nguyên liệu thô, thu mua, sản xuất và phân phối, cũng như tay nghề của người lao động Do đó, mỗi doanh nghiệp cần phải có những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm nhất định kết hợp với đội ngũ quản

lý tốt để thường xuyên kiểm tra, đánh giá chất lượng của sản phẩm qua từng công đoạn thì mới có thể đảm bảo chất lượng tốt cho sản phẩm của mình và được thị trường chấp nhận

Như vậy, kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được coi như một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, bao gồm nhiều giai đoạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch, theo dõi, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch, trong đó bước xây dựng kế hoạch là khâu đầu tiên và đóng vai trò quan trọng nhất Vai trò của công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp thể hiện khác nhau trong các nền kinh tế khác nhau.

Kết quả của quá trình soạn lập kế hoạch là một hệ thống các kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành Để có hệ thống kế hoạch tốt và đạt hiệu quả cao cần thực hiện đầy đủ quy trình xây dựng kế hoạch theo nhiều bước có liên quan mật thiết với nhau và cần quan niệm đây là công việc của tất cả mọi thành phần trong doanh nghiệp

Chương I chúng ta đã làm rõ được những lý luận cơ bản về kế hoạch hóa hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp Sang chương II chúng ta sẽ đi tìm hiểu thực trạng thực hiện kế hoạch sản xuất của một công ty cụ thể

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THAN CAO SƠN – TKV

GIAI ĐOẠN 2006 – 2009

1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty Cổ phần than Cao Sơn - TKV

1.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần than Cao Sơn

Quá trình hình thành và phát triển: Công ty cổ phần Than Cao Sơn – TKV

trước đây là Xí nghiệp Xây dựng Mỏ than Cao Sơn được thành lập ngày 06/06/1974

do Liên xô giúp đỡ thiết kế và xây dựng Đến ngày 26/05/1982, xí nghiệp phát triển thành Mỏ than Cao Sơn với trữ lượng than nguyên khai công nghiệp toàn mỏ là 70.235.000 tấn than Ngày 16/10/2001, mỏ đổi tên thành Công ty than Cao Sơn Ngày 08/08/2006, công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Than Cao Sơn – TKV là công ty con của Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam Ngày 02/01/2007, công ty chính thực hoạt động theo cơ chế công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty Cổ phần số 22 03 000748 cấp ngày 02/01/2007, đăng ký tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Quảng Ninh với tổng số vốn điều lệ 100 tỷ đồng

Sau 33 năm (1974 - 2007) liên tục phấn đấu trưởng thành, vừa xây dựng con người mới vừa áp dụng công nghệ khai thác, thiết bị tiên tiến nhất trên thế giới của các nước Mỹ, Nhật, Thuỷ Điển, Nga… công ty đã khai thác được 27.000.000 tấn than, bốc xúc và vận chuyển được 199.000.000 m3 đất đá, xứng đáng với danh hiệu Anh hùng Lao động của Đảng và Nhà nước trao tặng

Vị trí địa lý: Công ty Cổ phần than Cao Sơn – TKV nằm cách trung tâm

thành phố Hạ Long 30km về phía Bắc Công ty có toạ độ địa lý như sau: Từ 80685’ đến 81078’ vĩ độ Bắc Khai trường mỏ có diện tích 6 km2 nằm cách thị xã Cẩm Phả

15 km về phía Đông Bắc Phía Đông giáp khai trường Công ty than Cọc Sáu, phía Nam giáp khai trường Công ty than Đèo Nai, phía Tây giáp công trường Công ty than Thống Nhất và Công ty than Nội Địa, phía Bắc giáp khai trường công ty than Mông Dương và Công ty than Khe Tràm

Chức năng: Công ty Cổ phần than Cao Sơn là doanh nghiệp khai thác than

phục vụ cho các ngành khác như điện, xi măng, và nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong nước và xuất khẩu

Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính của công ty Cổ phần than Cao Sơn là bóc đất,

khai thác, vận chuyển, chế biến và tiêu thụ than Là công ty con của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam – TKV, công ty có nhiệm vụ phải thực hiện những chỉ thị, yêu cầu của Tập đoàn về sản lượng khai thác và tiêu thụ than, quản lý tài nguyên thiên nhiên, bảo vệ mội trường,…

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Công ty Cổ phần than Cao Sơn – TKV là

công ty Cổ phần chuyển đôi từ doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định số 2041/QĐ

- BCN ngày 8/8/2006 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Công ty được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2203000748, đăng ký lần đầu ngày 2/1/2007 Lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm:

- Khai thác, chế biến, kinh doanh than và các loại khoáng sản khác

- Xây dựng các công trình mỏ, công nghiệp, dân dụng và san lấp mặt bằng

- Chế tạo, sửa chữa, gia công các thiết bị mỏ, phương tiện vận tải, các sản phẩm cơ khí

- Sản xuất các mặt hàng bằng cao su

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng

- Quản lý, khai thác cảng và bến thuỷ nội địa

- Vận tải dường bộ, đường thuỷ, đường sắt

- Nuôi trồng thuỷ sản

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, hàng hoá

1.2 Mô hình tổ chức quản lý của công ty Cổ phần than Cao Sơn

Cơ cấu quản lý và điều hành của công ty Cổ phần than Cao Sơn bao gồm Giám đốc, các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban Trong đó, Giám đốc là người có quyền lực cao nhất trong điều hành và quản lý công ty Các phòng ban phối hợp với nhau trong việc quản lý các bộ phận cấp dưới đồng thời chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với cấp trên Bên dưới có các phân xưởng và các công trường có nhiệm vụ thực hiện các chức năng, nhiệm vụ mà bên trên giao xuống (Sơ

đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty xem Phụ lục 1)

1.3 Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty Cổ phần than Cao Sơn

1.3.1 Đặc điểm về tổ chức sản xuất

Công ty Cổ phần than Cao Sơn – TKV được tổ chức sản xuất theo 2 chế độ:

- Khối phòng ban chỉ đạo sản xuất thực hiện chế độ làm việc theo giờ hành chính một ngày làm việc 8 tiếng và nghỉ thứ 7, chủ nhật

- Khối các công trường, phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất thực hiện tuần làm việc gián đoạn, ngày làm việc 3 ca, mỗi ca 8 tiếng, với lịch đảo ca nghịch Ca 1 từ 8h - 16h, ca 2 từ 16h - 24h, ca 3 từ 0h - 8h

1.3.2 Đặc điểm về lao động

Lao động của công ty gồm có cán bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên môn, công nhân phục vụ, phụ trợ, công nhân trực tiếp sản xuất, khối dân Đảng và Đoàn viên thanh niên Do đặc thù là công ty sản xuất kinh doanh than là chính nên số lượng lao động trực tiếp sản xuất than chiếm một tỷ trọng khá lớn Lao động của công ty

là lao động đã qua đào tạo trung cấp, dạy nghề, cao đẳng và đại học, đảm bảo tỷ lệ cán bộ chuyên môn trên số công nhân

Hiện nay, công ty có tổng số 3.500 cán bộ công nhân viên Trong đó, có 162 cán bộ lãnh đạo, 150 cán bộ chuyên môn, 230 công nhân phụ trợ, 2.950 công nhân trực tiếp và 8 người thuộc khối dân Đảng Tỷ lệ cán bộ chuyên môn trên số công nhân bằng 1:20

1.3.3 Đặc điểm về thiết bị - công nghệ

1.3.3.1 Công nghệ sản xuất

Công ty tiến hành khai thác than theo phương pháp khai thác lộ thiên Khai thác than lộ thiên là tổng hợp tất cả các hoạt động khai thác mỏ tiến hành nhằm thu hồi than từ lòng đất (cả trên mặt đất và trong lòng đất), trong đó có sử dụng thiết bị khoan nổ, bốc xúc để tách riêng đất và than nguyên khai Hệ số bóc đất đá là tỷ số giữa khối lượng đất đá phải bóc với khối lượng than khai thác được Qua các năm

hệ số bóc đất đá của công ty tăng dần, năm 2009, hệ số bóc đất đá đạt 8,39 m3/tấn

Hình 2.1 Sơ đồ công nghệ sản xuất của công ty Cổ phần than Cao Sơn

1.3.3.2 Thíết bị sản xuất

Hiện nay, về thiết bị khai thác, công ty có 18 máy khoan các loại, 20 máy xúc điện, 16 máy xúc thuỷ lực Về thiết bị vận tải, công ty có 265 xe các loại (Chi tiết xem Phụ lục 2)

1.3.3.3 Các khâu sản xuất phụ trợ

- Phân xưởng cảng: Sàng tuyển và chế biến than.

- Phân xưởng môi trường và xây dựng: Xây dựng các đường sá, các tuyến

vận tải cố định hay tạm thời phục vụ cho sản xuất, san gạt bãi thải làm đường sá

- Phân xưởng cơ điện và sửa chữa ôtô: Sửa chữa các thiết bị cơ điện, thiết bị

vận tải

- Phân xưởng cấp thoát nước: Bơm thoát nước, cấp nước tưới đường.

- Phân xưởng trạm mạng: Cung cấp điện phục vụ sản xuất, nhu cầu chiếu

sáng và đảm bảo thông tin liên lạc

Cảng Kho Vận

1.3.3.4 Hệ thống mở vỉa

Bảng 2.1 Hệ thống mở vỉa của công ty Cổ phần than Cao Sơn

STT Tên vỉa

Chiều dày toàn vỉa (m)

Chiều dày than (m)

Chiều dày

đá kẹp (m)

Chiều dày

đá kẹp xúc lẫn (m)

Độ cứng đất đá nổ mìn Fbq

(Nguồn: Báo cáo nghiệm thu khối lượng mỏ 2009 – CTCP than Cao Sơn)

2 Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn

2.1 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn

Kế hoạch sản xuất của công ty được xây dựng cho từng năm và thường được lập vào quý IV Kế hoạch sản xuất của công ty được lập dựa trên những căn cứ sau:

- Công văn của Tập đoàn về việc hướng dẫn xây dựng kế hoạch sản xuất theo từng năm Định mức về sản lượng khai thác, tiêu thụ than, những định mức kinh tế - kỹ thuật áp dụng cho công ty khai thác than lộ thiên

- Những quy định của Nhà nước về chế độ liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ người lao động cũng như nghĩa vụ nộp thuế của công ty

- Tình hình tài nguyên than của công ty qua những tài liệu thăm dò địa chất các vỉa khai thác của công ty, được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt

- Tình hình tài chính, thiết bị sản xuất, lực lượng lao động của công ty

- Giá vật tư, nhiên liệu, điện năng tính theo mặt bằng giá quý III

- Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty

2.2 Quy trình xây dựng kế hoạch của công ty Cổ phần than Cao Sơn

Quy trình xây dựng kế hoạch của công ty trải qua 4 bước:

- Bước 1: Soạn lập kế hoạch: Công ty nhận các mục tiêu, nhiệm vụ về sản

xuất, kinh doanh, tiêu thụ than, triển khai kế hoạch của Tập đoàn TKV giao xuống Sau đó, công ty lập và giao kế hoạch sản xuất, khoán chi phí và giá thành sản phẩm cho các đơn vị trong công ty theo từng tháng, quý để các đơn vị tổ chức thực hiện

- Bước 2: Tổ chức triển khai, thực hiện kế hoạch: Sau khi kế hoạch

được lập, kế hoạch được giao cho các đơn vị cấp dưới Các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ của đợn vị mình, đồng thời phối hợp với các bộ phận khác để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của toàn công ty Trong đó chú ý tới yêu cầu về tiến độ thời gian, quy mô và chất lượng công việc

- Bước 3: Kiểm tra, đánh giá kế hoạch: Trong quá trình triển khai thực hiện

các nhiệm vụ kế hoạch khó tránh khỏi những rủi ro và những phát sinh đi kèm, do

đó, căn cứ vào kế hoạch đã giao, hàng tháng, quý công ty đều tổ chức kiểm điểm,

rà soát lại các chỉ tiêu thực hiện từ cấp công ty đến các phân xưởng để làm rõ trách nhiệm quản lý, điều hành kế hoạch, đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch, chất lượng công việc thực hiện, tìm ra nguyên nhân để có thể xử lý cho kịp thời nhằm đạt được mục tiêu các kế hoạch đề ra

- Bước 4: Điều chỉnh kế hoạch: Từ những phân tích về hiện tượng không

phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch và lãnh đạo công ty đưa ra những quyết định điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

2.3 Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty

2.3.1 Hạn chế

2.3.1.1 Hạn chế trong cơ sở và phương pháp xây dựng kế hoạch

- Với những định mức kinh tế - kỹ thuật, sản xuất, tiêu thụ than do TKV giao xuống, công ty không thể tự chủ động trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình Cùng với sự biến động mau lẹ của thị trường như giá cả, lạm phát, lãi suất,… nên công ty phải thường xuyên phải có những hành động điều chỉnh sao cho phù hợp nhất với những chỉ tiêu TKV giao cho Thậm chí, ngay cả giá cả tiêu thụ than của công ty cho Tuyển than Cửa Ông và công ty Cảng Kho Vận cũng là do TKV quyết định Nếu trong quá trình khai thác, vận chuyển than, gặp điều kiện không thuận lợi thì sẽ làm tăng chi phí sản xuất than, do đó làm tăng giá bán than Như vậy, công ty sẽ phải chịu thua lỗ

- Trong quá trình xây dựng kế hoạch cho năm tới, giá vật tư, nhiên liệu, điện năng,… được sử dụng là giá của quý III năm hiện tại nên không thể đảm bảo độ chính xác trong việc tính giá cả của chúng trong bản kế hoạch trong trường hợp lạm phát, lãi suất tăng cao hay khi thị trường kinh tế trong nước cũng như thế giới có biến động bất thường Ví dụ như cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2007 vừa qua.

2.3.1.2 Hạn chế trong quy trình xây dựng kế hoạch

- Sau khi nhận được các nhiệm vụ, mục tiêu về khối lượng sản xuất kinh doanh, tiêu thụ than do TKV giao xuống, công ty tiến hành lập kế hoạch cho cả năm, từng quý, từng tháng với những nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể cho các đơn vị cấp dưới, do đó, bản kế hoạch sẽ không được linh hoạt, mềm dẻo, thiếu tính định hướng

và khó có sự điều chỉnh trong quá trình thực hiện kế hoạch

- Việc lập kế hoạch là do các nhà kế hoạch, các nhà lãnh đạo, các cán bộ chuyên môn chịu trách nhiệm Người lao động không có quyền tham gia vào quá trình này

- Đối với công ty Cổ phần than Cao Sơn các kế hoạch chức năng chủ yếu bao gồm kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch nghiên cứu và triển khai; còn kế hoạch Marketing không rõ ràng

2.3.2 Nguyên nhân

- Công ty Cổ phần than Cao Sơn là công ty con của Tập đoàn TKV, do đó, mọi nhiệm vụ, mục tiêu, mọi định mức sản xuất, tiêu thụ than, thậm chí giá thành sản phẩm của công ty đều do TKV giao xuống

- Thị trường trong nước và thế giới có những biến đổi liên tục hàng ngày

- Công ty tiến hành lập kế hoạch theo phương pháp truyền thống mà không

áp dụng theo phương pháp “cuốn chiếu”

- Không cho người lao động tham gia vào quá trình soạn lập kế hoạch do chưa đánh giá được hết vai trò quan trọng của họ

- Công ty với sản phẩm chính là than và phân phối qua Tập đoàn nên vai trò của kế hoạch Marketing trong việc điều phối khối lượng sản xuất, cũng như lực lượng lao động, nguồn lực tài chính,… là không rõ

3 Thực trạng công tác thực hiện kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn giai đoạn 2006 – 2009

3.1 Thực trạng công tác thực hiện kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn giai đoạn 2006 - 2009

3.1.1 Thực trạng công tác thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần than Cao Sơn giai đoạn 2006 – 2009

Trong 4 năm qua từ năm 2006 đến năm 2009, nhìn chung, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh Hầu như các chỉ tiêu đều hoàn thành và vượt mức kế hoạch, năm sau cao hơn năm trước Để đạt được điều đó là do công ty đã nhiều cố gắng trong tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, tăng cường công nghệ, máy móc trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động cũng như tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường

Khối lượng than khai thác được của công ty hầu như tăng nhanh qua các năm

và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra Năm 2006, khối lượng than khai thác được là 2.960 nghìn tấn Năm 2007 là 3.206 nghìn tấn, tăng 8,31% so với năm trước và đạt 100,2% kế hoạch Năm 2008 khối lượng than khai thác được là 3.202 nghìn tấn, giảm 0,12% so với năm 2007 và đạt 100,06% kế hoạch Năm 2009, khối lượng than khai thác được là 3.476 nghìn tấn, tăng 8,56% so với năm 2008 và đạt 105,3% so với kế hoạch Năm 2006, 2007 khối lượng than khai thác tăng dần, nhưng tới năm

2008 thì lại giảm đi là do cuối năm 2007, kinh tế thế giới bắt đầu đi vào khủng hoảng và nó chính thức gây ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam vào năm 2008 Do đó, việc tiêu thụ than có phần sụt giảm, sản lượng than khai thác vì thế cũng ít đi Nhưng đến năm 2009, nền kinh tế cũng đã bắt đầu có những biến chuyển, dần dần

ra khỏi khủng hoảng, do vậy lượng than khai thác lại tăng lên Sau đây là bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2006 – 2009, cụ thể các chỉ tiêu xem tại Phụ lục 3

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Than Cao Sơn – TKV giai đoạn 2006 – 2009

TT

2006

Kế hoạch 2007

Thực hiện 2007

Kế hoạch 2008

Thực hiện 2008

Kế hoạch 2009

Thực hiện 2009

Cũng tương tự như tình hình than khai thác, khối lượng than tiêu thụ cũng tăng qua các năm 2007, 2009 và giảm nhẹ vào năm 2008, nhưng các chỉ tiêu thực hiện than tiêu thụ các năm đều vượt mức so với kế hoạch đề ra Cụ thể như sau: năm 2006, khối lượng than tiêu thụ là 2.851 nghìn tấn Năm 2007 là 3.166 nghìn tấn, tăng 11,04% so với năm 2006 và đạt 109,1% so với kế hoạch đề ra Năm 2008 khối lượng than tiêu thụ đạt 3.014 nghìn tấn, giảm 4,8% so với năm 2007 và đạt 103,4% kế hoạch năm Năm 2009, khối lượng than tiêu thụ đạt 3.358 nghìn tấn, tăng 11,4% so với năm 2008 và đạt 105,3% kế hoạch Hai năm 2006 và 2007, công

ty chủ yếu bán than cho công ty Tuyển than Cửa Ông, đến năm 2008 và 2009, công

ty bán cho cả công ty Cảng Kho Vận với khối lượng than gần tương đương nhau

Doanh thu than của công ty năm sau đều tăng hơn so với năm trước và vượt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra Năm 2006, doanh thu đạt 1.186.097 triệu đồng Đến năm

2007, doanh thu đạt 1.342.120 triệu đồng, tăng 13,15% so với năm trước và đạt 113,3% so với kế hoạch Năm 2008, doanh thu đạt 1.915.920 triệu đồng, tăng 42,7% so với năm 2007 và đạt 104,3% so với kế hoạch Năm 2008, tuy khối lượng than khai thác và tiêu thụ đều giảm hơn năm 2007 nhưng giá thành than trong năm này cao hơn các năm trước, do đó, doanh thu vẫn tăng Đến năm 2009, doanh thu đạt 1.996.672 triệu đồng, tăng 4,2% so với năm 2008 và đạt 119,7% kế hoạch năm, đạt được kết quả đó là do mới ra khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế nên công ty đặt doanh thu kế hoạch năm 2009 thấp hơn các năm trước, đồng thời với sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên nên công ty mới có thể dễ dàng vượt được các chỉ tiêu kế hoạch đề ra

Chỉ tiêu giá trị gia tăng cũng tăng nhanh qua các năm 2006, 2007, 2008, đến năm 2009 thì sụt giảm ít Giá trị gia tăng 2006 đạt 345.771 triệu đồng, năm 2007 đạt 432.989 triệu đồng, tăng 25,2% so với năm trước và đạt 109,4% kế hoạch Năm

2008, giá trị gia tăng đạt 521.054 triệu đồng, tăng 20,3% so với năm 2007 và đạt 113,3% kế hoạch Năm 2009 giá trị gia tăng đạt 500.576 triệu đồng, giảm 3,9% so với năm 2008 và đạt 103,3% so với kế hoạch Nguyên nhân là do các năm 2006 đến

2008, công ty được Nhà nước miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp (TTNDN=0), đến năm 2009 thuế thu nhập doanh nghiệp là 20% và được miễn giảm 50%, tức là công ty phải đóng thuế thu nhập doanh nghiệp với thuế suất là 10% Trong đó, chỉ tiêu lợi nhuận cũng tăng nhanh và đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra qua các năm, năm

2006, lợi nhuận công ty chỉ đạt 3.841 triệu đồng thì đến năm 2009 đạt 53.716 triệu đồng, tăng gấp gần 14 lần sau 4 năm

Chỉ tiêu vốn đầu tư xây dựng cơ bản tăng qua các năm 2006, 2007, 2008 và sụt giảm vào năm 2009 Trong đó, chỉ tiêu vốn vay luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất, còn 2 chỉ tiêu khấu hao và vốn khác lại chiếm tỷ trọng nhỏ Năm 2006, vốn đầu tư xây dựng cơ bản là 112.540 triệu đồng, đến năm 2007, 2008 lần lượt là 252.193 triệu đồng và 297.415 triệu đồng Như vậy, năm 2007 tăng 124,1% so với năm

2006, năm 2008 tăng 17,9% so với năm 2007 Nhưng đến năm 2009, vốn đầu tư xây dựng cơ bản chỉ là 211.334 triệu đồng, giảm 28,9% so với năm 2008 và cũng không đạt được so với chỉ tiêu kế hoạch Năm 2008, công ty đã vay được một lượng vốn đáng kể 251.943 triệu đồng, tăng 2,65 lần so với năm 2006, nó có một vai trò rất quan trọng trong việc đẩy mạnh đầu tư sản xuất, đẩy doanh thu hai năm 2008 và

2009 tăng lên đáng kể

Tiếp theo là chỉ tiêu lao động và thu nhập, đây cũng là 2 chỉ tiêu quan trọng

vì lao động là 1 trong 4 yếu tố sản xuất, nó liên quan tới yếu tố con người và thu nhập là phản ảnh tình hình đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty Nhìn chung qua 4 năm, số lượng lao động của công ty không có sự thay đổi nhiều, trung bình hàng năm công ty giải quyết cho 3.500 lao động với thu nhập bình quân 1 người 1 tháng tăng đáng kể qua các năm và đạt vượt mức so với kế hoạch đã đề ra Năm 2006, công ty giải quyết được cho 3.455 lao động với thu nhập bình quân 3,576 triệu đồng Đến năm 2009, lao động là 3.500 người, thu nhập đạt 4,565 triệu đồng 1 người 1 tháng, tăng gần 1,3 lần so với năm 2006 Như vậy, mức thu nhập của người lao động trong công ty là khá cao so với mặt bằng chung của Việt Nam, năm 2008 thu nhập bình quân đầu người Việt Nam chỉ đạt 1,417 triệu đồng 1 người

1 tháng

Đơn giá sản phẩm của công ty là do Tập đoàn TKV quyết định Nhìn chung, đơn giá sản phẩm tăng dần từ năm 2006 là 412.411 đồng/tấn giá bán than bình quân, đến năm 2008 là 699.408 đồng/tấn Đến năm 2009, đơn giá sản phẩm có chút giảm sút là 585.135 đồng/tấn Nguyên nhân năm 2008, Tập đoàn TKV tăng giá bán than là để bù lỗ chi phí và hạn chế xuất lậu than ra nước ngoài

Chỉ tiêu nộp Ngân sách bao gồm các loại thuế VAT, thuế tài nguyên, thuế đất, thuế môn bài, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế khác và chi phí môi trường nộp Ngân sách địa phương Chỉ tiêu trích nộp các quỹ tập trung Tập đoàn bao gồm quỹ thăm dò than, quỹ cấp cứu mỏ, quỹ nghiên cứu khoa học, quỹ đào tạo chăm sóc sức khoẻ và quỹ môi trường Hai chỉ tiêu này cũng tăng dần qua các năm và đạt được

mức kế hoạch đặt ra, riêng năm 2009, trích nộp quỹ tập trung Tập đoàn của công ty giảm so với năm 2008 do quỹ thăm dò than giảm đi đáng kể.

Sau hơn 3 năm hoạt động theo mô hình công ty Cổ phần, công ty Cổ phần than Cao Sơn đã có những thành tích trong sản xuất kinh doanh khá tốt Các chỉ tiêu

kế hoạch qua các năm hầu như đều đạt được kế hoạch đề ra, năm sau cao hơn năm trước, đồng thời có tốc độ tăng trưởng hợp lý Công ty đã biết phát huy những mặt thuận lợi về máy móc, kỹ thuật, nhân lực, quản lý để khắc phục những khó khăn về suy giảm kinh tế thế giới cũng như điều kiện thời tiết khắc nghiệt và những khó khăn đặc thù của việc khai thác than lộ thiên Trong thời gian tới công ty cần phát huy hơn nữa thế mạnh của mình để thực hiện hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu

kế hoạch đề ra

3.1.2 Thực trạng thực hiện kế hoạch sản xuất dưới góc độ kết quả sản xuất

3.1.2.1 Theo đơn vị sản xuất

Bảng 2.3 Sản lượng sản xuất các đơn vị qua các năm

(ĐVT: 1.000 tấn)

STT Đơn vị

SX

TH 2006

KH 2007

TH 2007

KH 2008

TH 2008

KH 2009

TH 2009

(Nguồn: BC nghiệm thu khối lượng mỏ 2006-2009 – CTCP than Cao Sơn)

Qua 4 năm, sản lượng sản xuất được của toàn công ty và các vỉa 14-5, 14-4, 14-2 đều đạt vượt mức kế hoạch đặt ra Riêng vỉa 13-1 ĐCS không thực hiện đạt mức kế hoạch vào các năm 2007 và 2008 Trong đó vỉa 14-5 chiếm tỷ trọng lớn nhất, và có tốc độ tăng trưởng lớn nhất trong 3 vỉa khai thác than

Vỉa 14-5 có hệ thống mở vỉa và trữ lượng than lớn nhất trong công ty, đồng thời khai thác lộ thiên với điều kiện thuận lợi nên vỉa tạo ra phần lớn sản lượng than cho toàn công ty, trung bình chiếm tới 60% sản lượng khai thác so với toàn công ty Năm 2007 khai thác được 1.913 nghìn tấn than, vượt mức kế hoạch đề ra hơn 13 nghìn tấn và tăng 2,5% so với năm 2006 Năm 2008, vỉa khai thác được 1.855 nghìn tấn than, đạt vượt mức kế hoạch đề ra 15 nghìn tấn nhưng giảm 3% so với lượng than khai thác được năm 2007 Đến năm 2009, vỉa khai thác được 2.031 nghìn tấn vượt mức kế hoạch đề ra 131 nghìn tấn và tăng gần 9,5% so với năm 2008.

Vỉa 14-4, 14-2 là vỉa than có khối lượng than khai thác chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong toàn công ty, do có trữ lượng than ít nhất Vỉa có sản lượng khai thác tăng nhưng tăng không đáng kể qua các năm và đều đạt vượt mức chỉ tiêu kế hoạch từng năm Năm 2007, khai thác vượt mức kế hoạch 2 nghìn tấn than và tăng 1,5%

so với năm 2006 Năm 2008, khai thác vượt mức kế hoạch 5 nghìn tấn than và giảm gần 3% so với năm 2007 Năm 2009, khai thác vượt mức kế hoạch 35 nghìn tấn và tăng 16,4% năm 2008

Vỉa 13-1 ĐCS, khối lượng than khai thác thay đổi không đáng kể qua 4 năm Năm 2007, khối lượng than khai thác được là 822 nghìn tấn, giảm 0,6% so với năm

2006 và không đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra Năm 2008, vỉa cũng không đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra nhưng cũng tăng 15% so với năm 2007 Năm 2009, vỉa khai thác được 840 nghìn tấn, vượt 101,2% kế hoạch đề ra và tăng 0,6% so với năm 2008

Đạt được kết quả trên là do trong 4 năm qua công ty đã duy trì khai thác than hiệu quả ở cả 3 vỉa và ngày càng đầu tư thêm nhiều trang thiết bị và máy móc mới với năng lực bốc xúc và vận chuyển cao Cuối năm 2007, nền kinh tế rơi vào khủng hoảng, do đó năm 2008 công ty điều chỉnh giảm sản lượng than khai thác ở cả 3 vỉa Đồng thời, việc siết chặt đầu ra sản xuất và kinh doanh than đối với các công ty than của Tập đoàn TKV trong năm 2008 cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình sản xuất của công ty Nhưng đến năm 2009, sản lượng than sản xuất lại được điều chỉnh tăng lên để đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ than của thị trường trong nước và xuất khẩu

3.1.2.2 Phân tích chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố khá quan trọng của một sản phẩm, nó quyết định trực tiếp tới giá cả của sản phẩm, khả năng cạnh tranh, uy tín và khả năng tiêu

lượng của nó phụ thuộc vào sản phẩm trữ lượng than sẵn có trong lòng đất, phụ thuộc vào chất lượng vỉa khai thác, độ tro than nguyên khai (Ak%) Tuy nhiên, nếu công ty không có chế độ quản lý tốt trong quá trình khai thác, sàng tuyển, vận chuyển than thì có thể làm giảm đi chất lượng của than sau khi khai thác Vì vậy, để đánh giá tình hình quản lý chất lượng than của công ty, ta đi phân tích phẩm cấp than thông qua chỉ tiêu độ tro than nguyên khai Ak Tỷ lệ Ak càng cao thì chất lượng than càng thấp và ngược lại, tỷ lệ Ak càng thấp thì chất lượng than càng cao (Cụ thể xem bảng chỉ tiêu phẩm cấp than tại Phụ lục 4).

Ở công ty do khai thác theo phương pháp lộ thiên nên chủ yếu chỉ có than cục xô 1b, các loại than cục don và các loại than cám, hầu như các loại than cục 2a, 2b, 3a, 3b, 3c, 4a, 4b và 5a có chất lượng cao và có giá trị lớn lại không có

Công ty Cổ phần than Cao Sơn có cấu tạo vỉa than mỏng, là một trong những doanh nghiệp khai thác than lộ thiên lớn nhất ở vùng mỏ Cẩm Phả, than của công ty được đánh giá là khá tốt, có chất lượng cao theo tiêu chuẩn ở Việt Nam và được phục vụ cho nhiều ngành kinh tế quốc dân và xuất khẩu Sản phẩm chủ yếu của công ty là than cám, chiếm trung bình tới 92% so với tổng số than sản xuất được ở công ty Nguyên nhân là do công ty khai thác theo phương pháp khai thác than lộ thiên nên than cám chiếm một tỷ trọng lớn, còn than cục chiếm tỷ trọng nhỏ Việc khai thác than ngày một xuống sâu hơn nên chất lượng than ngày càng tốt hơn

Qua 4 năm, nhìn chung sản lượng than cục và than cám đều tăng và vượt kế hoạch Các loại than có chất lượng tốt như than cục xô 1b, than cám 3a, 3c, 4a có sản lượng tăng nhanh qua các năm, đặc biệt là than cám 3c và than cám 4a, nhất là ở

2 năm gần đây Sản lượng các loại than này chiếm trung bình 30% tổng sản lượng than khai thác toàn công ty, với giá bán cao góp phần làm cho doanh thu tăng lên đáng kể Sau đây là bảng sản lượng các loại than của công ty thực hiện và kế hoạch giai đoạn 2006 – 2009

Bảng 2.4 Sản lượng các chủng loại than Công ty Cổ phần than Cao Sơn

(ĐVT: 1.000 tấn)

2006

KH 2007

TH 2007

KH 2008

TH 2008

KH 2009

TH 2009

(Nguồn: TK SX than & một số chỉ tiêu chủ yếu 2006-2009 – CTCP than CS)

Than cục nói chung tuy chiếm một tỷ trọng nhỏ nhưng cũng có tốc độ tăng trưởng khá nhanh và đều đạt vượt các chỉ tiêu kế hoạch Năm 2007 tăng 11,1% so với năm 2006 và đạt 142,9% kế hoạch, năm 2008 tăng 17,5% so với năm 2007 và