Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đến năm 2020

Trong khung cảnh toàn cầu hóa thị trường, công nghệ luôn thay đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh đúng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN CÔNG NGỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẨN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 510 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN CÔNG NGỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẨN XÂY DỰNGCÔNG TRÌNH 510 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ HIỂN CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TS TRẦN ĐÌNH CHẤT

KHOA SAU ĐẠI HỌC

KHÁNH HÒA, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, thông tin đƣợc sử dụng trong luận văn này là trung thực

Khánh Hòa, tháng 11 năm 2014

Nguyễn Công Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hiển đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin chân thành ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng !

Khánh Hòa, tháng 11 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Công Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH SÁCH SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu: 2

6 Kết cấu luận văn: 3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp… 4

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.2.1.Phân tích tình hình 7

1.2.2.Xây dựng chiến lược 7

1.2.3.Thực hiện chiến lược 8

1.2.4.Đánh giá, kiểm tra chiến lược 8

1.2.5.Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 9

1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược 9

1.3.2.Hệ thống mục tiêu chiến lược 10

1.3.3.Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 10

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.4.1.Phân tích môi trường vĩ mô 11

1.4.2.Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) 14

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 17

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp 19

1.4.5 Công cụ xây dựng chiến lược 21

1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 22

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 22

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) .27

1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược 30

1.6.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix) 30

1.6.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix) 31

1.6.3.Các kết hợp chiến lược và phân tích SWOT 32

1.6.4.Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 33

Tóm Tắt Chương I 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 510 36

2.1 Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 36

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 38

2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 41

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 43

2.2.1.Môi trường vĩ mô 43

2.2.2.Môi trường tác nghiệp 49

2.2.3.Môi trường nội bộ 55

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 67

Tóm Tắt Chương 2 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 510 72

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty 72

3.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty 73

3.3 Ma trận SWOT 74

3.4 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh 76

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 78

3.5.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung 78

3.5.2.Chiến lược tài chính 79

3.5.3.Chiến lược phát triển nguồn nhân sự 80

3.5.4.Chiến lược liên doanh, liên kết 83

3.5.5.Chiến lược khoa học công nghệ 84

3.6 Tính khả thi của các chiến lược 87

Tóm Tắt Chương 3 88

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 91

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIẾT TẮT

BCG : Boston Consulting Group (Ma trận BCG)

EFE : External Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) IFE : Internal Factor Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Ma trận SWOT)

ROA : Return on total assets (tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản)

ROE : Return on common equyty (tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 32

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 41

Bảng 2.2: Danh sách một số công trình đã và đang thi công của Công ty 42

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 54

Bảng 2.4: Tình hình nhân sự Công ty 55

Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty 59

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 59

Bảng 2.7: Năng lực máy móc thiết bị: 62

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 66

Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối của các sản phẩm kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 68

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 74

Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng lao động của Công ty đến năm 2020 82

DANH SÁCH SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M Porter 14

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội 21

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ 21

Sơ đồ 1.5: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 33

Sơ đồ 1.6: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 34

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 38

Sơ đồ 2.2: Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 61

Sơ đồ 2.3: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG áp dụng cho Công ty 68

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Với xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội to lớn, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ Trong khung cảnh toàn cầu hóa thị trường, công nghệ luôn thay đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn Trong thực tế, các doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện được chiến lược kinh doanh phù hợp đã giành được các lợi thế cạnh tranh để vững bước tiến lên

Sự phát triển kinh tế Việt Nam trong giai đoạn mới đang trên đà hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều theo xu thế hội nhập, trong đó có những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngành xây dựng công trình giao thông Năng lực của doanh nghiệp trong nước nói chung và doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông nói riêng cũng trở nên mạnh hơn sau quá trình đổi mới, sắp xếp và cổ phần hóa Ngoài ra công tác quản lý, giám sát của các cơ quan nhà nước về xây dựng được tăng cường và siết chặt sau một thời gian dài bị buông lỏng Các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn về chất lượng cũng được nâng cao

Từ những lý do trên, xây dựng chiến lược kinh doanh là cần thiết đối với doanh nghiệp Nó sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu của Công ty, từ đó đưa ra được các chiến lược cụ thể cho các bộ phận chức năng Xây dựng chiến lược giúp tránh tình trạng cục bộ, thiếu hệ thống và tránh được sự thiếu hiệu quả trong phân bổ nguồn lực kinh doanh

Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 là một trong những đơn vị thuộc ngành xây dựng, việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường Trải qua trên 50 năm hình thành và phát triển (1953), Công ty đã xây dựng nhiều công trình trên khắp cả nước, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có được kết quả như ngày hôm nay Quá trình hoạt động là một đơn vị có bề dày truyền thống tốt đẹp vẻ vang Đã đạt nhiều thành tích xuất sắc, được nhà nước tặng thưởng danh hiệu Anh hùng Lao động năm 1972 Được thưởng nhiều Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì,

Ba và nhiều bằng khen, giấy khen của nhà nước, của ngành và của các tỉnh trong các thời kỳ làm nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ tổ quốc Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm

bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với sự phát triển của Công ty Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020 và tính khả thi của các chiến lược kinh doanh đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Số liệu được phân tích từ năm 2011 – 2013 của Công ty

Cổ phần Xây dựng Công trình 510

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong nghiên cứu kinh tế như thu thập dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh, phương pháp chuyên gia

Có nhiều phương pháp, kỹ thuật quản trị chiến lược dùng phân tích trong việc đưa

ra và lựa chọn để phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 Một số công cụ được áp dụng đến là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Hiện nay, để tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải có chiến lược cho doanh nghiệp mình Đã có nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp, cũng có rất nhiều lý thuyết kinh doanh được áp dụng trong các nghiên cứu để phân tích chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh tổng thể của M Porter, phân tích ma trận các

yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) hay ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)… Hiện nay tài liệu tham khảo về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng rất nhiều, bao gồm tài liệu nước ngoài và trong nước, như “Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp năm 2004, 2008”, “Chiến lược quản lý và kinh doanh – Philippe Lasserre, Joseph Putti” … Đặc biệt, xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực ngành xây dựng đã được nhiều tác giả nghiên cứu trước đây, ở các vùng miền khác nhau, nhiều tỉnh thành trên

cả nước, tại các Tổng công ty xây dựng hay Công ty xây dựng thành viên… Đây là một đề tài quen thuộc, đã có rất nhiếu nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho các công ty xây dựng, tuy nhiên đây là lần đầu tiên Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình

510 nghiên cứu về xây dựng các chiến lược kinh doanh của mình Đề tài tập trung phân tích tình hình kinh doanh trong mảng xây dựng cơ bản của Công ty, đưa ra các tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Từ đó tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình của công ty

Đây có thể nói là một nghiên cứu đặc biệt quan trọng đối với Công ty trong thời điểm trước mắt Trong điều kiện nền kinh tế suy thoái, rất nhiều công ty xây dựng lâm vào tình thế khó khăn, bế tắc Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 không phải

là ngoại lệ, vì vậy việc xây dựng các chiến lược kinh doanh cho công ty là việc làm cấp thiết và hữu dụng, nhằm đưa công ty vượt qua khó khăn trước mắt và tiếp tục phát triển mạnh trong tương lai

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo Luận văn này bao gồm 3 chương:

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh (Khái niệm, đặc điểm, vai trò

về chiến lược kinh doanh, và các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh)

Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty Cổ phần Xây dựng Công

trình 510 (Áp dụng lý luận chương I để phân tích các yếu tố liên quan đến hoạt động của Công ty)

Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 (Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận SWOT để xây dựng các giải pháp)

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm như thế nào đạt được các mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ hoạt động kinh doanh gì, hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh gì

Cho đến nay chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về “chiến lược kinh doanh” như :

- Là nơi doanh nghiệp hướng tới trong dài hạn, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào của doanh nghiệp trên thị trường đó (thị trường và quy mô của doanh nghiệp)

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó

- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực

và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó,

thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc

đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều

chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía

cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như

nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được

tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :

mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra

được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động

Để cho chiến lược phù hợp, đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì

chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.

do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn còn gọi là kế hoạch

thực hiện, kiểm tra giám sát

dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy, từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp các Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp phải đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp nhà quản trị cũng như nhân viên trong doanh nghiệp nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích các thành viên trong doanh nghiệp cùng đạt được những thành tích trong ngắn hạn, nhằm cải thiện hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường của doanh nghiệp gặp phải là luôn biến động Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp nhận biết được rõ cơ hội và nguy cơ, giúp nhà quản trị phân tích và

dự báo được điều kiện môi trường trong tương lai gần, có khả năng nắm bắt tốt hơn trong cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gắn liến với những quyết định đề ra với môi trường liên quan Do sự biến động phức tạp trong môi trường ngày càng gia

tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được thế vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc tác động làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Phần lớn các nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có vận dụng chiến lược kinh doanh thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó khi không

có chiến lược kinh doanh và kết quả của những doanh nghiệp không vận dụng chiến lược kinh doanh

1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, nhưng nhìn chung người quản trị sẽ phải thực hiện một loạt các hoạt động như sau:

1.2.1 Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin;

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

1.2.3 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Các hoạt động của thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Việc thực hiện chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên Việc thực hiện chiến lược gồm các việc phát triển nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm Mọi bộ phận phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “Chúng ta làm như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất” Việc thực hiện chiến lược còn liên quan đến hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin v.v…

1.2.4 Đánh giá, kiểm tra chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức

có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp

và giành được lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh

doanh Muốn đạt được yêu cầu này thì khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải triệt

để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung vào các biện pháp tận dụng thế mạnh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt yêu cầu này chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Chiến lược kinh doanh phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh , phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần đặt ra mục tiêu phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Việc đặt mục tiêu phải rõ ràng và chỉ ra được mục tiêu nào cơ bản nhất Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật và lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu đó Các công trình nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh của các doanh gia có đầu óc gần như có 1 đặc điểm chung: đơn giản và tự nhiên

- Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán dựa trên cơ sở điều tra, nghiên cứu thị trường để đưa ra chiến lược kinh doanh làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cần phải có chiến lược dự phòng Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, trong tình hình đó thì chiến lược nào cần được thay đổi

- Chiến lược kinh doanh phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng một nghịch lý

là một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi Hoạch định chiến lược cần phân biệt đâu là chiến lược kinh doanh chín muồi và đâu là sự cầu toàn Trong chiến lược kinh doanh không thể loại bỏ hoàn toàn các rủi ro

1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

1.3.1 Nhiệm vụ chiến lược

Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc

kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng

sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Thường

có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong

một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ

đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những

nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1.2 Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ nền kinh tế, tỉ giá hối đoái, thất nghiệp và tỉ lệ lạm phát v.v…

- Lãi suất: là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay

thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, lãi suất cho vay tăng ảnh hưởng đến sản xuất

- Chu kỳ nền kinh tế: thế giới kinh tế hội nhập và sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các

nền kinh tế là tất yếu Các nền kinh tế đầu tàu như Mỹ khi rơi vào chu kỳ khủng hoảng

sẽ ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu Các doanh nghiệp phải nắm rõ được chu kỳ của nền kinh tế để có những chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp doanh nghiệp tìm kiếm các cơ hội trong thách thức

- Tỷ giá hối đoái: có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong

lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

- Tỷ lệ lạm phát: khi tỷ lệ lạm phát tăng thì sẽ tác động đến giá cả, khi đó nó sẽ

ảnh hưởng đến khả năng sản xuất và nhu cầu tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp

- Tỷ lệ thất nghiệp: nó phản ánh sự bất ổn của môi trường kinh tế vĩ mô Khi nền

kinh tế có tỷ lệ thất nghiệp cao, tức là các doanh nghiệp đang trong vòng suy thoái của nền kinh tế, bắt buộc cắt giảm nhân công, cắt giảm chi phí

1.4.1.2 Yếu tố chính phủ, pháp luật và chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường Ngày nay, trong bất kỳ nền kinh tế luôn chịu

sự điều tiết, chi phối của chính phủ bởi các chính sách tài khóa và chính sách tiền tệ Như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định

về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.4.1.3 Môi trường văn hóa và xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,

có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống

sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp Do vậy, một doanh nghiệp khi tham gia sản xuất kinh doanh mặt hàng thì luôn phải xem xét tới yếu tố môi trường văn hóa và xã hội

1.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.4.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ hiện đại Sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp công nghệ mới có thể khai thác trên thị trường

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp và gián tiếp N.H Snyder khẳng định: “Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thông”

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu Và việc đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu có thể dẫn đến các vấn đề rắc rối Nếu doanh nghiệp dự báo được là một công nghệ nào đó đã gần đạt tới khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm, dịch vụ thay thế Vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định

cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Sau đây là mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh/ M.Porter - Nguyễn Ngọc Toàn dịch)

1.4.2.1 Áp lực của nhà cung cấp

Áp lực đầu tiên mà M Porter nói đến chính là số lượng và quy mô của nhà cung cấp: số lượng của nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường có 1 vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: tức là khả năng thay thế nguyên liệu đầu vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Trong thời đại thông tin luôn thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về các nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và sở hữu các nguồn lực quý hiếm, hoặc mặt hàng có ít sản phẩm thay thế

1.4.2.2 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ, các nhà mua công nghiệp

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm

ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm,dịch vụ thay thế

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao thì nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.4.2.3 Các sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế

Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.4.2.4 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khách có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Rào cản gia nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau :

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạo

ra những sản phẩm đầu ra Như vậy, nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi

ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Công nghệ sản xuất: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với

nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được

tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động… các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

1.4.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội

bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích, hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm

có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+) Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ

+) Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

+) Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết

được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Ðối tượng được xem xét đến

là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán

bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời

về công nghệ

1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch

và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu

về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu

Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi

hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới

đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại

giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc

tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo ra

công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh

nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm

ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.4.5 Công cụ xây dựng chiến lược

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự

ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả

kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra

- Ma trận cơ hội:

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội

Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất

mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ

Sự tác động của nguy cơ

Cao

TTr bình

Trung bình Miền ưu tiên thấp

Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối

lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng

sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các

chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không

hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước

đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất

là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới,

mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng

có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+) Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+) Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường +) Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+) Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho

cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

+) Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại +) Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn

mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ðể thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm

có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn

tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch

vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a Ða dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b Ða dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới

để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên

hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ

bị động trong sản xuất kinh doanh

1.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Ðây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn

để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.5.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a Chiến lược cắt giảm chi phí

Ðây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c Chiến lược giải thể

Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất

cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền

kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách

ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

+) Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị trường

bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

+) Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại,

tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+) Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn

yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng

+) Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượng

của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+) Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới

củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường doanh

nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được Ðiều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

c Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

+) Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng trong

điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

+) Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi

áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+) Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược

này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+) Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các

đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.5.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động

và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình

độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.5.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo

ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp

1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược cho doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp, diễn biến nhanh thì các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi trường Có 2 cấp độ môi trường cần phân tích là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô nội bộ

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính phủ, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá về mức độ ảnh hưởng của

nó đối với doanh nghiệp Khi lựa chọn chiến lược cần nhớ rằng hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với ảnh hưởng mà mỗi yếu tố riêng rẽ tạo ra

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, bạn hàng cung ưng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Cần phân tích cặn

kẽ các yếu tố trong từng nhóm Sau đây, xin được trình bày một số mô hình đang được

sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.của doanh nghiệp như đã nhận diện

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mức nguy cơ, tuy vậy nguy cơ cũng có thể nằm trong mức phân loại cao nếu

nó đặc biệt nghiêm trọng và mang tính chất đe dọa Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0