410 Quản trị kinh doanh & quyết định quản trị kinh doanh

410 Quản trị kinh doanh & quyết định quản trị kinh doanh

Lời nói đầu

Có thể nói ra quyết định là sự lựa chọn một trong số các phương án hànhđộng là cốt lõi của việ xây dựng kế hoạch Không thể tồn tại một kế hoạch nếu mộtquyết định đó là những cam kết về những nguồn tài lực, phương hướng hoặc uy tínnhưng chưa được công bố Các nhà quản lý đôi khi xem việc ra quyết định như làmột công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn phải làm cáigì? Ai làm cái đó? Khi nào, ở đâu? và thậm trí công việc đó được làm như thế nào?Tuy nhiên ra quyết định chỉ là một bước trong việc lập kế hoạch, đôi khi nó đượcthực hiện một cách nhanh chóng, ít phải xuy nghĩ, hay đôi khi nó chỉ chi phối trong

ít phút Nó cũng là một bộ phận trong cuộc sống hàng ngày của mọi người Mộtchương trình hành động ít khi được xem xét một cách độc lập, bởi vì rõ ràng là mọiquyết định đều phải ăn khớp với những kế hoạch khác Có những vấn đề cụ thểđược xem xét như những yêu cầu về nghiên cứu và phân tích một cách hệ thốnghoá trước một quyết định được tập trung xem xét

Nhưng việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướnghành động hợp lý Nhưng hợp lý cái gì? Khi nào thì đưa ra các quyết định một cáchhợp lý?

Chính bởi thế bài tiểu luận này nhằm đáp ứng được phần nào những yêu cầunói trên Tuy nhiên trong khuôn khổ có hạn, bài tiểu luận này chắc chắn sẽ khôngkhỏi có những thiếu sót, mong thầy cô và các bạn đóng góp và sửa đổi để bài tiểuluận này được hoàn thịên hơn./

Phần I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

I.Quản trị kinh doanh.

Quản trị kinh doanh có thể hiểu: Quản trị kinh doanh là hoạt động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể Doanh nghiệp lên tập thể những người Lao động trong Doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được mục tiêu đề ra của Doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ của xã hội.

II.Quyết định Quản trị kinh doanh.

1 Khái niệm:

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ doanh nghiệp (Giám đốc)nhằm định ra mục tiêu chương trình và tính chất hoạt động của doanhnghiệp, để giải quyết một vấn đề đã chín mùi trên cơ sở hiểu biết các quyluật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích cácthông tin về hiện trạng của hệ thống

Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định lànhằm để trả lời được các câu hỏi sau đây: Phải làm gì? Làm như thế nào? Ailàm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất đểthực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Kết quả tối

thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? Hiệuquả của việc ra quyết định?

2 Các loại quyết định.

Có nhiều loại quyết định; theo cách phản ứng của người ra quyết định,thì quyết định có hai loại quyết định cơ bản: Những quyết định trực giác vànhững quyết định có lý giải

a Các quyết định trực giác là các quyết định xuất phát từ trực giác của conngười Người ra quyết định không cần phải tới lý trí hay sự phân tích canthiệp vào Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước

đó , nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong nhữngtrường hợp tương tự, việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễphạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân ta lại trong quákhứ và cung cấp cho chúng ta ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiếnnhững phương pháp hiện có

b Các quyết định lý giải Các quyết định này dựa trên sự phân tích và sựnghiên cứu có hệ thống một số vấn đề Các sự việc được nêu ra, các giảipháp khác nhau được đen so sánh, và người ta sẽ đi đến quyết định hoàn hảonhất, dựa theo tất cả các yếu tố liên quan tới nó Đây là các quyết định rấtcần thiết trong tất cả các trường hợp có thể xảy ra, vì nó buộc ta phải vậndụng tất cả các khả năng tâm trí để lựa chọn Nó làm nổi lên các trạng tháisáng tạo về việc giải quyết các vấn đề và cho phép ta cân nhắc các vấn đề vớimột phương pháp xuy nghĩ lô-gíc, nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn

Phần II: NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC

QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

 Yêu cầu đối với các quyết định quản lý:

1- Tính khách quan và khoa học:

Dựa trên cơ sở phân tích tình hình mọi mặt, bằng kiến thức và kinh nghiệm

để xử lý các thông tin, đề ra giải pháp sát đúng; tránh chủ quan tuỳ tiện và đơngiản theo cảm tính Bảo đảm các nguồn lực để cấp dưới thực hiện

Các quyết định là cơ sở quan trọng bảo đảm cho tính hiện thực và hiệu quảcủa việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tuỳ tiện thoát lythực tế Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người do đó đảmbảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trườnghợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người đưa raquyết định

Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở căn cứ,thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyếtnhững tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết địnhcủa họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan

2- Có định hướng:

Thực hiện ý đồ chiến lược của doanh nghiệp, quy tụ mọi nguồn lực hướngvào mục tiêu cần đạt tới; làm cho người thực hiện thấy rõ công việc phải làm.Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhấtđịnh, có mục dích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định Việc định hướng quyết định

nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mụctiêu phải đạt Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựachọn mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trìnhthực hiện quyết định.

3- Tính hệ thống:

Xem xét mọi yếu tố trong qua trình kinh doanh, liên kết được hoạt động củacác bộ phận trong hoạt động tổng thể; tránh phiến diện và các mâu thuẫn giữacác quyết định đơn nhất

Yêu cầu của tính hệ thống đối với các quyết định trong quản lý kinh doanhđòi hỏi mỗi quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằmtrong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ nhằm đạt được mục đích chung

5- Tính cô đọng dễ hiểu:

Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gon, dễhiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và dichuyển, mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp làm cho người thực hiện có thểhiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện

8- Tính cụ thể về thời gian thực hiện:

Các quyết định phải mang tính cô đọng và dễ hiểu với người thực hiện, quyđịnh về thời gian rõ ràng

Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triểnkhai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gianthực hiện

 Để thực hiện những yêu cầu đối với các quyết định, phải bảo đảm các yêu cầu sau:

I.Các nguyên tắc cơ bản khi ra quyết định.

a Nguyên tắc về định nghĩa.

Người ta chỉ đạt được một quyết định lô-gíc khi vấn đề đã được địnhnghĩa rồi Muốn giải quyết có hiệu lực vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề

đó Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề là vô ích, bởi vì conngười hay tự thoả mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên khôngbàn tới nội dung sâu sắc của nó

b Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ.

Một quyết định lô-gíc phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúngđắn Tất cả mọi quyết định lô-gíc phải được dựa trên những cơ sở vững chắc.Người ta phải bảo vệ được những quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thểnhững sự việc hiển nhiênvà có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó làhợp lý và lô-gíc Mà một người khác nếu quan sát tình hình dưới góc độ đó

và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay nhữngkiến nghị và lợi ích khác thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó

c Nguyên tắc về sự thống nhất.

Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quanđiểm nhiều cách nhìn nhận khác nhau tuỳ thuộc vào người quan sát và khônggian, thời gian diễn ra sự việc đó

Ví dụ: cạnh tranh dưới thời cơ chế quản lý bao cấp của các nước XHCN bịcoi là một hiện tượng xấu, thì ngày nay tất cả các nước thực hành nền kinh tếthị trường đều coi là một hiện tương tất yếu và lành mạnh Cho nên ta cầnphải xác định một cáhc rõ ràng những sự việc và để làm việc đó, cần phảichắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các sự thay đổi vềđịa điểm hay thời đại gây ra

II.Các bước đưa ra quyết định:

Quá trình đề ra quyết định bao gồm các bước sau:

1-Sơ bộ đề ra nhiệm vụ:

Quá trình quyết định nhiệm vụ phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ,nhưng không phải bao giờ cũng đề ra ngay được nhiệm vụ một cách chínhxác Tuỳ theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyếtnhững vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định Vìthế trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra vàđôi khi phải thay đổi nhiệm vụ

Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như những nhiệm vụ đã được quyếtđịnh trước đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay được mức độchính xác cao

Khi quyết định những nhiệm vụ có nội dung mới ở bước đầu phải sơ

bộ đề ra nhiệm vụ và làm rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ

Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:

- Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấpbách của nó

- Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra,những nhân tố làm ảnh hưởng đến nhiệm vụ

- Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thuthập những thông tin còn thiếu

2- Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án:

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọ phương

án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải cótiêu chuẩn đánh giá có hiệu quả

Tiêu chuẩn đánh giá có hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cốgắng phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt được, phải cụ

thể, dễ hiểu, đơn giản

Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất,năng xuất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất

v v… tuỳ theo mục đích chính của nhiệm vụ đựơc đề ra

Việc chọn các tiêu chuẩn dánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng vàphức tạp Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra nhữngmục đích chung chung, do đó dễn đến những khó khăn lớn khi chọn quyếtđịnh

3- Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra:

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó khi có thông tin đầy

đủ và chính xác Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp củanhiệm vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm củangười ra quyết định Người lãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyếtnhững vấn đề thường gặp, có thể bổ xung những thông tin đã nhận được,xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các trường hợp tương tự Nhưngcần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép, về tình huốngnhất định vấn đề một cách cân nhắc, phải có biện pháp bổ sung tin

Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, ngườilãnh đạo có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ Công việc này thườngkhông tốn nhiều thời gian mà lại giúp người lãnh đạo có thông tin cần thiết,đầy đủ và chính xác nhất.

Không phải mọi thông tin thu lượm được, luôn luôn chính xác đầy đủ.Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch một cách có ý thức do xuấtphát từ các lợi ích cục bộ, hoặc phải truyền đạt qua nhiều cấp bậc Nhưngthông tin bị bóp méo một cách vô ý thức vì cùng một hiện tượng nhữngngười khác nhau có thể có những ý kiến chủ quan khác nhau hoặc trong cạnhtranh nhiều thông tin giả (nhiễu) được các đối thủ ném ra để đánh lạc hướngđối phương vv…Cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đókhi đánh giá các nguồn thông tin

4- Chính thức đề ra nhiệm vụ:

Bước này có ý nghĩa rất quan trọng khi đề ra quyết định đúng đắn Chỉ

có thể chính thức đề ra nhiệm vụ khi xử lý các thông tin thu được do kết quảnghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyếtnhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩnđánh giá hiệu quả

phương án quyết định Tuy nhiên, không nên dừng lại ở đó mà nên tìm cácphương án giải quyết nhiệm vụ có hiệu quả hơn.

Có thể dùng phương pháp lập luận lô-gic và trực giác của người lãnhđạo để lựa chọ phương án Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì cólợi, còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó Để lựa chọnlần cuối chỉ nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì sốlượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quảcủa chúng

6- Xây dựng mô hình toán học:

Các phương án của những quyết định phức tạp dược nghiên cứu bằng

mô hình toán học Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đốitượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng

đó Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản

để đạt mục tiêu Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án quyết địnhvới hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất

Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định hiệu quả các phương ántheo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn Trên cơ sở đó, có thể lựa chọn đượcphương án quyết định tối ưu

7- Đề ra quyết định:

Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọnđược phương án tốt nhất, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định vàchịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó

8-Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức:

- Trước hết, quyết định phải được thực hiện dưới hình thức mệnh lệnh haychỉ thị có hiệu lực hành chính, chuyển xuống cấp dưới

- Giải thích cho những người thực hiện về tầm quan trọng của quyết định (lợiích sẽ đạt được hoặc hậu quả nếu không chấp hành tốt).

+ Vạch ra chương trình, kế hoạch tổ chức thực hiện, định rõ giới hạnhiệu lực của quyết định và trình tự tiến hành, phân công rõ ai làm, thờigian bắt đầu và kết thúc, thực hiện bằng phương tiện gì…

+ Chỉ đạo thực hiện kế hoạch sâu sát, cụ thể và linh hoạt Đặc biệt chú

ý việc bố trí cán bọ đủ số lượng cần thiết và đúng khả năng; giao rõtrách nhiệm và quyền hạn

+ Kiểm tra tình hình thực hiện để kịp thời phát hiện những sai sót vàkịp thời đề ra biện pháp xử lý khắc phục Kiểm tra sẽ nâng cao tráchnhiệm của người thi hành, động viên và thúc đẩy tiến trình thực hiệnquyết định

9- Kiểm tra việc thực hiện quyết định:

Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì nó cóhai ảnh hưởng tới thực tiễn kinh tế Thứ nhất, kiểm tra tác động tới hành vicủa con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện chínhxác những hoạt động đã nằm trong kế hoạch: thứ hai, việc tiến hành kiểm traliên tục thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra

Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiệnquyết định sự linh hoat cần thiết; nếu không xã hội sẽ chịu những thiệt hạilớn Những thiệt hại đó bao gồm những sự trì trệ, sai hỏng vv xảy ra do cácquyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị

vi phạm Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là đểkịp thời phát hiện những chỗ sai lệch với chương trình đã định, mà còn đểkịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy, hoặc tốt

hơn là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ

có lợi

Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ là một sự liên hệ ngược có hiệu lựctốt, nếu không sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, khôngkhắc phục được những khâu yếu vv….và quá trình quản trị khó tiến hànhmột cách bình thường

10- Điều chỉnh quyết định:

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết địnhtrong quá trình thực hiện chúng Các nguyên nhân đó thường là:

- Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định

- Có những sự thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra

- Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một sốnguyên nhân khác

Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huống

đã hình thành làm cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực, không còn

là một nhân tố tổ chức mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thànhmột nhân tố phá hoại

Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dựkiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng Những điều kiệnbất định thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thuhẹp đáng kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định không chờđợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình

Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định, chủ doanh nghiệp đãxuất phát từ chỗ là khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi tích luỹ đượckinh nghiệm cần thiết thì quyết định được sửa đổi