Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội

sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ này.Đào tạo và phát triển là hai mặt của quá trình học tập và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo là tập hợp các hoạt động còn ph

Lời mở đầu

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, nguồn nhân lực trở yếu tố cơ bản tạo nên lợi thếcạnh tranh của các Quốc Gia, của các ngành kinh tế khác nhau và của các doanh nghiệp Để

có nguồn nhân lực mạnh thì các tổ chức, các doanh nghiệp phải đầu tư cho đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

Hiện nay ngành vận tải hành khách công cộng đang có vai trò quan trọng trong giaothông thủ đô Hà Nội Trong những năm qua, thành phố Hà Nội đã đẩy mạnh việc phát triển vậntải hành khách công cộng mà ưu tiên trước hết là xe buýt, kết quả là hệ thống vận tải hànhkhách cộng bằng xe buýt đã phát triển nhanh chóng, số tuyến tăng theo từng năm, và không chỉTổng công ty Hà Nội mà còn một số doanh nghiệp tư nhân tham gia vào hoạt động VTHKCC.Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt đã góp phần đáp ứng một phần nhu cầu đi lại củangười dân ở Hà Nội, giảm ùn tắc giao thông….Tuy nhiên một vấn đề lớn đặt ra cho VTHKCCbằng xe buýt ở Hà Nội là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực

Với xu thế hội nhập phát triển, tình hình mở rộng đô thị và tăng trưởng kinh tế của HàNội đòi hỏi hệ thống VTHKCC không ngừng hoàn thiện cả về đáp ứng nhu cầu đi lại về sốlượng lẫn về mặt chất lượng, và một trong những yếu tố quyết định thành công là nguồn nhânlực có trình độ tay nghề cao và đạo đức nghề nghiệp tốt

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được thực hiện hiện đúng theo nộidung, và chưa được chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo

Vì vậy nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội’’ có ý nghĩa thực tiễn và

mang tính thời sự

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực lái phụ xe buýt của xí nghiệp buýt Thăng Long.(thuộc Tổng Công Ty Vận Tải Hà Nội)

 Phạm vi:

- Nội dụng: Đồ án chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề chủ yếu liên quan việchoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lái phụ xe cho xínghiệp buýt Thăng Long

- Không gian: Trong địa bàn thành phố Hà Nội.(cụ thể là xí nghiệp buýt Thăng

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề phù hợp với nội dung nghiên cứu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhânlực lái phụ xe buýt đồ án sử dụng phương pháp điều tra, dự báo, phương pháp phân tíchthống kê, sừ dụng phương pháp lấy ý kiên chuyên gia, các công cụ phân tích định lượng

- Sử dụng Microsoft office 2007 để viết đồ án tốt nghiệp

- Sử dụng Microsoft PowerPoint để trình diễn báo cáo

Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực lái phụ xe của xí nghiệp buýt Thăng Long.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực lái phụ xe cho xí nghiệp buýt Thăng Long

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Từ những năm 1970, thuật ngữ nguồn nhân lực được dùng phổ biến thay cho thuật ngữ nhân

sự, sức lao động ở các nước phương Tây và một số nước Châu Á Ở nước ta, thuật ngữ này bắt đầu được sử dụng rộng rãi từ đầu những năm 1990 Đó là bước phát triển mới cao hơn về tư duy và nhận thức trong nghiên cứu người lao động và trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải.Từ cuối thập niên 90 trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn, tập trung mạnh mẽ hơn vào yếu tố con người trong tổ chức Gần đây, Thomas L.Friedman đã cảnh báo về giai đoạn “san phẳng sân chơi toàn cầu” – cho phép các cá nhân cộng tác và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.Hầu như các nhà nghiên cứu đều thống nhất cho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, là nguồn lực quan trọng nhất trong nền sản xuất xã hội, là lợi thế cạnh tranh của các quốc gia.

Nguồn nhân lực với vai trò là nguồn lực con người được nghiên cứu theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tổng hợp theo hai hướng quan điểm sau:

Quan điểm thứ nhất, xem nguồn nhân lực như là tác nhân của sự phát triển, là nhân tố của

sản xuất tương tự như vốn, tài nguyên, tiến bộ kỹ thuật và công nghệ với mục tiêu làm tăng sản lượng, tăng trưởng kinh tế Những dấu hiệu đặc trưng của nguồn nhân lực theo khía cạnh này là: -Về số lượng là số người có sức khoẻ sẽ bổ sung vào lực lượng lao động.

-Về chất lượng là trình độ văn hoá, kỹ năng lao động, được chuẩn bị về phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, tâm thế sẵn sàng tham gia lao động vì lợi ích của cá nhân, gia đình, xã hội; mức độ được chuẩn bị về năng lực tổ chức, quản lý, tư duy kinh tế, tư duy kỹ thuật để có thể hợp tác lao động hiệu quả, thích ứng kịp thời với sự thay đổi yêu cầu lao động xã hội.

Theo cách tiếp cận này các tiêu chí chủ yếu để đánh giá sự phát triển chất lượng nguồn nhân lực là: mức tăng năng suất lao động, mức độ tham gia lao động của nguồn ứng với thị trường lao động hiện tại.

Quan điểm thứ hai, xem nguồn nhân lực vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát

triển, được UNESCO đưa ra.Quan điểm này xem nguồn nhân lực vừa là nguồn cung cấp đầu vào cho quá trình biến đổi, phát triển sản xuất và dịch vụ, vừa là mục đích của sự phát triển kinh tế xã hội Trên cơ sở đó các chuyên gia UNDP đưa ra chỉ số phát triển nguồn nhân lực HDI (Human Development Index) để lượng hoá trình độ phát triển nguồn nhân lực: nhân lực, kết cấu lao động,

kết cấu ngành nghề trong xã hội, mức thu nhập, khả năng thích

- Mức thu nhập bình quân/người tính theo phương pháp sức mua tương đương.

- Trình độ học vấn trung bình của người dân.

- Sức khoẻ và dinh dưỡng con người thể hiện qua tuổi thọ trung bình.

Theo quan điểm này, các yếu tố hội tụ nên chất lượng nguồn nhân lực là sự kết hợp các yếu tố kinh tế - văn hoá - xã hội, do đó có rất nhiều khía cạnh của chất lượng nguồn nhân lực không thể

đo lường qua những tiêu chí cụ thể như sự phát triển hài hoà của con người với môi trường tự nhiên và xã hội, cá nhân với cộng đồng và sự tự khẳng định của từng cá nhân trong xã hội.

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều quan điểm khác nhau liên quan đến các khái niệm đào tạo, phát triển, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực.

UNESCO sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp.Đó là làm cho toàn bộ

sự lành nghề của dân cư luôn luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước Quan niệm này của UNESCO dẫn đến một số quan điểm cho rằng phát triển nguồn nhân lực của một ngành cần gắn với phát triển sản xuất và chỉ giới hạn phát triển nguồn nhân lực trong phạm

vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu về việc làm.

Tổ chức lao động thế giới (ILO) cho rằng, phải hiểu phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng hơn, không chỉ là sự lành nghề của dân cư hoặc bao gồm ngay cả vấn đề đào tạo nói chung (trình độ dân trí, trình độ chuyên môn kỹ thuật) mà còn là phát triển năng lực và sử dụng những năng lực đó của con người để tiến tới có việc làm hiểu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp

và cuộc sống cá nhân.

Liên hợp quốc nghiêng về sử dụng khái niệm nguồn nhân lực theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo nghề nghiệp và sử dụng tiềm năng của con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tê – xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống.

Theo Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

Các tác giả thuộc quan điểm này cho rằng cho rằng có thể phân biệt giáo dục, đào tạo và phát triển như bảng 1.1

Bảng 1.1 Các yếu tố của giáo dục, đào tạo, phát triển

Giáo dục Đào tạo Phát triển Tập trung Chuẩn bị bước vào

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ không thích hợp đối với công việc hiện tại.

Chuẩn bị kiến thức, kỹ năng, thái độ thích hợp với các công việc trong tương lai.

sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ này.Đào tạo và phát triển là hai mặt của quá trình học tập và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo là tập hợp các hoạt động còn phát triển

là kết quả mong đợi của các hoạt động này.Thuật ngữ đào tạo và phát triển nên được sử dụng đi kèm với nhau để nhấn mạnh đến việc coi trọng cả quá trình và kết quả học tập Đồ án của em ủng hộ quan điểm này.

Lịch sử phát triển của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Điểm qua lịch sử phát triển của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho thấy các bước phát triển sau:

Thứ nhất, hoạt động đào tạo và phát triển được xem như những chương trình học nghề.Đào tạo-phát triển hướng đến việc trang bị những kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể để người lao động có thể bắt tay vào làm nghề đó.

Thứ hai, hoạt động đào tạo và phát triển được xem là các chương trình giáo dục hướng nghiệp.Là hình thức được dùng rộng rãi để cung cấp những kỹ năng nghề nghiệp cụ thể cho học sinh

và là một chương trình giáo dục của xã hội.

Thứ ba, đào tạo và phát triển dưới dạng xí nghiệp dạy nghề.Để huấn luyện những kỹ năng nghề

nghiệp, các doanh nghiệp tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn và tập trung vào những kỹ năng được thu hẹp cho việc làm một công việc cụ thể.

Thứ tư, các chương trình đào tạo các công việc đòi hỏi kỹ năng đặc biệt và lao động giản đơn.Khuynh hướng này ra đời dưới tác động của mô hình sản xuất T của for.

Thứ năm, hoạt động đào tạo và phát triển trong trào lưu quản trị hướng đến quan hệ con người được xem như một nguồn tác động quan trọng tạo động lực làm việc cho người lao động.

Thứ sau,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một nghề Các tổ chức quản lý hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp được thành lập và xây dựng các chuẩn mực nghề nghiệp.Những cơ sở đào tạo xây dựng các khoa, các lớp học ở các cấp độ đại học, cao đẳng dành riêng cho doanh nghiệp.

Thứ bảy, từ những năm 1960 - 1970 bắt đầu nổi lên quan niệm phát triển nguồn nhân lực Hoạt động phát triển nguồn nhân lực được doanh nghiệp (ở vai trò người huấn luyện) trao đổi bàn bạc với người lao động Đào tạo và phát triển hướng đến việc đưa doanh nghiệp trở thành một hệ thống làm việc thành tích cao.

Khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh, góp phần tạo ra “giá trị tăng thêm”, cần coi trọng việc đánh giá và đo lường hoạt động này Trong việc đo lường hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại, các doanh nghiệp VTHKCC cần bắt nhịp với một xu hướng tất yếu ra đời và phát triển mạnh từ cuối những năm

1990 là định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực.

Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án, cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến hoạt động nguồn nhân lực với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó Như vậy, định chuẩn hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp VTKHCC sẽ là quá trình so sánh các chi phí liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của

nó và so sánh hoạt động này giữa các tổ chức với nhau.Có nhiều loại định chuẩn mà một doanh nghiệp VTHKCC có thể áp dụng.Định chuẩn nội bộ xảy ra khi doanh nghiệp so sánh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một bộ phận của doanh nghiệp mình với các bộ phận khác.Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để so sánh với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.

Định chuẩn tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các công ty khác nhau, có thể khác ngành.

Để miêu tả, làm thế nào mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của VTHKCC cũng như của bất kỳ tổ chức nào, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá cần được xem xét trên các khía cạnh:

- Sự thoả mãn của khách hàng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Khách hàng để đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là học viên, sau đó là những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm của hoạt động này như nhà quản trị, các hiệp hội, người mua hàng, nhà cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty.

- Mức tác động mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được so với sự mong đợi đặt ra.

Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả của các dịch vụ cung cấp trong doanh nghiệp.

- Lợi ích mà các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại cho doanh nghiệp Để đánh giá những nỗ lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người

ta tiến hành đánh giá về chi phí và lợi ích của hoạt động Đầu tiên, phải hình dung được các tình huống liên quan đến việc nếu hoạt động này không được tiến hành trong doanh nghiệp sẽ phát sinh tốn kém bao nhiêu Kế tiếp, cần ước đoán chi phí của việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm giải quyết vấn đề

- So sánh các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác Đây chính là việc so sánh những tiêu chuẩn dùng để đánh giá hiệu quả đã lựa chọn giữa các doanh nghiệp khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những doanh nghiệp tốt nhất.

1.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đấtnước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chốnglại thất nghiệp, đảm bảo việc làm và phát triển bền vững

 Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêucầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể

 Về phía người lao động, đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của

người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt, là con đường để người lao động có thể tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu công việc.

Lao

động chưa

qua đào tạo

Lao động đã qua

đào tạo

T uyển dụng

Bố trí

sử dụng NNL

Đánh giá chất lượng NNL

Đào tạo

và phát triển NNL Thị trường lao động

Trình độ tay nghề người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệuquả công việc

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và cóthái độ tốt hơn

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

1.2 Vai trò của xã hội, doanh nghiệp và người lao động trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Vai trò của xã hội và doanh nghiệp

Nếu xem xét đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành VTHKCC dưới góc độ tham gia của doanh nghiệp và xã hội thì có thể chia thành hai mảng:

Thứ nhất, nguồn nhân lực được đào tạo từ các cơ sở tạo theo hệ thống giáo dục

quốc dân Các cơ sở đào tạo trên cơ sở tính toán nhu cầu của xã hội sẽ chủ động phương

án đào tạo của mình Doanh nghiệp đóng vai trò là người lựa chọn lao động khi nguồn laođộng này được đào tạo xong và đưa ra thị trường lao động Chi trả hoạt động đào tạo là từngân sách nhà nước và tài chính của người học.chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứng yêu cầusản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và của ngành phụ thuộc vào trình độ phát triển của hệthống giáo dục quốc dân

Hình 1.1 Doanh nghiệp với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các cơ

đào tạo

Thứ hai, các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mình.

Dựa vào nhu cầu thực tế của mình, doanh nghiệp kế hoạch đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực Doanh nghiệp có thể tự tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lựchoặc lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp để mời đến giảng dạy, hoặc gửi nhân viên đi đàotạo Nguồn kinh phí chi cho hoạt động đào tạo và phát triển chủ yếu từ doanh nghiệp Đốivới doanh nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển là một lĩnh vực hoạt động quản trị nguồnnhân lực

Quan hệ giữa doanh nghiệp dệt may và các cơ sở giáo dục đào tạo là mốiquan hệ tương hỗ qua lại Nếu các dịch vụ giáo dục từ các cơ sở đào tạo được cung cấp vớichất lượng tốt, nguồn nhân lực từ bên ngoài cung ứng cho các doanh nghiệp có chất lượngcao thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sẽ nhẹ nhàng

vì thông qua tuyển dụng trên thị trường lao động doanh nghiệp đã có được nguồn nhân lựcđáp ứng yêu cầu Trong trường hợp dịch vụ giáo dục từ các cơ sở đào tạo được cung cấpvới chất lượng không tốt, doanh nghiệp không thể tuyển dụng được lao động phù hợp, thìdoanh nghiệp sẽ tăng thêm gánh nặng đào tạo cơ bản ngoài việc đào tạo chuyên sâu và đàotạo lại

Thị trường lao động

Thị trường lao động hiện nay là một thị trường đang được các quốc gia quan tâm

phát triển Cùng với xu hướng toàn cầu hoá kinh tế, thị trường lao động cũng được mởrộng theo khuynh hướng toàn cầu

Khi thị trường sức lao động được thành lập và phát triển theo xu hướng toàn cầu, chất lượng các dịch vụ giáo dục cung cấp không chỉ còn đơn thuần góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia mà ngày càng có

sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các hệ thống giáo dục, đào tạo của các nước Để giảm bớt khó khăn cho quá trình hoà nhập, các nước đã quyết định sử dụng bảng phân loại và các chuẩn giáo dục nghề nghiệp quốc tế Quỹ Giáo dục châu Âu đảm trách việc đưa ra quan điểm thống nhất về xây dựng các chuẩn đối với các nước Trung và Đông Âu, các nước thuộc Liên bang Nga.

Dưới sự bảo trợ của tổ chức này, Viện nghiên cứu liên bang về đào tạo nghề nghiệp ở Berlin đã chuẩn bị tài liệu giáo khoa nhằm giúp đỡ về thông tin và phương pháp luận cho những người xây dựng các chuẩn giáo dục quốc gia và

có tính đến những đặc điểm kinh tế - xã hội của từng nước Chuẩn dạy nghề bao gồm danh mục các thao tác lao động phải được thực hiện trong phạm vi một hoạt động nghề nghiệp nhất

định, cũng như những kiến thức, kỹ năng và

kỹ xảo gắn liền với chúng Các nghiên cứu của Quỹ Giáo dục Châu Âu tiến hành khuyến nghị cần phải cải tổ cơ bản hoạt động của các cơ sở đào tạo nghề nghiệp theo một số hướng: 1) Chú

ý đến các nhu cầu của cá nhân về việc đi học và nhu cầu của thị trường lao động về các nhà chuyên môn phù hợp; 2) Phối hợp hành động giữa đào tạo nghề nghiệp với các hiệp hội những người thuê lao động, các công đoàn, các tổ chức về lao động và việc làm; 3) Đưa giáo dục nghề nghiệp vào đánh giá thị trường lao động; 4) Sự tham gia của các cơ quan giáo dục vào việc xây dựng các chuẩn giáo dục mới và điều chỉnh các chuẩn giáo dục hiện hành.

Liên kết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo

Trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mối liên kết giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo là yếu tố tác động mạnh mẽ Giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo có mối liên kết thông qua quan hệ cung - cầu nhân lực Mối quan hệ này có tính chất nhân quả, cái này làm tiền đề cho cái kia phát triển, nó mang tính khách quan và có qui luật.

Đối với doanh nghiệp, có được mối liên kết với các cơ sở đào tạo doanh nghiệp có được nhiều lợi ích Thứ nhất là, liên kết trong đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo sẽ tạo cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp khi có nguồn cung ứng ổn định cho việc tuyển dụng nhân viên, giảm bớt được chi phí đào tạo hội nhập khi nhân viên mới vào làm việc tại công ty Thứ hai, khi doanh nghiệp có sự ký kết với cơ sở đào tạo, để đảm bảo có nguồn cung ứng theo kế hoạch hàng năm và dài hạn theo phương hướng phát triển của công ty, sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng chủ động khi lập các kế hoạch phát triển qui mô sản xuất của doanh nghiệp.Đối với cơ sở đào tạo, liên kết sẽ đem lại những lợi ích đáng kể Thứ nhất, Liên kết đào tạo giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp sẽ đem lại cho các cơ sở đào tạo khả năng lập kế hoạch chỉ tiêu phát triển qui mô đào tạo Trên cơ sở yêu cầu nhân nhân lực của doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo sẽ đưa ra chỉ tiêu đào tạo theo địa chỉ Sự liên kết sẽ giúp các cơ sở đào tạo có hoạt động đào tạo khớp với yêu cầu sử dụng của các doanh nghiệp cả về số lượng và yêu cầu chất lượng, đặc biệt là phù hợp với yêu cầu cụ thể của ngành nghề đòi hỏi Thứ hai, các cơ sở đào tạo có thể tiếp nhận sự góp ý về nội dung đào tạo từ doanh nghiệp để đổi mới cập nhật chương trình, giáo trình Đồng thời có thể mời các cán bộ của doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đào tạo của cơ sở đào tạo Cuối cùng, cơ sở đào tạo có thể tiếp nhận được sự hỗ trợ

về kinh phí và địa điểm thực hành cho học viên của mình.

Giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo là một mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại, cái này là tiền đề cho cái kia phát triển.

Các dạng mô hình liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo:

Theo các tiêu chí khác nhau, có thể xác định các kiểu liên kết đào tạo giữa nhà trường và các doanh nghiệp như sau:

 Căn cứ nội dung hoạt động, liên kết đào tạo có các mô hình:

Mô hình liên kết tuyển sinh đào tạo.

Mô hình liên kết xây dựng chương trình, giáo trình đào tạo

Mô hình liên kết tổ chức đào tạo (lý thuyết và thực hành)

hình liên kết xây dựng đội ngũ giáo viên

Mô hình liên kết kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo

 Căn cứ địa điểm hoạt động, liên kết đào tạo có các mô hình sau:

Mô hình liên kết đào tạo tại nhà trường

Mô hình liên kết đào tạo tại doanh nghiệp

Mô hình liên kết tại cả nhà trường và doanh nghiệp

 Căn cứ quan hệ phụ thuộc có các mô hình đào tạo sau:

Mô hình liên kết đào tạo và các doanh nghiệp bên ngoài

Mô hình liên kết đào tạo giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp được thành lập trongnhà trường

Mô hình liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo nghề thành lập trongdoanh nghiệp

Theo các chuyên gia Trung Quốc, thế kỷ 21 các công ty đại học sẽ xuất hiện ồ ạt Đó là do,

sự phát triển của kỹ thuật cao thúc đẩy các trường đại học và công ty có đủ những nhân tài kỹ thuật tinh túy, đặc biệt là liên kết tạo thành mối quan hệ bạn đường mật thiết với các công ty kỹ thuật cao làm cho sự phát triển tối tân của khoa học kỹ thuật được phản ánh kịp thời trong giảng dạy; đồng thời các trường đại học và học viện cao đẳng cũng có thể phát triển sở trường nghiên cứu khoa học của mình, cung cấp cho công ty về tư vấn kỹ thuật, chỉ đạo kỹ thuật, bồi dưỡng kỹ thuật Tất cả các những lý do đó đã đặt nền móng cho sự kết hợp giữa trường đại học với các công ty Cũng các chuyên gia này, khi quan sát tổng thể việc sáng lập ra các công ty đại học những năm gần đây ở Mỹ,

đã rút ra những đặc điểm chung sau đây: 1 Để người có kinh nghiệm công tác xí nghiệp làm hiệu trưởng, dùng phương thức thị trường để thu hút sinh viên, mời các học giả nổi tiếng đến dạy; 2 Công ty hóa trường đại học, tức là có thể làm cho việc giảng dạy và nghiên cứu khoa học trực tiếp hướng về sản xuất, về quản lý kinh doanh, càng có thể gia tăng thu nhập tài chính, và nhân đó không ngừng cải thiện điều kiện xây dựng trường, nâng cao địa vị của nhà trường; 3 Công ty hóa trường đại học làm cho mối quan hệ giữa xí nghiệp và trường đại học ngày càng mật thiết, trường đại học và

xí nghiệp tương hỗ, tương lợi, bình đẳng về lợi ích trên phương diện dịch vụ kỹ thuật, do vậy mà tăng cường sự hợp tác giữa hai bên

1.2.2 Sự tham gia của người lao động vào hoạt động đào tạo và phát triển

Hoạt động học tập chịu ảnh hưởng mạnh bởi khả năng và động cơ tiếp thu kiến thức mới, kỹ năng, thái độ của học viên.

1.2.2.1.Khả năng học tập của học viên

Học viên tham gia các khoá học có những kinh nghiệm khác nhau, mứcđộ hiểu biết về tài liệu khác nhau, khả năng trí tuệ và thể chất bẩm sinh khác nhau Kiểm tra các học viên trước khi bắt đầu đào tạo sẽ giúp đảm bảo những yêu cầu huấn luyện của chương trình là vừa sức với khả năng của học viên.

Đối với các doanh nghiệp đào tạo nghề lái xe những yếu tố của người học như đa số là nam,

là người di cư từ nơi khác đến, trình độ học vấn cơ bản có được cũng cần phải được tính đến 1.2.2.2.Động cơ học tập của học viên

Động cơ học tập sẽ quyết định tính tích cực và chủ động trong tiếp thu của các học viên Một

số yếu tố ảnh hưởng đến động cơ học tập của học viên bao gồm:

Xác định mục tiêu Lý thuyết xác định mục tiêu cho rằng những mục tiêu có ý thức của

các cá nhân điều chỉnh hành vi của họ Cần làm cho học viên thấy rõ và chấp nhận các mục tiêu của chương trình huấn luyện.

Mikovich đã trích dẫn ý kiến của Malcolm gợi ý rằng việc học nên năng động và tập trung vào học viên hơn là thụ động và tập trung vào người hướng dẫn Làm sao để người học tham gia chẩn đoán nhu cầu đào tạo, chọn lọc mục đích và mục tiêu học của riêng họ và thậm chí cấu trúc việc đánh giá bản thân để đảm bảo rằng người học nhìn nhận được sự liên quan của chương trình học.

Những cá nhân có sự tự do lựa chọn chương trình học sẽ học tốt hơn những người bị bắt buộc phải tham dự Những cá nhân tận tâm với nghề nghiệp của họ và tham gia vào việc hoạch định nghề nghiệp thường là phản ứng tốt hơn đối với đào tạo.

Khi cá nhân thiết lập mục tiêu cụ thể cho họ, họ sẽ thực hiện tốt hơn là những người không

có mục tiêu hoặc mục tiêu mơ hồ.

Củng cố Lý thuyết củng cố cho rằng tần suất của một hành vi chịu ảnh hưởng từ những

kết quả của nó Hành vi có thể được định hình bằng cách củng cố những bước tiến dần dần ngày càng gần tới mục tiêu mong muốn, nên việc củng cố cần được tiến hành càng sớm càng tốt, ngay sau khi hành vi mong muốn xuất hiện.Quá trình củng cố cần cho các học viên để họ duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽ được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào bên trong theo thời gian.

Kỳ vọng Lý thuyết kỳ vọng cho rằng các cá nhân đều có động cơ lựa chọn một hành vi hay

một phương án có khả năng lớn nhất đem lại những kết quả mong muốn Các học viên cần phải tin tưởng rằng việc tích luỹ kiến thức, kỹ năng hay hiểu biết khác từ việc huấn luyện sẽ dẫn đến những kết quả mong muốn, và huấn luyện có thể đảm bảo đem lại các kiến thức và kỹ năng đó.

Thực hành Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ,

một thói quen làm việc Thực hành giúp học viên tiến bộ vềđộ chính xác, về tốc độ cho tới khi tạo được một phản xạ tự động Tuy nhiên, nghiên cứu cũng cảnh báo rằng việc thực hành kéo dài sẽ làm mất tác dụng.

Hiểu biết kết quả và thông tin phản hồi Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học

viên biết kết quả của họ Phản hồi là vừa góp phần động viên vừa góp phần vào việc học Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên

để học Phản hồi làm cho tiến trình học trở nên thích thú hơn, tối đa hoá sự sẵn sàng của học viên Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích.

Ứng dụng những điều học được.

Các chương trình đào tạo có hiệu quả khi được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học được vào công việc Nếu nội dung học không được chuyển đổi vào công việc thì chương trình đào tạo sẽ là sự lãng phí nguồn lực của công ty, học viên có thể nhìn nhận những

gì họ cần nỗ lực học tập là sự phí phạm về thời gian và sức lực bỏ ra.

Các chương trình phải nhất quán với văn hoá và giá trị của doanh nghiệp; phải được hiểu, thuyết phục và được hỗ trợ bởi giám sát viên của người học ngay từ những giai đoạn đầu; và phải được củng cố, ủng hộ bởi đồng nghiệp, giám sát viên, những cơ hội và hệ thống thưởng.

1.3 Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực gồm bốn giai đoạn: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá (Hình 1.4).

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo còn chưa được đáp ứng và xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được xây dựng Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người.

Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu, cụ thể hóa mục đích đào tạo và năng lực mà người học phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo.

Đánh giá nhu cầu đào tạo được xác định sau khi tiến hành phân tích doanh nghiệp VTKHCC, công việc và nhiệm vụ, và cá nhân người lao động.

Phân tích doanh nghiệp để có sự hiểu biết tổng thể về doanh nghiệp Đánh giá nhu cầu

ở mức độ doanh nghiệp đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu qủa của toàn doanh nghiệp và các nhu cầu duy trì doanh nghiệp.

Phân tích công việc nhằm xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho người lao động thực

hiện tốt công việc Phân tích công việc chú trọng xem người lao động cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

Phân tích cá nhân chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của người lao động, sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo, những kỹ năng, kiến thức nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo Phân tích người lao động đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ Đối tượng đào tạo được chia làm 2 nhóm: Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành Với các nhà quản trị lại chia ra thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai).

Thứ hai là công nhân trực tiếp sản xuất.

Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên - một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo.

Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chọn chương trình đào tạo Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên.

Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc Chương trình đào tạo cần được trình bày

ở mức mà học viên có thể hiểu được Khi khả năng của học viên dao động lớn thì có thể trở thành vấn đề khó khăn cho đào tạo.

Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan trọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động cơ của học viên.

1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Giai đoạn thứ hai của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc lập chương trình phát triển nguồn nhân lực hoặc sự can thiệp Sự can thiệp bao gồm một số dạng của chương trình đào tạo hoặc phát triển Các hoạt động của giai đoạn này là:

- Lựa chọn các mục tiêu đặc biệt của chương trình

- Phát triển một kế hoạch bài học phù hợp cho chương trình.

- Trang bị các phương tiện phù hợp cho giảng viên sử dụng.

- Xác định ai sẽ tham gia vào chương trình.

- Lựa chọn phương pháp phù hợp nhất hoặc những phương pháp để dẫn chương trình.

- Lập danh mục chương trình.

Xác định mục tiêu là bước chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ

chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo.

1) Các phương pháp đào tạo

Xét theo đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo thường được chia thành nhóm phương pháp dùng

để đào tạo nhà quản trị và nhóm phương pháp đào tạo cho công nhân.

Xét theo địa điểm tiến hành đào tạo, phương pháp pháp đào tạo được chia thành đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề Đào tạo ngoài công việc là đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.

Theo cách thức đào tạo, phương pháp đào tạo chia thành các phương pháp:

+ Đào tạo theo kiểu kèm cặp công việc, dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho cả nhà

quản trị và công nhân, người học nắm được kỹ năng qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử dưới

sự chỉ bảo của những công nhân, kỹ sư, người quản lý giỏi, có kinh nghiệm hơn.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học

viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề Phương pháp này nhằm để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

- Mô hình hóa hành vi: Sử dụng băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau.

Tổng hợp phương pháp đào tạo được trình bày trong bảng 1.2

1.3.3 Triển khai đào tạo

Mục đích của giai đoạn phân tích nhu cầu và lập kế hoạch là để thực hiện hiệu quả hoặc điều chỉnh các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều đó có nghĩa là chương trình hoặc những điều chỉnh có thể được thực hiện hoặc bổ sung, để sử dụng những điều kiện và phương pháp phù hợp nhất Thông thường, thực hiện một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể

có nhiều nhiệm vụ khó khăn, như thực hiện chương trình như kế hoạch đã đề ra, tạo ra điều kiện kích thích sự học tập, và giải quyết các vấn đề có thể nảy sinh.

1.3.4 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển

Giai đoạn này đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây

là một hoạt động quan trọng nhưng thường không được để ý đến Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, nhưng việc đánh giá phải được đưa vào kế hoạch khi xác định các mục tiêu, và phải là một phần của việc phân tích các nhu cầu kế tiếp để hoạch định các chương trình tương lai.

 Mục đích của đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp:

- Xác định một chương trình có hoàn thành mục tiêu đặt ra hay không.

- Nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhờ vậy có thể hướng dẫn cách thức thay đổi như yêu cầu đặt ra.

- Xác định tỷ lệ chi phí – lợi ích của một chương trình đào tạo và phát triển.

- Nhận biết những người tham dự nào đã nhận được lợi ích nhiều nhất hoặc ít nhất từ chương trình.

- Củng cố những quan điểm đã có ở người tham dự.

- Thu thập dữ liệu giúp cho việc marketing các chương trình sau này.

- Xác định chương trình có thích hợp hay không.

- Lập cơ sở dữ liệu để giúp các nhà quản trị trong việc ra quyết định.

- Cán bộ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chứng minh sự đóng góp của hoạt động này cho doanh nghiệp, do đó có thể huy động và duy trì các nguồn tài trợ cho chúng trong quá trình dự thảo ngân sách, và cả khi doanh nghiệp ở vào những giai đoạn khó khăn.

- Xây dựng sự tín nhiệm với các nhà quản trị cấp cao và những người khác trong doanh nghiệp.

- Thoả mãn nhà quản trị có thâm niên, người thường muốn biết những lợi ích của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Hình 1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

(Theo Randy L Desimone, Jon M Werner, David M Harris (2002), Human resource

development, third edition, Thomson

nhu cầu

hàng đầu

Xác định mục tiêu

Lựa chọn

tiêu chuẩn đánh giá

Xây dựng kế hoạch bài giảng

Xây dựng/tìm kiếm các tài liệu

Lựa chọn giảng viên/người thuyết trình

Lựa chọn phương pháp và

kỹ thuật

Thời gian học

Thực hiện chươn

g trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Xác định rõ mục đích đánh giá

Chỉ đạo đánh giá theo chương trình hoặc điều chỉnh

Giải thích kết quả

Bảng1.2 Các phương pháp đào tạo

Phương pháp đào

tạo

Đ ào tạo trong công

Đ ào tạo ngoài công

Đ ào tạo nhà quản

Đ ào tạo công nhân

Ưu điểm

Nhược điểm

cần thiết được dễ dàng hơn

- Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

- Có điều kiện làm thử các công việc thật.

- Can thiệp vào sự tiến hành công việc

- Làm hư hỏng các trang thiết bị Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.

- Học viên có thể bắt chước một

số phương pháp, cách thức làm việc

hiện công việc thực tế.

- Việc học được dễ dàng hơn

- Mất nhiều thời gian

thiết bị riêng cho học tập.

- Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng.

- Tốn nhiều thời gian

- Phạm vi hẹp

phí khi sử dụng cho số lớn học viên.

- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập

trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn.

- Việc học tập diễn ra nhanh hơn.

trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

- Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng.

- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết

- Có thể ảnh hưởng tới việc thực

hiện công việc của bộ phận.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước thời kỳ hội nhập

1.4.1.1 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước đều không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh.Khi không có chiến lược kinh doanh, thì mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức Có thể có một số giám đốc hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu nhưng rõ ràng các phương pháp đó không cụ thể hóa bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho nhân viên mình Các công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh trong 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoach 5 năm không thể tính được là kế hoạch dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra của thành phố, của nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một các cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đồi với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

1.4.1.2 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với công tác quản lý nguồn nhân lực khác

Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau Trong công tác quản lý nguồn nhân lực , công tác đào tạo và phát triển cần phải thực hiện đồng bộ với công tác quản lý con người chủ yếu khác như: thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sự dụng và đánh giá kết quả làm việc, trả lương và phúc lợi.

Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là thiết kế công việc Cần phân tích rõ ràng công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng làm cơ sở để cho công

ty quản lý con người khác.Thế nhưng các công ty nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng

vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao Động-Thương Binh- Xã Hội với cách tiếp cận của kinh tế tập trung Ngày nay đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Do không có mô tả cho các

vị trí công việc trong công ty, hình dung công việc của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc.Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo cũng mơ hồ hơn.

Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà nội cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo.Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp trên Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kHệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ

để thúc đẩy công tác đào tạo Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không

tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập

Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL.

1.4.2 Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể Phần sau sẽ xem xét cách thức các doanh nghiệp nhà nước tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo

 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết Thường thì mỗi doanh nghiệp cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.

 Thiết kế chương trình đào tạo

Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được Trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước , đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng ” hoặc “Hoàn thiện ”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.

Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh Những khái niệm này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước Chính vì vậy mà ít

có công ty nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên

sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ

Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy Cần phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và phong cách giảng dạy của giáo viên Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các công ty du lịch nhà nước Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo,

nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình

 Thực hiện chương trình đào tạo

Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn bị từ trước Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày cô Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên Việc học

trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên.Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương trình đào tạo Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.

Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học

cá nhân của từng người Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc lớn của học viên Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.

 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức Không có công ty VTHKCC nhà nước nào tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách chính thức và bài bản Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn

Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là khá hình thức Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.

1.5 Mô hình đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều mô hình và cơ cấu đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau Randy L Desimone liệt kê các mô hình và cơ cấu của đánh giá đào tạo như sau:

 Cơ cấu đánh giá Kirkpatrick được Kirkpatrick đưa ra năm 1967 và tiếp tục điềuchỉnh vào những năm 1987 và 1994 đánh giá đào tạo theo 4 mức độ: Phản ứng, kiếnthức, hành vi làm việc, và kết quả Mô hình đánh giá Kirkpatrick được thừa nhận và áp dụngrất rộng rãi, được tóm tắt ở bảng 1.3.

 Mô hình CIPP do Galvin đề xuất năm 1983 đánh giá đào tạo theo 4 mức độ:phạm vi (context), đầu vào (Input), quá trình (Process) và sản phẩm (Product) Phạm vi củađào tạo chính là việc phân tích nhu cầu Đầu vào của đào tạo bao gồm khảo sát các nguồn lựcsẵn sàng cho đào tạo, như là ngân sách và các danh mục liệt kê Quá trình quản lý chươngtrình đào tạo để phản hồi về việc thực hiện Và sản phẩm hay kết quả là sự thành công trongthực hiện các mục tiêu của chương trình

 Mô hình CIRO do Warr và các đồng sự đưa ra năm 1970, đánh giá đào tạo theo

4 mức độ: Phạm vi (Context), đầu vào (Input), phản ứng (Reaction), và Kết quả (Outcome)

Khác với CIPP, CIRO nhấn mạnh đến phản ứng của người dạy như là một nguồn thông tin

để hoàn thiện chương trình đào tạo.

 Mô hình do Brinkerhoff đưa ra năm 1987, đánh giá đào tạo theo 6 giai đoạn:

Mục tiêu đặt ra (Goal setting): Cần cái gì?

Thiết kế chương trình (Program design): Sẽ làm gì để thoả mãn nhu cầu?

Thực hiện chương trình (Program implementation): những gì đang làm có tập trung để thực hiện chương trình không?

Các kết quả trực tiếp (Immediate outcome): Những người tham

gia chương trình đào tạo học được gì?;

Các kết quả trung gian hoặc tác động đến thói quen (Intermediate or usage

outcome): Những người tham gia có sử dụng những gì họ học được không?

Những ảnh hưởng và những sự hữu ích (Impact annd Worth): Chúng có đem lại

sự khác biệt đáng kể cho doanh nghiệp không?

Có thể thấy, mô hình của Brinkerhoff đề xuất một chu trình nối tiếp các bước, vấn đề được nhận biết trong bước này có thể được tạo ra bởi những gì xảy ra ở bước trước đó.

 Cách tiếp cận hệ thống do Bushnell đưa ra năm 1990, đánh giá đào tạo theo bốn khuynh hướng hành động: Đầu vào; Quá trình; Đầu ra; và Kết quả.

Đầu vào: những gì xét vào nỗ lực đào tạo? Chúng gồm có những tiêu chí thực hiện như bằng cấp của giáo viên và khả năng của người học

Quá trình: việc lập kế hoạch, thiết kế, triển khai và thực hiện chương trình đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Đầu ra:Những phản ứng của giáo viên, những hiểu biết và kỹ năng thu nhận được và sự thay đổi trong hành vi làm việc

Kết quả: ảnh hưởng lên doanh nghiệp, lợi nhuận, năng suất và sự hài lòng của người tiêu dùng

Bushnell nêu rõ sự đo lường để đánh giá có thể tìm thấy giữa mỗi giai đoạn cũng tốt như giữa cả bốn hành động trong quá trình thì có thể đảm bảo rằng chương trình được thiết kế tốt và đạt được mục tiêu của chương trình.

 Kraiger, Ford và Salas năm 1993 dựa vào sơ đồ phân loại trong đó chỉ rõ 3 loại kết quả của học tập (nhận thức, kỹ năng nền tảng, cảm xúc) để đề xuất tài liệu và quá trình đo

lường đánh giá phù hợp cho từng loại kết quả.

 Mô hình do Kaufman và Keller đưa ra năm 1994, đánh giá đào tạo theo 5 mức độ:Khả năng và phản ứng (Enabling and Reaction); Sự tiếp nhận (Acquisition); Sự ứng dụng (Application); Đầu ra của doanh nghiệp (Organization outputs); và kết quả của xã hội (Societal Outcomes)

 Holton năm 1996 đề nghị nhận diện năm loại biến số và mối quan hệ giữa chúng: các ảnh hưởng thứ cấp, các yếu tố động cơ, các yếu tố môi trường, các kết quả, các yếu tố năng lực/có khả năng

 Năm 1996, Phillip đưa ra mô hình gồm năm mức độ đánh giá: Phản ứng và lập

kế hoạch hành động, kiến thức, ứng dụng hiểu biết vào công việc, kế quả kinh doanh, hoàn vốn đầu tư

Các kết quả nghiên cứu đã cho thấy rằng các mức tiêu chí đều có liên quan, nhưng thường theo cách phức tạp, và chúng thường phụ thuộc vào những yếu tố ngoài môi trường đào tạo như những kỳ vọng, học vấn, kiến thức đã có của học viên, sự tự nguyện của học viên Những tiêu chí phù hợp nhất là những tiêu chí có thể thu thập được với chi phí vừa phải và có ý nghĩa lớn nhất đối với những người ra quyết định chủ chốt Tiêu chí này hiện nay gồm cả chi phí và lợi ích của việc đào tạo.

 Phương pháp luận ROI hay hệ thống đánh giá hiệu quả của các dự án nguồn nhânlực Về cơ bản phương pháp ROI khẳng định rằng bất kỳ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nào cũng cần được đánh giá theo các mức độ sau:

Mức độ thứ nhất – “Phản ứng của người tham gia”

Ở bước này cần thu thập thông tin về chính những người tham gia chương trình học

đánh giá như thế nào về lợi ích của nó Để phục vụ cho mục tiêu này người ta dùng những bản hỏi

và đưa cho người tham gia khoá học hoặc chương trình học ngay sau khi kết thúc việc học tập Trong bản hỏi phải đề cập đến các vấn đề:

• Các kiến thức và kỹ năng học được có ích lợi cho công việc thực tế không

• Người học có thấy hứng thú với các chương trình học không

 Mức độ khó hiểu/dễ hiểu của tài liệu được phát và cá nhân giảng viên.Nếunhà quản trị hoạt động đào tạo và phát triển không tiến hành bước này, thì có thể coi đó như

là dấu hiệu của sự không chuyên nghiệp

Tuy nhiên, đánh giá ở mức độ thứ nhất ít có kết quả thực tế vì khoá học có thể rất được các học viên thích thú, còn ý nghĩa thực chất của nó thì không có, hoặc ngược lại.

Chính vì thế khi đánh giá đào tạo không nên dừng lại ở mức độ này, đồng thời cũng không được bỏ qua nó.

Mức độ thứ hai- “Những hiểu biết nhận được”

Ở mức độ này nhiệm vụ là đánh giá hiểu biết mà người học nhận được qua khoá huấn luyện

Để đánh giá mức độ này người ta dùng những bài kiểm tra chuyên biệt được chuẩn bị sẵn, các bản hỏi và các bài tập, mục đích là định lượng sự tiến bộ trong hiểu biết sau khoá huấn luyện của người học Thông qua kiểm tra, các học viên nhận được điểm Các dạng thi kiểm tra có thể có ba loại:

 Các câu hỏi kiểm tra do những người đại diện nhóm đào tạo, người tổ chứclớp học đưa ra

 Các câu hỏi kiểm tra do chính các thành viên trong nhóm được đào tạo đưa ra

 Các câu hỏi để kiểm tra được đưa ra bởi các chuyên gia trong lĩnh vực đó

Mức độ thứ ba – “Hành vi”

Đây là mức độ rất phức tạp, ở mức độ này cần tiến hành một số bước:

 Trước hết, cần trả lời câu hỏi : “Những người tham gia lớp học cần làm gì hoặcphát triển các chương trình gì ở nơi làm việc, để sử dụng những hiểu biết và kỹ năng họcđược”

 Xây dựng kế hoạch hành động của mỗi thành viên khoá đào tạo Nhiệm

vụ quan trọng nhất của những người tổ chức đào tạo là làm sao kiểm soát việc thực hiện

kế hoạch đó của mỗi nhân viên Lúc này, cần tạo mối liên hệ giữa bộ phận nguồn nhân lựchoặc đào tạo và phát triển với những người lãnh đạo trực tiếp, họ là những người sẽ kiểmsoát các kế hoạch hành động này

 Xác định khoảng thời gian mà sau đó doanh nghiệp sẽ đánh giá hiệu quả chươngtrình đào tạo và phát triển đã được thực hiện.

Mức độ thứ tư – “Kết quả”

Ở mức độ này doanh nghiệp xác định, các chỉ số kinh doanh của doanh nghiệp mình đã thay đổi như thế nào Các chỉ số này đã được lựa chọn ngay từ khi thiết kế chương trình đào tạo.

Danh sách các chỉ số kinh tế không chỉ giới hạn ở số lượng bán, lợi nhuận, và chi phí.

Nó có thể bao gồm cả những yếu tố như năng suất, thực hiện công việc phụ hàng ngày, thời gian vắng mặt tại nơi làm việc, số lần gọi điện có kết quả trong ngày… Quan trọng là chọn được chính các chỉ số, mà chương trình đào tạo đã tạo được ảnh hưởng lớn nhất và không quá nhỏ (nghĩa là phải đạt mức yêu cầu) cho doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, có nhiều nhân tố khác ngoài đào tạo, cả bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến các chỉ số kinh tế Tuy nhiên, phân biệt ảnh hưởng của chính chương trình huấn luyện lên chỉ số lựa chọn là hoàn toàn có thể Để làm điều đó cần sử dụng những bảng hỏi chuyên biệt, thu thập ý kiến của các chuyên gia và quan sát nhân viên trong suốt toàn bộ thời gian đánh giá hiệu quả của đào tạo.Cần tiến hành đo lường các chỉ số được lựa chọn trước khi đào tạo, để đánh giá sự chuyển biến của nó Nên chọn những chỉ số có số liệu thống kê được thu thập, lưu giữ và có đủ để phân tích.

Mức độ thứ 5 - “Đánh giá hiệu quả”

Ở mức độ này sẽ đánh giá xem đầu tư cho chương trình đào tạo và phát triển có hiệu quả như thế nào? Để trả lời các câu hỏi đó, biến đổi trong các chỉ số kinh tế, được liệt kê ở mức bốn, cần phải

đo lường hàng ngày và tổng hợp lại.

Tính toán chi phí bỏ ra để tiến hành đào tạo, và lợi ích mà nó mang lại được và tiến hành đánh giá hiệu quả của đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.ROI = ((thu nhập của đào tạo mang lại – chi phí) / Chi phí) х 100%.

Phương pháp ROI này cho phép doanh nghiệp dễ tiếp cận vì cơ bản nó vẫn dựa trên nền tảng của phương pháp Kirkpatrick nên dễ thực hiện.

Bảng 1.3 Mô hình đánh giá Kirkpatrick

Mức

độ đánh giá

Dạng đánh giá Phương pháp và công cụ đánh giá

ứng

Phản ứng của người tham gia

Ý kiến của người thamgia, thích hay không thích

1 Bản hỏi đánh giá vào cuối đợt huấn luyện

2 Hỏi ý kiến những người tham gia huấn luyện, được thực hiện bởi lãnh đạo công ty

- Nhận được những hiểu biết cặn kẽ (như là kết quả học tập)

2 Quan sát của người huấn luyện- tư vấn trong thời gian học tập, phân tích thay đổi của người tham gia qua người huấn luyện ở cuối khóa đào tạo và mô tả của

họ trong bản thống kê kết quả tiến hành huấn luyện

3 Các bài tập kiểm tra ở cuối hoặc trong thời gian huấn luyện về mức độ nắm vững và vận dụng những hiểu biết

đã nhận được (nhóm hoặc cá nhân, viết, miệng, dướidạng đóng vai)

4 Quan sát của người lãnh đạo doanh nghiệp về những thay đổi của người tham gia huấn luyện sau khi đàtạo

5 Các đo lường định lượng3.hành

vi

Những thay đổi hành

vi ở nơi làm việc Sự vận dụng có hệ thống những hiểubiết nhận được trong huấn luyện

Quan sát của người lãnh đạo doanh nghiệp về côngviệc của các cộng sự, đã qua

đào tạo (tại nơi làm việc) Tập hợp dữ liệu cho nhậnxét bao gồm những mô tả các

ví dụ của hành vi hiệu quả và không hiệu quả trong khi thực thi các trách nhiệm theo vị trí nắmgiữ, mô tả được lưu giữ trong hồ sơ cá nhân của từngnhân viên

2 Phân tích bản hỏi khách hàng hoặc phân tích tính cách được thay đổi được ghi trong quyển khiếu nại

và kiến nghị

3 Sử dụng mô hình/ công thức M – I = R(R – Nhu cầu, M – Sự cần thiết, I – khả năng).

4 Mức độ thường xuyên thăng chức4.kết

quả Thay đổi của kết quả

hoạt động trong doanh nghiệpThay đổi của các chỉ sốđịnh tính:

- Mức độ tăng sự hài lòng của khách hàng

- Danh tiếng của doanhnghiệp

- Mức độ giảm bớt sự lưu chuyển cán bộ

Thay đổi các chỉ số định lượng:

Các quan sát cá nhân của người lãnh đạo đối với doanh nghiệp Tỷ lệ di chuyển nhân lực sau đào tạo

(Nguồn: luận án tiến sỹ kinh tế Nguyễn Thị Bích

Thu)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

& PHÁT TRIỂN NGUÔNG NHÂN LỰC LÁI PHỤ XE CÚA XÍ NGHIỆP BUÝT

715/QDD-sủ dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo sự ủy quyền của Tổng Giám đốcCông ty

Xí nghiệp xe buýt Thăng Long Hà Nội chính thức đi hoạt động vào ngày 11/05/2002

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

- Tổ chức vận tải phục vụ hành khách, trong đó chủ yếu là vận tải hành khách côngcộng bằng xe buýt trên địa bàn Hà Nội theo kế hoạch, mạng lưới tuyến và các quy định củaThành phố Hà Nội và Tổng công ty Vận tải Hà Nội

- Quản lý, sử dụng vốn, tài sản, phương tiện, lao động theo điều lệ tổ chức và hoạtđông của Tổng Công ty, Quy chế tài chính của Tổng Công ty và các Quy chế điều hành nội bộcủa Tổng Công ty vận tải Hà Nội

- Quản lý, bảo vệ toàn bộ đất đai, nhà xưởng, tài sản thuộc phạm vi của Xí nghiệpquản lý

2.2.3 Cơ cấu cấu tổ chức các phòng ban chức năng

Xí nghiệp xe buýt Thăng Long Hà Nội có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý gồm : Giámđốc, các Phó Giám Đốc, Phụ trách kế toán, các phòng ban tham mưu giúp việc

Xí nghiệp có cơ cấu tổ chức sản xuất gồm : các tổ xe (tuyến xe hoặc đội xe), gara ô tô,Xưởng bảo dưỡng sữa chữa ô tô, các tổ BDSC, Trung tâm quản lý và điều hành xe buýt.Tổng số cán bộ nhân viên đến thời điển 30/10/2005 là 880 người Trong đó đội ngũ lái

xe, nhân viên bán vé và công nhân kỹ thuật đều được thường xuyên thường xuyên đào tạo và sát hạch tay nghề

Trong số các phòng ban, hai phòng ban có quan hệ quản lý trực tiếp với lao động lái xe – bán

vé trên xe là phòng điều độ và phòng tổ chức.

Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình tổ chức phòng ban của XN xe buýt Thăng Long

(Nguồn: Xí nghiệp buýt Thăng Long)

Công nhân lái xe và nhân viên bán vé khi được tiếp nhận và trong quá trình làm việc cóliên quan đến các hoạt động của phòng ban sau:

- Công tác tuyển dụng - đào tạo: Làm các thủ tục tiếp nhận và đào tạo lái xe và nhân

viên bán vé mới, tổ chức thường xuyên các lớp đào tạo và bồi dưỡng cac kiến thức chuyênmôn nghiệp vụ và các kiến thức liên quan đến công việc làm các thủ tục ký hoặc thanh lý hợpđồng lao động

KT

Phòng nhân sự

KT

tổng hợp,

thanh toán

Phòng điều độ

Ga ra

Lao động tiền lươngThủ

quỹ

Tổ nghiệm thu, thu ngân

Tổ BDSC

Tổ vệ sinh PTVT

Hành chính, bảo vệ

Tổ điều hành – nhân lực

Tuyển dụng, đào tạo

Thống kê

Tổ chức KTVT, cấp vật liệu

Tổ dồn xe

Tổ giám sát

Đầu tưQuản

lý vé

Quy chế

Tổ G.Nhận xe

- Đồng phục, thẻ: Phối hợp với cấp trên để tổ chức và quản lý việc sử dụng đồng phục,

trang bị thẻ hoặc đổi thẻ cho người lao động

- Lao động- tiên lương và chế độ chính sách: Tính lương cho người lao động trên cơ sở

bảng chấm công của phòng Kế hoạch – Điều độ, giải quyết các vấn đề vướng mắc đối vớingười lao động trong quá trình tính lương Tổ chức đóng BHXH và BHYT, tiếp nhận hồ sơ

ốm đau, tai nạn của người lao động để đề nghị cơ quan BH trợ cấp

- Tổ chức thực hiện quy chế: Phối hợp với phòng Kế hoạch điều độ và Gara ô tô để duy

trì thực hiện quy chế với người lao động, xem xét hồ sơ vi phạm hoặc khen thưởng để đề nghịGiám đốc có quyết định hình thức Khen thưởng – kỷ luật Sửa đổi bổ sung các quy định liênquan đến hoạt động SXKD

- Giao nhận phương tiện: Tổ chức tiếp nhận và bàn giao phương tiện đầu ca, cuối ca,

giãn giờ với lái xe, trông giữ phương tiện trong quá trình tập kết tại bãi xe của Xí nghiệp

Phòng nhân sự có chức năng sau:

- Tham mưu giúp việc cho Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương vàthực hiện các chế độ chính sách cho người lao động Giúp việc Giám đốc về công tác hànhchính quản trị, bảo vệ, tuyển dụng và đài tạo theo phân cấp của Tổng Công ty

- Tham mưu cho Giám đốc Xí nghiệp trong công tác đầu tư, bao gồm : Đầu tư XDCB,máy móc thiết bị phục vụ sản xuất…theo phân câos của Tổng Công ty và của khối VTHKCC

- Tham mưu cho giám đốc ban hành nội quy, quy chế của Xí nghiệp theo sự phân cấpcủa Tổng Công Ty và của khối VTHKCC

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng nhân sự của XN xe buýt Thăng Long

(Nguồn: Xí nghiệp buýt Thăng Long)

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng điều độ của xí nghiệp xe buýt Thăng Long

Trả lương theo quy chế

uy chế

Nghĩa

vụ quân sự

Thời gian

Trả lương năng suất cho lao động

T/nhận – bàn giao xử lý

Trưởng phòng

Chế độ,

CS cho người

lao động

LĐ – tiền lương

T.hợp -HC

Tiền lương

Lao

động

Nhân sự

Khen thưởng, kỷ luật

Đề xuất

nhu cầu lao

động

Hành chính

Năng suất, chất lượng

Tuyển dụng lao động

Tổng hợp báo cáo

Đầu tư

Quản lý nhân lực Ghép bảng

P/công lịch l/việc

Q/lý ngày công Quản lý chuyến/lượt

Vi phạm Điều hành trên tuyến Điều hành thiết bị Tổng hợp

Điều độ 2,…

Quản lý nhân lực

P/công lịch l/việc

Ghép bảng

Nhân viên LX, DX

Quả

n lý vé - lệnh Lao

động khác

Ngư

ời thu vé – lệnh

An ninh HK Tổng hợp,

T/hợ

p kết quả hàng ngày

Q/to

án lệnh với phòng

Điều

độ 2,… Quả

n lý vé - lệnh Ngư

ời thu vé – lệnh Gia

o, T/toán

vé với BVThu

nộp tiền về TCKT

Bộ phận điều hành nhân lực

phận nghiệm thu - thu Bộ ngân Quản lý

phương tiện

Điều độ 1

Kiểm tra giám sát

Điề

u độ 1

(Nguồn: Xí nghiệp buýt Thăng Long)

Phòng điều độ có các chức năng sau:

 Bộ phận kỹ thuật Vật tư:

- Quản lý toàn bộ phương tiện của Xí nghiệp

- Lập kế hoạch và đưa phương tiện vào kiểm định theo định kỳ

- Giải quyết tai nạn và các va chạm phương tiện của Xí nghiệp trên tuyến

- Lập kế hoạch cho các phương tiện vào bảo dưỡng định kỳ, sữa chữa lớn, thay thếvật tư, phụ tùng

- Lập kế hoạch về nhu cầu vật tư phụ tùng theo tháng, quý, năm đề nghị Tổng Công

- Phối hợp với phòng Tài chính – Kế toán trong việc thanh quyết toán mua sắm vật

tư phụ tùng và hồ sơ BDSC

- Tổ chức công tác bàn giao phương tiện trước và sau khi xe hoạt động đảm bảo cơ

số xe tốt hoạt động.Quy kết trách nhiệm khi xe về có sự cố hỏng hóc, kịp thời báo tổ cơ khí

SC, SC phương tiện đảm bảo cơ số phương tiện đủ chất lượng phục vụ trên tuyến ngày hômsau

- Tổ chức cấp phát nhiên liệu cho các phương tiện sau mỗi ngày hoạt động

- Làm các công việc khác theo sự phân công của Ban Giám đốc Xí nghiệp.

- Phối hợp với bộ phận giám sát giải quyết các phát sinh trên tuyến

- Tổ chức công tác giải tỏa HK, điều hành luồng tuyến khi có tắc đường…

- Phối hợp với Gara ô tô trong việc đưa phương tiện ra hoạt động và thay thế, sữachữa phương tiện đột xuất

- Tham mưu cho Giám đốc về các mặt công tác khai thác: Hạ tầng, Hợp đồng bến xe,

…

- Quản lý nhân lực: Trên cơ sở biên chế lao động của từng tuyến vànhu cầu lao động phục vụ trên tuyến hàng ngày, bố trí sắp xếp ( ghép bẳng ) lao động đảmbảo hoạt động sản xuất tốt nhất

- Bố trí lao động nghỉ ốm, nghỉ đột xuất, kịp thời điều độ lao động dự phòng thay thếkhi có nhu cầu

- Kết hợp với bộ phận Điều hành tổ chức giải tỏa HK, ách tắc giao thông theo sựphân công của trưởng phòng Điều độ

- Đề nghị thay nắn chỉnh lộ trình, biểu đò chạy xe, hạ tầng trên tuyến…

- Xác minh lỗi vi phạm của công nhân lái xe, NVBV và đề xuất xử lý vi phạm

- Thực hiện công việc khác do trưởng phòng trực tiếp phân công

 Bộ phận Nghiệm thu – Thu ngân:

- Tổ chức tiếp nhận vé từ phòng Tài chính – Kế toán tổ chức cấp phát cho NVBVhoạt động trên tuyến

- Tổ chức việc nghiệm thu lệnh vận chuyển, vé, km, hoạt động của các xe buýt saumỗi ca hoạt động trên tuyến và cấp phát lệnh, vé mới cho lái xe, NVBV ca sau

- Hàng ngày tiền bán vé từ nhân viên bán vé xe buýt trên tuyến, vào số liệu máy tínhtheo quy định

- Định kỳ tổ chức nghiệm thu, thanh quyết toán vé theo quy định

- Hàng ngày phải kết hợp với bộ phận thu ngân của phòng Tài chính- Kế toán đốichiếu số liệu và báo cáo theo quy định

- Chủ động phối hợp cùng các phòng ban làm các công việc khác do Giám đốc phâncông

2.1.4 Kết quả hoạt động VTHKCC bằng xe buýt.

Hiện nay xí nghiệp buýt Thăng Long đang vận hành 7 tuyến xe buýt vận hành trongthành phố Hà Nội như sau:

+ Tuyến 02 Bác Cổ - Ba La : xe 80 chỗ trong đó có 26/30 xe chạy;

+ Tuyến 14 Bờ Hồ - Cổ Nhuế : xe 60 chỗ, trong đó 10/12 xe chạy;

+ Tuyến 16 Giáp Bát- Mỹ Đình: xe 60 chỗ, có 11/14 xe chạy;

+ Tuyến 20 Kim Mã- Phùng : xe 60 chỗ, có 13/16 xe chạy;

+ Tuyến 26 Mai động- SVĐ Quốc Gia : xe 60 chỗ, 24/28 xe chạy;

+ Tuyến 30 Mỹ Đình Mai Động: xe 60 chỗ, 14/16 xe chạy;

+ Tuyến 39 CV Nghĩa Đô- Bến Nước Ngầm: xe 60 chỗ, 14/16 xe chạy;

Kết quả thực hiện năm 2008: xem bảng 2.1

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện năm 2008