Cấu trúc tổ chức của tập đoàn nike (lĩnh vực sản xuất)

rút ra được bài học kinh nghiệm gì từ kinh nghiệm cấu trúc tổ chức trên?PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 6: STT Nội dung/Nhiệm vụ Người phụ trách chính Ngày cung cấp thông tin cho thành viên tr

rút ra được bài học kinh nghiệm gì từ kinh nghiệm cấu trúc tổ chức trên?

PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 6:

STT Nội dung/Nhiệm vụ Người phụ trách

chính

Ngày cung cấp thông tin cho thành viên trong nhóm

1 Cơ sở lý thuyết Thanh Thảo Thứ 6, 14/012

Khái quát về tập đoàn Nike (Lịch sử

thành lập, lĩnh vực kinh doanh/ Sản

xuất, thị trường hoạt động….)

Ms Tuyết Thứ 6, 14/013

Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Nike (Sơ

đồ tổ chức, số lượng các thành viên

trong các phòng ban, nhiệm vụ các

phòng ban, thu nhập bình quân của

5 Phân tích Ưu điểm cấu trúc tổ chức

của tập đoàn Nike

Mr Minh Sang

Mr Thanh Sang

6 Phân tích Nhược điểm cấu trúc tổ chức

của tập đoàn Nike

3.1. Lựa chọn tầm hạn quản trị phải căn cứ vào:

4.1 Khái niệm 2

4.3 Theo quan điểm của Max Weber: Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi 2 4.4 Quyền hành của các nhà quản trị có giới hạn 2

5.2 Mục đích 2

1. Khái niệm 3

2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức 3

3. Các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức3

4. Khi phân chia các bộ phận phải dựa trên tiêu thức 3

5. Các mô hình Cơ cấu tổ chức cơ bản 3

1. Khái niệm 8

2. Quá trình uỷ quyền gồm 4 bước 8

3. Những trở ngại thường gặp khi uỷ quyền 8

4. Biện pháp khắc phục 8

2. KHU VỰC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA NIKE10

1. Trên Thế Giới 10

2. Tại Việt Nam 10

11

1. Trên toàn Thế Giới 11

2. Cơ cấu tổ chức của Nike Châu Á 11

3. Cơ cấu tổ chức của Nike tại Việt Nam 13

1. Nhiệm vụ của các phòng ban Của Nike – Việt Nam 13

2. Phân tích cấu trúc của Nike – Việt Nam 16

PHẦN 3: NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE BÀI HỌC KINH

1.Ưu điểm 17

2.Nhược điểm 17

2 Các nguyên tắc làm việc của tổ chức:

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: dựa trên môi trường và xây dựng cơ cấu phù hợp

- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người chỉ nhận mệnh lệnh của một nơi

- Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Xây dựng cơ cấu tổ chức phải quan tâm đến hiệu quả kinh tế

- Nguyên tắc cân đối: cân đối giũa quyền hành và trách nhiệm

- Nguyên tắc linh hoạt: có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi môi trường

- Nguyên tắc an toàn và tin cậy: để chống được tác động của môi trường bên ngoài và bên trong

3 Tầm hạn quản trị:

Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý hiệu quả

Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến tầng nấc trung gian trong tổ chức

- Tầm hạn quản trị rộng: ít nấc thang trung gian làm cho chi phí quản lý thấp; nhưng dễ dẫn đến tình trạng quá tải

- Tầm hạn quản trị hẹp:

3.1. Lựa chọn tầm hạn quản trị phải căn cứ vào:

- Năng lực của nhà quản trị, nhà quản trị giỏi thì sẽ có tầm hạn rộng

- Trình độ của cấp dưới

- Tính chất của hoạt động

- Mức độ ổn định của hoạt động

- Sự tương đồng của nhiệm vụ

- Sự gần giũ về không gian

- Phương tiện, điều kiện để kiểm soát và điều khiển

4. Quyền hành trong quản trị:

4.1. Khái niệm:

Quyền hành là năng lực cho phép yêu cầu người khác hành động theo chỉ đạo của mình

- Quyền hành là công cụ của các nhà quản trị

4.2. Nguồn gốc của quyền hành:

- Quyền hành xuất phát từ chức vụ

- Quyền hành xuất phát từ công nhận của cấp dưới

4.3. Theo quan điểm của Max Weber: Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ

khi:

- Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ

- Có sự thứa nhận của cấp dưới thì quyền hành đó là chính đáng

- Bản thân nhà quản trị có phẩm chất khả năng cần thiết

4.4. Quyền hành của các nhà quản trị có giới hạn:

- Kết quả hoạt động hạn chế vì trình độ có hạn của cấp dưới

5.4. Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức:

- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức

- Môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và vĩ mô)

- Công nghệ sản xuất sản phẩm hay dịch vụ chính

- Các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực

1. Khái niệm:

Là sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ trong công ty thành một thể thống nhất dưới sự lãnh đạo tập trung của nhà quản trị cấp cao nhất Trong đó, mỗi bộ phận được giao phó những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định

2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức:

- Số lượng bộ phận cấp bậc xác định trên cơ sở nhu cầu thực tế

- Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận

- Mỗi bộ phận có thể đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ mà nhiều bộ phận làm

- Xác định chính xác các luồng thong tin trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển nhịp nhàng giũa các bộ phận thực hiện mục tiêu chung

3. Các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức:

- Quan điểm cổ điển: nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực rõ ràng

- Quan niệm hiện đại; nhấn mạnh đến tính hợp tác, làm việc theo nhóm, giải quyết vấn đề theo tình huống

4. Khi phân chia các bộ phận phải dựa trên tiêu thức:

- Tầm hạn quản trị

- Thời gian: cách phân chia lâu đời nhất

- Theo chức năng

- Theo lãnh thổ địa lý: áp dụng đối với công ty lớn đặt công ty ở các vùng khác

- Theo sản phẩm: được áp dụng đối với những doanh nghiệp sản xuất dịch vụ vật chất

- Theo khách hàng: áp dụng đối với đơn vị dịch vụ để phục vụ tốt nhất những khách hàng khác nhau

- Theo quy trình sản xuất

5. Các mô hình Cơ cấu tổ chức cơ bản:

-Tạo ra được sự thống nhất tập trung cao độ

-Chế độ trách nhiệm

rõ ràng

- Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện

- Hạn chế sử dụng chuyên gia

- Dễ dẫn đến tình trạng quản lý gia trưởng

5.1

-Không đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức toàn diện, do đó tìm được nhiều nhà quản trị giỏi

- Quy phạm tính chất thống nhất chỉ huy

- Sự phối hợp gặp rất nhiều hạn chế

- Vẫn có xu thế can thiệp của các bộ phận chuyên môn vào công việc của các tuyến

-Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

-Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

-Thành lập và giải thể

dễ dàng, nhanh chóng

- Dễ xảy ra tranh giành ảnh hưởng giũa lãnh đạo tuyến và lãnh đạo

dự án

- Cần sự can thiệp của lãnh đạo lớn nhất để quy định rõ nhiệm vụ cho từng lãnh đạo tuyến và lãnh đạo dự

án trong những khoảng

5.4

thời gian khác nhau.

THEO

ĐỊA LÝ

- Mang tính cổ điển

nhưng lại có những ứng dụng tốt trong cạnh tranh

- Phân chia theo đặc

điểm vùng địa lý, nhằm khai thác ưu thế trong các hoạt động của địa phương

-Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn

-Cạnh tranh có hiệu quả ở các khu vực địa phương

-Xác định được lợi thế cạnh tranh vùng trong chiến lược phát triển

- Chi phí quản lý cao do cần nhiều người để làm công việc tổng quản lý

- Đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp

- Bộ phận phụ trách

sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó

-Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng quát về thị trường của 1 dãy sản phẩm nhất định

-Có khả năng tập trung nguồn lực, vì vậy dễ tạo tính cạnh tranh về chi phí

-Dễ xác định ứu thế cạnh tranh

- Đòi hỏi trình độ quản

lý khác nhau ở các dãy sản phẩm, do đó chi phí quản lý cao

- Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức hạn chế

- Dễ dẫn đến tính cục bộ giữa các bộ phận làm cho khả năng hợp tác giũa các bộ phận kém

5.6

HÌNH 5.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN

HÌNH 5.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU CHỨC NĂNG

HÌNH 5.3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG

HÌNH 5.4: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC MA TRẬN

HÌNH 5.5: MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO ĐỊA LÝ

HÌNH 5.6: MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO SẢN PHẨM

1. Khái niệm:

Là cấp trên giao cho cấp dưới quyền ra quyết định

Có 2 điều kiện:

-Chỉ giao những quyền mà anh có

-Không giao hết quyền mà anh có

2. Quá trình uỷ quyền gồm 4 bước:

-Bước 1: Xác định kết quả

-Bước 2: Giao nhiệm vụ cho người được uỷ quyền

-Bước 3: Giao quyền

-Bước 4: Kiểm tra, theo dõi việc thực hiện

3. Những trở ngại thường gặp khi uỷ quyền:

-Tâm lý sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

-Tâm lý sợ cấp dưới làm theo cách riêng và làm tốt hơn mình

-Phạm vi trách nhiệm, quyền hạn xác định không rõ ràng

4. Biện pháp khắc phục:

-Phải cho cấp dưới quyền tự do hành động

-Trao đổi cở mỡ giữa cấp trên và cấp dưới

-Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn bằng văn bản

PHẦN 2: TỔNG QUAN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

CỦA TẬP ĐOÀN NIKE

Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue Ribbon Sports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Philip Knight, và chính thức có tên Nike, Inc vào năm 1978 Công ty này lấy tên theo, nữ thần chiến thắng của Hy Lạp Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding và các công ty con bao gồm Cole Haan,

Hurley International, Umbro và Converse Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này đổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2010 Ngoài sản xuất áo quần

và dụng cụ thể thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown Nike tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu trưng Swoosh

Trụ sở chính đặt tại Beaverton, Oregon - Mỹ, một phần của khu đô thị Portland Diện tích 0,81km vuông được xây dựng mở rộng 4 lần vào các năm 1992,1999,2001,2008

1. Trên Thế Giới

Nike cộng tác tác với 952 nhà máy sản xuất tại 58 quốc gia thuộc Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, Châu Mỹ, Châu Á

5 Guatemala 17 Dominican

Republic 29 Tunisia 41 Bangladesh

khác

2. Tại Việt Nam

Nike cộng tác với 57 nhà máy sản xuất: 10 Nhà máy ở phía Bắc, 1 nhà máy ở Miền Trung và 47 nhà máy ở Miền Nam Văn phòng đại diện chính của Nike ở Việt Nam đặt tại thành phố Hồ Chí Minh

-Địa chỉ văn phòng: 235 (The Metropolitan Lầu 12-13), Đồng Khởi, P.Bến Nghé, Q.1 - (08) 3829 8172

-Nhân viên chính thức tại Việt Nam: 144 người (99 nhân viên phụ trách ngành hàng Footwear, 15 nhân viên phụ trách Apparel, 25 nhân viên phụ trách ngành hàng Converse, 5 nhân viên kinh doanh và Marketting)

3.CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE – LĨNH VỰC SẢN XUẤT:

1. Trên toàn Thế Giới:

Với 952 nhà máy đặt tại 58 quốc gia, Nike chia làm 4 khu vực tổ chức chính để quản lý lĩnh vực sản xuất như sau:

(%)

1

Châu Âu, Trung Đồng và Châu Phi

(EMEA – Europo, The Middle East and

• Cơ cấu tổ chức của Nike – Châu Á sử dụng theo mô hình địa lý và trực tuyến

-Do cơ cấu tổ chức của Nike có Phòng kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn của Nike như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà máy gia công điều được Nike kiểm định trước khi ký hợp đồng liên doanh, và cả quá trình hoạt động sản xuất Vì vậy, Nike dù không có nhà máy chính thức nào của Nike nhưng chất lượng sản phẩm cao và gần như đồng nhất

• Nhược điểm:

-Chi phí quản lý cao do cần nhiều nhiều để làm công việc tổng quản lý và trình độ khác nhau ở các dãy sản phẩm ð đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp

-Chính sách của Nike là sử dụng nhân tài tại địa phương nên việc tuyển dụng người tài phù hợp với yêu cầu công việc gặp nhiều khó khăn.

-Do Nike tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy nên tính cục bộ giữa các bộ phận rất cao Từ đó, thông tin qua lại giữa các bộ phận mất nhiều thời gian

3. Cơ cấu tổ chức của Nike tại Việt Nam

• General Management (GM): chịu trách nhiệm quản lý chung cho các ngành hàng ở Việt Nam Người đảm nhiệm là Suzanne Anderson

• General Adminatrator and Equiment assistant (GM Admin & EA): hỗ trợ cho GM trong việc quản lý thông tin từ dưới lên và lập kế hoạch điều hành quản lý chung Người đảm nhiệm là Nguyễn Hào

• Sustainable Manufacturing Process (SMP): quản lý tiến trình môi trường và an toàn lao động trong các công ty gia công Người đảm nhiệm: Lê Phương, Vũ Thanh, Nguyễn Uyên

Vy Tran

ADC OOM

Thuy HoaDieu NguyenChau Nguyen

Accountant ITM

Luu Nguyen

ITM

Hao DoanHung DangThi Nguyen

LEAM

Keith Phillips

LEAN LIM

TBHHau PhamHoang Luong

Apparel Operations Director

Van Le

IT Systems Support Analyst

Hung Dang

Material Supply Planning Manager

Tuyet Nguyen Minh Huynh

Logistics Assistant Prodcution Analyst SIV, TMV

Mai Tran Phuong Nguyen

Production Analyst (maternity leave till Feb 2011) Production Analyst SAA, NIC, ESV

Tram Vo

APPI Material Quality Engineer

MXP, YVN, USV, ESV, FTV8, VNL

NITC

Bob Tindell

David James Geoff Nichols Son Cao Ops Mgr – TBH Innovation Mgr (TBD) John Fuller – HRM Truc Nguyen - ID)

• Sustainable Manufacuring Process Director (SMPD): Giám đốc quản lý tiến trình môi trường và an toàn lao động trong các công ty gia công cho toàn khu vực.

• Human Resource Management (HMR): quản lý và điều hành nhân sự của công

ty Người phụ trách là Nguyễn Phương

• Human Resource Management Director (HMRD): Giám đốc quản lý và điều hành nhân sự cho toàn khu vực

• Nike Innovation Traning Center (NICT): là trung tâm phát triển và đổi mới của Nike, chuyên phát triển nguồn nhân lực và sản phẩm của Nike, chịu trách nhiệm

tư vấn và hỗ trợ cho các giám đốc điều hành các nước Người phụ trách chính là Bob Tindell

• Product Operations Director (POD): Giám đốc quản lý sản phẩm giày, phụ trách tất cả các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm giày ở Việt Nam Nhân viên phụ trách là Tim Anderson

• Manufacturing factory Operations Director (MOD): Giám đốc quản lý sản xuất Giày, phụ trách khâu sản xuất mặt hàng giày ở Việt Nam Nhân viên phụ trách là Larry Levi

• Information Technology Management (ITM): quản lý thông tin về hệ thống hoạt động của các phòng ban Nhân viên phụ trách là Hùng Đăng, Đoàn Hạo và Nguyễn Thi

• Grant Protected Area Management (GPA): quản lý về việc sao chép mẫu mã, chất lượng của sản phẩm Bộ phận này chống hàng gian, hàng giả ngoài thị trường ảnh hưởng xấu đến tên tuổi của công ty Nhân viên đảm nhiệm là Nguyễn Hào, Phan Nhựt

• Grant Protected Area Management Director (GPAD): Giám đốc chống sao chép sản phẩm của khu vực, hỗ trợ cho bộ phận chống sao chép mẫu của các nước

• Lean production (LEAN): là bộ phận tạo ra giá trị trong sản xuất bằng cách giảm bớt các công việc, quy trình… không hiệu quả và lãng phí, có trách nhiệm tối ưu hóa các quy trình làm việc, môi trường sản xuất, thói quen công việc…để mang lại hiệu suất cao nhất Người phụ trách chính là Keith Phillips

• Office Operation Management (OOM): quản lý về kế toán, hợp đồng của công

ty Người đứng đầu là Thúy Hoa

• Apparel Operations Director: Giám đốc điều hành phụ trách ngành hàng quần áo tại Việt Nam Người đảm nhận là Lê Văn

2. Phân tích cấu trúc của Nike – Việt Nam

• Cơ cấu tổ chức của Nike Việt Nam sử dụng kết hợp giữa ba mô hình địa lý, sản phẩm và trực tuyến trức năng

• Ưu điểm:

- Khai khác được ưu thế trong các hoạt động của địa phương

- Sử dụng được nhiều chuyên gia giỏi, không đòi hỏi các nhà quản lý có kiến thức toàn diện

- Sử dụng nguồn lực giỏi về chuyên môn phù hợp với mục tiêu phát triển của tập đoàn Nike

- Các phòng ban không chỉ đạo và quản lý lẫn nhau, vì nhân viên được giao quyển

- Chưa tuân thủ được nguyên tắc linh hoạt

- Đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp để quản lý các công ty gia công

- Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức hạn chế

PHẦN 3:

NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE

BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM

1. Ưu điểm:

- Sử dụng được nguồn lực có sẵn ở các công ty gia công, và địa phương ð tập đoàn Nike không tốn tiền đầu tư vào máy móc thiết bị, chi phí sản xuất cho một sản phẩm rẻ mà sản phẩm đầu ra vẫn đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn của Nike

- Tinh giản bộ máy tổ chức do sản phẩm sản xuất đều thuê gia công, làm cho chi phí giảm và lợi nhuận tăng