Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh của Kinh Đô

1. Khái quát về công ty cổ phần Kinh Đô.11.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.21.2. Mục tiêu dài hạn và các định hướng.32. Lý thuyết chiến lược kinh doanh52.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí.52.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.72.3. Chiến lược tập trung hóa.113. Giải quyết tình huống133.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí133.2. Chiến lược khác biệt hóa.153.3. Chiến lược tập trung.193.4. Đánh giá chiến lược21

Mục lục

1 Khái quát về công ty cổ phần Kinh Đô.

Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam

Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô

Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp cácthực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người

để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm

Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam Trước mắt, năm 2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô

1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.

Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm

và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn

Slogan: Hương vị cho cuộc sống.

và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi

nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư

Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các

thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng

Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy

Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội

1.2 Mục tiêu dài hạn và các định hướng.

Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thế giới ở mọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảng

dự báo các tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tìnhhuống, tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máy vận hành cùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo

Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng

và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng

trưởng cao Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt hơn.

Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm cho

cả Tập đoàn Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàn tất cho 3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban Trên cơ sở đó, xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để

từ đó dự báo và có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn Ngoài ra, Kinh Đô đã khởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (business intelligence) và KPIs Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ

đó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực hiệu quả nhất

Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC) Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô

Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đô cũng đã chuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những nămsau đó Để chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao về tham gia công ty để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển cho 10 năm tới Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫn tiếp tục trong năm 2010 nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tụcphát triển Công ty một cách bền vững.

Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăng trưởngcủa các ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm quản trị SAP Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợi nhuận là hoàn toàn khả thi

Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình SBU trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quy trình tung ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ Từ đó, hệ thống quảntrị kiểm soát và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn

Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới Với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà phân phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằm phục vụ người tiêu dùng ngày một tốt hơn

Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trường kinh tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinh nghiệm, một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đã đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viên

đầy khát vọng và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề racho 2010 – 2012.

2 Lý thuyết chiến lược kinh doanh

2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạochi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ

mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫnđạo cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuốicùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ,người dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh

tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó

có chi phí thấp hơn

Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí:

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình nămlực lượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoaychuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

o Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranhvới người dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên Thay vìphải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt

o Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao tương đối so vớiđối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tănggiá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cungcấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trìđược mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí cósức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuậncủa họ Hơn nữa, bởi người dẫn đạo chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thựchiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng vớicác nhà cung cấp

o Với năng lực thương lượng của khách hàng: Mặc dù, những người mua đầy quyền lực

có thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ khônglàm như thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kếtiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo

chi phí ở vị thế mạnh hơn Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng

vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh nữa

o Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có

vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khảnăng thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu

có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá củamình để cạnh tranh với những sản phẩm này

Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí:

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng củacác đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn côngngười dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình

Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về nhữngthay đổi sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưnglại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm

Ví dụ: Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấp chất lượng thành phần bia của nó, thay thế ngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí Khách hàng ngay lập tức nhận ra, và kết quả là nhu cầu về sản phẩm giảm trầm trọng

2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.

2.2.1 Thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

Khái niệm: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm

và dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối

thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt

và có giá trị trong tâm trí của khách hàng

Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắncho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫnđến khả năng ít biến động hơn của giá cả

Mục tiêu: Khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của công ty.

Đặc điểm:

− Cho phép công ty định giá ở mức cao

− Tập trung vào việc khác biệt hóa

− Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

− Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:

− Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

− Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

− Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

− Tạo rào cản thâm nhập thị trường

− Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:

− Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

− Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

− Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

− Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:

− Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có.

− Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén

− Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được

− Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng

− Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng

2.2.2 Xây dựng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.

Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tiến công Công ty cầnxây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng vì vậy công ty phải lựa chọn một cáchcẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

o Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông người mua

o Đặc biệt: điểm khác biệt đó chưa có ai tạo ra hay chưa được công ty tạo ra một cách đặc biệt

o Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua

o Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép

o Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó

o Có lời: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời

Như vậy việc tạo ra đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có

ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

2.2.2.1 Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh 2.2.2.2 Lựa chọn các công cụ tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh.

Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, công ty thắng lợi là công ty biết lựachọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả Mỗi một công ty sẽ có nguồn tài nguyên và

những điểm mạnh và yếu khác nhau Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh Cần tạo

sự khác biệt trên các phương diện sau: khác biệt cho sản phẩm; dịch vụ; nhân sự; điện ảnh; ngoài ra giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công ty

2.2.2.3 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.

Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp sẽ thay đổi theo thời gian Tuỳ theo từng hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt

2.2.2.4 Cần khuếch trương bao nhiêu điểm khác nhau.

Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu “số một”

về thuộc tính đó Người mua có xu hướng nhớ thông điệp “số một” nhất là trong xã hội tràn ngập thônh tin ngày nay Vị trí số một này thường là “chất lượng tốt nhất”,

“giá phải chăng nhất”, “Dịch vụ tốt nhất” “công nghệ tiên tiến nhất”… Nếu một công

ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này rồi kiên trì tuyên truyền về nó thì chắcchắn sẽ được nổi tiếng nhất và được khách hàng nhớ đến về đặc điểm đó

Mặc dù vậy khi các công ty tăng số đặc điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình thì

họ có nguy cơ làm cho người ta mất lòng tin tưởng vì việc định vị không rõ ràng Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau: Định vị quá thấp; định vị quá cao; định vị không rõ ràng; định vị đáng ngờ

Điều kiện thuận lợi khi định vị là nó cho phép công ty giải quyết cả vấn đề

Marketing – mix bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến khuếch trương là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị

2.2.2.5 Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào.

Khi lựa chọn các điểm khác biệt để khuếch trương chúng ta cần phải cân nhắc các yếu tố vị thế của công ty, công ty có năng lực và điểm mạnh trong việc khẳng địnhđặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh, những đặc điểm đó của công ty hiện đang