Tiểu luận môn Lý thuyết công ty THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨUĐể đảm bảo mục tiêu và lợi ích của những người có liên quan, các nhà quản trịphải thường xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồnnhân l

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)

CHƯƠNG 5 THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT

MỤC LỤC

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

5.1 THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? 1

5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ 2

5.1.2 SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ

(Size and height Limitations) 3

5.1.3 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL HIERARCHY) 6

5.1.3.1 Vấn đề thông tin liên lạc 6

5.1.3.2 Vấn về động viên nhân viên 6

5.1.3.3 Chi phí quản lý hành chính 6

5.1.4 LUẬT PARKINSON 8

5.1.5 SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆNH LỆNH 8

5.1.6 QUY MÔ KIỂM SOÁT 9

5.2 KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG 11

5.2.1 SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG 11

5.2.2 TẬP TRUNG HÓA (Centralization) 13

5.2.3 TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization) 13

5.3 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO HÀNH CHÍNH (THE PRINCIPLES OF BUREAUCRACY) 14

5.3.1 ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÁNH (The advantages of Bureaucratic) 21

5.3.2 QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives) 22

5.4 ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHÔNG CHÍNH THỨC 23

5.5 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ QUẢN (IT, Empower and self managed team) 24

5.6 TÓM TẮT NỘI DUNG 27

5.7 NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETT-PACKARD (HP) 28

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Để đảm bảo mục tiêu và lợi ích của những người có liên quan, các nhà quản trịphải thường xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồnnhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất

Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể:

1) Giải thích tại sao phải có môt hệ thống cấp bậc quyền lực trong tồ chức và sựphân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó

2) Mô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp

và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất

3) Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp,kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá

4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng củachúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả

5) Giải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chức và sử dụng nhiều

cơ chế phân quyền cho các cấp

5.1 THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC NHƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO?

Một thách thức cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chương 4, đó

là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp hơn.Hình thức cơ cấu tổ chức của công ty sẽ xác định mức độ quyền hạn và quy mô tầmkiểm soát ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thức cơ cấu tổ chứccủa công ty quyết định tính hiệu quả của quá trình ra quyết định và sự thông suốt của

hệ thống thông tin liên lạc trong công ty Các quyết định liên quan tới loại hình cơ cấu

tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định tập quyền và phân quyền tạo ra sựphân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức

5.1.1 SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC QUẢN LÝ

Hệ thống cấp bậc của một tổ chức bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải vấn đềtrong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên

Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chuyên môn hóa

→ mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khókhăn, việc phân công lao động và sự chuyên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên,khích lệ nhân viên Khi một người chỉ thực hiện một phần nhỏ trong toàn bộ nhiệm vụ,thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá,ước lượng được được tiến trình thực hiện của mỗi người cũng không phải là dễ

Ví dụ: 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ một bàn ăn thì làm sao ông chủ của

họ biết được mỗi người đã thực sự đóng góp bao nhiêu?

 Một tổ chức có 2 điều để nâng cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhânviên:

 Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khenthưởng nhân viên

 Gia tăng số lượng tầng cấp trong hệ thống cấp bậc quản lý

 Điều đó đồng nghĩa với việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn Và cấptrên kiểm soát và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối mặt” Sự giám sát trực tiếptheo kiểu “mặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành độngcủa cấp dưới và hướng họ theo đuổi mục tiêu của công ty Giám sát trực tiếp là cầnthiết và rất quan trong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra vàtham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huốngphát sinh Đồng thời, nó cũng đảm bảo được cấp dưới sẽ thực hiện công việc mộtcách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nêntồi tệ, vượt tầm kiểm soát Giám sát trực tiếp cũng tạo ra những cơ hội học hỏi kinhnghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốntránh trách nhiệm Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên vàthúc đẩy hành vi làm tăng hiệu quả

5.1.2 SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ (Size and height Limitations)

Hình 5.1 Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao

Hình 5.1 là hình thức tổ chức của 2 công ty có số lượng nhân viên như nhaunhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, còn công ty còn lại có 7 cấp bậc quản trị Cơcấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chức có ít cấp bậc là cơ cấuphẳng

Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 công ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thíchhợp nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao

Hình 5.2 Mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và số lượng cấp bậc quản lý

Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữa quy mô và số lượng cấp bậc quản trị của một

tổ chức Một công ty có 1000 người thì có 4 cấp bậc quản trị là thích hợp: CEO, lãnhđạo các phòng ban chức năng, giám sát các phòng ban và nhân viên Nhưng khi công

ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản trị cũng không được vượt quá 9 hoặc 10 cấpbậc

Hình 5.3 Các loại cơ cấu tổ chức

Hầu hết các tổ chức đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trởnên ít hơn từ thấp lên cao Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (sốlượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B)

Hình 5.4 Mối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý

Trong thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn

so với tỷ lệ gia tăng quy mô trong công ty (Hình 5.4)

 Số lượng nhân viên tăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượngnhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)

 Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lượng nhà quản

lý tăng 700 → 800 người (tăng 14%)

Tại sao các tổ chức dường như luôn hạn chế số lượng nhà quản lý và số lượng cấpbậc quản trị khi chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời là nhiều vấn đề quan trọng có liênquan đến việc sử dụng cơ cấu cao

5.1.3 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEMS WITH TALL HIERARCHY)

Việc lựa chọn đúng số lượng nhà quản lý và số cấp bậc quản trị là rất quan trọngbởi vì quyết định này trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty Sự lựachọn này ảnh hưởng đến các vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên tế

5.1.3.1 Vấn đề thông tin liên lạc

Có quá nhiều cấp bậc quản trị có thể gây cản trở việc thông tin liên lạc Khi chuổimệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truyền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất mất rất nhiềuthời gian Tại FedEx việc ra quyết định nhanh là điều kiên tiên quyết cho sự thànhcông, vì vậy công ty chỉ có 5 cấp bậc quản trị và họ cho rằng việc tăng thêm cấp bậc sẽlàm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin và ra quyết định

Một vấn đề quan trọng khác, đó là sự bóp méo thông tin Thông tin trở nên méo

mó khi nó được truyền qua nhiều cấp bậc quản trị Thêm nữa, các nhà quản lý ở cáccấp có thể khai thác thông tin phục vụ lợi ích riêng của họ và điều này làm cho cấptrên sẽ mất khả năng kiểm soát các cấp dưới Hay các nhà quản lý cấp thấp cũng có thểlựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp trên sao cho có lợi cho họ nhất → dẫnđến quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp kém hiệu quả hơn rất nhiều

Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề thông tin sẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấpbậc quản trị tăng lên Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậcquản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thông tin sẽ có thể là nguyênnhân của việc mất kiểm soát, ra quyết định chậm hay kém hiệu quả

5.1.3.2 Vấn về động viên nhân viên

Khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên thì sự phân công quyền lực và phạm vitrách nhiệm các quản lý ở mỗi cấp bậc giảm xuống Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấuphẳng có số lượng nhà quản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấuphẳng có quyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyềnhạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Do đó,tính động viên trong cơ cấu phẳng mạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao

5.1.3.3 Chi phí quản lý hành chính

Cấp bậc quản trị nhiều thì số lượng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liênquan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chức cũng lớn hơn Người ta ước tính chi phí phảitrả cho một quản lý cấp trung là khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm: lương, thưởng,

lợi tức) Do đó, nếu thuê 1000 nhà quản lý thì chi phí môt năm 300 triệu USD – mộtcon số khổng lồ.

Các công ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rấtlớn Nên thường, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ tái cơ cấu tổ chứcnhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí

Ví dụ: Công ty Miller Brewing vào năm 1996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và

sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷUSD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý

Tại sao các công ty lại đột nhiên nhận thức được sự cần thiết phải cắt giảm lựclượng lao động? Tại sao các công ty không có tầm nhìn xa hơn để hạn chế sự gia tăng

số lượng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh tình trạng sa thải lớn?

Đôi khi sa thải là không thể tránh khỏi, ví dụ: tình trạng khủng hoảng chung củanền kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, một nguyên nhânquan trọng nữa là do sự quản lý yếu kém của các nhà quản trị dẫn đến những biếnđộng cơ cấu và lực lượng lao động

Các nhà quản lý thường nhận ra là cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậccủa công ty bất kể làm ăn thuận lợi hay trong khó khăn thì đều phải chú ý tới cơ cấu tổchức của công ty Như trường hợp Công ty Sanbeam khi công ty đang phát triển cácnhà quản trị tỏ ra ít quan tâm đến cơ cấu tổ chức của công ty, họ chỉ tập trung làm thếnào để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong thời giannhanh nhất, để có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thôi Và kết quả tấtyếu là, hệ thông cấp bậc ngày càng công kềnh khi có thêm nhiều quản lý mới đượctuyển vào bất kể hậu quả về lâu dài

Kết luận:

 Khi công ty đã phát triển trưởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vịtrí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ thống cấp bậc cũng phải được cắt giảm đểnâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí

 Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô được dùng để mô tả quá trình tổ chức, sắp xếplại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải quản lý và người lao động để cắt giảm chiphí tập quyền

Parkinson cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 nguyên nhânsau:

 Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm nhiều thuộc cấp chứ không phảithêm nhiều những đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta

 Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm

Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn

và địa vị của họ càng cao Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các sĩ quan luôn tìm cáchgia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền của họ Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc cấpnày cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dưới quyền, vì thế họ cũng đã

cố gắng gia tăng số lượng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngàycàng cao hơn Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn

để quản lý, kiểm soát cấp dưới của họ

Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các

hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ Bởi vì, khi nhà quản lý có càngnhiều thuộc cấp dưới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đếnmức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson

5.1.5 SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆNH LỆNH

Khi các nhà quản trị quyết định tuyển thêm một cấp quản lý câp dưới thì nên dựavào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho công ty và chi phí mà công ty bỏ

ra để tuyển mộ họ Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người ta thường không đắn đokhi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình Một công tyđược quản lý tốt sẽ kiểm soát được vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển mộ mớinào phải được sự đồng ý phê chuẩn của CEO

Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguyên tắc “tối thiểu hóachuổi mệnh lệnh” Theo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lượng cấp bậc quản trị

ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mục tiêu của công ty Nóicách khác, công ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính một sốlượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được công ty có thể vận hành và hoạtđộng hiệu quả.

Công ty có cơ cấu phẳng sẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi mặt: thôngtin, động viên và chi phí Nhưng khi cần sự kiểm soát trực tiếp nhân viên ở mức độcao, sự giám sát cá nhân các nhân viên ở mức độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiềucao sẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng

5.1.6 QUY MÔ KIỂM SOÁT

Những công ty có quy mô lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề Tuynhiên, một công ty đang phát triển phải kiểm soát được đội ngũ nhân viên của mình.Mặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh Có một cách là tăng quy môkiểm soát của các nhà quản trị - tăng số lượng quản lý trực tiếp Nếu quy mô kiểm soáttăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dướikhông được tăng tương ứng với sự gia tăng của lực lượng lao động Thay vào đó nhàquản lý phải phối hợp công việc cho nhiều cấp dưới

Hình 5.5 Mức độ kiểm soát (Span of control)

Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nhưng nhà quản lý B điều hành 8 người?

Có lẽ nhân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui mô kiểm soát của nhà quản

lý là không đủ năng lực để giám sát việc gia tăng số lượng thuộc cấp Điều này chothấy rằng việc gia tăng về số học của số lượng thuộc cấp sẽ làm gia tăng số nhân vềcác mối quan hệ

Hình 5.6: Mức độ phức tạp trong công việc của người quản lý

tăng lên khi mức độ kiểm soát tăng

Công thức: n(n-1)

Nếu qui mô quá lớn người quản lý mất kiểm soát toàn bộ thuộc cấp và không thấy

rõ được trách nhiệm hoạt động của họ Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thựchiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm Nói chung năng lực nhà quản lýgiám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mức độ phức tạp và mối tương quan công việc

Nếu công việc của cấp dưới phức tạp và không giống nhau thì qui mô kiểm soát nhỏ,nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn

Tóm lại:

Thiết kế lựa chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mô kiểm soát quyết địnhliên quan đến sự phân công theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một công ty(tùy theo công ty)

5.2 KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG

Hình 5.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công theo chiều ngang 5.2.1 SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG

Một tổ chức vừa phân chia nhiều hệ thống cấp bậc khác nhau, vừa không phảichung một bộ phận

Sự phân công theo chiều ngang là điều kiện giúp một tổ chức giữ được sự kiểmsoát mà không cần tăng số lượng cấp bậc quản lý

Mức độ sự phân công theo chiều ngang

Sức mạnh của các

quan hệ và ràng

buộc giữa các thành

viên của tổ chức

Mức độ phân công theo chiều dọc bị ảnh hýởng bởi

Mức độ tiêu chuẩn hoá

Mức độ phân quyền

Hình 5.8 Sự phân công theo chiều ngang trong sự phân cấp chức năng

Hình 5-8, hệ thống cấp bậc của bộ phận công ty có 7 mức Giám đốc sản xuất ởmức 7 Nhưng công việc R & D và bán hàng chỉ có 3 mức trong hệ thống cấp bậcTại sao lại có 7 mức hoặc 3 mức? Giống như một công ty là một tổng thể, mỗichức năng theo sau cơ bản của một chuỗi mệnh lệnh tối thiểu khi thiết kế hệ thống cấpbậc của nó Mỗi chức năng chọn số mức cấp bậc thấp nhất mà nó có thể làm việc, giaotrách nhiệm và mục tiêu của nó Chức năng sản xuất có nhiều mức bởi vì việc quản lýcần phải áp dụng kiểm soát thuộc cấp, cũng như giám sát và quản lý chi phí một cáchchặt chẽ Bộ phận bán hàng có ít cấp bậc hơn bởi tính tiêu chuẩn hóa bằng những hìnhthức và kiểm soát sản lượng được dùng để giám sát và kiểm tra nhân viên bán hàng

Bộ phận R & D cũng thường có ít cấp bậc tùy theo hoàn cảnh, lý do khác nhau Việcgiám sát nhân sự dựa trên nền tảng liên tục là không cần thiết: công việc R & D thìphức tạp, thậm chí nếu các nhà quản lý giám sát họ thì cũng không thể đánh giá nhữngnghiên cứu đang thực thi tốt như thế nào! Bởi vì, sau nhiều năm nghiên cứu dự án mới

có ý nghĩa đem lại kết quả mong muốn Trong tình huống R & D, kiểm soát nói chungđạt được bởi công việc mang tính khoa học trong đội nhóm nhỏ, nơi mà họ có thể

giám sát và học hỏi lẫn nhau → như có thể chưa có sự phân công theo chiều ngang nàokhác trong phạm vi một công ty hay trong phạm vi chức năng và phòng ban.

Hình 5.9 cho thấy rằng sự phân công theo chức năng R & D của nhóm dự án Mỗiđội đến chuyên môn hóa công việc, nhưng công việc của mỗi đội nhóm phải có mốiquan hệ với nhau Sử dụng đội nhóm là cách để giữ quy mô kiểm soát nhỏ và rất cầnthiết khi thực hiên công việc phức tạp và có quan hệ chặt chẽ với nhau Hơn nữa trongviệc hoạt định R & D những quy tắc và giá trị linh hoạt được dùng để tiêu chuẩn hóahành vi và tổ chức linh hoạt là một phương tiên quan trọng kết nối R & D đến chứcnăng khác

Việc gia tăng phân công theo chiều ngang làm tăng sự phân công theo chiều dọctrong pham vi công ty Sự phân công theo chiều ngang tránh được những vấn đề rắcrối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậcnhỏ, cho phép công ty vẫn còn cơ cấu phẳng Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phâncông theo chiều ngang như phát triển theo hướng những tầng cấp nhỏ (xem chương 4)gây ra sự cộng hưởng và thúc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh Người quản lý có thểkiểm soát những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm những lựa chọn liên quan đếntập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hưởng đến tính linh hoạt của công ty

5.2.2 TẬP TRUNG HÓA (Centralization)

Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thìthông tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến công ty mất

đi tín hiệu và mục tiêu của mình, một giải pháp để giải quyết những vấn đề phức tạp

về quá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quyền quản lý Với việc phânquyền thì quản lý giám sát trực tiếp ít đi là cần thiết Khi quản lý được phân quyền,quyền lực mang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệthống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên Phân quyền quản lý tới các cấp bậcquản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm

đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý

5.2.3 TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization)

Nhà quản lý có thể giành được việc kiểm soát tất cả các hoạt động công ty bằngtiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đoán thực hiện chúng haynói cách khác tiêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhânviên trở nên có thể dự đoán