luận văn thạc sĩ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM GỐM CỦA LÀNG NGHỀ BÁT TRÀNG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, 2020

Có thể kể đến một số công trình như: - Đề tài luận văn thạc sỹ “Quản trị các thị trường nhập khẩu chiến lược của các doanh nghiệp kinh doanh nhập khẩu thiết bị y tế Việt Nam” của học viê

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả, số liệu trong luận văn là chân thực và chưa từng có ai công bố trong bất kỳ công trình khác.Tôi xin chịu trách nhiệm về thông tin nghiên cứu của mình

Tác giả luận văn

Phạm Thanh Hương

MỤC LỤC

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 42

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

g

Sơ đồ1.1 Quá trình cung ứng vật chất theo quan điểm truyền thống 15

Sơ đồ1.2 Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị 16

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Làng nghề truyền thống Việt Nam đã có lịch sử phát triển hàng trăm năm,gắn liền với bản sắc văn hóa dân tộc và góp phần vào sự phát triển chung về kinh tế

xã hội của đất nước Nhiều làng nghề truyền thống hiện nay đã được khôi phục, tạođiều kiện phát triển với quy mô và kỹ thuật cao hơn Trước đây, hàng hóa được sảnxuất ra chủ yếu được tiêu thụ tại chỗ, quy mô nhỏ, kỹ thuật thô sơ vì vậy giá thànhbán ra cũng không cao Nhưng hiện nay, mặt hàng thủ công mỹ nghệ ở các làngnghề đã được xuất khẩu sang hơn 100 quốc gia trên thế giới trong đó có các thịtrường truyền thống như: Trung Quốc, Hong Kong, Singapore, thậm chí cả các thịtrường khó tính như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ, EU…

Kể từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chứcthương mại thế giới WTO, vấn đề xuất khẩu nói chung và xuất khẩu mặt hàng thủcông mỹ nghệ nói riêng đã có những bước tiến lớn Đây là cơ hội cũng là thách thứcđối với các làng nghề truyền thống Việt Nam Yêu cầu của thị trường ngày càng caođòi hỏi các sản phẩm phải không ngừng nâng cao chất lượng, cải thiện mẫu mãnhưng vẫn đảm bảo tính truyền thống, độc đáo Tuy nhiên, tại các làng nghề, có mộtthực trạng chung đó là các hộ sản xuất, kinh doanh manh mún, nhỏ lẻ, quy mô nhỏ

và sản lượng thấp, đồng thời trang thiết bị, công nghệ còn lạc hậu dẫn đến hàng hóavẫn còn chưa đa dạng, hiệu quả sản xuất chưa cao Các sản phẩm sản xuất ra vẫncòn chạy theo thị hiếu nhất thời, không có chiến lược đầu tư, phát triển lâu dài, chưađầu tư phát triển thị trường chiến lược một cách hợp lý Để khắc phục tình trạngtrên, các làng nghề truyền thống cần phải xác định cho mình được chỗ đứng riêngtrên thị trường, lựa chọn một vài thị trường chiến lược để đầu tư trọng điểm vào đó,huy động tối đa các nguồn lực, xác định những ưu thế và tập trung phát huy các ưuthế này trở thành đặc trưng nổi trội

Làng nghề gốm sứ Bát Tràng là một trong những làng nghề được coi là thànhcông nhất trên địa bàn thành phố Hà Nội Tuy nhiên, sự phát triển hiện nay của BátTràng vẫn chưa xứng tầm với tiềm lực phát triển của làng nghề này Đối với các thịtrường trong nước, gốm sứ Bát Tràng mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp các sảnphẩm theo các đơn đặt hàng của lái buôn Việc sản xuất, bán hàng hầu hết đềuthông qua kênh trung gian Số lượng các doanh nghiệp trực tiếp bán hàng đến tayngười tiêu dùng rất ít Vì vậy, nhà sản xuất khó có thể xác định đúng nhu cầu khách

hàng để chủ động cung cấp Đối với các thị trường cũ đã vậy, hoạt động xúc tiến,

mở rộng thêm thị trường mới hầu như chưa được triển khai Do khả năng có hạnnên doanh nghiệp ở Bát Tràng không thể đầu tư dàn trải vào quá nhiều thị trường,

do đó họ cần quản trị thật tốt các thị trường đang có sau đó sẽ dần xem xét đến cácthị trường khác Mặc dù, gốm sứ Bát Tràng đã khá phổ biến trên khắp tỉnh thành đấtnước nhưng quốc tế vẫn là một thị trường xa lạ Nếu trước đây gốm sứ Bát Tràngxuất khẩu rất mạnh sang các thị trường: Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc hay một sốthị trường châu Âu khác thì hiện nay sản lượng xuất khẩu gốm sứ đã giảm Gốm sứBát Tràng đang bị thu hẹp dần thị trường của mình Một trong những nguyên nhân

có thể kể ra đó là làng nghề Bát Tràng chưa có chiến lược phát triển bền vững, chưaxác định cho mình thị trường trọng tâm mà chỉ phát triển theo kiểu tự phát Kể cảkhi có thị trường rồi thì cũng chưa khai thác hết và thỏa mãn tối đa thị trường đódẫn đến tình trạng có cầu nhưng không có cung Tất cả những nhược điểm trên đềuxuất phát từ việc chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị thịtrường chiến lược cũng như thực hiện hoạt động này một cách nghiêm túc Nhữngbất cập này đòi hỏi phải có biện pháp giải quyết triệt để, đồng bộ, có định hướng lâudài nhằm quản trị hiệu quả nhất các thị trường chiến lược của làng nghề Bát Tràng

Đó sẽ là tiền đề cho quá trình phát triển bền vững của sản phẩm gốm sứ Bát Tràng

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài

Vấn đề quản trị thị trường chiến lược là một lĩnh vực giao thoa của Quản trịchiến lược và Quản trị Marketing Nói đến hai lĩnh vực này, trên thế giới đã cónhững công trình nổi tiếng như:

- “Competitive strategy” (Tác giả M.Porter – năm 1980)

Đây là cuốn sách nổi tiếng toàn cầu nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh,năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh… Cuốn sách đã đưa cho người đọc nhữngcông cụ để phân tích môi trường cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranhphù hợp cho doanh nghiệp Quản trị thị trường chiến lược về bản chất là một bộphận của quản trị chiến lược nói chung Cuối sách “Competitive strategy” củaM.Porter sẽ đem lại cái nhìn tổng thể, là tiền đề cho việc nghiên cứu hoạt độngquản trị thị trường chiến lược

- Marketing management (Tác giả P.Kotler – năm 2008)

Trong cuốn sách này P.Kotler đã đề cập đến tất cả các nội dung của quản trịmarketing trong doanh nghiệp, các chính sách trong marketing mix… Đây được coi

là cẩm nang cho mọi thế hệ hoạt động trong lĩnh vực marketing Marketing là một

nhiệm vụ không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp Đặc biệt đối với các thị trườngchiến lược, các giải pháp markeing lại càng cần phải chú ý để phát huy tác dụng tối

đa Quá trình quản trị thị trường chiến lược cũng đòi hỏi phải kết hợp chặt chẽ vớihoạt động marketing mới đem lại hiệu quả Do vậy, nghiên cứu các phạm trù cơ bản

về marketing cũng góp phần hoàn thiện thêm hiệu quả của hoạt động quản trị thịtrường chiến lược

- Strategic market management (Tác giả David A.Aaker – năm 2009)

Cuốn sách phản ánh tư duy hiện đại của doanh nghiệp và điều kiện thịtrường Mô tả và minh họa một phương pháp cấu trúc để phân tích môi trường bênngoài của doanh nghiệp hỗ trợ cho việc ra quyết định của nhà quản lý Cuốn sáchđưa ra các khái niệm và các phương pháp đánh giá thông qua: câu hỏi chiến lược,

mô hình danh mục đầu tư, đưa ra các tình huống và phân tích Từ đó, nhà quản trị

có thể lựa chọn và áp dụng phương pháp phù hợp nhất Nghiên cứu cũng đưa racách thức tổ chức để tạo ra được một chiến lược năng động, chú trọng phân tích cácyếu tố môi trường bên ngoài trong đó có phân tích danh mục sản phẩm và đối thủcạnh tranh Đây là tài liệu quan trọng liên quan trực tiếp đến hoạt động quản trị thịtrường chiến lược Sách đề cập đến những yếu tố như điều kiện thị trường, phântích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài doanh nghiệp, đối thủ cạnhtranh… Đây đều là các nhân tố tác động đến hoạt động quản trị thị trường chiếnlược Quản trị thị trường chiến lược chỉ có thể thành công khi xem xét đầy đủ cácyếu tố trên

2.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, trong những năm trở lại đây, vấn đề Quản trị thị trường chiếnlược đang rất được quan tâm Không chỉ các doanh nghiệp nhận thức được tầm quantrọng quản trị thị trường chiến lược tại doanh nghiệp mình mà các học giả cũng tậptrung nghiên cứu vấn đề này để bổ sung vào hệ thống lý thuyết Một số cơ sở lý thuyết

cơ bản về nội dung quản trị thị trường chiến lược có thể kể đến như sau:

- Giáo trình “Marketing thương mại” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

- Giáo trình “Marketing thương mại quốc tế” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Phan Thị Thu Hoài

Đây là hai cuốn sách viết về lĩnh vực marketing cụ thể trong lĩnh vực thươngmại và thương mại quốc tế Sách đã tổng hợp được lý thuyết cơ bản về marketingnói chung và cụ thể hóa các nội dung của marketing thương mại Với diễn giải cụ

thể và dễ hiểu, sách cho người đọc cái nhìn cơ bản về lĩnh vực marketing thươngmại cùng các ví dụ thực tế Đây cũng là cơ sở lý luận, tài liệu tham khảo hữu íchcho các công trình luận văn, nghiên cứu khoa học.

Ngoài ra, quản trị thị trường chiến lược còn là mục tiêu nghiên cứu của nhiềusinh viên, cao học viên, nghiên cứu sinh trong khối ngành kinh tế Các nghiên cứuvận dụng lý thuyết của quản trị thị trường chiến lược áp dụng trong thực tiễn doanhnghiệp Có thể kể đến một số công trình như:

- Đề tài luận văn thạc sỹ “Quản trị các thị trường nhập khẩu chiến lược của các doanh nghiệp kinh doanh nhập khẩu thiết bị y tế Việt Nam” của học viên Phạm Thị Hoài Thu - Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Thúy Hồng – Đại học Thương mại năm 2011

+ Kết quả đạt được của đề tài: Luận văn đã đánh giá được thực trạng các thịtrường nhập khẩu của các doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế tại Việt Nam, tìm rađược những bất cập trong công tác quản trị các thị trường chiến lược như: hạn chế

về tài chính, về nhân lực, hạn chế trong đánh giá và kiểm soát chất lượng…, xácđịnh được nguyên nhân gây ra thực trạng trên Nghiên cứu cũng đề xuất một số giảipháp nhằm hoàn thiện quá trình phân tích tình thế và hoạch định thị trường, hoànthiện giai đoạn triển khai, đánh giá, kiểm soát thị trường, tăng cường hệ thống thôngtin cũng như nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên góp phần tăng hiệu quả quản trịthị trường nhập khẩu chiến lược

+ Khả năng ứng dụng trong thực tế: Luận văn này là bản tổng kết giúp cácnhà hoạch định chiến lược có cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trị thị trườngchiến lược, những đề xuất được đưa ra rất có thể trở thành những gợi ý hữu ích đểhoàn thiện hoạt động tại công ty mình trong lĩnh vực nhập khẩu đặc biệt là nhậpkhẩu thiết bị y tế

- Đề tài luận văn thạc sỹ “Quản trị các thị trường xuất khẩu chiến lược của các doanh nghiệp xuất khẩu quặng Apatit Việt Nam” của học viên Bùi Thị Thanh Thảo – Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài, TS Cao Tuấn Khanh – Đại học Thương mại năm 2011

+ Kết quả đạt được của đề tài: Luận văn đã cho người đọc cái nhìn tổng quan

về hoạt động quản trị thị trường chiến lược xuất khẩu của các doanh nghiệp khaithác quặng Apatit Nhận dạng những thành công, những hạn chế còn tồn tại và đưa

ra định hướng phát triển cho các doanh nghiệp xuất khẩu quặng Apatit Từ đó đềxuất một số nhóm giải pháp khắc phục tình trạng trên như: giải pháp cho quá trìnhphân tích thị trường để xác định thị trường chiến lược, lựa chọn thị trường chiến

lược, lựa chọn chiến lược áp dụng cho thị trường này, thực thi chiến lược tương ứngvới việc phân bổ nguồn lực và xây dựng tiêu chí đánh giá để kiểm tra giám sát

+ Khả năng ứng dụng trong thực tế: Luận văn đã nhận dạng và đưa ra nhữnggiải pháp giải quyết những vấn đề cơ bản tồn tại trong hoạt động quản trị thị trườngchiến lược của doanh nghiệp tuy nhiên giải pháp còn khá chung chung, chưa cụ thể

để áp dụng được trong doanh nghiệp Đây là một vấn đề khá mới, đề tài có thể coinhư thước đo đầu tiên để các doanh nghiệp xuất khẩu quặng Apatit xem xét lại và

có những điều chỉnh phù hợp về vấn đề quản trị các thị trường chiến lược của mình

Ngoài ra còn có các công trình về vấn đề liên quan, đó là:

- “Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty liên doanh sản xuất phụ tùng ô tô,

xe máy trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập nước ta” của học viên Đào Mạnh Kháng – Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Bách Khoa – Đại học Thương mại năm 2001

- “Hoàn thiện chiến lược thị trường của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của học viên Đỗ Mạnh Thái – Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long – Đại học Thương mại năm 2004

Liên quan đến vấn đề nghiên cứu làng nghề truyền thống, mà cụ thể là làngnghề truyền thống Bát Tràng, chỉ riêng tại trường Đại học Thương mại đã có côngtrình nghiên cứu về vấn đề này như sau:

- “Giải pháp phát triển thương mại điện tử trong xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ

ở làng nghề Bát Tràng” của học viên Nguyễn Trần Hưng – Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Văn Minh – Đại học Thương mại năm 2007

+ Kết quả đạt được của đề tài: Luận văn đã khái quát được kết quả nghiêncứu ứng dụng thương mại điện tử về cả quy mô và các loại hình ứng dụng thươngmại điện tử tại các doanh nghiệp làng nghề Bát Tràng Từ đó rút ra được những tồntại, nguyên nhân và các giải pháp thúc đẩy sự phát triển thương mại điện tử mộtcách thành công vào thực tiễn kinh doanh xuất khẩu của làng nghề

+ Khả năng ứng dụng trong thực tế: Luận văn đã nêu được những giải pháp

cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động xuấtkhẩu tại Bát Tràng, tuy nhiên những biện pháp này còn khá chung chung, chưa mới,chưa thể áp dụng vào thực trạng hiện tại của làng nghề Bát Tràng

Có thể thấy, vấn đề quản trị thị trường chiến lược đang là một vấn đề sốt dẻo,được quan tâm khá nhiều Tuy nhiên, quản trị thị trường chiến lược tại làng nghềnói chung và cụ thể là làng nghề truyền thống Bát Tràng nói riêng lại chưa đượcquan tâm đúng mức Qua tìm hiểu tôi nhận thấy chưa có công trình hay đề tài

nghiên cứu nào tại Đại học Thương mại công bố kết quả về vấn đề Quản trị thịtrường chiến lược các sản phẩm gốm tại làng nghề Bát Tràng Nhận thức được yêucầu cấp thiết của vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài này để tiến hành nghiên cứutrong phạm vi luận văn thạc sỹ của mình.

3 Đối tượng và các mục tiêu nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận và thực trạng của quản trị thịtrường tiêu thụ chiến lược của các doanh nghiệp và hộ sản xuất, kinh doanh mặthàng gốm sứ trên địa bàn làng nghề gốm sứ Bát Tràng Trên cơ sở đó có nhữngnhận định về những tồn tại, khó khăn và đưa ra giải pháp nhằm xác định chính xácthị trường chiến lược và quản trị thị trường chiến lược đó một cách hiệu quả nhất

Từ việc xác định đối tượng nghiên cứu như trên, luận văn triển khai đề tàiđảm bảo thực hiện các mục tiêu nghiên cứu như sau:

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

- Đánh giá thực trạng quản trị thị trường chiến lược của mặt hàng gốm sứ của làngnghề Bát Tràng

- Đề xuất các quan điểm và giải pháp quản trị thị trường chiến lược mặt hàng gốmcủa các doanh nghiệp, hộ sản xuất kinh doanh tại làng nghề Bát Tràng

4 Phạm vi và các câu hỏi đặt ra trong quá trình nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hướng tới khảo sát thực trạng và đưa racác kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược tại các doanh nghiệp,

hộ sản xuất kinh doanh mặt hàng gốm sứ tại làng nghề Bát Tràng Nội dung nghiêncứu được đặt ra trong điều kiện xem xét các yếu tố khách quan như: bối cảnh quốc

tế, tình hình kinh tế chính trị trong nước, quan hệ ngoại giao giữa các nước, kinh tếchung toàn cầu… và các yếu tố chủ quan từ phía doanh nghiệp như: tình hình kinhdoanh, tiềm lực tài chính, nhân lực… của các công ty và hộ gia đình sản xuất, kinhdoanh sản phẩm gốm sứ tại làng nghề Bát Tràng

b) Các câu hỏi nghiên cứu

- Thế nào là thị trường chiến lược? Quản trị thị trường chiến lược của các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh?

- Quản trị thị trường chiến lược bao gồm các nội dung nào? Những yếu tố nào ảnhhưởng đến việc quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp?

- Các thị trường chiến lược của các cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng nghề BátTràng? Trong các thị trường đó, thị trường nào là thị trường chiến lược? Thị trườngnào có khả năng phát triển thành thị trường chiến lược?

- Thực trạng quản trị thị trường chiến lược các sản phẩm gốm của làng nghề BátTràng? Từ đó nhận thấy những ưu điểm, hạn chế và những vấn đề đặt ra trong việcquản trị thị trường chiến lược?

- Đề xuất quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị thịtrường chiến lược?

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng làm nềntảng nghiên cứu Trên cơ sở đó, luận văn chú trọng đến việc thu thập các dữ liệuthực tế Các dữ liệu này sẽ là cơ sở để đưa ra các nhận định chính xác

- Phương pháp tiếp cận theo logic – lịch sử: Các quy trình nghiên cứu được sắp xếptheo một trật tự logic từ trước đến sau thống nhất Ngoài ra đề tài gắn với đối tượng

là làng nghề truyền thống Bát Tràng nên mọi suy xét, phán đoán, lý luận đều phảiđặt vào điều kiện lịch sử của làng nghề Bát Tràng

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Trong luận văn này, tác giả sử dụng một sốphương pháp nghiên cứu như: phương pháp thống kê – phân tích, phương pháp điềutra, phương pháp phỏng vấn… để thu thập đầy đủ dữ liệu chính xác phục vụ chophân tích

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kếtcấu làm 3 phần như sau:

Chương 1 Một số cơ sở lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng quản trị thị trường chiến lược các sản phẩm gốm của làng nghề Bát Tràng

Chương 3 Quan điểm đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược sản phẩm gốm của làng nghề Bát Tràng giai đoạn đến 2015, 2020

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ

TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA LÀNG NGHỀ 1.1 Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết cơ sở của quản trị thị trường chiến lược

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm làng nghề và thị trường sản phẩm của làng nghề

a) Khái niệm và đặc điểm của làng nghề

có ông trùm, ông cả cùng một số thợ và phó nhỏ, đã chuyên tâm, có quy trình côngnghệ nhất định “sinh ư nghệ, tử ư nghệ”, “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”, sống chủyếu được bằng nghề đó và sản xuất ra những mặt hàng thủ công, những mặt hàng này

đã có tính mỹ nghệ, đã trở thành sản phẩm hàng và có quan hệ tiếp thị với một thịtrường là vùng rộng xung quanh và với thị trường đô thị và tiến tới mở rộng ra cả nướcrồi có thể xuất khẩu ra cả nước ngoài” Định nghĩa này hàm ý về các làng nghề truyềnthống, đó là những làng nghề nổi tiếng từ hàng nghìn năm

Theo TS Phạm Côn Sơn trong cuốn “Làng nghề truyền thống Việt Nam”,làng nghề được định nghĩa như sau: “Làng là một đơn vị hành chính cổ xưa màcũng có nghĩa là nơi quần cư đông người sinh hoạt, có tổ chức, có kỷ cương và tậpquán riêng theo nghĩa rộng Làng nghề không những là một làng sống chuyên nghề

mà cũng có hàm ý là những người cùng nghề sống hợp quần để phát triển cùng ăn,làm việc Cơ sở vững chắc của làng nghề là sự vừa làm ăn tập thể, vừa phát triểnkinh tế, vừa giữ gìn bản sắc dân tộc và cá biệt của địa phương”

Xem xét định nghĩa làng nghề ở góc độ kinh tế, theo Dương Bá Phượng trongcuốn “Bảo tồn và phát triển làng nghề trong quá trình công nghiệp hóa – hiện đạihóa” thì “Làng nghề là làng ở nông thôn có một hoặc một số nghề thủ công tách hẳn

ra khỏi thủ công nghiệp và kinh doanh độc lập, thu nhập từ các nghề đó chiếm tỷtrọng cao trong tổng giá trị của toàn làng”

Làng nghề theo cách phân loại về thời gian gồm có: làng nghề truyền thống

và làng nghề mới Làng nghề truyền thống là làng cổ truyền làm nghề thủ công

truyền thống, ở đây không nhất thiết dân làng đều sản xuất thủ công Người thợ thủcông nhiều trường hợp cũng đồng thời là người nông dân, nhưng do yêu cầu chuyênmôn hóa cao đã tạo ra thợ chuyên sản xuất hàng truyền thống ngay tại quê mình.Khi nói tới một làng nghề thủ công truyền thống thì không chỉ chú ý tới từng mặtđơn lẻ mà phải chú trọng tới nhiều mặt trong cả không gian, thời gian nghĩa là quantâm tới tính hệ thống, toàn diện của làng nghề, trong đó yếu tố quyết định là nghệnhân, sản phẩm, phương pháp, mỹ thuật và kỹ thuật

Hai là, công nghệ kỹ thuật sản xuất sản phẩm trong các làng nghề, đặc biệt làcác làng nghề truyền thống thường rất thô sơ, lạc hậu, sử dụng kỹ thuật thủ công làchủ yếu Công cụ lao động trong các làng nghề đa số là công cụ thủ công, côngnghệ sản xuất mang tính đơn chiếc Nhiều loại sản phẩm có công nghệ - kỹ thuậthoàn toàn phải dựa vào đôi bàn tay khéo léo của người thợ mặc dù hiện nay đã có

sự cơ khí hoá và điện khí hoá từng bước trong sản xuất, song cũng chỉ có một sốkhông nhiều nghề có khả năng cơ giới hoá được một số công đoạn trong sản xuấtsản phẩm

Ba là, đại bộ phận nguyên vật liệu của các làng nghề thường là tại chỗ, hầuhết các làng nghề truyền thống được hình thành xuất phát từ sự sẵn có của nguồnnguyên liệu sẵn có tại chỗ, trên địa bàn địa phương cũng có thể có một số nguyênliệu phải nhập từ vùng khác hoặc từ nước ngoài như một số loại chỉ thêu, thuốcnhuộm song không nhiều

Bốn là, phần đông lao động trong các làng nghề là lao động thủ công, nhờvào kỹ thuật khéo léo, tinh xảo của đôi bàn tay, vào đầu óc thẩm mỹ và sáng tạo củangười thợ, của các nghệ nhân Trước kia, do trình độ khoa học và công nghệ chưaphát triển thì hầu hết các công đoạn trong quy trình sản xuất đều là thủ công, giảnđơn Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học - công nghệ, việc ứng dụngkhoa học - công nghệ mới vào nhiều công đoạn trong sản xuất của làng nghề đãgiảm bớt được lượng lao động thủ công, giản đơn Tuy nhiên, một số loại sản phẩm

còn có một số công đoạn trong quy trình sản xuất vẫn phải duy trì kỹ thuật lao độngthủ công tinh xảo Việc dạy nghề trước đây chủ yếu theo phương thức truyền nghềtrong các gia đình từ đời này sang đời khác và chỉ khuôn lại trong từng làng Sauhoà bình lập lại, nhiều cơ sở quốc doanh và hợp tác xã làm nghề thủ công truyềnthống ra đời, làm cho phương thức truyền nghề và dậy nghề đã có nhiều thay đổi,mang tính đa dạng và phong phú hơn.

Năm là, sản phẩm làng nghề, đặc biệt là làng nghề mang tính đơn chiếc, cótính mỹ thuật cao, mang đậm bản sắc văn hoá dân tộc Các sản phẩm làng nghềtruyền thống vừa có giá trị sử dụng, vừa có giá trị thẩm mỹ cao, vì nhiều loại sảnphẩm vừa phục vụ nhu cầu tiêu dùng, vừa là vật trang trí trong nhà, đền chùa, công

sở nhà nước các sản phẩm đều là sự kết giao giữa phương pháp thủ công tinh xảovới sự sáng tạo nghệ thuật Cùng là đồ gốm sứ, nhưng người ta vẫn có thể phân biệtđược đâu là gốm sứ Bát Tràng (Hà Nội), Thổ Hà (Bắc Ninh), Đông Triều (QuảngNinh) Từ những con rồng chạm trổ ở các đình chùa, hoa văn trên các trống đồng vàcác hoạ tiết trên đồ gốm sứ đến những nét chấm phá trên các bức thêu tất cả đềumang vóc dáng dân tộc, quê hương, chứa đựng ảnh hưởng về văn hoá tinh thần,quan niệm về nhân văn và tín ngưỡng, tôn giáo của dân tộc

Sáu là, thị trường tiêu thụ sản phẩm của các làng nghề hầu hết mang tính địaphương, tại chỗ và nhỏ hẹp Bởi sự ra đời của các làng nghề, đặc biệt là các làngnghề truyền thống, là xuất phát từ việc đáp ứng nhu cầu về hàng tiêu dùng tại chỗcủa các địa phương Ở mỗi một làng nghề hoặc một cụm làng nghề đều có các chợdùng làm nơi trao đổi, buôn bán, tiêu thụ sản phẩm của các làng nghề Cho đến nay,thị trường làng nghề về cơ bản vẫn là các thị trường địa phương, là tỉnh hay liêntỉnh và một phần cho xuất khẩu

Bảy là, hình thức tổ chức sản xuất trong các làng nghề chủ yếu là ở quy mô hộgia đình, một số đã có sự phát triển thành tổ chức hợp tác và doanh nghiệp tư nhân

b) Khái niệm thị trường sản phẩm và thị trường chiến lược của làng nghề

 Thị trường sản phẩm của làng nghề

Ban đầu, khái niệm thị trường được hiểu là nơi mà người mua và người bángặp gỡ nhau để trao đổi hàng hóa, đây là cách hiểu đầu tiên và sơ khai về thị trường.Sau này, xã hội ngày càng phát triển và các hình thức trao đổi hàng hóa trở nên đadạng Người bán và người mua không nhất thiết phải gặp trực tiếp nhau vì vậy màkhái niệm thị trường không còn dừng lại như ban đầu nữa Từ đó, khái niệm thị

trường được tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau Các nhà kinh tế sử dụng thuậtngữ thị trường để chỉ một tập người bán và người mua giao dịch với nhau về mộtsản phẩm hay một lớp sản phẩm như: thị trường vàng, thị trường may mặc… Tuynhiên, nhìn dưới góc độ marketing, các nhà marketing lại quan niệm những nhà sảnxuất họp thành ngành sản xuất, người mua họp thành thị trường

Từ các cách tiếp cận khác nhau mà khái niệm thị trường được hiểu theo cácnghĩa khác nhau Trong giới hạn bài luận văn, tác giả xin tiếp cận khái niệm thịtrường theo quan điểm marketing như sau:

“Thị trường là tập hợp các khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham gia trao đổi”.

Ngoài ra, khái niệm thị trường của doanh nghiệp còn được hiểu là “tập

khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thị trường về những mặt hàng của hàng hóa mà công ty có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán – đối thủ cạnh tranh của nó”

Làng nghề có thể được hiểu như một doanh nghiệp lớn với nhiều cá thể khácnhau, đó là các cơ sở sản xuất kinh doanh Vì vậy, những khái niệm tổng quát về thịtrường doanh nghiệp cũng có thể áp dụng như khái niệm thị trường cho làng nghề

“Thị trường của làng nghề là tập hợp các khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định của làng nghề, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham gia trao đổi”.

 Khái niệm thị trường chiến lược của làng nghề

Để hiểu rõ về thị trường chiến lược, trước hết cần hiểu rõ về một phạm trù cóliên quan “thị trường mục tiêu” Theo P.Kotler, thị trường mục tiêu là một vài đoạnthị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing Một doanhnghiệp thường hoạt động trên rất nhiều đoạn thị trường khác nhau và muốn thànhcông trên đoạn thị trường đó nhất thiết phải thực hiện hoạt động marketing Tuynhiên, do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp chỉ có thể chọn cho mình một hoặc mộtvài đoạn thị trường để nỗ lực marketing hi vọng sẽ đạt được nhiều thành công hơn

Một vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nỗ lực đầu tư hoạt động marketing vàođoạn thị trường đó trong hiện tại tuy nhiên giá trị mà đoạn thị trường đó mang lạitrong tương lai sẽ ra sao? Trong thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp, sẽ có

những đoạn thị trường hiện tại mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp và cũng sẽ hứahẹn thành công lớn trong tương lai khi tăng nỗ lực marketing vào đoạn thị trường

đó Cũng có những đoạn thị trường chỉ phát triển được trong hiện tại mà khó có thể

mở rộng tiếp tục trong tương lai Và cũng có những đoạn thị trường hiện tại chưamang lại lợi ích kinh tế lớn cho doanh nghiệp tuy nhiên nó lại phù hợp với tầm nhìnchiến lược lâu dài của doanh nghiệp và có tính đón đầu nhu cầu trong tương lai Đốivới đoạn thị trường này, nếu các nhà hoạch định chiến lược không đầu tư sớm thì sẽ

để mất cơ hội đón đầu và giành được lợi thế so với đối thủ trong tương lai Từnhững phân tích trên có thể đưa ra định nghĩa về thị trường chiến lược như sau:

“Thị trường chiến lược là thị trường hay đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương lai”.

Mỗi doanh nghiệp có các tiêu thức phân đoạn thị trường và lựa chọn thịtrường chiến lược khác nhau Thị trường chiến lược có thể là đoạn thị trường hiệntại đang mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng có thể là đoạn thị trường chưamang lại nhiều lợi ích tuy nhiên căn cứ vào triển vọng phát triển của nó trong tươnglai mà quyết định có đưa đoạn thị trường đó trở thành chiến lược hay không? Mỗidoanh nghiệp đều phải có ít nhất một đoạn thị trường chiến lược và các doanhnghiệp khác nhau lại có những đoạn thị trường chiến lược khác nhau Tùy sự thayđổi của môi trường kinh doanh mà đoạn thị trường chiến lược này có thể cố địnhtrên một thị trường hoặc thay đổi sang thị trường khác

Như đã phân tích ở trên, các lý thuyết được tổng quát với đối tượng là doanhnghiệp Tại làng nghề, mặc dù các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại hàng hóanhưng thị trường chiến lược có thể sẽ khác nhau Như vậy, thị trường chiến lượccủa làng nghề sẽ bao gồm các thị trường chiến lược chủ yếu mà các doanh nghiệptại làng nghề định vị

1.1.1.2 Khái niệm thực chất và sự cần thiết của quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

Làng nghề bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàngtruyền thống của làng nghề Quản trị thị trường chiến lược của làng nghề cũngchính là quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp

Quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp là một quá trình quản trị chiến lược từ phân tích, nhận dạng, hoạch định, lựa chọn, định vị giá trị trên các

thị trường chiến lược, các công cụ marketing đáp ứng thị trường chiến lược đến

tổ chức thực thi, kiểm tra, kiểm soát thị trường nhằm đạt được mục tiêu chiến lược marketing trên các thị trường chiến lược đó của doanh nghiệp.

Tại cùng một thời điểm, doanh nghiệp hoạt động đồng thời trên nhiều đoạnthị trường khác nhau Có những đoạn thị trường hiện tại đang mang lại rất nhiều lợinhuận nhưng chưa chắc đã là thị trường chiến lược vì nó không có cơ hội phát triểndài hạn Nhưng cũng có những đoạn thị trường hiện tại vẫn chưa đem lại lợi nhuậnhoặc lợi nhuận rất ít tuy nhiên làng nghề vẫn xác định đây là đoạn thị trường chiếnlược vì nó có cơ hội phát triển bùng nổ trong tương lai và doanh nghiệp vẫn quyếtđịnh đầu tư rất nhiều nỗ lực marketing vào đó để đón đầu thị trường Chính vì thế,hoạt động quản trị thị trường chiến lược ở đây sẽ là việc xem xét, đánh giá các yếu

tố từ môi trường bên ngoài và tiềm lực bên trong của doanh nghiệp để nhận diện vàlựa chọn thị trường chiến lược Doanh nghiệp có thể sẽ chọn những đoạn thị trườngđang có khả năng cạnh tranh cao hoặc những đoạn thị trường sẽ có triển vọng pháttriển Tùy đặc điểm của từng đoạn thị trường mà lựa chọn những chiến lược chođoạn thị trường chiến lược này cho phù hợp

Trong hoàn cảnh phải điều hành cùng lúc nhiều thị trường, mỗi thị trường lạicần một chiến lược và đầu tư khác nhau Hoạt động quản trị thị trường chiến lượccho phép doanh nghiệp phối hợp các thị trường nhằm mang lại hiệu quả cao nhấtcho doanh nghiệp Nhờ quản trị thị trường chiến lược, doanh nghiệp có cái nhìntổng quát về hoạt động kinh doanh của tất cả các thị trường Từ đó mà phân bổnguồn lực hợp lý, đầu tư đúng thời điểm để đạt được mục tiêu trong một tầm nhìndài hạn Quản trị thị trường chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá được thị trườngtrong một tương lai xa Bản thân việc quản trị các thị trường chiến lược của mình đãgiúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi mang tính dự trù về tương lai của thịtrường như: Thị trường hiện tại này sẽ phát triển như thế nào trong tương lai? Nóchịu sự chi phối của các yếu tố nào? Khi có những thay đổi thì cần đối phó như thếnào? Làm thế nào để kiểm soát được một thị trường mới? Quản trị thị trường chiếnlược giúp doanh nghiệp chủ động đối phó được với các biến đổi của môi trường kinhdoanh Môi trường kinh doanh luôn thay đổi không ngừng đòi hỏi các doanh nghiệpcũng không ngừng thay đổi theo để tồn tại và phát triển Hoạt động quản trị thị trườngchiến lược đã cho doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn từ đó mà xây dựng những biệnpháp đối phó hữu hiệu Với bất kỳ thay đổi nào, doanh nghiệp cũng không rơi vào thế

bị động Với sự chuẩn bị kỹ càng, nhiều khi những biến chuyển này sẽ trở thành cơ hộicho doanh nghiệp, không những duy trì, không bị lệch hướng mục tiêu ban đầu mà cònnắm bắt được thời cơ, giành được lợi thế cạnh tranh.

Mỗi doanh nghiệp lại hoạt động trên nhiều đoạn thị trường khác nhau Quảntrị thị trường chiến lược của làng nghề không chỉ thực hiện được các nhiệm vụ nêutrên mà còn giúp dung hòa lợi ích chung của làng nghề và lợi ích riêng của cácdoanh nghiệp để thực hiện theo phương hướng chung mà làng nghề xác định

1.1.2 Một số lý thuyết cơ sở quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

1.1.2.1 Lý thuyết về giá trị cung ứng và quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

a) Lý thuyết về giá trị cung ứng

Để có được hệ thống lý luận chặt chẽ như ngày nay, ngành marketing đã trảiqua rất nhiều thời kỳ với các tư tưởng, lý luận khác nhau Lúc đầu, khi sản xuất vẫncòn sơ khai, năng suất lao động chưa cao, khách hàng không có nhiều lựa chọn vàbuộc phải sử dụng sản phẩm mà nhà sản xuất cung cấp ra thị trường Tiếp đó, trongthời kỳ sản xuất ồ ạt, các nhà sản xuất chỉ thi nhau sản xuất được nhiều sản phẩm

mà không quan tâm đến thị hiếu của người tiêu dùng Ngày nay, áp lực cạnh tranhngày càng lớn, khoa học kỹ thuật hiện đại, các doanh nghiệp buộc phải giành giậttrên từng đoạn thị trường Vì vậy, nhu cầu của người tiêu dùng được đặt lên trênhết Các học giả trên thế giới cũng đang quan tâm đến cách tiếp cận cung ứng kháchhàng thay cho cung ứng sản phẩm Quan điểm của lý thuyết giá trị cung ứng kháchhàng là doanh nghiệp phải tạo ra khách hàng chứ không đơn thuần là tạo ra sảnphẩm Đối với làng nghề cũng vậy, làng nghề không chỉ chú trọng các giải pháp kỹthuật để cải tiến sản phẩm mà còn phải tìm kiếm để nâng cao giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng (hay giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay một dịch vụ nhất định.

Các yếu tố cấu thành tổng giá trị khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giátrị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị về hình ảnh Các yếu tố cấu thành tổng chi phí củakhách hàng bao gồm: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tinh thần.Như vậy, tổng giá trị khách hàng là một lượng giá trị cho khách hàng ước tính Vớicách xác định giá trị khách hàng như vậy, muốn nâng cao giá trị khách hàng thì cầnphải thực hiện theo hai hướng Một là tăng giá trị nhận được của khách hàng Để

thực hiện được điều này, cần nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng các dịch vụ

đi kèm, nâng cao giá trị thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp Hai là giảm chiphí mà khách hàng bỏ ra thông qua việc giảm giá thành sản phẩm, giảm thời gian vàcông sức mà khách hàng phải bỏ ra để được tiêu dùng sản phẩm

Một làng nghề nói chung và doanh nghiệp nói riêng thường kinh doanh trênnhiều thị trường khác nhau tuy nhiên doanh nghiệp không thể đáp ứng mọi nhu cầutrên thị trường tổng thể vì vậy doanh nghiệp thường phân khúc thị trường để đápứng những đoạn thị trường mà doanh nghiệp có khả năng Mong muốn của kháchhàng trên các đoạn thị trường này khác nhau và giá trị mong đợi của khách hàngtrên những đoạn thị trường này cũng khác nhau Lý thuyết giá trị cung ứng kháchhàng cho thấy doanh nghiệp cần phải cung ứng những giá trị phù hợp với mong đợicủa khách hàng Đối với đoạn thị trường chiến lược là những đoạn thị trường dàihạn vì vậy nhu cầu của khách hàng là chưa rõ ràng và nhiều biến động Doanhnghiệp cần phải làm tốt công tác dự báo xu hướng biến động của nhu cầu để cónhững chuẩn bị thích ứng sao cho phù hợp

b) Lý thuyết quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

Trong quá trình vận động lâu dài của sản xuất và tiêu dùng Có 2 quan điểm

về quá trình cung ứng giá trị:

Quan điểm truyền thống: doanh nghiệp làm ra một sản phẩm nào đó rồi mang

đi bán Quan điểm này chỉ phù hợp khi thị trường khan hiếm hàng hóa Sau này,cạnh tranh gay gắt, khách hàng có nhiều lựa chọn, quan điểm này không còn phùhợp nữa

Sơ đồ 1.1 Quá trình cung ứng vật chất theo quan điểm truyền thống

[8-Tr109]

Quan điểm hiện đại: trong quan điểm này, doanh nghiệp phải lựa chọn giá trịcung ứng cho đoạn thị trường trước khi sản phẩm ra đời

Sơ đồ 1.2 Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị [8-Tr109]

Theo quan điểm của M.Porter, để tạo ra giá trị lớn cho khách hàng, doanhnghiệp cần làm tốt 9 hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 5 hoạtđộng chủ chốt và 4 hoạt động bổ trợ

Các hoạt động chủ chốt bao gồm: chuyển nguyên liệu vào quá trình sản xuất, tạo

ra sản phẩm, hậu cần bên ngoài, bán sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm

Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: tạo lập cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực,phát triển công nghệ, cung ứng các yếu tố đầu vào Các hoạt động bổ trợ này thamgia vào từng nhóm các hoạt động chủ chốt

Để tạo giá trị và cung ứng cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải làm tốtđồng thời nhóm hoạt động chủ chốt và hoạt động bổ trợ Không có doanh nghiệp nào

có thể làm tốt được cả 9 hoạt động trên nhưng tùy vào giá trị mong đợi của khách hàngtrên từng đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ có kế hoạch cụ thể, những hoạt độngtrọng tâm cần được tập trung trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị nhằm đáp ứng tốtnhất mong muốn của khách hàng trên đoạn thị trường mục tiêu

1.1.2.2 Lý thuyết về giữ gìn và phát triển khách hàng của làng nghề

Làng nghề thường có lịch sử lâu đời nhưng quy mô còn hạn chế vì vậy kháchhàng truyền thống của làng nghề hầu hết là khách hàng trong nước đặc biệt là cácvùng lân cận Trong điều kiện hội nhập kinh tế, làng nghề cần phải duy trì đối tượngkhách hàng này đồng thời mở rộng thêm khách hàng quốc tế, khách hàng các vùng

mà làng nghề chưa tiếp cận Nhiệm vụ giữ gìn và phát triển khách hàng trước hết lànhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp trong làng nghề dựa trên sự định hướng phát triểnchung của toàn làng nghề

Có thể nói khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải duy trì tập khách hàng hiện tại

và mở rộng thêm tập khách hàng mới Trong môi trường kinh doanh hiện nay, cạnhtranh ngày càng gay gắt, đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều và khôngngừng tìm cách lôi kéo tập khách hàng của doanh nghiệp Vì vậy, việc duy trì mốiquan hệ với khách hàng, duy trì sự trung thành và giữ chân khách hàng là vô cùngcần thiết Theo quan điểm của marketing, chi phí để thu hút khách hàng mới đến vớidoanh nghiệp tốn kém hơn so với việc giữ chân khách hàng vốn có của doanhnghiệp Để giữ chân được khách hàng, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn họ hơn nữa

Đó có thể là những hoạt động chăm sóc khách hàng, thực hiện chính sách ưu đãi…Thực hiện tốt điều này, doanh nghiệp sẽ không phải lo lắng việc đối thủ cạnh tranhlôi kéo được khách hàng của mình Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng còncho thấy có thể xác định giá trị mất đi khi mất đi khách hàng như sau:

Bước 1: Xác định tỷ lệ khách hàng giữ lại

Tỷ lệ khách hàng giữ lại là tổng khách hàng tiếp tục mua hàng của doanhnghiệp trên tổng số khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Để xác định tình hìnhkhách hàng bỏ đi và tác động của khách hàng bỏ đi đối với hoạt động kinh doanh,doanh nghiệp cần chú ý đến cơ cấu khách hàng bỏ đi đặc biệt là các khách hàngmang lại doanh thu lớn cho doanh nghiệp

Bước 2: Xác định nguyên nhân mất khách hàng

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc mất khách hàng Doanh nghiệp cần phảithống kê tổng kết xem đâu là nguyên nhân chính, nguyên nhân khách quan, nguyênnhân chủ quan, có thể khắc phục như thế nào?

Bước 3: Ước tính lượng lợi nhuận mất đi khi mất khách hàng

Khi doanh nghiệp mất đi khách hàng đồng nghĩa với việc mất đi nguồn thunhập mà khách hàng mang lại Lượng lợi nhuận mất đi tương ứng với tỷ lệ lợinhuận trên tổng doanh thu mà khách hàng có thể mua trong tương lai Số liệu nàykhó có thể tính toán chính xác được vì vậy số liệu thu được chỉ là dự đoán

Bước 4: Xác định lượng chi phí để giảm bớt tỷ lệ khách hàng bỏ đi

Giả sử doanh nghiệp muốn lôi kéo khách hàng bỏ đi quay trở lại, khi đódoanh nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí Doanh nghiệp xác định khoản chi phí

bỏ ra để giữ được khách hàng Đây có thể coi là một khoản thu nhập mất đi khi mất

đi khách hàng

Như vậy, theo lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng thì việc giữ chânkhách hàng là không hề dễ dàng Tuy nhiên, chi phí bỏ ra để giữ chân khách hàng

cũ là ít hơn rất nhiều so với việc thu hút và lôi kéo khách hàng mới Vì vậy, đối vớinhững đoạn thị trường chiến lược, doanh nghiệp cần có những dự định và đầu tưhợp lý ngay từ hiện tại để giữ gìn và phát triển khách hàng trên những đoạn thịtrường chiến lược này

1.1.2.3 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của làng nghề

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm khá rộng và có nhiều tổ chức đưa ra kháiniệm về lợi thế cạnh tranh Có thể hiểu những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và

sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh cònđược hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mànhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với nhữngngười cạnh tranh trực tiếp.Lợi thế cạnh tranh của làng nghề có thể là các sản phẩmđặc trưng của làng nghề, là thương hiệu có danh tiếng lâu đời… Những đặc điểmnày giúp cho cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng nghề tăng doanh số và lợi nhuận.Làng nghề có thể được coi là một thương hiệu chung thì mỗi cơ sở sản xuất thuộclàng nghề lại lại một cá thể, một doanh nghiệp kinh doanh có thương hiệu riêng Vìvậy, trong cùng một làng nghề, mỗi cơ sở sản xuất kinh doanh này lại có những lợithế cạnh tranh nhất định Một cơ sở sản xuất kinh doanh như thế được xem là có lợithế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và cơ

sở đó có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận caotrong một thời gian dài Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanhnghiệp, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị màcác khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ, và chi phí sản xuất của nó

* Yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bao gồm: Hiệu quả, chất lượng, đổimới, nhạy cảm với khách hàng Đây là yếu tố chung xây dựng nên lợi thế cạnhtranh, chúng biểu thị 4 cách cơ bản để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào sản xuất một sản phẩm hay một dịch vụ nào cũng có thể áp dụng

Năng lực của doanh nghiệp được hình thành từ những kỹ năng trong việckhai thác, phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục đích sản xuất

Những kỹ năng này thường trực trong công việc hàng ngày của doanh nghiệp, đượcthể hiện qua các cách thức ra quyết định và quản lý các quá trình nội bộ của doanhnghiệp để đạt được mục tiêu đề ra Để có những năng lực riêng biệt, ít nhất doanhnghiệp phải có hoặc một nguồn lực độc đáo và kỹ năng cần thiết để khai thác nguồnlực đó, hoặc một khả năng quản lý hữu hiệu để quản lý các nguồn lực chung.

Tuy nhiên, khi đã có được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ duy trì đượclợi thế đó trong bao lâu, nói cách khác là khi nào các đối thủ cạnh tranh cũng đạtđược lợi thế đó Điều đó phục thuộc vào 3 yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, khảnăng đổi mới của đối thủ cạnh tranh và sự vận động tổng thể của môi trường ngành.Thường thì nguồn lực dễ bị sao chép hơn các kỹ năng, năng lực dựa trên cơ sở hữuhình thường dễ bị bắt chước hơn các năng lực dựa trên cơ sở vô hình Do đó, để duytrì được lâu dài lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tích cực nâng cao trình độquản lý, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, giữ vững các bí quyết công nghệ vàchiến lược marketing

Khi một doanh nghiệp thực hiện một chiến lược, tức là ký một cam kết dàihạn dựa trên những cơ sở, những nguồn lực và năng lực nhất định Như vậy, mộtkhi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập những cam kết dài hạn về một phương thứckinh doanh nào đó, thì các đối thủ này cũng chậm trong việc sao chép các lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp được đổi mới Sự vận động tổng thể của môi trườngthể hiện ở mức độ năng động của ngành Những ngành nào năng động nhất lànhững ngành có tốc độ đổi mới sản phẩm nhanh nhất Khi các hàng rào ngăn cảnviệc sao chép là thấp thì các đối thủ cạnh tranh là rất nhiều và môi trường năngđộng với các đối thủ luôn thay đổi, do đó lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trởnên tạm thời

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

1.2.1 Phân tích tình thế của thị trường chiến lược với các sản phẩm của làng nghề

Để quản trị được một thị trường, mỗi cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làngnghề với tư cách là một doanh nghiệp độc lập, trước hết phải hiểu rõ ràng về thịtrường đó Ở bước này, doanh nghiệp cần tìm hiểu các yếu tố sau:

1.2.1.1 Quy mô của thị trường chiến lược

Quy mô của thị trường được đo lường bằng lượng hàng bán ra (đơn vị) vàdoanh số bán hàng (giá trị) trong một khoảng thời gian nhất định.

1.2.1.2 Mức tăng trưởng của thị trường chiến lược

Được đo lường bằng tỷ lệ % tăng lên hoặc giảm đi của chỉ tiêu doanh số bánhàng của thị trường chiến lược kỳ này so với kỳ trước Mức tăng trưởng của thịtrường chiến lược cũng có thể được đo lường bằng mức độ chênh lệch giữa doanh

số bán ra ở kỳ này so với các kỳ trước

1.2.1.3 Nhu cầu, động cơ và hành vi của khách hàng trên thị trường chiến lược

Cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng nghề phải kinh doanh trên đoạn thịtrường chiến lược trong một thời gian dài, vì vậy nhu cầu của khách hàng trên đoạnthị trường này sẽ thường xuyên thay đổi Khách hàng trên những đoạn thị trườngchiến lược khác nhau có nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu khác nhau Có những đoạnthị trường nhu cầu thay đổi nhanh chóng, có những đoạn thị trường quá trình thayđổi diễn ra chậm chạp hơn

Đặc biệt, hành vi mua của khách hàng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:tăng giảm thu nhập, mức sống, sở thích… Vì vậy cần phải khảo sát, nghiên cứu, ghichép để thấy rõ nhu cầu và sự thay đổi trong nhu cầu của các đoạn thị trường này

1.2.1.4 Sức ép cạnh tranh của thị trường chiến lược

Việc xác định được tình hình cạnh tranh trên thị trường thông qua việc nhậndạng số lượng, quy mô của đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành Ngoài ra cũngphải quan tâm đến những đối thủ tiềm ẩn Những đối thủ này không chỉ là doanhnghiệp kinh doanh cùng loại sản phẩm mà còn bao gồm cả những doanh nghiệpkinh doanh các sản phẩm thay thế Những động thái của các đối thủ sẽ ảnh hưởngđến quyết định kinh doanh vì vậy sức ép cạnh tranh cần được doanh nghiệp xácđịnh một cách rõ ràng

1.2.2 Lựa chọn và định vị thị trường chiến lược

1.2.2.1 Nhận dạng và phân đoạn thị trường ngành kinh doanh

a) Nhận dạng và phân đoạn thị trường

Khi phân khúc thị trường theo khách hàng, có rất nhiều tiêu chí như: độ tuổi,giới tính, sở thích, thu nhập… Doanh nghiệp không nhất thiết chỉ sử dụng một tiêuchí mà thường sử dụng nhiều tiêu chí cùng lúc Việc sử dụng đồng thời nhiều tiêuchí giúp doanh nghiệp xác định đoạn thị trường một cách cụ thể hơn tuy nhiên phảiđảm bảo đoạn thị trường đủ lớn để thực thi chiến lược

Các doanh nghiệp thường sử dụng các biến số như sau:

Công dụng của sản phẩm

Sự trung thành với nhãn hiệu của sản phẩm

Ngoài ra phân tích thói quen và hành vi của khách hàng giúp doanh nghiệplựa chọn được đoạn thị trường mục tiêu phù hợp với khả năng đồng thời cũng chobiết xu thế phát triển và tiềm năng của đoạn thị trường này

b) Lựa chọn các đoạn thị trường

Dựa trên kết quả của quá trình phân đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ lựachọn những đoạn thị trường chiến lược phù hợp với điều kiện của mình

1.2.2.2 Lựa chọn giá trị và quyết định thị trường chiến lược của làng nghề

Doanh nghiệp khi cung ứng sản phẩm ra thị trường chính là cung ứng nhữnggiá trị nhất định cho khách hàng đồng thời cũng cung ứng những giá trị khách hàngmong đợi trong quá trình phân phối Ở mỗi loại hình kinh doanh, giá trị này đượcthể hiện khác nhau Đối với các doanh nghiệp tại làng nghề nói chung và làng nghềtruyền thống nói riêng, doanh nghiệp tích hợp cả sản xuất và thương mại Kháchhàng của làng nghề đa dạng gồm cả khách bán buôn, bán lẻ, doanh nghiệp xuấtkhẩu Mỗi đối tượng lại cần một cách xử sự riêng, cụ thể như sau:

 Sản xuất

Sản xuất là tiền đề cho việc cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.Quá trình sản xuất cần phối hợp chặt chẽ với bán hàng mới đảm bảo quá trình đápứng thị trường diễn ra thông suốt Giá trị mà doanh nghiệp cần cung cấp trong quátrình sản xuất đó là:

- Đảm bảo khả năng giao hàng đúng hẹn đặc biệt là đơn hàng số lượng lớn: Đối vớicác đơn hàng lớn, yếu tố này quyết định việc giữ chân khách hàng của doanhnghiệp Để thực hiện được yêu cầu này, doanh nghiệp cần tính toán thời hạn rõ ràngtrước khi nhận đơn hàng, huy động tối đa các nguồn lực, giữ chữ tín trong kinhdoanh, trong những trường hợp bắt buộc nên xem xét đến việc liên kết với cácdoanh nghiệp khác để đảm bảo tiến độ Trong điều kiện cho phép, doanh nghiệp cóthể mở rộng quy mô sản xuất

- Đa dạng hóa mẫu mã, cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn: để thực hiện đượcđiều này, doanh nghiệp cần không ngừng trau dồi, quan tâm đến xu hướng mới, đầu

tư vào khâu thiết kế sản phẩm, thường xuyên đưa ra thị trường những thử nghiệmmới Trong lĩnh vực sản phẩm làng nghề truyền thống, sản phẩm có thể vẫn mangnhững tính năng cũ nhưng áp dụng thêm một số cải tiến để làm mới sản phẩm

- Đảm bảo giữ mức giá ổn định: Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa thuận đểgiữ mức giá đầu vào không bị biến động nhiều Sản xuất với quy mô lớn cũng làmột giải pháp để đảm bảo giữ giá cũ Trong trường hợp bắt buộc phải điều chỉnhgiá thành thì cần có thông báo cụ thể cho khách hàng, thay đổi giá một cách từ từtránh trường hợp thay đổi nhanh chóng làm mất sự tin cậy của khách

 Bán lẻ

Đây là những người trực tiếp mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Doanh nghiệplàng nghề tiếp cận họ trực tiếp thông qua các cửa hàng, các gian hàng trên mạng Vì vậygiá trị chủ yếu doanh nghiệp làng nghề cung cấp cho khách hàng lẻ đó là:

- Thỏa mãn nhu cầu lựa chọn của khách hàng: Khi đến với doanh nghiệp đểmua hàng hóa mà khách hàng có nhu cầu thì doanh nghiệp cũng đã cung cấp đượcgiá trị nhất định cho khách hàng Khi mua sắm tại các cửa hàng bán lẻ sẽ có 2trường hợp xảy ra: một là khách hàng chỉ đến cửa hàng mua hàng hóa mà họ đãđịnh sẵn, hai là khách hàng chưa định rõ nhu cầu Trong trường hợp này, nếu doanhnghiệp có nhiều sản phẩm, không gian trưng bày rộng rãi, bố trí đẹp, khách hàng cóthể tự do chọn lựa thì đây cũng sẽ là một giá trị mới mà doanh nghiệp mang lại.Đồng thời, khách hàng được tư vấn nhiệt tình để lựa chọn sản phẩm, hướng dẫncách dùng, chăm sóc và bảo trì sản phẩm sau khi mua thì họ sẽ cảm thấy rất hàilòng Đây cũng là một giá trị bổ sung do doanh nghiệp cung ứng

- Thời gian mua hàng của khách hàng cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của

họ Hiện nay xuất hiện nhiều hình thức bán lẻ mà khách hàng không nhất thiết phảiđến điểm bán lẻ hoặc chỉ mất ít thời gian để mua được hàng Điều này cũng làmtăng sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp

- Địa điểm thuận lợi cũng là một giá trị mà doanh nghiệp cung ứng cho kháchhàng Nếu có điều kiện doanh nghiệp có thể mở nhiều cửa hàng bán lẻ để kháchhàng dễ dàng đi mua hoặc lựa chọn những địa điểm thuận tiện cho đối tượng kháchhàng mà mình nhắm tới như trung tâm thành phố, khu thương mại…

 Bán buôn

Đối tượng này là khách hàng chung thủy, mang lại lợi nhuận lớn và đều đặncho doanh nghiệp Vì vậy, giá trị mà khách bán buôn trông đợi từ doanh nghiệplàng nghề đó là giao hàng đúng hẹn với số lượng lớn, chất lượng đảm bảo và giá cảgiao buôn hợp lý Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần có nguồn hàng ổnđịnh và tiềm lực tài chính mạnh để luôn duy trì được nhu cầu hàng hóa.

 Xuất khẩu

Các doanh nghiệp nhập khẩu tại nhiều thị trường khác nhau trông đợi ởdoanh nghiệp làng nghề đó là sự đáp ứng các nhu cầu khác biệt Trên thế giới, nhucầu rất đa dạng, riêng biệt phụ thuộc vào nhu cầu, sở thích, thói quen… Nếu doanhnghiệp làng nghề có đủ khả năng đáp ứng các nhu cầu khác nhau đó sẽ mở rộng thịtrường rất nhanh

1.2.2.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

a Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp được áp dụng từ những năm 1970 Chiến lược nàydựa trên việc hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, từ đó mà cung cấp giá cả cạnhtranh hơn các đối thủ Để thực hiện được chiến lược này, doanh nghiệp cần đầu tưvào nghiên cứu, phát triển, mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư nâng cấp cơ sở sảnxuất nhằm đạt được hiệu quả tối ưu

Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn, đốiphó được với tình trạng ép giá của khách hàng Chiến lược chi phí thấp đòi hỏi cácđầu tư ban đầu lớn, thông thường phải chấp nhận thua lỗ lúc đầu để dành được thịphần, sau đó mở rộng quy mô, tăng được lợi nhuận là do tính kinh tế theo quy mô

Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược này là khó điều chuyển khi có sự thayđổi Hoặc khi đối thủ cạnh tranh đi sau sử dụng công nghệ mới hơn, bán với giáthành rẻ hơn thì doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế

b Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là việc doanh nghiệp tạo ra sản phẩm có tính khácbiệt so với sản phẩm của doanh nghiệp khác cùng ngành Chiến lược này đưa ra sảnphẩm khác hẳn hoặc có một số điểm cơ bản khác so với đối thủ cạnh tranh Sự khácbiệt này phải được sự chấp nhận và đánh giá cao của khách hàng Những khác biệtphải tác động đến sự lựa chọn và thỏa mãn của khách hàng Trong chiến lược này,mục tiêu chi phí thấp là thứ yếu, tạo ra sự khác biệt mới là quan trọng nhất

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược bền vững, thu lại lợi nhuận lớn chodoanh nghiệp Sự khác biệt của sản phẩm chính là lợi thế cạnh tranh bền vững củadoanh nghiệp trên thị trường Chiến lược này tạo ra tập khách hàng trung thành.Tuy tập khách hàng này không rộng rãi nhưng có độ trung thành cao Sản phẩmmang tính khác biệt nên tập khách hàng không phải đại trà nên chiến lược khôngmang lại thị phần lớn và cũng khó mở rộng thị trường tuy nhiên vẫn đáp ứng đượclợi nhuận Chiến lược này thường phải đi liền với nghiên cứu, đổi mới nguyên vậtliệu, mẫu mã… và những dịch vụ đặc trưng.

Chiến lược khác biệt hóa cũng tiềm ẩn rủi ro khi có sự thay đổi của môitrường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng Thứ nhất, sự thay đổi trong nhu cầu củakhách hàng chẳng hạn như: sở thích thay đổi, các yếu tố của môi trường như thunhập, lạm phát… Thứ hai, sự khác biệt sản phẩm thường đi liền với khác biệt về chiphí Nếu sự chênh lệch về chi phí trở nên quá lớn rất có thể khách hàng sẽ tìm đếnsản phẩm của đối thủ cạnh tranh Thứ ba, sự khác biệt của sản phẩm nhanh chóng bịbắt chước Vì thế, sự khác biệt chỉ tồn tại trong một thời gian nhất định, ranh giớikhác biệt giữa các sản phẩm sẽ nhanh chóng bị xóa bỏ

c Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, mộtphân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Nếu chiến lược khác biệt hóa

và hạ chi phí tập trung vào toàn ngành thì chiến lược trọng tâm chỉ tập trung vàomột nhóm khách hàng hay một phân đoạn thị trường Để thực hiện chiến lược nàycũng cần khác biệt hóa hoặc chi phí thấp

Chiến lược này áp dụng khi khả năng thành công trên toàn thị trường thấp

Áp dụng chiến lược này tuy không có thị trường rộng lớn nhưng vẫn có thể đạt lợinhuận cao Tuy nhiên, thực hiện chiến lược này cũng chứa đựng nhiều rủi ro Thứnhất, khi khoảng cách chi phí giữa doanh nghiệp phục vụ toàn ngành với doanhnghiệp phục vụ thị trường trọng tâm chênh lệch không đáng kể, lúc đó doanhnghiệp sẽ mất lợi thế Thứ hai, nhu cầu của khách hàng thị trường trọng tâm khôngquá khác biệt so với thị trường ngành thì doanh nghiệp sẽ vấp phải nhiều đối thủcạnh tranh Thứ ba, chiến lược trọng tâm sẽ thất bại nếu đối thủ cạnh tranh khai thácthị trường trong lòng thị trường trọng tâm của doanh nghiệp

1.2.2.4 Định vị giá trị cung ứng trên thị trường

Định vị cho một sản phẩm (một dịch vụ, một doanh nghiệp…) là việc chọnmột vị trí trong suy nghĩ, nhận thức của những đối tượng mà sản phẩm (dịch vụ,doanh nghiệp…) nhắm đến và tìm cách đưa nó vào ngay vị trí đó Định vị giá trịcung ứng trên thị trường là việc xác lập giá trị đó ở vị trí nào trong suy nghĩ cáckhách hàng Có 4 chiến lược định vị bao gồm:

- Chiến lược củng cố địa vị của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng: Chiến lượcnày thường dành cho các thương hiệu đứng đầu thị trường Một khi doanh nghiệp

đã đứng đầu thì việc của cần quan tâm là làm thế nào để củng cố vị trí của mình,hạn chế tình trạng các doanh nghiệp khác cố tìm cách san sẻ thị phần, làm chongười đứng đầu yếu đi và cuối cùng lật đổ vị trí Do vậy, với chiến lược này doanhnghiệp cần tiếp tục củng cố định vị của mình, làm cho người tiêu dùng tiếp tục ủng

hộ và tin rằng doanh nghiệp xứng đáng với vị trí đó

- Chiến lược tìm kiếm một định vị trong tư tưởng khách hàng chưa bị chiếm giữ và sởhữu nó: Theo đuổi chiến lược này là khi doanh nghiệp đang có tham vọng vươn lênđứng đầu một (phân khúc) thị trường Sở hữu một định vị tốt trên thị trường là mộtđiều kiện tiên quyết để có một lợi thế cạnh tranh này Tuy nhiên, trong thời đại thôngtin bùng nỗ như hiện nay, tìm kiếm một định vị tốt mà chưa bị ai chiếm giữ là mộtđiều không dễ Nhưng thực tế thị trường đã chứng minh rằng đây là một việc tuy khónhưng không phải là không làm được.Thị trường là một sự vận động, trong đó nhucầu của khách hàng thay đổi theo thời gian Nếu doanh nghiệp đủ kiên trì và nỗ lực

để theo dõi và nắm bắt được những sự thay đổi này sẽ có cơ hội định vị công ty mình

để đáp ứng những nhu cầu mới và sở hữu một định vị tốt

- Chiến lược phá định vị và tái định vị đối thủ cạnh tranh: Nếu doanh nghiệp khôngthể tìm ra một định vị tốt hơn định vị của đối thủ cạnh tranh và cũng không đủ kiênnhẫn chờ thời cơ thì có thể tính chuyện làm cho định vị của đối thủ trở nên vô nghĩahay yếu đi, và qua đó doanh nghiệp có thể vượt lên

- Chiến lược câu lạc bộ độc quyền: Là chiến lược thường được các công ty khôngnằm trong nhóm các thương hiệu hàng đầu áp dụng Các công ty này tập hợp lại vớinhau và bổ trợ cho nhau để tạo ra cảm nhận rằng họ nằm trong nhóm các công tyhàng đầu

1.2.3 Đáp ứng và phát triển thị trường chiến lược

Các doanh nghiệp tại làng nghề hầu hết là doanh nghiệp tích hợp sản xuất vàthương mại nên việc đáp ứng thị trường cũng được xem xét trên các khía cạnh của

cả sản xuất và thương mại như sau:

1.2.3.1 Quyết định trong sản xuất sản phẩm

a) Quyết định quản trị khác biệt hóa sản phẩm

Các sản phẩm làng nghề truyền thống thường thu hút khách hàng bởi tính cábiệt, độc đáo Trên thị trường chiến lược, doanh nghiệp phải luôn đảm bảo duy trìđịnh vị doanh nghiệp mình trong tâm trí khách hàng Vì vậy, khác biệt hóa luôn làmột trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng nhất Tuy nhiên, khác biệt rất dễ

bị sao chép Vì thế, doanh nghiệp tập trung tạo sự khác biệt trên cơ sở tạo ra sảnphẩm khác biệt, giao hàng khác biệt, hình ảnh khác biệt

b) Quyết định quản trị chất lượng sản phẩm

Doanh nghiệp làng nghề hầu hết sản xuất thành phẩm một cách thủ công nênchất lượng sản phẩm nhiều khi không đồng đều Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâmtới các vấn đề sau:

- Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của ban lãnh đạodoanh nghiệp

- Khoảng cách giữa nhận thức giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp và những yêucầu về chất lượng

- Khoảng cách giữa những yêu cầu về chất lượng và kết quả thực hiện

- Khoảng cách giữa kết quả thực hiện và thông tin đối ngoại

c) Quyết định giá trị năng suất

Do yêu cầu của sản xuất thủ công, doanh nghiệp làng nghề phải sử dụngnhiều lao động nên việc nâng cao năng suất làm giảm giá thành Có 6 cách cải thiệnnăng suất:

- Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho nhân viên để tăng năng suất

- Tiêu chuẩn hóa quá trình sản xuất

- Đầu tư vào trang thiết bị, cải tiến kỹ thuật, hiện đại hóa quy trình sản xuất

1.2.3.2 Quyết định đáp ứng và phát triển thị trường bán lẻ

a) Quyết định hình thức tổ chức bán lẻ

Doanh nghiệp làng nghề có đối tượng khách hàng mua lẻ rộng rãi vì vậydoanh nghiệp cần xem xét các hình thức bán lẻ để có cơ hội nhiều nhất tiếp xúc vớikhách hàng:

- Bán lẻ tại cửa hàng: đây là hình thức bán lẻ lâu đời nhất, khách hàng đếntrực tiếp cửa hàng tại một vị trí nhất định để mua hàng Một số kiểu cửa hàng bán lẻnhư: siêu thị, bách hóa, cửa hàng chuyên dụng…

- Bán lẻ không qua cửa hàng: là hình thức bán lẻ mà người bán không cókhông gian cố định, bán hàng dựa trên các phương tiện liên lạc Có những hình thứcnhư: bán hàng qua mạng, qua điện thoại, bán hàng tự động…

- Các tổ chức bán lẻ: các cửa hàng không bán theo hình thức nhỏ lẻ mà tạothành một hệ thống bán hàng của một công ty Hiện nay, hình thức này đang ngàycàng phát triển

b) Quyết định mặt hàng và mua hàng

Quyết định danh mục mặt hàng kinh doanh, chất lượng sản phẩm của doanhnghiệp phải phù hợp với mong muốn của khách hàng trên thị trường chiến lược.Doanh nghiệp làng nghề hầu hết đều tổ chức bán các sản phẩm họ sản xuất ra Cácsản phẩm truyền thống thường có tính độc đáo cao, thu hút khách hàng chính bởi sựđộc đáo này Vì vậy, trong bán lẻ, tạo sự khác biệt trong danh mục mặt hàng là khókhăn vì vậy doanh nghiệp thường tạo khác biệt bằng cách phân phối độc quyền mặthàng nào đó, mở các chiến dịch quảng cáo rầm rộ, thường xuyên đổi mới sản phẩm,cung cấp dịch vụ kèm theo phù hợp…

Bên cạnh quyết định mặt hàng, doanh nghiệp còn phải quyết định xem có nênmua thêm hàng hóa từ bên ngoài để đa dạng chủng loại cửa hàng mình Khi đó,doanh nghiệp sẽ phải xem xét mua hàng gì, lượng bao nhiêu, mua từ nguồn nào…Khi doanh nghiệp muốn đưa mặt hàng mới vào thị trường mục tiêu thì phải nghiêncứu, thăm dò sự chấp nhận của khách hàng

c Quyết định dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng bán lẻ

Doanh nghiệp làng nghề ngoài việc cung cấp các sản phẩm truyền thống còncần phải quan tâm đến dịch vụ mà khách hàng mong đợi như: tư vấn, vận chuyển,lắp đặt, bảo hành… Ngày nay, những dịch vụ này cũng góp phần tạo ra lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp trên thị trường

Bầu không khí của cửa hàng bán lẻ cũng ảnh hưởng đến quyết định mua hàngcủa khách hàng Cửa hàng được bài trí hợp lý, thuận tiện, tạo cảm giác thoải mái sẽtăng sự hài lòng của khách hàng Bầu không khí của cửa hàng cũng phụ thuộc nhiềuvào loại hàng hóa, đặc điểm hàng hóa và cả đặc điểm của đối tượng khách hàngdoanh nghiệp hướng đến

d Quyết định giá bán lẻ

Giá cả là một yếu tố quan trọng tác động lên quyết định mua của khách hàng.Giá bán lẻ thường không dao động là do:

Thứ nhất, giá bán lẻ là mức giá chung công bố trên thị trường, người bánthường có xu hướng giữ giá ổn định để không ảnh hưởng đến tâm lý người tiêudùng.

Thứ hai, doanh nghiệp biết rằng khách hàng không thích và không chấp nhận

sự thay đổi thường xuyên về giá

Thứ ba, người bán lẻ thường e ngại tăng giá vì gây ấn tượng xấu với kháchhàng

Doanh nghiệp khi đã xác định hoạt động bán lẻ thì thường có danh mục mặthàng đa dạng nên thường định giá đan xen Một số mặt hàng phổ thông định giáthấp, hàng khác định giá cao, có những mặt hàng định giá trung bình Vì doanhnghiệp làng nghề hoạt động cả bán lẻ và bán buôn vì vậy cần định giá bán lẻ chophù hợp, không thấp hơn giá bán buôn mà vẫn phải đảm bảo các chi phí cửa hàng,quảng cáo… cho hoạt động bán lẻ

e Quyết định xúc tiến thương mại bán lẻ

Doanh nghiệp bán lẻ thường xúc tiến bằng cách khuyến mại và quảng cáo tạiquầy hàng Khuyến mại có thể là tặng hàng, tặng quà khi mua số lượng lớn, giảmgiá… Quảng cáo có thể ngay trên giá hoặc trên bao bì sản phẩm

f Quyết định kênh và địa điểm

Kênh phân phối là người bán lẻ là kênh trực tiếp tới người tiêu dùng cuốicùng Khi đó, doanh nghiệp sẽ phải quyết định địa điểm bán Tùy thuộc vào nhu cầucủa khách hàng trên thị trường chiến lược mà chọn điểm bán cho thích hợp như:khu trung tâm, khu dân cư, trung tâm thương mại… Đặc biệt, các sản phẩm làngnghề cũng có một kênh riêng đó là chính làng nghề của họ, doanh nghiệp có thể mởcửa hàng ngay chính tại gia đình hoặc tại khu trung tâm của làng nghề sẽ thu hútđược nhiều khách hơn

1.2.3.3 Quyết định đáp ứng và phát triển thị trường bán buôn

a) Quyết định mặt hàng và dịch vụ đi kèm

Tùy vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp bán buôn mà doanh nghiệp lựachọn danh mục hàng và dịch vụ đi kèm khác nhau Doanh nghiệp làng nghề thườngbán buôn với chủng loại không quá đa dạng vì vậy cần kèm theo dịch vụ tư vấn, hỗtrợ, vận chuyển…

b Quyết định giá bán buôn

Tại thị trường hàng truyền thống, giá bán buôn thường xuyên dao động dogiá vật tư sản xuất, tác động của cung cầu… Giá này thường xuyên dao động vớibiên độ nhỏ vì thị trường bán buôn nhạy cảm và tổ chức chặt chẽ.

c Quyết định xúc tiến thương mại bán buôn

Xúc tiến thương mại bán buôn là sự kết hợp giữa: bán hàng cá nhân, xúc tiếnbán, PR, marketing trực tiếp Hình thức quảng cáo ít khi được sử dụng nhưng việcđào tạo kỹ năng cho người bán rất được coi trọng Cần cân đối các hoạt động chophù hợp với hoàn cảnh, lựa chọn và đầu tư vào hoạt động mang lại hiệu quả nhất

d Quyết định kênh phân phối và logistic thị trường chiến lược

Doanh nghiệp bán buôn coi trọng lựa chọn các đối tác Các hoạt động logisticthường thì tự đảm nhận như vận chuyển, giao hàng tuy nhiên trong một số hoạtđộng cũng thuê các doanh nghiệp logistic khác Trong việc lựa chọn đối tác phânphối cũng như đối tác logistic cần dựa trên tìm hiểu kỹ về đối tác, chủ yếu dựa vàokinh nghiệm làm ăn lâu năm để quyết định

1.2.3.4 Quyết định đáp ứng và phát triển thị trường xuất khẩu

a) Quyết định lựa chọn phương thức xâm nhập thị trường xuất khẩu

Thị trường chiến lược là thị trường nước ngoài nên doanh nghiệp cân nhắclựa chọn các phương thức xâm nhập như sau:

- Xuất khẩu gián tiếp

- Xuất khẩu trực tiếp

- Cấp giấy phép quốc tế

- Liên doanh

- Đầu tư 100% vốn ra nước ngoài

Mỗi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phù hợp dựa vào:

- Sự hiểu biết về kinh doanh quốc tế và thị trường nước ngoài

- Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: vốn, nhân lực, thông tin, công nghệ…

- Các điều kiện giới hạn gia nhập thị trường của các thị trường nước ngoài

b) Quyết định chương trình marketing xuất khẩu

- Sản phẩm: khi đưa sản phẩm ra nước ngoài, doanh nghiệp cần cân nhắcmong muốn của khách hàng, sức ép cạnh tranh… để lựa chọn chiến lược sản phẩmnhư: mở rộng trực tiếp, thích nghi sản phẩm, sáng tạo sản phẩm

- Xúc tiến: tùy từng thị trường mà lựa chọn hình thức khác nhau Chẳng hạnđối với quảng cáo, có thể giữ nguyên hay tạo quảng cáo mới là do đặc điểm của cácthị trường

- Giá cả: có 3 cách định giá chủ yếu: định giá thống nhất, định giá trên thịtrường từng nước, định giá căn cứ vào chi phí đối với từng nước.

- Phân phối: Quyết định kênh phân phối phụ thuộc vào đặc điểm hệ thốngphân phối sản phẩm của từng quốc gia Việc lựa chọn phụ thuộc vào khả năng tiếpcận kênh phân phối của thị trường nước ngoài hoặc quy định của quốc gia đó

1.2.4 Phát triển các yếu tố nguồn lực quản trị thị trường chiến lược

1.2.4.1 Phát triển tổ chức và nhân sự quản trị thị trường chiến lược

Trong một doanh nghiệp, tùy vào quy mô mà phân định chức năng quản trịthị trường chiến lược Ở công ty lớn, bộ phận quản trị thị trường chiến lược có thểtách ra thành một phòng ban riêng Ở công ty nhỏ, chức năng quản trị thị trườngchiến lược thường được lồng ghép vào nhiệm vụ của phòng thị trường hay phòngmarketing

Nếu nhiệm vụ quản trị thị trường chiến lược được giao cho riêng một bộphận phụ trách thì bộ phận này sẽ quản lý về mọi mặt của thị trường chiến lược.Nhưng nếu ở công ty, thiết kế cụ thể tổ chức quản trị thị trường chiến lược phụthuộc vào tổ chức của phòng marketing Có những hình thức chủ yếu như:

- Tổ chức theo chức năng: công tác quản trị thị trường chiến lược sẽ đượcchia thành từng phần và kết hợp với các chức năng, nhiệm vụ của phòng marketing

- Tổ chức theo địa lý: khi đó đoạn thị trường chiến lược sẽ đưa về khu vựcđịa lý, người phụ trách khu vực địa lý đó sẽ phụ trách cả đoạn thị trường chiếnlược

- Tổ chức theo sản phẩm: thị trường chiến lược cũng sẽ được chia theo tuyếnsản phẩm và đưa về tuyến sản phẩm phù hợp để quản lý

- Tổ chức theo sản phẩm/địa lý: thị trường chiến lược sẽ chịu sự quản lý đồngthời của cả người phụ trách tuyến sản phẩm và người phụ trách khu vực địa lý

Tại làng nghề, hầu hết các doanh nghiệp đều ở mức độ quy mô nhỏ nênnhiệm vụ quản trị thị trường chiến lược sẽ do nhà quản trị trực tiếp quản lý hoặctích hợp cùng các phòng ban khác

Nhân sự lao động tại làng nghề cũng là một vấn đề cần quan tâm Nhân sự ởđây thể hiện ở số lượng lao động, trình độ lao động, kỹ năng tay nghề của laođộng… Tại làng nghề, lao động mùa vụ khá nhiều vì vậy trong quá trình sản xuấtcần phải chú ý đến điều phối lao động sao cho đáp ứng đủ nhu cầu vào chính vụnhư cuối năm, trong các thời điểm khác trong năm cần duy trì số lượng lao động và

mức thu nhập trung bình ổn định cho lao động Trình độ lao động cũng cần đảm bảoyêu cầu công việc, đặc biệt ở làng nghề thì tay nghề lao động, sự lành nghề là yếu tốquyết định.

1.2.4.2 Lãnh đạo và nhà quản trị thị trường chiến lược

Căn cứ vào quy mô doanh nghiệp và hình thức tổ chức quản trị thị trườngchiến lược mà phân cấp phụ trách quản trị thị trường chiến lược này Tại làng nghề,

ở các doanh nghiệp nhỏ, cơ sở sản xuất kinh doanh, công việc này thường do nhàquản trị cấp cao đảm nhận vì họ là người hiểu nhất tầm nhìn và năng lực của doanhnghiệp Tại doanh nghiệp lớn hơn, nhiệm vụ này có thể giao cho các nhà quản trịcấp trung như trưởng phòng marketing, trường phòng kinh doanh… Tuy nhiên, cácnhà lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động để đảm bảo mức độquan tâm hợp lý với thị trường chiến lược

1.2.4.3 Ngân quỹ quản trị thị trường chiến lược

Doanh nghiệp phải trích ra một khoản ngân quỹ riêng để đáp ứng cho cáchoạt động phục vụ cho thị trường chiến lược Thường thì ngân quỹ này trích ra

từ quỹ marketing và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng và quy mô thịtrường chiến lược, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường chiến lược, mong đợicủa doanh nghiệp với thị trường chiến lược, quan điểm và nhận thức của lãnhđạo doanh nghiệp…

1.2.4.4 R&D, công nghệ sản xuất, tác nghiệp

Để định vị được trên thị trường chiến lược thì doanh nghiệp phải tạo sự khácbiệt Điều này chỉ làm được khi công tác R&D được đẩy mạnh Tuy nhiên R&D tốnkém nhiều chi phí mà nhiều khi cũng không đạt được hiệu quả như mong muốn.Hoạt động R&D chỉ được coi là thành công khi nó mang lại lợi nhuận cho doanhnghiệp và được thị trường thừa nhận Công nghệ sản xuất và hoạt động tác nghiệpđảm bảo doanh nghiệp làm ra được sản phẩm tốt và triển khai sản phẩm đó mộtcách hữu hiệu Hai việc này phải phát triển song hành để đảm bảo quá trình thựchiện mang lại hiệu quả cao nhất

1.2.4.5 Thương hiệu và văn hóa marketing

Yếu tố thương hiệu trở thành một lợi thế lớn của doanh nghiệp khi bắt đầuxâm nhập thị trường chiến lược mới cũng như thị trường chiến lược đang xác định

và phát triển Thương hiệu là yếu tố giúp người tiêu dùng phân biệt sản phẩm củacác doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Ngày nay, vai trò của thương hiệu

đang ngày một quan trọng, nhiệm vụ của doanh nghiệp là cần xây dựng thương hiệucủa mình vững mạnh, khắc sâu, định vị trong tâm trí người tiêu dùng Chỉ có thế,doanh nghiệp mới có thể có chỗ đứng riêng trên thị trường mà một đối thủ khác khólòng có thể thay thế được Đặc biệt, doanh nghiệp làng nghề có lợi thế hơn là họ đã

có thương hiệu của làng nghề Vì vậy, việc của họ cần làm là xây dựng và giữ vữngthương hiệu riêng của doanh nghiệp mình đồng thời cũng góp phần làm tăng giá trịcho thương hiệu chung của làng nghề mà họ đang hoạt động Văn hóa marketingtrong doanh nghiệp thể hiện bằng việc toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệpthường xuyên quảng bá thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp đến với đông đảo côngchúng Đó có thể là đeo thẻ nhân viên, mặc áo in logo công ty, có ý thức marketinghình ảnh công ty một cách linh hoạt…

1.2.5 Kiểm soát thị trường chiến lược

1.2.5.1 Hệ thống thông tin marketing

Để đánh giá được quá trình quản trị thị trường chiến lược cần hệ thống thôngtin xác thực Hệ thống thông tin bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập,phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin kịp thời, chính xác chonhững người soạn thảo các quyết định marketing

Để phát triển hệ thống thông tin marketing cần tập trung vào 4 bộ phận: ghichép nội bộ, tình báo marketing, nghiên cứu marketing, phân tích hỗ trợ quyết địnhmarketing

1.2.5.2 Tiêu chí đánh giá quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

- Hướng tới đạt được mục tiêu: Mục tiêu ở đây được hiểu gồm cả mục tiêucủa mỗi doanh nghiệp tại làng nghề và mục tiêu định hướng chung của toàn bộ làngnghề Quản trị thị trường chiến lược cũng là một hoạt động tác nghiệp của doanhnghiệp nên nó cũng phải phục vụ mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp Đặc biệt,thị trường chiến lược còn là thị trường mũi nhọn mà doanh nghiệp đầu tư phát triển

vì vậy hoạt động quản trị thị trường chiến lược đạt được mục tiêu sẽ đảm bảo rằngdoanh nghiệp đang đi đúng hướng Ngoài ra, mục tiêu của mỗi doanh nghiệp khôngđược mâu thuẫn với mục tiêu chung của toàn làng nghề Do đó, thực hiện quản trịthị trường chiến lược cũng đảm bảo phát triển đúng hướng tiến tới mục tiêu chung

đã được định sẵn của làng nghề

- Mức độ thực hiện mục tiêu của thị trường chiến lược: Mỗi doanh nghiệp đặt

ra các mục tiêu khác nhau cho thị trường chiến lược như: thị phần, doanh số, lợi

nhuận… Đánh giá hiệu quả quản trị thị trường chiến lược chính là đánh giá mức độthực hiện mục tiêu của thị trường chiến lược.

- Có tính hiệu quả: đây là việc so sánh giữa kết quả và chi phí bỏ ra cho thịtrường chiến lược sau đó sẽ xem xét có nên duy trì thị trường chiến lược đó không

1.2.5.3 Kiểm tra, kiểm soát quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

Các thị trường thông thường có thể chỉ cần nhà quản trị cấp trung điều hành.Tuy nhiên, thị trường chiến lược có tầm quan trọng với mục tiêu lâu dài của doanhnghiệp nên nhà quản trị cấp cao phải thường xuyên giám sát dựa trên tài liệu của bộphận marketing Khi có bất cứ tín hiệu không tốt, nhà quản trị phải đưa ra ngaynhững điều chỉnh thích hợp

Kiểm tra, kiểm soát thị trường chiến lược cần xem xét các yếu tố sau: doanh

số, thị phần, lượng khách hàng mới, lợi nhuận, hiệu quả kinh tế, thay đổi của môitrường, động thái của đối thủ cạnh tranh… Hoạt động kiểm tra, kiểm soát này phảiđược báo cáo thường xuyên để đảm bảo quá trình quản trị thị trường chiến lượchoạt động hiệu quả

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị thị trường chiến lược của làng nghề

1.3.1 Những yếu tố môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Chủ trương, đường lối của nhà nước về phát triển kinh tế

Trong mỗi giai đoạn phát triển của đất nước, Nhà nước luôn có những điềuchỉnh và xây dựng đường lối chính sách để phù hợp với từng giai đoạn cụ thể Chủtrương, đường lối của Nhà nước được coi là “kim chỉ nam” cho chính sách kinh tế

vĩ mô Vì vậy, mỗi động thái của chủ trương, chính sách Nhà nước về kinh tế đềuảnh hưởng đến toàn thể các tổ chức, cá nhân hoạt động trong lĩnh vực kinh tế

Các doanh nghiệp là yếu tố cấu thành của nền kinh tế sẽ chịu sự tác động trựctiếp từ các chủ trương, chính sách đó Mỗi sự thay đổi đều ảnh hưởng đến quyếtđịnh kinh doanh của các doanh nghiệp Đó có thể là mở rộng sản xuất, tăng cườngxuất khẩu… đều do chính sách của Nhà nước mở rộng hay siết chặt đối với nềnkinh tế

1.3.1.2 Chính sách kinh tế vĩ mô

Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước luôn là yếu tố tác động trực tiếp đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế Chính sáchkinh tế vĩ mô có tác dụng điều tiết hoạt động của nền kinh tế trong từng giai đoạnnhất định Do những biến động của môi trường kinh tế, Chính phủ có những điều

chỉnh chính sách để đảm bảo nền kinh tế phát triển ổn định và bền vững Một chínhsách kinh tế vĩ mô có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực lên một bộ phận hay toàn

bộ nền kinh tế

Một chính sách kinh tế vĩ mô mới ra đời sẽ ảnh hưởng tới hoạt động củadoanh nghiệp trong hiện tại và lâu dài Hoạt động quản trị thị trường chiến lượccũng cần cái nhìn lâu dài Vì vậy, các nhà quản trị cần phải đưa ra những điều chỉnhkịp thời trên đoạn thị trường chiến lược khi có thay đổi của chính sách kinh tế vĩ

mô Chính sách kinh tế vĩ mô sau một thời gian áp dụng bao giờ cũng có những phađiều chỉnh, trách nhiệm của nhà quản trị là phải dự đoán được những pha điều chỉnhnày để có những thay đổi kịp thời

Cũng như các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp làng nghề cũng chịu tácđộng trực tiếp từ chính sách kinh tế vĩ mô Đặc biệt, Nhà nước ta hiện nay đang cóchủ trương phát triển làng nghề truyền thống để xuất khẩu và du lịch Làng nghềhiện nay đang nhận được rất nhiều ưu đãi từ Chính phủ, Nhà nước như cấp đất, chovay vốn, đào tạo nhân lực… Đó sẽ là điều kiện thuận lợi cho làng nghề phát triển.Tuy nhiên cũng có những chính sách tạo khó khăn như: hạn chế khai khoáng, cấphạn ngạch xuất khẩu…

1.3.1.3 Tình hình tăng trưởng kinh tế

Mỗi quốc gia, trong từng giai đoạn có tình hình tăng trưởng kinh tế khácnhau Tăng trưởng kinh tế của một quốc gia đo lường bằng tốc độ tăng trưởng GDP,GDP bình quân đầu người Khi kinh tế tăng trưởng sẽ tạo điều kiện thuận lợi chocác doanh nghiệp Kinh tế tăng trưởng làm mức thu nhập ổn định sẽ làm tăng nhucầu của toàn thị trường Tuy nhiên, nếu nền kinh tế quá nóng hoặc tăng trưởng kém

sẽ làm cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc định vị thị trường chiến lược.Tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp làng nghề cũng không nằm ngoại lệ,nền kinh tế phát triển nhanh sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn, bánđược nhiều hàng hóa, tăng trưởng và nâng cao mức lợi nhuận Ngược lại, kinh tếkém phát triển, thiểu phát sẽ dẫn đến doanh nghiệp thu hẹp quy mô, giảm sản xuất,thậm chí bỏ nghề, phá sản

1.3.1.4 Hệ thống pháp luật

Pháp luật tạo ra những khuôn khổ mà xã hội phải tuân theo Khuôn khổ này

có thể chặt chẽ, có thể lỏng lẻo tuy nhiên có thể khẳng định không một hệ thốngphát luận nào là hoàn hảo Vì vậy, doanh nghiệp cũng cần thích nghi tối đa với hệ

thống pháp luật Hệ thống pháp luật chặt chẽ sẽ tạo môi trường cho các doanhnghiệp phát triển lành mạnh, hạn chế tranh chấp, giải quyết kịp thời Hệ thống phápluật lỏng lẻo, tạo ra nhiều lỗ hổng gây khó khăn cho doanh nghiệp Làng nghề xuấtthân từ cách làm thủ công truyền thống nên các doanh nghiệp sẽ không hiểu biếtnhiều về pháp luật Nếu muốn kinh doanh thành công trong điều kiện hội nhập thìcần phải hiểu biết pháp luật để bảo vệ chính mình Đặc biệt, khi xuất khẩu hàng hóa

ra nước ngoài thì pháp luật mỗi nước lại khác nhau, các doanh nghiệp đặc biệt làdoanh nghiệp xuất khẩu cũng cần chú ý đến sự khác biệt đó, tìm hiểu kỹ càng trướckhi đưa ra quyết định kinh doanh trên một thị trường chiến lược mới

1.3.2 Những yếu tố môi trường ngành

1.3.2.1 Khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.Doanh nghiệp thu được lợi nhuận cũng từ việc thoải mãn khách hàng này Khidoanh nghiệp làng nghề xác định một đoạn thị trường trở thành thị trường chiếnlược thì tức là doanh nghiệp cũng xác định phải tìm mọi cách để thỏa mãn kháchhàng mục tiêu trên đoạn thị trường đó Nhu cầu, nhu cầu có khả năng chi trả, thịhiếu, mong muốn của khách hàng là những yếu tố mà doanh nghiệp phải nghiêncứu Những yếu tố này thường xuyên thay đổi vì vậy doanh nghiệp cũng luôn luônphải điều chỉnh Ngày nay, giá trị mà khách hàng mong muốn ngày càng tăng lênđòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và có những biện pháp thỏa mãn thị trườngchiến lược của mình

1.3.2.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là người quyết định đầu vào của doanh nghiệp vì vậy cũngquyết định yếu tố đầu ra Chất lượng và giá cả yếu tố đầu vào do nhà cung cấp gópphần đáng kể vào việc cung cấp giá trị cho khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.Chất lượng đầu vào không đảm bảo hay giá cả nguyên liệu đầu vào tăng làm tănggiá thành sản phẩm đầu ra sẽ làm giảm giá trị mà khách hàng nhận được

Doanh nghiệp làng nghề có thêm đặc điểm là trực tiếp sản xuất nên lựa chọnnhà cung cấp là vô cùng quan trọng Ngày nay, các nhà cung ứng trên thị trường rất

đa dạng Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp lựa chọn các nhà cung cấp như thế nào đểphù hợp với yêu cầu của mình Để lựa chọn nhà cung cấp, doanh nghiệp phải dựatrên các tiêu chí như: sự tín nhiệm, giá cả, chất lượng, các ưu đãi về thanh toán…

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh là điều không tránh khỏi trên thị trường Đối thủ cạnh tranh gâysức ép bất lợi cho doanh nghiệp nhưng cũng làm doanh nghiệp vận động và hoànthiện mình Đối thủ cạnh tranh có thể mạnh, yếu hoặc tiềm ẩn Tuy nhiên, đối vớiđoạn thị trường chiến lược, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu về đối thủ cạnh tranhcủa mình Nắm bắt được đối thủ doanh nghiệp mới có thể ra những quyết định tối

ưu để đối phó Đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp tại làng nghề có thể là cáclàng nghề khác, doanh nghiệp cùng lĩnh vực hay chính doanh nghiệp khác cùngtrong làng Việc xem xét động thái của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp hoànthiện chiến lược hơn

1.3.3 Những yếu tố môi trường nội tại làng nghề

1.3.3.1 Nhận thức và kỹ năng của nhà quản trị về quản trị thị trường chiến lược

Nhận thức của nhà quản trị có tác động lớn đến thành công của công tác quảntrị Không phải nhà quản trị nào cũng có nhận thức đúng đắn và hiểu biết đầy đủ vềquản trị thị trường chiến lược Có những nhà quản trị cho rằng không cần thiết cónhững đoạn thị trường chiến lược trong cấu trúc doanh nghiệp của mình vì vậykhông cần phải quản trị thị trường chiến lược Có những nhà quản trị khác nghĩrằng quản trị thị trường chiến lược là việc của doanh nghiệp lớn Với nhận thứckhác nhau sẽ dẫn đến quyết định thực thi hay không công tác quản trị thị trườngchiến lược Kỹ năng quản trị cũng ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản trị Kỹnăng này được học hỏi hoặc thông qua kinh nghiệm

1.3.3.2 Quy mô và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Thị trường chiến lược của doanh nghiệp luôn phải gắn với quy mô và lĩnhvực kinh doanh của doanh nghiệp Tùy quy mô mà doanh nghiệp có thể chọn thịtrường chiến lược là thị trường thân thuộc hoặc thị trường mới nhưng có tiềm năng.Bên cạnh đó, mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những đặc trưng khác nhau nên khi lựachọn thị trường chiến lược phải tính đến những đặc thụ của ngành Chẳng hạn, đốivới doanh nghiệp bán lẻ, thị trường chiến lược thường gắn với khu vực địa lý haylứa tuổi…

1.3.3.3 Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược của nhà quản trị ảnh hưởng trực tiếp từ khi quyết địnhthị trường nào trở thành thị trường chiến lược Nhà quản trị cần có tầm nhìn chiếnlược mới có thể lựa chọn chính xác thị trường để đầu tư vào tránh tình trạng lãngphí, đầu tư dàn trải hay đầu tư không hiệu quả… Trong quá trình quản trị thị trường