Nâng cao hiệu quả các phương pháp tuyển dụng tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương

Với những lý do đó, em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả các phương pháptuyển dụng tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương” để nghiên cứu với hy vọng sẽ cung cấp một cái nhìn đầy đủ hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG 4

1.1 Các khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Tuyển dụng 4

1.1.3 Phương pháp tuyển dụng 5

1.2 Nội dung phương pháp tuyển dụng 6

1.2.1 Phương pháp tuyển mộ 6

1.2.2 Phương pháp tuyển chọn 8

1.3 Yêu cầu của tuyển dụng 13

1.4 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển dụng .14

1.4.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển mộ 14

1.4.2 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển chọn 16

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến các phương pháp tuyển dụng 18

1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường trong tổ chức 18

1.5.2 Yếu tố bên ngoài 20

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG TẠI BỆNH VIỆN BỆNH NHIỆT ĐỚI TRUNG ƯƠNG 22

2.1 Tổng quan về Bệnh viện Bệnh nhiệt đới Trung ương 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Bệnh viện 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 31

2.1.5 Phương hướng phát triển giai đoạn 2010 -2020 36

2.2 Đánh giá phương pháp tuyển dụng 37

2.2.1 Đánh giá phương pháp tuyển mộ 37

2.2.2 Đánh giá phương pháp tuyển chọn 43

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁC PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG TẠI BỆNH VIỆN BỆNH NHIỆT ĐỚI TRUNG ƯƠNG 50

3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng các phương pháp tuyển mộ 50

3.1.1 Lựa chọn nguồn phù hợp với mục tiêu tuyển dụng 50

3.1.2 Lựa chọn phương pháp tuyển mộ phù hợp với mục tiêu tuyển dụng 51

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng các phương pháp tuyển chọn 53

3.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện củng cố vai trò của đội ngũ cán bộ viên chức làm công tác tuyển dụng 53

3.2.2 Hoàn thiện nội dung của các phương pháp tuyển chọn 54

3.2.3 Đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển dụng sau mỗi đợt tuyển dụng dựa trên những tiêu chí đã đề ra 56

3.2.4 Kiểm soát chi phí mà vẫn nâng cao hiệu quả của phương pháp tuyển dụng 57

KẾT LUẬN 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương

28

Bảng 1.1 : Các tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển mộ 14

Bảng 1.2: Chi phí của các phương pháp tuyển chọn 17

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo các tiêu chí 32

Bảng 2.2: Tỷ lệ số hồ sơ đạt yêu cầu 40

Bảng 2.3: Tỷ lệ sàng lọc của các phương pháp tuyển chọn qua các đợt tuyển dụng 46

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 34

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 35

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh thế giới còn chưa hồi phục hoàn toàn sau khủng hoảng kinh tế,thêm vào đó là tình trạng khủng hoảng nợ công ở một số quốc gia châu Âu, nguồnlực tài chính bị thắt chặt trong khi khoa học công nghệ chưa thực sự có một bướctiến rõ rệt, để tồn tại và phát triển, các tổ chức phải sử dụng đến “quân bài” cuốicùng: nguồn nhân lực

Nguồn lực cong người là nguồn lực vô cùng quan trọng đối với bất cứ tổ chức,doanh nghiệp nào, nhưng để hình thành nên nguồn lực ấy, tuyển dụng là khâu đầutiên và vô cùng quan trọng Muốn tuyển dụng được những con người tài giỏi và cótâm sáng cần phải có phương pháp Vậy thế nào là phương pháp tuyển dụng? Cónhững phương pháp tuyển dụng nào? Hiệu quả của chúng ra sao? Trả lời đượcnhững câu hỏi đó thì mới tránh được tình trạng một số tổ chức, doanh nghiệp lựachọn những phương pháp tuyển dụng mà họ không thật sự hiểu liệu phương pháp

đó có thực sự đem lại hiệu quả cho tổ chức mình hay không

Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương là một bệnh viện chuyên ngành hàngđầu của cả nước, ở đó công tác tuyển dụng lao động cũng đang rất được chú trọngđầu tư nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ người bệnh với chất lượng ngày càng tăng vàchiến lược phát triển bệnh viện Tuy nhiên, phương pháp tuyển dụng cũng còn tồntại một số vấn đề cần quan tâm

Với những lý do đó, em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả các phương pháptuyển dụng tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương” để nghiên cứu với hy vọng

sẽ cung cấp một cái nhìn đầy đủ hơn về các phương pháp tuyển dụng đang được tổchức này sử dụng và góp một phần nhỏ bé của mình trong việc đưa ra một số giảipháp có thể áp dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại bệnh viện này

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của báo cáo này là phương pháp tuyển dụng tại Bệnhviện Bệnh Nhiệt đới Trung ương, bao gồm phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn.Phạm vi nghiên cứu của báo cáo này là Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trungương, nơi em đã thực tập

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của báo cáo này là chỉ ra mức độ hiệu quả những phươngpháp tuyển dụng đang được sử dụng và xác định những phương pháp tuyển dụngphù hợp với Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương

Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu của mình, chúng em sử dụng các phương pháp thu thập vàphân tích số liệu như sau:

- Các phương pháp thu thập số liệu gồm có:

Thu thập số liệu từ những tài liệu, báo cáo của Bệnh viện

Khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu

- Các phương pháp phân tích số liệu được sử dụng là:

So sánh, đánh giá và tổng hợp thông tin từ những tài liệu thu thập được

Phân tích thống kê các số liệu thu thập được từ khảo sát

* Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi

- Mục đích: thu thập các thông tin liên quan đến phương pháp tuyển mộ vàtuyển chọn được sử dụng tại Bệnh viện

- Công cụ khảo sát: Bảng hỏi được thiết kế dựa trên các nội dung nghiên cứu(phụ lục 1), được thử nghiệm với 5 trường hợp trước khi tiến hành khảo sátthực tế

- Đối tượng và đơn vị khảo sát: những trường hợp cán bộ công nhân viên chứcđược tuyển dụng tại Bệnh viện trong vòng 5 năm trở lại đây

- Phương pháp xử lý số liệu: số liệu khảo sát được nhập và phân tích sử dụngchương trình phân tích thống kê thông dụng SPSS.

- Mẫu khảo sát: khảo sát được tiến hành trên 50 người lao động

Chọn mẫu: Liệt kê các phòng, khoa có tuyển dụng trong vòng 5 năm gầnđây, chọn ngẫu nhiên 50% số khoa, phòng này và tiến hành khảo sát cho một

số nhân viên được tuyển dụng giai đoạn 2007-2011

* Phương pháp phỏng vấn sâu:

- Mục đích: Tìm hiểu những thông tin sâu hơn, liên quan chi tiết đến thực hiệncác phương pháp tuyển dụng tại tổ chức

- Đối tượng: Cán bộ phòng Tổ chức cán bộ Bệnh viện, bao gồm 1 cán bộ quản

lý bộ phận nhân sự và 1 cán bộ chịu trách nhiệm công tác tuyển dụng

- Công cụ khảo sát: Bản hướng dẫn phỏng vấn sâu

Nội dung chuyên đề

Chuyên đề thực tập của em gồm có 3 chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về các phương pháp tuyển dụng

Chương II: Đánh giá các phương pháp tuyển dụng tại Bệnh viện Bệnh Nhiệtđới Trung ương

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các phương pháp tuyểndụng tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của một con người, bao gồm cả thể lực và trí lực Nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những con người làm việc trong tổchức đó Mỗi cá nhân đều có thể lực, trí lực và suy nghĩ, hành động rất khác nhau,

vì vậy, để đảm bảo sự hoạt động thống nhất, bất kỳ tổ chức nào cần phải quản lýnguồn lực quan trọng này

Quản trị nguồn nhân lực, hay còn được gọi là quản trị nhân lực, quản trị nhân

sự, là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sửdụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầucông việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2. Tuyển dụng

Là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, đóng vai trò quyết địnhtrong việc hình thành nên nguồn nhân lực của một tổ chức cả về quy mô và chấtlượng, tuyển dụng được hiểu là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống và lựa chọntrong số đó những người đáp ứng tốt yêu cầu của công việc đặt ra

Tuyển dụng bao gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lựcphù hợp với chức vụ đang trống, khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển,thu nhận thông tin về những ứng cử viên, lựa chọn những người phù hợp nhất vớinhu cầu công việc Với cách hiểu như trên, thuật ngữ tuyển dụng nhân lực bao gồm

cả tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, trong đó tuyển mộ là quá trình tìm kiếm cácứng viên tiềm năng và khuyến khích để họ vào làm việc cho tổ chức

Khi các ứng viên đã được xác định, tổ chức có thể bắt đầu quá trình tuyểnchọn Đây là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa

vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp nhất với các yêucầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Theo Sheila M.Rioux and Paul R.Bernal (1999), quá trình này bao gồm tậphợp, phân tích và đánh giá thông tin về năng lực của các ứng cử viên cho các vị trícông việc khác nhau Tổ chức có thể sử dụng quy trình này để tăng khả năng tìmđược những ứng cử viên có các kỹ năng và khả năng để thành công trong công việc.Không nên nhầm lẫn giữa tuyển mộ và tuyển chọn Những điểm khác nhau cơbản giữa hai quá trình này là 1:

- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên trong khi đó tuyểnchọn sử dụng các tiêu thức đánh giá, sàng lọc để chọn ra người phù hợp nhất với vịtrí công việc cần tuyển

- Mục tiêu của tuyển mộ là thu hút được tập hợp các ứng viên nộp đơn vào tổchức trong khi mục đích của tuyển chọn là chọn ra người phù hợp để đảm nhận vịtrí công việc còn trống của tổ chức

- Tuyển mộ được xem là thành công khi thu hút được càng nhiều ứng viêncàng tốt, còn tuyển chọn thì phải loại bỏ tất cả những người không phù hợp

- Sau quá trình tuyển mộ, ứng viên không có sự ràng buộc với tổ chức còn saukhi đã tuyển chọn, một hợp đồng lao động sẽ liên kết tổ chức và nhân viên

Phương pháp tuyển mộ là tập hợp những cách thức mà tổ chức đưa ra nhằmxác định, thu hút các ứng viên và khuyến khích họ vào làm việc cho tổ chức

Phương pháp tuyển chọn là tất cả những cách thức mà nhà tuyển dụng sử dụng

để đánh giá năng lực của các ứng viên đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ để

1Nguồn: http://recruitment.naukrihub.com/recruitment-vs-selection.html

chọn ra người phù hợp nhất với vị trí công việc còn trống của tổ chức.

Chung quy lại, phương pháp tuyển dụng là tập hợp tất cả các cách thức đượccác tổ chức sử dụng để tìm kiếm, thu hút, đánh giá và lựa chọn được những ứngviên phù hợp với vị trí công việc cần tuyển

1.2. Nội dung phương pháp tuyển dụng

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ truyềnthông và công nghệ thông tin, các phương pháp tuyển dụng ngày càng đa dạng vàgóp phần nâng cao hiệu quả của tuyển dụng Mỗi tổ chức, vì thế cũng có nhiều sựlựa chọn hơn, tuy nhiên, mỗi phương pháp tuyển dụng đều có những điểm mạnh,điểm yếu khác nhau, có thể phù hợp với tổ chức này nhưng lại không phù hợp ở tổchức khác Vì thế, các tổ chức cần căn cứ trên đặc điểm của tổ chức mình để chọn

ra phương pháp tuyển dụng tối ưu

1.2.1.1 Nguồn bên trong tổ chức

Thông thường, các tổ chức ưu tiên tuyển dụng những người hiện đang làmviệc tại tổ chức mình bởi những người này đã quen với môi trường làm việc của tổchức, có mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên khác, và đồng thời, họ cũng có lòngtrung thành với tổ chức Đối với nguồn này, tức là những người lao động đang làmviệc tại tổ chức đó thì có thể tuyển mộ bằng các phương pháp sau:

- Sử dụng bản thông báo tuyển mộ, tức là bản thông báo về các vị trí công việccần tuyển người Bản thông báo này chứa các thông tin mô tả công việc và các yêucầu của công việc đối với người thực hiện và sẽ được gửi đến tất cả các bộ phận đểmọi nhân viên của tổ chức biết đến

- Sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức là một kênh thông tin

quan trọng giúp tìm kiếm, phát hiện những người có năng lực phù hợp với yêu cầucủa công việc một cách cụ thể, nhanh chóng.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”

mà các tổ chức thường lập về từng người lao động và lưu trữ trong phần mềm quản

lý nhân sự của tổ chức Các dữ liệu về trình độ giáo dục và đào tạo, các kỹ năng, kỹxảo trong thực hiện công việc, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp, khảnăng phát triển và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao độngđều được lưu trữ và sẽ là nguồn thông tin hữu ích giúp các nhà quản trị nhân lực cóthể tìm thấy người phù hợp với vị trí công việc cần tuyển

1.2.1.2 Nguồn bên ngoài tổ chức

Để thu hút các ứng viên từ nguồn bên ngoài tổ chức, chúng ta có thể sử dụngcác phương pháp sau:

- Sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức không chỉ có tác dụngđối với nguồn bên trong mà ngay cả với nguồn bên ngoài nó cũng giúp tìm kiếmđược những ứng viên triển vọng một cách nhanh chóng Tuy nhiên, cũng cần lưu ý

là có nhiều trường hợp, sự giới thiệu của những người này không nhằm đáp ứng nhucầu nhân lực của tổ chức mà xuất phát từ những mối quan hệ cá nhân của họ nên cóthể người được giới thiệu không có đầy đủ những năng lực, phẩm chất như yêu cầucủa công việc

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như báo chí, đài phát thanh,truyền hình hay internet Phương pháp này có ưu điểm là có thể làm nhiều ngườibiết đến nhu cầu tuyển dụng của tổ chức một cách nhanh chóng Khi quảng cáo phảichú ý xây dựng nội dung quảng cáo phải có đầy đủ thông tin và có sức hấp dẫn vớingười theo dõi Quy mô, chi phí dành cho quảng cáo tùy thuộc vào số lượng, chấtlượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm khá phổ biến, đặc biệt là đối với các tổ chức, doanh nghiệp không có

bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trung tâm này thường đặt tại cáctrường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng

như các cơ quan quản lý lao động ở địa trung ương và địa phương (Bộ Lao động –Thương binh – Xã hội, các Sở Lao động – Thương binh – Xã hội, Công đoàn, BáoLao động…)

- Hội chợ việc làm cũng là một kênh quan trọng giúp các tổ chức, doanhnghiệp thu hút được nhiều ứng viên cùng lúc bởi phương pháp này cho phép cácứng viên và các nhà tuyển dụng có điều kiện được tiếp xúc trực tiếp, nhận đượcnhiều thông tin và tạo ra căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định tuyền dụngđúng đắn

- Một phương pháp tuyển mộ khác là cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển

mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Phương pháp này cho phépnhà tuyển dụng tiếp xúc với nguồn lao động trẻ, có trình độ và đầy nhiệt huyết màchi phí lại không cao nên ngày càng được nhiều tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn

1.2.2. Phương pháp tuyển chọn

Sau khi đã thu hút được một số lượng ứng viên nhất định, việc mà tổ chức cầnlàm làm là chọn ra những người trong số họ phù hợp nhất với vị trí công việc còntrống của tổ chức Lúc này, quá trình tuyển chọn bắt đầu Thực chất, đây là mộtchuỗi những công việc nhằm sàng lọc các ứng viên Có nhiều phương pháp tuyểnchọn và đa phần các tổ chức đều lựa chọn nhiều hơn 1 phương pháp để phát hiện rangười xứng đáng

1.2.2.1 Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn và các lời giới thiệu

Đối với hầu hết vị vị trí công tác, các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo,các kỹ năng, kỹ xảo, cũng như thành tích học tập và làm việc trong quá khứ đượcviết trong hồ sơ xin việc hay qua sự giới thiệu của bạn bè, người thân là nguồn tinđầu tiên tạo dựng nên hình ảnh của các ứng viên với nhà tuyển dụng Các cán bộnhân sự thường dựa vào những thông tin đó để lựa chọn ra những người có nhữngđặc điểm cần thiết đối với mỗi vị trí công việc Ưu điểm của phương pháp này làcác thông tin đều đã được tiêu chuẩn hóa, dễ so sánh giữa các ứng viên

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải lúc nào các ứng viên có trình độ học vấncao, kinh nghiệm làm việc nhiều hay nhận được sự ngợi khen của người giới thiệucũng là ứng viên tốt nhất Điều quan trọng là họ thỏa mãn những yêu cầu của côngviệc và có những đặc điểm cá nhân phù hợp Chẳng hạn, một công ty nhỏ cân nhắcgiữa một thạc sỹ kế toán kiểm toán, có nhiều năm làm việc tại công ty nước ngoài

và một kế toán viên có trình độ đại học, kinh nghiệm công tác ít hơn, thì công ty đónên quan tâm đến người thứ hai vì họ thường yêu cầu mức thù lao thấp hơn, vàcũng có khả năng gắn bó với công ty lâu dài hơn mà vẫn đáp ứng được nhữngnhiệm vụ của nhân viên kế toán cho công ty

Mặt khác, cũng cần lưu ý rằng không phải lúc nào các thông tin mà ứng viênhoặc người quen của họ đưa ra cũng chính xác, vì thế trong nhiều trường hợp tổchức cần xác thực lại những thông tin này Có nhiều cách để kiểm tra tính chân thựccủa những thông tin này, như gọi điện cho tổ chức mà ứng viên từng làm việc, hoặctrong một số trường hợp nhạy cảm, nhà tuyển dụng còn cần đến sự giúp đỡ từ phíacác lực lượng an ninh Việc này thường đòi hỏi khá nhiều thời gian mà đôi khithông tin thu được mang tính chủ quan của người đánh giá (bạn bè, đồng nghiệp cũ)hoặc phức tạp (khi yêu cầu công an xác minh)

1.2.2.2 Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Để đánh giá trình độ của các ứng viên một cách chính xác và thực chất, nhàtuyển dụng thường cho các ứng viên làm bài kiểm tra sát hạch về nhiều khía cạnh.Đây có thể là những bài kiểm tra tự luận hoặc trắc nghiệm về các vấn đề như khảnăng nhận thức, năng khiếu, đặc trưng tâm lý về tính cách, sở thích, sức khỏe hoặcthành tựu của các ứng viên Mục đích của các bài kiểm tra này là chỉ ra những nétđặc thù của từng cá nhân, là cơ sở để nhà tuyển dụng phân loại các ứng viên Muốnvậy, các bài kiểm tra sát hạch phải được xây dựng một cách kĩ lưỡng, cẩn trọng, phùhợp với từng vị trí công việc cần tuyển Tuy nhiên việc lựa chọn bài kiểm tra sáthạch nào, kiểm tra dưới hình thức tự luận hay trắc nghiệm cũng là một quyết địnhkhá khó khăn bởi trên thực tế có khá nhiều dạng kiểm tra sát hạch Các bài kiểm trasát hạch được xếp vào một trong bốn loại sau đây:

Thứ nhất, những bài kiểm tra thành tích về giáo dục đào tạo, trình độ chuyênmôn, kết quả thực hiện công việc… Đây là dạng bài kiểm tra sát hạch rất phổ biếnbởi nó cho phép nhà tuyển dụng đánh giá được khả năng nắm vững nghề nghiệp,những hiểu biết về nghề, những thành tựu mà ứng viên đã đạt được trong quá khứ,khả năng hoàn thành công việc…

Thứ hai là những bài kiểm tra năng khiếu và kỹ năng, được dùng để dự báokhả năng thực hiện công việc trong tương lai và khả năng tiếp thu các kiến thức mớicủa ứng viên Loại bài kiểm tra này thường được thể hiện dưới hình thức một loạtcác câu hỏi để đánh giá về khả năng thần kinh, khả năng bản năng và khả năng vậnđộng tâm lý của ứng viên

Dạng bài kiểm tra thứ ba là kiểm tra về tính cách và sở thích của các ứng viên.Mục đích của dạng bài này là phát hiện các đặc điểm trâm lý các nhân người laođộng như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của cá ứng viên, những đềnghị… Trong thực tế có nhiều loại khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chấtlinh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư Tương ứng với mỗi loại khí chất sẽ cócác thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính thăngbằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế.Mỗi loại công việc phù hợp với những dạng tính cách khác nhau Nhà tuyển dụng

có thể dựa vào kết quả thu được để tìm được ứng viên có tính cách thích hợp.Chẳng hạn, công việc của một nhân viên kế toán đòi hỏi tính kiên trì, cẩn thận thìnhững ứng viên có tính cách quá sôi nổi, ưa mạo hiểm, thích tìm tòi cái mới lạkhông phải là một sự lựa chọn hàng đầu Bên cạnh đó, cũng cần lưu ý rằng cónhững ứng viên biết nhà tuyển dụng muốn có câu trả lời nào và họ trả lời khôngtrung thực nhằm có được công việc đó Vì vậy, người ta cũng cần có cả những câuhỏi kiểm tra tính trung thực của các ứng viên

Cuối cùng là bài kiểm tra về sức khỏe của ứng viên, bao gồm kiểm tra sứcmạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp,phản xạ, sự khéo léo… Ứng viên được tuyển dụng phải có đủ sức khỏe để hoànthành công việc, đặc biệt là những công việc phải chịu áp lực công việc cao hoặcmột số công việc đặc thù như bộ đội, công an, bảo vệ…

1.2.2.3 Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi vàcâu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong nhữngphương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương phápnày có thể khắc phục được những nhược điểm của quá trình nghiên cứu hồ sơ vàgiúp phát hiện những vấn đề không được thể hiện qua kiểm tra sát hạch

Phỏng vấn tuyển dụng có thể thỏa mãn những mục tiêu của cả hai phía Trươchết, phỏng vấn tuyển chọn có thể giúp nhà tuyển dụng thu thập các thông tin về ứngviên Nếu những thông tin thu được từ các phương pháp tuyển chọn khác chưa đầy

đủ hoặc chưa cụ thể, rõ ràng hoặc còn có những nghi vấn về tính trung thực trongcâu trả lời thì phỏng vấn tuyển chọn là cần thiết Ngoài ra, trong quá trình này, cácchuyên viên thực hiện phỏngvấn tuyển chọn còn có thể cung cấp những thông tin vềđiểm mạnh, ưu thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cho người tham giaphỏng vấn Vì thế, đây còn được xem là một kênh quảng cáo khá hiệu quả về tổchức Không những thế, những thắc mắc của ứng viên về mục tiêu, định hướng pháttriển tổ chức, bộ máy nhân sự, các chính sách với người lao động cũng như cơ hộithăng tiến, phát triển… đều có thể được giải đáp qua cuộc phỏng vấn

Trên thực tế, các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc nhiều loại phỏng vấn tuyểnchọn trong số những loại sau:

- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kếsẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức cách câuhỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xinviệc Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trảlời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời của mình Ưu điểm củaphương pháp này là xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắmnhưng lại làm giảm tính phong phú của thông tin, khiến nó giống như cuộc tròchuyện với máy ghi âm hoặc trả lời theo bảng hỏi

- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phảitrả lời về cách ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống

giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế mà những người phỏng vấn đặt

ra

Điểm mấu chốt của phương pháp này là phải đưa ra được những tình huốngđại diện và điển hình, dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xácđịnh các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc

- Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể màyêu cầu các ứng viên phảo trả lời theo những mục tiêu đã xác định từ trước Phươngpháp này sẽ có độ tin cậy cao và đúng đắn nếu các câu hỏi được thiết kế dựa trên sựphân tích công việc một cách kỹ lưỡng

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người phỏng vấnkhông chuẩn bị trước nội dung câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi một cáchthoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ định hướng cho cuộc thảo luận Hình thức phỏng vấn này giúp thu thập thông tin một cách đa dạng, ở nhiềukhía cạnh nhưng để đạt hiệu quả như mong muốn thì người phỏng vấn phải hiểu vànắm rất chắc công việc cần tuyển người, đồng thời cũng cần có kỹ thuật phỏng vấn.Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không chenngang, không nên thay đổi chủ đề một cách đột ngột, không đi vào những lĩnh vựcquá xa vị trí cần tuyển

- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa

ra những câu hỏi có tính chất nặng nề, hoặc cường độ hỏi dồn dập Loại phỏng vấnnày giúp tìm kiếm được những ứng viên có khả năng giải quyết công việc trong thờigian eo hẹp, chịu được áp lực công việc, chẳng hạn nhân viên bán hàng dịp lễ tết,thanh quyết toán cuối kỳ…

- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúcnhiều người, qua đó thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tintrùng lắp mà các ứng viên đều có mà không phải hỏi riêng từng người

- Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng cấn của nhiều người đối với mộtứng viên Loại phỏng vấn này thường được sử dụng trong trường hợp muốn tuyểndụng các ứng viên vào vị trí quan trọng, cần sự tán đồng của nhiều người Ưu điểm

của nó là tránh được lỗi chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và tạo ra tính linhhoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.

1.3 Yêu cầu của tuyển dụng

Tuyển dụng, cũng như bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, trước hết đềuphải phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.Nhu cầu về nguồn nhân lực củamột tổ chức phải được xây dựng dựa trên phân tích khối lượng công việc cần hoànthành để đạt được mục tiêu đã đề ra Một khi đã xác định được cầu nhân lực, các tổchức tiến hành so sánh cầu với nguồn nhân lực hiện có của tổ chức, nếu thấy cầnthêm lao động thì mới tiến hành tuyển dụng bởi lẽ lao động cũng là một yếu tố chiphí nên cần phải tiết kiệm

Để hoàn thành những công việc đề ra, yêu cầu đặt ra trong tuyển dụng là phảichọn được những người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công việc.Muốn vậy, nhà tuyển dụng phải tiến hành phân tích công việc một cách cụ thể, chitiết để xác định những tiêu chuẩn cần thiết để một ứng viên thực hiện tốt công việc

Đó có thể là những yêu cầu về trình độ giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm làm việchoặc những kỹ năng làm việc cần có mà đã được liệt kê trong bản “Yêu cầu đối vớingười thực hiện” và được công bố rộng rãi để các ứng viên đủ tiêu chuẩn nộp đơnvào tổ chức Tuy nhiên, cũng cần lưu ý không nên đặt ra những yêu cầu về trình độquá cao đối với một vị trí công việc, chẳng hạn nếu tổ chức cần tuyển một kế toánviên bình thường thì không nhất thiết phải đòi hỏi ứng viên có trình độ đại học vìmột người tốt nghiệp cao đẳng hay trung cấp cũng có thể hoàn thành tốt công việc

đó Việc không đặt ra những tiêu chuẩn không cần thiết đối với ứng viên có thể giúp

tổ chức có thêm nhiều lựa chọn hơn, hoặc giảm chi phí lương đối với lao động.Cuối cùng, một quá trình tuyển dụng tốt không chỉ phải tuyển được nhữngngười có đủ năng lực làm việc mà một yếu tố không kém phần quan trọng là phẩmchất cá nhân của người được tuyển Nếu tuyển chọn được những người thông minh,sáng tạo, năng động, nhiệt tình với công việc, trung thực, hòa đồng với đồng nghiệpthì quá trình tuyển dụng mới thực sự được xem là thành công Những yếu tố nàykhông dễ dàng nhìn thấy như một chứng chỉ về trình độ đào tạo mà phải sử dụng

những kỹ thuật đặc biệt hoặc được phát hiện qua thời gian, nhưng chúng lại có thểtác động rất lớn đối với sự thực hiện công việc cũng như những mối quan hệ côngviệc trong tương lai.

1.4 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển dụng 1.4.1. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển mộ

Sự thành công hay thất bại của một phương pháp tuyển mộ được đánh giá dựatrên số lượng và chất lượng những ứng viên mà tổ chức thu hút được qua phươngpháp tuyển mộ đó dựa trên những nguồn lực sẵn có

Trước hết, về số lượng và chất lượng ứng viên thu hút được, MichealG.Aamodt (2011), trong khi nghiên cứu về các phương pháp tuyển mộ khác nhau đãđưa ra bảng sau:

Bảng 1.1 :Các tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển mộ

Đơn vị: Người.

Chỉ tiêu

Phương pháp tuyển mộQuản

Trong ví dụ trên, có ba phương pháp tuyển mộ được sử dụng là quảng cáo quabáo, sự giới thiệu của nhân viên và thông báo ở cửa hàng Xét về mặt số lượng ứngviên thu hút được, quảng cáo được xem là phương pháp tuyển mộ hiệu quả nhất.Tuy nhiên, việc thu hút được quá nhiều ứng viên đôi khi gây nên tình trạng loãng hồ

sơ, các hồ sơ tuy nhiều nhưng lại không thỏa mãn những mong muốn của nhà tuyểndụng Khi đó yếu tố về chất lượng hồ sơ (thể hiện qua số hồ sơ đạt yêu cầu, sốlượng nhân viên được tuyển của mỗi phương pháp tuyển mộ và số lượng nhân viênhoàn thành tốt công việc trong số đó) cần được quan tâm

Cũng với ví dụ trên, quảng cáo thu hút được số lượng ứng viên lớn nhất (40người) nhưng số lượng ứng viên chất lượng và số lượng ứng viên được tuyển dụng

lại không bằng phương pháp thu hút qua sự giới thiệu của nhân viên Lúc này,người ta có thể đánh giá các phương án thông qua tỷ số giữa số người được tuyểnchọn so với tổng số người được tuyển mộ Tỷ lệ này càng lớn thì phương pháptuyển mộ càng được đánh giá cao và ngược lại Như vậy, trong ba phương pháp trênthì sự giới thiệu của nhân viên được xem là tốt nhất Như thế cũng có thể thấy rằng

để đánh giá một phương pháp tuyển mộ thì cần căn cứ cả vào số lượng và chấtlượng của những người được thu hút

Tuy nhiên, sự lựa chọn phương pháp tuyển mộ nào còn phải tùy thuộc vàonguồn lực tài chính của tổ chức cũng như thời gian dành cho tuyển mộ Phươngpháp tuyển mộ càng tốn ít chi phí trong khi vẫn thu hút được lượng ứng viên cầnthiết thì càng được đánh giá cao Ngoài tổng chi phí cho tuyển mộ thì chi phí chomỗi ứng viên (được tính bằng tổng chi phí chia cho số ứng viên thu hút được) cũngcần được tính toán Ví dụ, chi phí trung bình cho một ứng viên thu hút được quaquảng cáo là 50 000 đồng, qua thông báo tại cửa hàng là 20 000 đồng thì tổ chứcnên quảng cáo bằng cách thông báo tại cửa hàng Tuy nhiên, nếu tổ chức cần tuyển

30 nhân viên thì tuyển mộ qua thông báo lại không hiệu quả

Thêm vào đó, một quá trình tuyển mộ quá dài hoặc quá ngắn đều tác độngkhông tốt đến hoạt động của tổ chức Nếu phương pháp tuyển mộ tốn quá nhiều thời

sẽ gây lãng phí cho tổ chức, và còn có thể làm giảm sự tập trung các nguồn lực cũngnhư sự chú ý của ứng viên tới nhu cầu tuyển dụng của tổ chức Ngược lại, nếu tuyển

mộ trong một khoảng thời gian quá ngắn thì có thể các ứng viên còn chưa kịp biếtđến và nộp hồ sơ vào tổ chức Vì thế, các nhà tuyển dụng cũng cần lưu ý đến yếu tốnày để lựa chọn phương pháp tuyển mộ thích hợp

Nói tóm lại, phương pháp tuyển mộ cần thu hút được số lượng lớn ứng viên cóchất lượng mà lại không tiêu tốn quá nhiều chi phí và thời gian Việc lựa chọnphương án nào là quyết định của mỗi tổ chức và cần dựa trên những đặc điểm của tổchức đó

1.4.2. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển chọn

Tương tự như với tuyển mộ, các phương pháp tuyển chọn phải đảm bảo được

cả về mặt số lượng và chất lượng ứng viên cũng như ảnh hưởng của chúng tới cácnguồn lực của tổ chức Ở đây, người ta thường đánh giá hiệu quả của các phươngpháp tuyển chọn dựa vào các yếu tố cơ bản là tỷ lệ sàng lọc, chất lượng ứng viênđược tuyển chọn, thời gian và chi phí dành cho tuyển chọn.

1.4.2.1 Tỷ lệ sàng lọc

Tỷ lệ sàng lọc là tỷ số giữa số người vượt qua một phương pháp tuyển chọn và

số người tham gia tuyển chọn bằng phương pháp đó Công thức tính tỷ lệ sàng lọclà:

Tỷ lệ sàng lọc = Số người vượt qua/ Số người tham gia tuyển chọn

Ví dụ, tổng số người tham gia làm bài kiểm tra chuyên môn là 30 người nhưngchỉ có 10 người được lọt vào vòng tuyển chọn tiếp theo là phỏng vấn thì tỷ lệ sànglọc của phương pháp cho làm bài kiểm tra chuyên môn là 10:30 hay 1:3 Tỷ lệ sànglọc càng nhỏ chứng tỏ phương pháp tuyển chọn đã sử dụng càng có tác dụng loại bỏnhững ứng viên không phù hợp với vị trí công việc cần tuyển (với điều kiện cácphương pháp tuyển chọn đã được chuẩn bị chu đáo)

1.4.2.2 Chất lượng ứng viên được tuyển chọn

Đây là tiêu chí vô cùng quan trọng bởi suy cho cùng, tìm được người lao động

có trình độ cao cũng chính là mục đích của tuyển dụng nhân lực Chất lượng ngườiđược tuyển chọn không chỉ phải đảm bảo những yêu cầu của công việc nhà tuyểndụng đã đề ra mà còn cần được kiểm chứng qua thực tế làm việc Chẳng hạn, cácvòng tuyển chọn đều cho thấy người lao động mà tổ chức tuyển được là rất phù hợpvới công việc quản lý bán hàng của công ty Nhưng qua hai tháng làm việc, anh tavẫn hoàn thành công việc được giao nhưng lại bộc lộ là một người không mấy năngđộng và mặn mà với công việc thì quá trình tuyển chọn vẫn chưa thực sự thànhcông

Bên cạnh đó, tiêu chí về lòng trung thành của người lao động, thể hiện qua tỷ

lệ vòng quay nhân viên (%), tỷ lệ vòng đời nhân viên, tỷ lệ nhân viên bỏ việc saumột khoảng thời gian nhất định… cũng có thể sử dụng để đánh giá sự thành côngcủa tuyển chọn

1.4.2.3 Chi phí của phương pháp tuyển chọn

Vấn đề chi phí một lần nữa cần sự tính toán, cân nhắc bởi lẽ ngân sách chotuyển dụng là hữu hạn Việc lựa chọn phương pháp nào vừa đạt được mục tiêu củatuyển chọn lại giảm được chi phí tài chính cần được đưa ra xem xét

Bảng 1.2: Chi phí của các phương pháp tuyển chọn

Có thể thấy phương pháp tuyển chọn bằng cách nghiên cứu hồ sơ có tỷ lệ sànglọc ít nhất, nhưng cũng có chi phí trung bình trên mỗi ứng viên thấp nhất, phươngpháp phỏng vấn có thể giúp loại bỏ nhiều ứng viên hơn nhưng lại tốn kém nhất.Như vậy, nếu công ty sử dụng phương pháp có tỷ lệ sàng lọc thấp thì có thể giảmchi phí so với việc sử dụng những phương pháp có tỷ lệ sàng lọc cao Điều đó bắtbuộc mỗi tổ chức cần cân nhắc sử dụng phương pháp nào cho hợp lý Ở tình huốngtrên, tổ chức này có thể kết hợp nhiều phương pháp tuyển chọn, những phươngpháp tuyển chọn ít tốn kém như nghiên cứu hồ sơ để có thể được sử dụng trước đểloại bỏ ngay những ứng viên không thích hợp trước khi cho các ứng viên làm bàikiểm tra sát hạch hoặc phỏng vấn Trên thực tế, mỗi tổ chức, doanh nghiệp cũngthường sử dụng đồng thời nhiều phương pháp tuyển chọn để có được hiệu quả cao.Tuy nhiên, việc sử dụng quá nhiều phương pháp tuyển chọn có thể khiến các thísinh mệt mỏi, không còn hứng thú với tổ chức và gây mất thời gian

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến các phương pháp tuyển dụng

Có rất nhiều yếu tố tác động đến việc tổ chức quyết định sử dụng phương phápnào Thông thường, các yếu tố đó được chia thành hai nhóm: các yếu tố bên trong tổchức và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường trong tổ chức

Yếu tố bên trong tổ chức hay những yếu tố thuộc về tổ chức là những yếu tố

mà tổ chức có thể kiểm soát và can thiệp được Bản thân các chính sách, hoạt động,

kế hoạch, mục tiêu phát triển của tổ chức có tác động rất lớn tới công tác tuyểndụng Tuy nhiên những yếu tố quan trọng nhất được đề cập đến ở đây bao gồm: Kếhoạch hóa nguồn nhân lực; chính sách tuyển dụng; quy mô tổ chức và chi phí dànhcho công tác tuyển dụng (Nguồn: http://recruitment.naukrihub.com/internal-factors.html) Ngoài ra, khả năng của các nhà tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớnđến hiệu quả của các phương pháp tuyển dụng

1.5.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một quá trình xác định nhu cầu về nguồnnhân lực hiện tại và tương lai để đạt được những mục tiêu của tổ chức

Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kếhoạch hoá nhân lực của tổ chức Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt độngnhân lực khác Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ:loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Trả lời các câu hỏi này

có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanhcủa tổ chức, doanh nghiệp Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở củatuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng Điểm khác biệt lớnnhất ở các tổ chức công so với doanh nghiệp ngoài nhà nước là các tổ chức côngcần xây dựng kế hoạch biên chế hàng năm và trình Thủ Tướng Chính phủ xét duyệt( Nghị định của Chính Phủ số 21/2010/NĐ-CP ngày 08/03/2010 về quản lý biên chếcông chức) Chính điều này khiến các tổ chức công phải cân nhắc kĩ lưỡng từ khâuxác định số lượng công viên chức tuyển dụng sao cho phù hợp với quy định và chỉtiêu được giao

1.5.1.2 Chính sách tuyển dụng.

Chính sách tuyển dụng của một tổ chức sẽ quy định cụ thể các mục tiêu cũngnhư khuôn khổ thống nhất để thực hiện công tác tuyển dụng Nó có thể liên quanđến việc hoàn thiện hệ thống tổ chức nhằm thực hiện tốt nhất việc thu hút cũng nhưtuyển chọn được người có chuyên môn,trình độ phù hợp với công việc

mà chưa có một lực lượng thay thế

1.5.1.4 Chi phí công tác tuyển dụng.

Tuyển dụng nhân lực là cả một quá trình và bản thân các tổ chức sẽ phải chịuchi phí này do đó chi phí cho tuyển dụng chiếm một khoản không nhỏ trong nguồnngân sách của tổ chức Từ chi phí cho công tác tuyển mộ chính là việc làm thế nào

để thu hút các ứng viên tiềm năng cho các vị trí công việc còn trống, chi phí tuyểnchọn, chi phí cho thử việc, hướng dẫn làm quen ban đầu, đào tạo ban đầu… Môitrường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, các doanh nghiệp ngày càng áp dụngnhiều phương pháp mới để thu hút ứng viên và khá tốn kém như: trên các phươngtiện truyền thông, website, truyền hình… Tùy thuộc vào nguồn tài chính chi chocông tác tuyển dụng mà lựa chọn phương pháp phù hợp Các tổ chức luôn cố gắng

lực chọn những phương pháp có chi phí thấp mà mang lại hiệu quả cao nhất Chính

vì vậy, có những phương pháp tốt hơn nhưng lại tốn nhiều chi phí vượt quá nguồnngân sách dành cho tuyển dụng nên tổ chức không thể lựa chọn

1.5.1.5 Khả năng của các nhà tuyển dụng

Khả năng của những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng, bao gồm cácyếu tố về trình độ giáo dục đào tạo, khả năng nắm vững những kiến thức chuyênmôn về quản trị nguồn nhân lực và phân tích những điều kiện cụ thể của từng đợttuyển dụng cũng như nhạy cảm nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quyết địnhlựa chọn phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nào Nếu những người hoạch địnhchương trình tuyển dụng và thi hành quyết định tuyển dụng không có trình độchuyên môn nghiệp vụ tốt thì khó lòng tin tưởng rằng quyết định mà họ đưa ra làchuẩn xác Vì thế, ngay từ đầu, các tổ chức cũng cần lựa chọn kỹ càng những ai sẽtham gia làm công tác tuyển dụng để tránh những tổn thất do các nhà tuyển dụngkhông có đủ trình độ có thể gây ra

1.5.2. Yếu tố bên ngoài

Mỗi tổ chức hoạt động trong một môi trường nhất định và chịu sự tác độngcủa những nhân tố bên ngoài, đó là những yếu tố mà tổ chức không thể tác độnghay kiểm soát được Cũng như nhiều hoạt động khác của tổ chức, tuyển dụng cũngchịu sự tác động của những nhân tố khách quan như cách nhìn nhận, đánh giá củathị trường về hình ảnh của tổ chức, cung và cầu lao động trên thị trường, động tháicủa đối thủ cạnh tranh (Nguồn: http://recruitment.naukrihub.com/external-factors.html)

1.5.2.1 Hình ảnh và uy tín của tổ chức.

Một trong số những yếu tố quan trọng có tác động lớn tới chất lượng của côngtác tuyển dụng chính là hình ảnh và uy tín của tổ chức Thực tế cho thấy với các tổchức có uy tín, tên tuổi được khẳng định trên thị trường sẽ thu hút được một lượnglớn các ứng viên tiềm năng so với cùng một vị trí công việc ở các tổ chức khác Đâychính là lợi thế rất lớn cho tổ chức công trong việc làm đa dạng phong phú nguồn

tuyển dụng Căn cứ vào yếu tố này mà tổ chức lựa chọn ra phương pháp tuyển dụngphù hợp để tuyển dụng được người phù hợp với yêu cầu công việc.

1.5.2.2 Cung và cầu nhân lực trên thị trường lao động

Đây là yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng lớn nhất đến công tác tuyển dụng của tổchức Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức làthuận lợi hơn nhiều so với khi cầu lớn mà cung lại nhỏ Khi đó, tổ chức không chỉtuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứngviên tiềm năng là rất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thểkhông nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thịtrường là cao và dồi dào thì chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng cũng đượcnâng cao Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thịtrường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụngnhân lực của tổ chức

1.5.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh giữa các tổ chức hếtsức gay gắt Các tổ chức không chỉ cạnh tranh nhau về sản phẩm và thị trường,nguyên vật liệu đầu vào, về vốn mà còn cạnh tranh nhau trong vấn đề thu hút và giữchân người tài Có được nguồn nhân lực chất lượng cao là điều mà các tổ chức quantâm đầu tiên để có được phương hướng hoạt động đúng đắn Nhưng làm thế nào để

có thể chiêu mộ được những người có tài, có đức, có tâm trong khi các đối thủ cạnhtranh cũng có chung một mục đích? Muốn làm được điều đó, các tổ chức cần hiểu

và nắm bắt được tình hình hoạt động của đối thủ cạnh tranh, phương pháp tuyểndụng mà các đối thủ thường sử dụng, các phương pháp đó có ưu, nhược điểm gì, cóphù hợp với tổ chức mình không, từ đó tìm ra phương pháp tối ưu hơn nhằm thu hút

và tuyển chọn được người có năng lực cho tổ chức mình

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG TẠI BỆNH

VIỆN BỆNH NHIỆT ĐỚI TRUNG ƯƠNG

2.1 Tổng quan về Bệnh viện Bệnh nhiệt đới Trung ương

Bệnh viện Bệnh nhiệt đới Trung ương (tên tiếng Anh là National Hospital ofTropical Diseases) là tuyến cao nhất khám, chữa bệnh, phục hồi chức năng về cácbệnh truyền nhiễm và nhiệt đới, đào tạo nhân lực y tế, chỉ đạo tuyến, phòng chốngdịch bệnh và nghiên cứu khoa học, triển khai ứng dụng khoa học, công nghệ, kỹthuật hiện đại phục vụ người bệnh chuyên khoa Truyền nhiễm và Nhiệt đới với 280giường bệnh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Cách đây gần một thế kỷ nước ta đang bị thực dân chiếm đóng, nhân dân tasống trong cảnh nghèo nàn, lạc hậu, bệnh tật phát triển Các bệnh truyền nhiễm đặcbiệt là bệnh tả phát triển nhanh Nhà chức trách Pháp đã có chỉ thị ngày 8/12/1910cho xây dựng một cơ sở điều trị dành cho những bệnh nhân bị bệnh lây ở CốngVọng thuộc tỉnh Hà Đông lúc bấy giờ ( nay là Hà Nội) Khu này đuợc khởi côngxây dựng năm 1911 và đuợc gọi là Bệnh viện Lây Cống Vọng ( Hôpital descontagieux à Cống Vọng)

Năm 1929 được mở rộng thành một bệnh viện đa khoa mang tên Bệnh việnRobin, vừa khám chữa bệnh cho người Việt Nam vừa là cơ sở thực hành củaTrường Y Dược, Khoa Đông Dương Ngày 09/3/1945 sau đảo chính Nhật- Pháp,Bệnh viện chính thức mang tên là Bệnh viện Bạch Mai

Ngày 11/11/1989, Bộ Y tế ban hành quyết định số 706/BYT-QĐ thành lậpViện Lâm sàng các Bệnh Nhiệt đới trên cơ sở sáp nhập 3 bộ phận: Khoa Truyềnnhiễm, Khoa Vi sinh (Bệnh viện Bạch Mai) và Bộ môn Truyền nhiễm (Trường Đạihọc Y Hà Nội)

Năm 2004 Viện được phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổimới vì đã có thành tích xuất sắc đạt được trong công tác chống dịch SARS

Ngày 30/3/2006, Thủ tướng chính phủ ban hành quyết định số 487/QĐ-TTgthành lập Viện các Bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia trực thuộc Bộ y tế.Lúc này bệnh viện có 120 giường bệnh và số cán bộ, công nhân viên là 75 biên chế,

20 lao động hợp đồng

Ngày 13/11/2009, Bộ trưởng Bộ Y tế ký ban hành quyết định 4450/QĐ-BYT

về việc đổi tên Viện các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia thành Bệnh việnBệnh Nhiệt đới Trung ương trực thuộc Bộ Y tế

Hiện nay Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương có quy mô 280 giường bệnhvới tổng số cán bộ công chức là 306, ngoài ra có 08 cán bộ công chức Trường Đạihọc Y Hà Nội thường xuyên công tác tại Bệnh viện)

Với chiều dày lịch sử một thế kỷ, phát huy truyền thống yêu nước đoàn kếtphấn đấu vì sức khỏe và hạnh phúc của nhân dân Trong quá trình xây dựng và pháttriển, đặc biệt là trong thời kỳ đổi mới Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương đã pháttriển vượt bậc, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị mà Đảng, Nhà nước và nhândân giao cho

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Bệnh viện

Theo quy định của Bộ Y tế, Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương là tuyếncao nhất khám, chữa bệnh, phục hồi chức năng về các bệnh truyền nhiễm và nhiệtđới; đào tạo và tham gia đào tạo nhân lực y tế chuyên khoa; chỉ đạo tuyến; hợp tácquốc tế; phòng chống dịch bệnh và nghiên cứu khoa học, triển khai ứng dụng khoahọc, công nghệ, kỹ thuật hiện đại phục vụ người bệnh chuyên khoa

Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của Bệnh viện được quy định như sau:

2.1.2.1 Khám, chữa bệnh và phục hồi chức năng

a) Là tuyến cao nhất tiếp nhận, khám, cấp cứu, chữa bệnh và phục hồi chứcnăng cho bệnh nhân mắc các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới từ các tuyến gửiđến

b) Tư vấn các vấn đề liên quan tới bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới.

c) Phối hợp với các cơ sở y tế khác khám sức khỏe cho các đối tượng đi côngtác, học tập, lao động ở nước ngoài và kết hôn với người nước ngoài

d) Khám, chữa bệnh chuyên khoa cho người nước ngoài

e) Tham gia khám giám định y khoa theo yêu cầu của Hội đồng Giám định Ykhoa trên cơ sở phân cấp của Bộ Y tế

2.1.2.2 Phòng chống các dịch bệnh

a) Phối hợp với các cơ sở y tế trên địa bàn để phát hiện, dự phòng, ngăn chặn,hạn chế lây lan, dập tắt dịch bệnh, đặc biệt là dịch nguy hiểm và dịch mới phát sinh.b) Tổ chức thực hiện chương trình phòng bệnh các bệnh truyền nhiễm vànhiệt đới, tham gia công tác chỉ đạo phòng chống dịch bệnh trong phạm vi toànquốc theo sự phân công của Bộ Y tế

c) Chuẩn bị cơ sở để sẵn sàng tiếp nhận, cách ly bệnh nhân, khống chế dịchbệnh và chủ động đề xuất với cấp có thẩm quyền dự trữ các nguồn lực để kịp thờichống dịch nếu có dịch xảy ra

2.1.2.3 Nghiên cứu khoa học

a) Nghiên cứu khoa học và hợp tác nghiên cứu về dịch tễ học lâm sàng, cácyếu tố liên quan đến lây truyền bệnh nhằm xây dựng các biện pháp phòng, chốngcác bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới, các dịch bệnh nguy hiểm, tối nguy hiểm, cácbệnh dịch mới phát sinh

b) Nghiên cứu mô hình bệnh tật, xây dựng quy trình kỹ thuật, các phươngpháp chẩn đoán, phác đồ điều trị, dự phòng, phục hồi chức năng thuộc chuyênngành các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới thống nhất áp dụng trong phạm vi cảnước

c) Tham mưu cho Bộ trưởng Bộ Y tế về định hướng công tác nghiên cứukhoa học trong chuyên ngành các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới

d) Nghiên cứu ứng dụng, chuyển giao công nghệ, thử nghiệm lâm sàng vàtriển khai các dịch vụ khoa học kỹ thuật tiên tiến thuộc chuyên ngành các bệnhtruyền nhiễm và nhiệt đới nhằm nâng cao sức khỏe nhân dân

e) Chủ trì và tham gia thực hiện các công trình nghiên cứu khoa học cấp cơsở, cấp Bộ, cấp Nhà nước; Tổ chức các Hội nghị khoa học cấp Bệnh viện, ngành,khu vực, quốc tế.

f) Tổ chức các chương trình hợp tác nghiên cứu khoa học trong nước và hợptác quốc tế với nước ngoài theo sự phân công của Bộ Y tế

2.1.2.4 Đào tạo cán bộ

a) Là cơ sở thực hành về chuyên khoa các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới củaTrường Đại học Y Hà Nội, một số trường Đại học, Cao đẳng, Trung học Y, Dượckhác

b) Đào tạo và tham gia đào tạo cán bộ chuyên khoa ở bậc Sau đại học, Đạihọc, Cao đẳng và Trung học khi được cấp có thẩm quyền cho phép

c) Đào tạo liên tục và đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, công chức, viênchức trong Bệnh viện và các cơ sở y tế khác có nhu cầu

d) Biên soạn, phát hành báo chí và tạp chí chuyên khoa, cổng thông tin điện

tử, tài liệu tham khảo phù hợp với với chương trình đào tạo của Bệnh viện theo quyđịnh

2.1.2.5 Chỉ đạo tuyến

a) Giúp Bộ trưởng Bộ Y tế chỉ đạo chuyên môn, kỹ thuật thuộc chuyênngành các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới; đề xuất phương hướng, kế hoạch,biện pháp củng cố, phát triển mạng lưới chuyên khoa trên phạm vi cả nước.b) Chuyển giao và hỗ trợ các kỹ thuật chuyên môn cho tuyến đưới; tổ chứckiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật chuyên môn đốivới các cơ sở khám, chữa bệnh chuyên ngành truyền nhiễm và nhiệt đới trên phạm

liên kết với các nước và các tổ chức quốc tế theo quy định của pháp luật.

b) Xây dựng kế hoạch đoàn ra, đoàn vào theo chương trình hợp tác quốc tếcủa Bệnh viện

c) Tổ chức các hội nghị, hội thảo, các lớp học quốc tế về các lĩnh vực thuộcphạm vi quản lý của Bệnh viện theo quy định của pháp luật

2.1.2.7 Quản lý đơn vị

a) Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của đơn vị, sắp xếp tổ chức bộmáy, biên chế, quản lý cán bộ, viên chức, lao động, tiền lương, tài chính, vật tư, trangthiết bị kỹ thuật của đơn vị theo quy định của Nhà nước

b) Tổ chức thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật về thu, chingân sách; thực hiện tốt quản lý tài chính theo các quy định của pháp luật đối vớiđơn vị sự nghiệp có thu

c) Triển khai và mở rộng các dịch vụ khoa học kỹ thuật, đào tạo, hợp tác vớicác cơ quan trong nước và quốc tế theo quy định của pháp luật để hỗ trợ hoạt độngchuyên môn, tăng nguồn kinh phí, cải thiện đời sống cán bộ, viên chức

d) Thực hiện tốt chủ trương xã hội hóa y tế của Đảng và Nhà nước

2.1.2.8 Công tác xử lý chất thải và môi trường xung quanh Bệnh viện

Bệnh viện Bệnh nhiệt đới Trung ương được thành lập năm 2006 trên cơ sởtách ra từ Viện Y học lâm sàng các bệnh Nhiệt đới thuộc Bệnh viện Bạch Mai, khunhà sáu tầng của Bệnh viện đang sử dụng do Bệnh viện Bạch Mai xây dựng từ năm

1998 do đó đề án đánh giá tác động môi trường và hệ thống xử lý chất thải của bệnhviện đều do Bệnh viện Bạch mai xây dựng và thực hiện

Khi Bệnh viện được tách ra là đơn vị trực thuộc Bộ Y tế, hoạt đông độc lậpvới Bệnh viện Bạch Mai nhưng những điều kiện về cơ sở hạ tầng như hệ thống điệnnước, xử lý chất thải, đường ra vào Bệnh viện, không gian xung quanh Bệnh việnvẫn kết nối chung với Bệnh viện Bạch Mai không thể tách riêng Do đó công tác xử

lý chất thải và đánh giá tác động môi trường xung quanh vẫn chung với Bệnh việnBạch Mai, theo chỉ đạo của Bộ Y tế Bệnh viện Bệnh nhiệt đới Trung ương ký hợpđồng chi trả kinh phí tếp tục thuê Bệnh viện Bạch Mai thực hiện xử lý chất thải

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hiện nay, bệnh viện có cơ cấu tổ chức với:

- Ban giám đốc: 04 người (Giám đốc và 03 phó giám đốc);

- 09 phòng chức năng: Phòng Kế hoạch tổng hợp, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng

Hành chính quản trị, Phòng Vật tư thiết bị y tế, Phòng Tài chính kế toán, PhòngĐào tạo nghiên cứu khoa học, Phòng Chỉ đạo tuyến, Phòng Điều dưỡng và PhòngHợp tác quốc tế;

- 06 khoa lâm sàng: Khoa Khám bệnh, Khoa Điều trị tích cực, Khoa Viêm

gan, Khoa Nhiễm khuẩn tổng hợp, Khoa Virus Ký sinh trùng và Khoa Khám chữabệnh theo yêu cầu;

- 06 khoa cận lâm sàng: Khoa Xét nghiệm, Khoa Huyết học-Truyền máu,

Khoa Chẩn đoán hình ảnh, Khoa Dược, Khoa Chống nhiễm khuẩn, Khoa Dinhdưỡng

Cơ cấu tổ chức của bệnh viện được minh họa bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương

PHÒNG HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ PHÒNG TẢI CHÍNH

KẾ TOÁN PHÒNG ĐIỀU DƯỠNG

PHÒNG ĐÀO TẠO

VÀ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

PHÒNG HỢP TÁC QUỐC TẾ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO VÀ CHỈ ĐẠO TUYẾN

PHÒNG

KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

KHỐI HÀNH CHÍNH

KHOA CẤP CỨU ĐIỀU TRỊ TÍCH CỰC

KHOA VIÊM GAN

KHOA NHIỄM KHUẨN TỔNG HỢP

KHOA VIRUS KÝ SINH TRÙNG

KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU

KHOA KHÁM BỆNH

KHOA XÉT NGHIỆM KHOA HUYẾT HỌC TRUYỀN MÁU

KHOA DINH DƯỠNG

KHOA CHỐNG NHIỄM KHUẨN KHOA CHẨN ĐOÁN HÌNH ẢNH, THĂM DÒ CHỨC NĂNG KHOA DƯỢC

KHỐI LÂM SÀNG

KHỐI CẬN LÂM SÀNG

Qua sơ đồ trên, chúng ta có thể thấy rằng Ban Giám đốc nói chung và giám đốc nóiriêng là lãnh đạo cấp cao nhất, tác động trực tiếp đến tất cả hoạt động của các bộ phậntrong bệnh viện, từ các khoa lâm sàng, cận lâm sàng đến các phòng chức năng và các hộiđồng chuyên môn và các đoàn thể.

Nói một cách cụ thể, giám đốc vừa là người điều hành, kiểm soát mọi hoạtđộng của bệnh viện, vừa là người đại diện hợp pháp của bệnh viện trong mối quan

hệ với các cơ quan, tổ chức bên ngoài Các phó giám đốc có nhiệm vụ giúp đỡgiám đốc trong việc ra các quyết định Các phòng chức năng có tác dụng thammưu, tư vấn cho giám đốc những vấn đề liên quan đến lĩnh vực của mình Cáckhoa lâm sàng và cận lâm sàng là các đơn vị chuyên môn, làm việc dưới sự điềuhành của ban giám đốc Đứng đầu mỗi khoa, phòng là các trưởng khoa, trưởngphòng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức đã được xây dựng ở trên đã cho thấy các kênh thông tinchính thức được sử dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức như thế nào nhưngvẫn chưa thể hiện được vai trò tham mưu của các phòng chức năng đối với cácmặt hoạt động của bộ máy Thêm vào đó, việc tất cả các khoa, phòng, trung tâm

và đơn vị khác đều chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban giám đốc cũng gây ra sựquá tải, áp lực công việc cho những người đứng đầu, gây khó khăn cho việc quảnlý

Chức năng, nhiệm vụ của một số khoa, phòng được quy định như sau:

2.1.3.1 Phòng Tổ chức cán bộ: Thực hiện công tác tổ chức bộ máy cán bộ, công

tác bảo vệ chính trị nội bộ, chế độ chính sách, thi đua và công tác hành chính của bệnhviện

Nhiệm vụ cụ thể:

- Xây dựng tổ chức bộ máy, quy hoạch cán bộ, sắp xếp, đào tạo nguồn nhân lực phù

hợp với yêu cầu nhiệm vụ

- Tổ chức thực hiện công tác cán bộ, thi tuyển, tiếp nhận viên chức đúng theo quy

định của Bộ Y tế Quản lý hồ sơ cán bộ, viên chức, và làm thống kê, báo cáo theo quyđịnh

- Xây dựng quy chế, mối quan hệ công tác giữa các khoa, phòng, giữa các tổ chức

đoàn thể và giám sát, đôn đốc thực hiện

- Tổ chức thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, quan hệ chặt chẽ với các tổ

chức đảng, chính quyền địa phương để đảm bảo an ninh, trật tự tại cơ quan

- Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước, của ngành y tế đối với cán bộ, viên

chức và người trong bệnh viện

- Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, y đức, tinh thần trách nhiệm, thái độ ứng

xử và tinh thần thái độ phục vụ người bệnh

- Giải quyết các vấn đề về người bệnh thuộc diện chính sách xã hội.

2.1.3.2 Phòng Kế hoạch tổng hợp: Xây dựng kế hoạch hoạt động của các khoa,

phòng; hướng dẫn, chỉ đạo công tác nghiệp vụ chuyên môn, đôn đốc, kiểm tra việc thựchiện Quy chế bệnh viện

2.1.3.3 Phòng chỉ đạo tuyến: Thực hiện chức năng chỉ đạo tuyến.

2.1.3.4 Phòng vật tư, thiết bị y tế: Cung ứng, cấp phát, quản lý, bảo trì, sửa chữa,

thanh lý vật tư thiết bị y tế

2.1.3.5 Phòng hành chính quản trị: Cung ứng, quản lý sử dụng vật tư, trang thiết bị

thông dụng, quản lý sử dụng phương tiện ô tô, vệ sinh môi trường ngoại cảnh, sửa chữanhà xưởng, thu gom rác thải, thực hiện công tác quản lý hành chính theo quy định

2.1.3.6 Phòng tài chính kế toán: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc và chịu

trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của bệnh viện

2.1.3.7 Phòng đào tạo và nghiên cứu khoa học: Chịu trách nhiệm về công tác

nghiên cứu khoa học

2.1.3.8 Phòng hợp tác quốc tế: Thực hiện các chức năng về hợp tác với các cơ

quan, tổ chức nước ngoài

2.1.3.9 Phòng điều dưỡng: tổ chức triển khai toàn bộ hoạt động tổ chức, điều hành

và giám sát công tác chăm sóc sức khỏe người bệnh toàn diện

2.1.3.10 Khoa khám bệnh: có chức năng tiếp đón, khám chữa bệnh ngoại trú, chọn

lọc bệnh nhân vào điều trị nội trú, hướng dẫn chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người bệnh

2.1.3.11 Khoa viêm gan: Khám, chẩn đoán, điều trị và chăm sóc bệnh nhân viêm

gan (trừ viêm gan do vi khuẩn và ký sinh trùng).

2.1.3.12 Khoa cấp cứu- điều trị tích cực: Tiếp nhận khám, chẩn đoán, điều trị và

chăm sóc toàn diện bệnh nhân cấp cứu nặng có chức năng sống bị đe dọa vần thiết phải hỗtrợ bằng các thiết bị y tế đặc biệt thuộc lĩnh vực các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới

2.1.3.13 Khoa nhiễm khuẩn tổng hợp: Tiếp nhận khám, chẩn đoán, điều trị cà chăm

sóc bệnh nhân bị bệnh do vi khuẩn, ký sinh trùng, các bệnh nhiễm trùng chưa xác định rõnguyên nhân

2.1.3.14 Khoa vi rút – Ký sinh trùng: Tiếp nhận, chẩn đoán, điều trị cà chăm sóc

bệnh nhân nhiễm vi rút, ký sinh trùng (trừ vi rút viêm gan)

2.1.3.15 Khoa chống nhiễm khuẩn: Thực hiện khử khuẩn, tiệt trùng

dụng cụ, trang thiết bị y tế, buồng bệnh và chất thải; giám ssats kiểm tra đôn đốccác khoa, phòng thực hiện quy chế chống nhiễm khuẩn và xử lý chất thải bệnhviện

2.1.3.16 Khoa xét nghiệm: Thực hiện kỹ thuật xét nghiệm về huyết học, sinh hóa, vi

sinh, ký sinh trùng, sinh học phân tử, miễn dịch phục vụ cho việc chẩn đoán, xác địnhnguyên nhân gây bệnh, theo dõi diễn tiến của bệnh nhân trong quá trình điều trị

2.1.3.17 Khoa dược: cung ứng kịp thời, đầy đủ thuốc, hóa chất, sinh phẩm, vật tư y

tế thiêu hao phục vụ điều trị nội, ngoại trú, phòng chống dịch và chi viện cho tuyến dướitheo yêu cầu của Bộ Y tế; giám sát, kiểm tra việc sử dụng thuốc hợp lý, an toàn theo quychế dược chính của Bộ Y tế

2.1.3.18 Khoa chẩn đoán hình ảnh và thăm dò chức năng: Thực hiện các kỹ thuật

tạo ảnh y học bằng các thiết bị X- quang, siêu âm, cắt lớp, cộng hưởng từ… và thực hiệncác kỹ thuật nội soi, thăm dò chức năng… để chẩn đoán, đánh giá chức năng các cơ quan

và theo dõi kết quả điều trị nội, ngoại trú

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực

Là một đơn vị sự nghiệp Nhà nước, Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương có sốlượng lao động không lớn nhưng nguồn nhân lực khá đa dạng Xét theo các tiêu chí về độtuổi, giới tính, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ cán bộ nhân

viên bệnh viện được cơ cấu như sau:

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo các tiêu chí

2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương được minhhọa bằng biểu đồ sau: