Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến năm 2015

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoạch định chiếnlược phát triển nói chung và chiến lược phát triển trường Cao đẳng Đại học nóiri

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của chính bản thântôi, các số liệu trình bày cũng như được sử dụng để phân tích trong luận văn theođúng quy định và trung thực Nếu có gì sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm Học viên

Đinh Trí Dũng

các thầy cô Viện sau đại học cùng toàn thể các thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốcdân Hà Nội đã tận tình giúp đỡ chỉ bảo tác giả trong khóa học và trong quá trìnhhoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp.

Đặc biệt tác giả bày tỏ lòng cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đãtận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình làm luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các thầy cô trong trườngCao đẳng Kỹ thuật KS & DL đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn

Mặc dù đã hết sức cố gắng và nỗ lực để hoàn thành đề tài luận văn, tuy nhiêntrong quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu vì vậy luậnvăn không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót Kính mong được sự giúp đỡ đónggóp ý kiến chân thành của quý thầy cô, các bạn đồng nghiệp để tác giả có thểhoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!

Đinh Trí Dũng

LỜI CẢM ƠN

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 5

1.1 Chiến lược của tổ chức 5

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 5

1.1.2 Cấp chiến lược 8

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 9

1.2.1 Phân tích môi trường 9

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược 18

1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược 19

1.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu 19

1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược 20

1.3 Một số mô hình được sử dụng trong phân tích chiến lược 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ DU LỊCH 26

2.1 Phương pháp nghiên cứu 26

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 26

2.1.2 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu 27

2.2 Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL 28

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS&DL 28

2.2.3 Đặc điểm về hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch 29

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL 33

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL .41

2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL 56

2.3.4 Ưu tiên chiến lược đến năm 2015 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT KHÁCH SẠN VÀ DU LỊCH ĐẾN NĂM 2015 .61

3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL 61

3.1.1 Nội dung cơ bản của sứ mệnh 61

3.1.2 Tầm nhìn chiến lược 61

3.2 Xác định mục tiêu chiến lược 61

3.3 Xác định và lựa chọn chiến lược 62

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược 62

3.3.2 Chiến lược cấp tổ chức 67

3.3.2 Chiến lược cấp ngành 67

3.3.3 Chiến lược chức năng 68

3.4 Kiến nghị để thực thi chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL thành công 73

3.4.1 Kiến nghị về tổ chức 73

3.4.2 Kiến nghị phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên, nghiên cứu và quản lý 73

3.4.3 Kiến nghị nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo 74

3.4.4 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác NCKH 74

KẾT LUẬN 75

P KHCN – QHQT Phòng khoa học công nghệ và quan hệ quốc tế

K KTCBSPAU Khoa kỹ thuật chế biến sản phẩm ăn uống

K.QTKD – KSDL Khoa quản trị kinh doanh Khách sạn và Du lịch

CNVC & LĐ Công nhân viên chức lao động

Bảng 1 Đánh giá và so sánh các phương án chiến lược 20

Bảng 2 Các ngành đào tạo 30

Bảng 3 Chỉ số giá và tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 34

Bảng 4 Hệ thống các trường cao đẳng đào tạo du lịch tại miền Bắc 38

Bảng 5 Qui mô đào tạo của trường cao đẳng kỹ thuật KS & DL 39

Bảng 6 Bảng tổng hợp nguồn thu của trường 42

Bảng 7 Đánh giá công tác tài chính 43

Bảng 8 Tình hình nhân sự của trường 44

Bảng 9 Số lượng HSSV bình quân trên một giảng viên 44

Bảng 10 Trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên 46

Bảng 11 Đánh giá đội ngũ giảng viên 46

Bảng 12 Đánh giá hoạt động nghiên cứu khoa học 47

Bảng 13 Đánh giá cơ cấu tổ chức 48

Bảng 14 Ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL 50

Bảng 15 Qui mô đào tạo của trường cao đẳng kỹ thuật KS & DL 52

Bảng 16 Diện tích bố trí cho các công trình theo công năng 53

Bảng 17 Số lượng và diện tích sử dụng các phòng học lý thuyết, phòng thí nghiệm, xưởng phục vụ đào tạo 54

Bảng 18 Đánh giá CSVC 55

Bảng 19 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 56

Bảng 20 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 57

Bảng 21 Ma trận SWOT của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL 64

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1 Sơ đồ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam 35

HÌNH Hình 1 Mô hình năm lực lượng của M.Porter 11

Hình 2 Mô hình ma trận SWOT 20

Hình 3 Mô hình ma trận BCG 23

Hình 4 Mô hình năm lực lượng của M.Porter 22

Hình 5 Mô hình chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Error: Reference source not found Hình 6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Cao đẳng Kỹ thuật KS và DL 34

MỞ ĐẦU 1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Toàn cầu hóa về kinh tế và văn hóa đang diễn ra nhanh chóng, hợp tác pháttriển và cạnh tranh hết sức mạnh mẽ Hiện nay giáo dục được coi là nền tảng vữngchắc để đưa nhân loại tiến lên, là vấn đề sống còn của các quốc gia, “giáo dục cầnđược ưu tiên tuyệt đối trong mọi ngân sách để góp phần nâng cao khả năng sáng tạocủa con người”

Nhà nước ta chính thức coi giáo dục cùng với khoa học - công nghệ là quốcsách hàng đầu Đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đặc biệt là giáo dục đại họcViệt Nam đang được toàn xã hội quan tâm

Qua gần 30 năm đổi mới, kinh tế xã hội nước ta có những chuyển biến lớn,tích cực, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới Cùng với quá trình đổi mới củaĐất nước giáo dục Đại học Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng cả về quy

mô đào tạo, chất lượng đào tạo, hiệu quả đào tạo, đa dạng về loại hình các trường và

cả về hình thức đào tạo, đạt được nhiều kết quả tích cực góp phần quan trọng thuhẹp khoảng cách tụt hậu so với giáo dục trong khu vực và trên thế giới

Trường Cao đẳng kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong những năm qua cũng

đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo góp phầnvào sự nghiệp phát triển chung của đất nước Tuy nhiên trong quá trình phát triểnvẫn còn nhiều hạn chế cụ thể:

- Chưa có kế hoạch hay chiến lược phát triển trung và dài hạn được phân tíchbài bản

- Mất cân đối giữa quy mô đào tạo và chất lượng đào tạo đặc biệt cơ cấu đàotạo vẫn chưa hợp lý với nhu cầu của xã hội

- Trình độ và kinh nghiệm giảng dạy của đội ngũ giảng viên của trườngvẫn còn yếu kém, chưa theo kịp nhu cầu của xã hội, lực lượng có trình độ caorất hạn chế

- Hệ thống chương trình và giáo trình chưa hoàn chỉnh, xa rời với thực tế,chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội

- Cơ sở vật chất kỹ thuật, các phòng thí nghiệp, xưởng thực hành của trường

hầu hết là lạc hậu, không hoặc chưa phù hợp dẫn đến chất lượng đào tạo ra còn thấp

và chưa đáp ứng được với nhu cầu của sản xuất

Để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ trong những năm tới, trường Cao đẳng kỹthuật Khách sạn và Du lịch bên cạnh những lợi thế sẵn có còn phải đối mặt vớinhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở đào tạotrong nước và khó khăn hơn là sự cạnh tranh với các cơ sở đào tạo quốc tế

Đứng trước yêu cầu thực tế đó trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tếđòi hỏi trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch cần có chiến lược đượcphân tích bài bản để trở thành một cơ sở đào tạo có uy tín, có khả năng cạnh tranh

và hoạt động có hiệu quả

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược phát triển nên đề

tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và

Du lịch đến năm 2015” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.

Mục đích chính của đề tài này là nghiên cứu lý luận và thực tiễn trong việc hoạchđịnh chiến lược phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đếnnăm 2015 Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những giải pháp nhằm thúcđẩy sự phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch trong thời đạimới

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoạch định chiếnlược phát triển nói chung và chiến lược phát triển trường Cao đẳng Đại học nóiriêng với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, mức độ nghiên cứu khácnhau tuy nhiên mỗi tổ chức đều có những đặc thù riêng và đặc biệt môi trườngthường xuyên thay đổi nên đòi hỏi phải có chiến lược riêng cho mỗi cơ sở, mỗitrường

1.3 Mục đích nghiên cứu

- Lựa chọn mô hình phân tích chiến lược để hoạch định chiến lược phát triểntrường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch

- Phân tích chiến lược phát triển trường cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch

- Kiến nghị hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật

Khách sạn và Du lịch đến năm 2015.

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược

Quá trình phân tích chiến lược của tổ chức

Một số mô hình phân tích chiến lược cho tổ chức

Phạm vi nghiên cứu

Phân tích số liệu và đưa ra chiến lược của Trường Cao đẳng Kỹ thuật Kháchsạn và Du lịch đến năm 2015

1.5 Câu hỏi nghiên cứu

- Mô hình nào có thể sử dụng để hoạch định chiến lược phát triển trường Caođẳng Kỹ thuật KS & DL?

- Hiện nay điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với trường Caođẳng kỹ thuật KS & DL là gì?

- Để thực hiện chiến lược phát triển trường Cao đẳng kỹ thuật KS & DLthành công phải có những giải pháp gì?

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược phát triểntrường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật

KS & DL

1.7 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thuthập, đọc tài liệu và tổng hợp

- Nghiên cứu định lượng:

+ Thảo luận nhóm và phỏng vấn với mục đích đánh giá các điểm mạnh vàđiểm yếu, cơ hội và thách thức của Trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

+ Phỏng vấn bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ khách hàng sử dụng sảnphẩm của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

1.8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CỦA TỔ CHỨC

1.1 Chiến lược của tổ chức

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuậtchỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tậndụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của đối phương đểgiành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh

Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngàycàng gia tăng, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làmcho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên Vớiđiều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lượcđúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo cho sựphát triển ổn định và bền vững

Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vựckinh tế, xã hội của mỗi quốc gia đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế nó đãmang lại nhiều thành công to lớn

Các định nghĩa về chiến lược

- Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

- Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

- Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hìnhảnh tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theocách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thựchiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trongnhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, cũng có thể nói việc hoạch địnhchiến lược và thực thi chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là mộtnội dung, chức năng quan trọng của quản trị tổ chức

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược

Việc hoạch định và thực thi chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồntại và phát triển của tổ chức

Thật vậy đối với Việt Nam qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổimới kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những thành công kỳ diệu, từngbước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế Mặc dù vậy, hàng năm vẫn cóhàng ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường Lý

do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằngviệc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng vàkết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trìhiệu quả kinh doanh

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người tham gianhập thương trường kinh doanh với một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóngthành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinhdoanh đúng đắn, chiến lược được coi như là bánh lái của con tầu để nó vượt quamọi trùng khơi Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển củacác doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thực sự phụ thuộc vào mộtphần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điềukiện kinh tế thị trường.

Vai trò của chiến lược đối với các tổ chức được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược giúp cho tổ chức nhận rõ được mục đích, hướng đi của mìnhtrong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn củadoanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứvững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng được các cơ hội trongkinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối đedọa từ môi trường

- Chiến lược giúp tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồnlực, tăng cường vị thế của tổ chức, đảm bảo tổ chức phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược cũng tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyếtđịnh phù hợp với sự biến động của môi trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho cáchoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự,hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sailầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lượchoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.1.2 Cấp chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra, nhằm nắmbắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức Ở cấp này, các câuhỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳvọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mụctiêu đó?

1.1.2.2 Chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt độngtrong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức Các câu hỏi thường đặt ra ởđây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?Nên đưa ra các sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực đượcphân bổ trong lĩnh vực đó ra sao?

Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp caothường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cáchthống nhất Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược.Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau Mỗiđơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thốngnhất với chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiêncứu triển khai, sản xuất được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt độngcủa tổ chức Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấpngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng Vì vậy, vai tròcủa chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ramột lược đồ, cách thức quản trị nhằm đặt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnhvực chức năng đó

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao trùm lên mọi hoạt động của tổ chức, sự thay đổi,biến động của môi trường bên ngoài luôn chứa đựng những cơ hội cũng như nguy

cơ khác nhau cho tổ chức, việc phân tích môi trường bên ngoài cho ta thấy tổ chứcđang và sẽ đối diện với những vấn đề quan trọng gì, phân tích môi trường bên ngoàibao gồm

Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược của tổ chức Các nhân tố chủ yếu mà tổ chức thường phải phântích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất trên thị trường, tỷ giá hối đoái,chính sách tiền tệ và tỷ lệ lạm phát Thật vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nềnkinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng rất mạnhđến tiêu dùng, khi nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ranhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng các hoạt động của tổ chức, ngược lại khi nền kinh

tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnhtranh Mức lãi suất trên thị trường sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm củadoanh nghiệp, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốtcho tổ chức nhưng cũng có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức Lạmphát và vấn đề chống lạm phát của Chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng cầnphải xem xét và phân tích

Khi phân tích môi trường kinh tế, mặc dù có nhiều thông tin cụ thể song việc

dự báo kinh tế không phải là hoàn toàn chính xác do vậy cần phải chọn lọc cũngnhư nhận biết các tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với hoạt động của tổ chức

Môi trường công nghệ:

Đây là loại nhân tố cơ bản có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinhdoanh của các linh vực, ngành cũng như nhiều tổ chức Thực tế trên thế giới đãchứng kiến sự biến động công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vựcđồng thời làm xuất hiện nhiều lĩnh vực mới hoặc hoàn thiện hơn

Thế giới hiện nay càng cho thấy vai trò cũng như sức mạnh của công nghệ,

do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi của công nghệ là rất quan trọng vàcấp bách hơn lúc nào khác, sự biến đổi của công nghệ ảnh hưởng đến mọi tổ chứccho dù đó là tổ chức lớn hay nhỏ

Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ,phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Do đó đòi hòi các tổ chức khi xây dựng chiến lược phải thường xuyên quantâm tới sự thay đổi cùng với những đầu tư cho công nghệ đặc biệt là thế kỷ XXI sẽ

là thế kỷ của kinh tế tri thức

Môi trường văn hóa - xã hội

Khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội tức là nghiên cứu về lối sống,

về tỷ lệ kết hôn, tốc độ tăng dân số, những thay đổi về nhân khẩu, văn hóa xã hội các nhân tố này thường ảnh hưởng đến các chiến lược trung hạn cũng như chiếnlược dài hạn của tổ chức, do vậy khi xây dựng các chiến lược cho tổ chức phải đặcbiệt quan tâm đến môi trường văn hóa xã hội

Môi trường tự nhiên

Khi phân tích các yếu tố thuộc về môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xétđến các vấn đề môi trường, khí hậu và sinh thái, vấn đề biến đổi khí hậu, hiện tượngELINO đây thường là các nhân tố sẽ mang đến các nguy cơ cho tổ chức tuy nhiênđối với một số tổ chức có thể là cơ hội do vậy khi xây dựng chiến lược cho tổ chứccũng cần phải quan tâm đến các nhân tố thuộc môi trường tự nhiên

Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tố thuộc về môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị tác độngđến tổ chức theo nhiều hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại,thậm chí rủi ro cho tổ chức, môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị bao gồm

Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn tạo sựhấp dẫn cho các nhà đầu tư, hệ thống luật pháp hoàn thiện và minh bạch có hiệu lực

sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

Các quyết định về quảng cáo, các luật thuế, luật lao động cũng là những nhân

tố mà tổ chức phải tính đến trong việc xây dựng chiến lược

Môi trường toàn cầu

Ngày nay vấn đề khu vực hóa, toàn cầu hóa đã, đang là một xu hướng tất yếu

mà mọi tổ chức, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay thế giới được coi là ngôi nhà chung, trong bối cảnh đó môi trườngquốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp,cũng giống các môi trường trên, môi trường toàn cầu cũng mang lại cơ hội cũngnhư đe dọa đối với doanh nghiệp như thị trường rộng lớn hơn, nhiều người tiêudùng hơn và cạnh tranh hơn xuất phát từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấutrúc thể chế, chính sách của các chính phủ

Phân tích môi trường ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanhnghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thểthay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là sản phẩm hay dịch vụ cùngthỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược làphải phân tích phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác địnhcác cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của mình

Mô hình phổ biến để phân tích môi trường ngành là mô hình năm lực lượngcạnh tranh

Hình 1 – Mô hình năm lực lượng của M.Porter

Hiển nhiên mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng tăngnguy cơ cho tổ chức và ngược lại khi một lực lượng nào đó trong năm lực lượng

Áp lực của người mua

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (Cạnh tranh tiềm tàng)

yếu đi thì sẽ càng tạo ra cơ hội cho tổ chức.

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đây là đối thủ cùng ngành với tổ chức hay là đối thủ cung cấp sản phẩm haydịch vụ giống với sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cạnh tranh giữa các tổ chứctrong một ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranhngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cạnh tranh hiện tại là rấtkhốc liệt đối với các tổ chức đặc biệt trong xu thế hiện nay, cạnh tranh hiện tạithường tạo ra nhiều mối đe dọa cho tổ chức nhưng cũng mang lại nhiều cơ hội cho

tổ chức

Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các tổ chức hiện tại chưa cạnh tranh trongcùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyếtđịnh gia nhập ngành, đây là đe dọa cho các tổ chức hiện tại, các tổ chức này sẽ cốgắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều đối thủ có mặttrong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợinhuận sẽ bị chia sẻ và vị trí của tổ chức sẽ bị thay đổi

Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn phần lớn phụ thuộc vào rào cản ra nhập vào ngành, nội dung bao gồm:Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênhphân phối chủ yếu đã được thiết lập, phản ứng lại của các tổ chức hiện tại

Phân tích sức ép của nhà cung ứng:

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhàcung ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khảnăng tăng giá bán đầu vào hay giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họcung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của tổ chức Trên một phươngdiện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với tổ chức Áp lực tươngđối của nhà cung ứng thể hiện trong các tình huống sau:

+ Ngành cung ứng cho doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanhnghiệp độc quyền cung ứng

+ Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có ngườicung ứng nào khác.

+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quantrọng và ưu tiên của nhà cung ứng

+ Loại đầu vào chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối vớidoang nghiệp

+ Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc

Phân tích áp lực của khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thểđược xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức phải giảm giá hoặc cónhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua yếu sẽ mangđến cho doanh nghiệp một cơ hội tăng giá để kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Áplực của người mua được thể hiện trong các trường hợp sau:

+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô nhỏ và vừa trong ngành cung cấp, trongkhi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn, hoàn cảnh này cho phép người muachi phối các công ty cung cấp

+ Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong trường hợp này người mua cóthể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá khônghợp lý

+ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trongtổng số đơn đặt hàng

+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc

+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả củacác nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế:

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thaythế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ởcác đặc trưng riêng biệt, như hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm đồuống có ga là sự đe dọa thực sự đối với các ngành đồ uống truyền thống như chè

hay cà phê sự đe dọa này đòi hỏi tổ chức phải có sự phân tích, theo dõi thườngxuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mớicông nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng lànhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong tức là nghiên cứu chính bản thân tổ chức,thông qua nghiên cứu này mà có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu của chính tổchức, tạo ra thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổ chứccũng như công tác thực thi chiến lược Những đối tượng được phân tích, xem xétđều nằm trong tầm hoạt động và kiểm soát của tổ chức, khác với các đối tượngthuộc môi trường bên ngoài Từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của từng mặt, từnglĩnh vực làm tiền đề cho bước tiếp theo là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổnghợp các yếu tố của môi trường nội bộ của tổ chức Phân tích môi trường bên trongđược tiến hành theo nhiều hướng tiếp cận, tuy nhiên cơ bản như dưới đây

Phân tích hoạt động marketing:

Để phân tích đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tậptrung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác

kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứumarketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội thông qua việc trả lời các câuhỏi như sự tăng lên trong doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh trong nhữngngày gần đây doanh nghiệp có biết không? Những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sởthích của khách hàng được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tếkhông chúng ta sẽ thấy được bức tranh tổng quan trong doanh nghiệp, nhữngđiểm tốt và chưa tốt, điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích khả năng tài chính của tổ chức:

Phân tích khả năng tài chính của tổ chức bao gồm phân tích các mặt sau: Khảnăng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổphần, chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, các vấn đề thuế, quan

hệ giữa người sở hữu người đầu tư và cổ đông, tình hình vay có thế chấp, khả năngtận dụng các nguồn lực tài chính thay thế, vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu

vốn đầu tư, hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kếhoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích hoạt động tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn tổ chức,bởi mọi hoạt động của tổ chức đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăngkính tài chính

Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức:

Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và dựbáo nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công, đây

là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ tổ chức Ban giám đốc là những cán bộquản lý ở cấp cao nhất của tổ chức và có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạtđộng của tổ chức Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và nhân công, nguồnnhân lực của tổ chức phải đồng bộ, sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực

tế là đội ngũ lao động của tổ chức mà từ năng lực tổng hợp riêng thu được từviệc kết hợp nguồn nhân lực của từng tổ chức với các nguồn lực khác về tổ chức

và vật chất Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độ kiến thức, khảnăng, ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc có xu hướng phản ánh chấtlượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Các nhân tố này có thể được xem xét đánh giá bằng cách đưa ra một số câuhỏi cơ bản về những chương trình khác nhau để xác định thế mạnh và điểm yếu củacán bộ quản lý và đội ngũ công nhân của doanh nghiệp Doanh nghiệp có chươngtrình kế hoạch toàn diện về nguồn lực? Doanh nghiệp quan tâm đến chương trìnhđào tạo và phát triển như thế nào? Các chính sách của doanh nghiệp đối với các cán

bộ này như thế nào?doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thựchiện như thế nào?

Một chương trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chínhxác cho nhà quản lý và công nhân Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởngvới việc thực hiện thực tế cho thấy rõ cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện côngtác như thế nào và tuân thủ tất cả các chương trình, quy định đã xây dựng ra sao?

Phân tích công tác sản xuất và tác nghiệp

Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải đánh giá kỹ

lưỡng Nó ảnh hưởng nhiều đến tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính nhịpnhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị, mặt khác cần phải đánh giácác thiết bị của công ty có được thiết kế tốt hay không, công ty nên mở rộng hay thuhẹp quy mô hiện tại, quá trình sản xuất đã tiết kiệm chi phí chưa, hệ thống kho chứacủa doanh nghiệp đã hợp lý hay chưa

Phân tích công tác nghiên cứu phát triển:

Điều này sẽ mang lại cho tổ chức sự phát triển về chất, nghiên cứu phát triểnkhông chỉ giúp cho tổ chức củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp cho tổ chức vươn tớinhững vị trí cao hơn trong ngành, thu lại sự phát triển thực sự Hiện nay công tácnày ngày càng giữ vị trí quan trọng Tổ chức cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt độngnghiên cứu phát triển trong ngành của mình hay chưa? Việc xem xét này không chỉmang lại cho tổ chức thấy được nguy cơ tụt hậu trong ngành mà còn giúp tổ chứchọc hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

Phân tích cơ cấu tổ chức:

Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dướidạng câu hỏi, phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêucầu của chiến lược và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức tậptrung vào; chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợdoanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? trảlời những câu hỏi này sẽ đánh giá được khả năng tổ chức để hoạch định mục tiêucủa doanh nghiệp Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việcthực hiện chiến lược của doanh nghiệp không? Quy trình ra quyết định của doanhnghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không?

Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trưng hóa, phântán, và vấn đề khả năng lãnh đạo Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phùhợp với chiến lược doanh nghiệp không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lượctrong doanh nghiệp như thế nào?

Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thànhsức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức Cũng thông qua tổ chức, tính trội của tổ chức

được hình thành Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn

đề hết sức khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp Không thể nói một tổ chức tốtnếu không có sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu tổ chức

Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc của doanh nghiệp có thểđược viết ra trên giấy Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có một cơ cấu phòng banhợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng

Trong tổ chức đòi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền Một vấn đề đặt

ra là mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ởmức hợp lý như thế nào, không có một công thức nào cho vấn đề này, có những tổchức quyền lực trong tay các nhà quản trị cấp dưới là khá cao, ngược lại đối vớimột số tổ chức khác quyền lực chủ yếu tạp trung trong tay một số ít người Tuyvậy đánh giá mức độ trao quyền, hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định làmột yêu cầu lớn Nó đảm bảo an toàn cho việc ra các quyết định cũng như quyếtđịnh thực hiện các quyết định để chúng không đi ngược lại với những chiến lượctổng thể

Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức Vì nhận thức conngười là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức này hôm nay và đặc biệt quantrọng trong ngày mai, vấn đề nhân sự đã giành được một vị trí xác đáng trong sơ đồ

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chưa?

Một yêu cầu quan trọng trong công tác tổ chức là lôi cuốn mọi người vàoquản trị đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp Hiện tại, những công việc

đã được đề ra có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao động haychưa? Trong công việc người lao động đã tìm thấy niềm vui, cơ hội để thể hiện vàphát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người của họ hay chưa?

1.2.1.3 Xác định ưu tiên chiến lược

Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức

Tầm nhìn: Tầm nhìn của tổ chức là bức tranh kỳ vọng về tương lai của tổchức cho 5 -10 năm Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà tổ chức theo đuổi làgì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của tổ chức, nó thiết lập định hướng,khung khổ để tổ chức hoạch định chiến lược

Sứ mệnh: Là tuyên bố lý do tồn tại của tổ chức Sứ mệnh mô tả tổ chức tồntại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì chokhách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.

Như vậy sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức là lời phát ngôn rõ ràng thamvọng mà tổ chức theo đuổi

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn đảm bảo thựchiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của tổ chức Nó là sự

cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triểnkhai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các tổ chức thườngtheo đuổi ba mục đích chủ yếu đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa

Nhằm cụ thể hóa mục đích, tổ chức theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược vàchúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược, thông thường đó là khả năng sinh lời,hiệu suất, thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ, chất lượng sản phẩm,trách nhiệm xã hội, vị thế trên thị trường, tối đa hóa lợi tức cổ phần, kiểm tra đượctài sản có, dễ dàng thích nghi

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như thực tế môitrường bên ngoài, thực tế nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và mục đíchcủa người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà tổ chức theo đuổi trongquá khứ tuy nhiên khi xác định mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mụctiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu nàykhông cản trở mục tiêu khác

- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên, điều đó thể hiện trong thứ bậc của hệthống mục tiêu Như vậy có mục tiêu ưu tiên, mục tiêu hỗ trợ

1.2.3 Xác định các lựa chọn chiến lược

Việc tiến hành lựa phân tích, chọn lựa chiến lược và quyết định một chiếnlược kinh doanh là thực sự cần thiết, để đảm bảo có một chiến lược có tính khả thi

cao, điều đó đòi hỏi tổ chức phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêuchuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu Nếu việc lựa chọn gặpkhó khăn thì phải kiên nhẫn tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, tổ chức tiến hành so sánh cácphương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lượckinh doanh phù hợp để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối

ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức

1.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Chiến lược được quyết định đưa và thực hiện phải là chiến lược tối ưu Muốnlựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu nhất trong số các chiến lược người ta thườngdùng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn

Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ liệu và số liệu chocác chương trình tin học của tổ chức nhỏ Phương pháp này được thực hiện qua cácbước sau:

- Xác định tiêu thức đánh giá

- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá

- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược, sau đó xác địnhtổng số điểm của từng phương án chiến lược

Bảng 1 - Đánh giá và so sánh các phương án chiến lược

Số TT Tiêu thức đánh giá Phương án chiến lược

Phương án A Phương án B Phương án C

Tổng số điểm

1.2.5 Quyết định và thể chế hóa chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược tối ưu tổ chức phải tiến hành thể chế hóachiến lược, đây là bước quyết định cuối cùng của công tác hoạch định chiến lược vàcũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực thi chiến lược

1.3 Một số mô hình được sử dụng trong phân tích chiến lược

1.3.1 Một số mô hình phân tích môi trường

Sau khi nghiên cứu phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trườngngành, tổ chức xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.Những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc

và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược

Hình 2 - Mô hình ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội)O1

O2O3

Nguy cơ (T)(Liệt kê các nguy cơ)T1

T2T3

để đối phó với các nguy

cơ từ bên ngoài

để tận dụng cơ hội từ bên ngoài

Phối hợp W – TKhắc phục các điểm yếu

để làm giảm các nguy cơ

từ bên ngoài

Khi phân tích ma trận SWOT sẽ tìm thấy nhiều cặp logic và có thể đề ranhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên chỉ có một vài chiến lược

mà thôi

- Mô hình “năm lực lượng” của M.Porter

Mô hình năm lực lượng nổi tiếng của M.Porter được đưa ra năm 1979 vềchiến lược cấp tổ chức, xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môitrường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổchức và 5 lực lượng môi trường Theo M.Porter, nhà quản trị cần phải phân tíchđược các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằmtìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức

Năm lực lượng được M.Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhàquản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của tổ chức khác

Áp lực của người mua

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (Cạnh tranh tiềm tàng)

Hình 3 - Mô hình năm lực lượng của M.Porter

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp khác nhau là khácnhau, tuy nhiên sự cạnh tranh của tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra tươngđối tương tự nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu cácđặc tính và mức độ của chúng

Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm Nhiềukhi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặngký” mới

Khả năng thương lượng “vị thế” của nhà cung cấp hay của khách hàng phụthuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc ápdụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết

Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kểtrong cạnh tranh Như hiện nay trong lĩnh vực giáo dục đào tạo, loại hình đào tạo từ

xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là dịch vụ thay thế cho đào tạo theophương thức truyền thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp Sự phát triển củacông nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này

Cuối cùng sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngànhcông nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyếtđịnh mức độ cạnh tranh trong ngành đó

1.3.2 Một số mô hình phân tích chiến lược cấp tổ chức

Mô hình chiến lược tổng thể

Chiến lược tăng trưởng

Với chiến lược này mục tiêu của tổ chức là tăng trưởng Tăng trưởng bằngcách đa dạng hóa như đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối và đa dạng hóa

Chiến lược ổn định

Trong chiến lược này mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì thị phần, doanhthu, lợi nhuận và vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp mà khong tìm cáchtăng trưởng

Chiến lược thu hẹp

Trong chiến lược này mục tiêu của tổ chức là thu hẹp sản xuất kinh doanh dovậy tổ chức có thể giải thể, phá sản hoặc bán bớt hay là chuyển hướng sản xuất kinhdoanh

Mô hình Portfolio của nhóm tư vấn Boston, ma trận BCG

Ma trận BCG, thị phần tương đối được thể hiện trên trục hoành và cho phépđịnh vị được tưng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủcạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của tổ chức so với doanh số của đốithủ cạnh tranh lớn nhất Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1,

có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó Bên trái là các hoạtđộng có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Phần trênbiểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăngtrưởng nhỏ hơn 10%

Hình 4 - Mô hình ma trận BCG Ngôi sao

Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dư về

(Từ bỏ - Duy trì không cố gắng – Phân đoạn)

Để xác định các ô của ma trận BCG, cần tiến hành cụ thể các cơ sở của kinhnghiệm và do đó cho phép định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí về thị trường.BCG cũng giả thiết rằng các hoạt động được định vị chính xác

Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính được đưa ra, mỗi loại liênquan đến một chiến lược cho trước Chẳng hạn, hoạt động “ngôi sao” là hoạt độngthống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ tăng trưởng cao Hoạt động “bò sữa” luônluôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thi trường tăng trưởng chậm, các hoạt động

“dấu hỏi” được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị phần nhỏ, hoạt động

“vịt què” đó là các hoạt động không tăng trưởng không có vị trí trên thị trường mặc

dù cân đối về nguồn lực

Mỗi loại hoạt động tương ứng với chiến lược khác nhau Cách tiếp cận BCG

có nhiều ưu điểm nên được áp dụng khá rộng rãi, nó vừa tạo thuận lợi cho việc phântích danh mục các hoạt động của tổ chức trong tổng thể của nó, nó vừa cho phépkiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhucầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suythoái không

1.3.3 Một số mô hình phân tích chiến lược cấp ngành

Mô hình chiến lược cạnh tranh cơ bản

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiếnlược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế lớn hơn) các đối thủ cạnh tranhbằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơncác đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản, thứ nhất là vì chi phí thấp hơn nênngười dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình màvẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trịtương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu đượclợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trongngành tăng và các công ty trong ngành bắt đầu cạnh tranh thì người dẫn đầu về chiphí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phíthấp hơn của mình

Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là có thể đạt được lợi thế cạnh tranhbằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc

đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm đểthỏa mãn nhu cầu tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có,nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn, giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình củangành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảmchi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạtđộng tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mứctrung bình,và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đãđược khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó.

Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

Chiến lược cạnh tranh thuần túy thứ ba, chiến lược tập trung, khác với haichiến lược cạnh tranh trên chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhómhữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược tậptrung hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thểđược xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc như một nhánh của dòngsản phẩm

Một khi đã chọn được đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lượctập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chấtcông ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phíchuyên môn hóa Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể theo đuổi đồngthời sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung sử dụngphương pháp chi phí thấp tức là hãng đang cạnh tranh chống lại người dẫn đầu vềchi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế chi phí Nếu hãng tậptrung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp khácbiệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung

Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóasản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiếnlược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì

họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực Hơnnữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trungđưa ra sự đổi mới nhanh hơn công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên người tập trungkhông cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự

cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa Thay vào đó, công ty tập trung chú trọngvào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thểbắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh củangười khác biệt hóa.

Mô hình chiến lược liên minh và hợp tác

Trong thời gian gần đây, các tổ chức không ngừng phát triển mối quan hệhợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họkhông thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn được những nguy

cơ đe dọa sự phát triển của họ Chiến lược liên minh cũng có thể được vận dụng khicác đối tác có khả năng khác nhau ( vốn, tri thức, công nghệ ) nhưng đều cần thiết

có một nỗ lực chung Chiến lược này thường biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dàihạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chiphí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị Tất cả các lĩnh vựccông nghiệp đều có hợp đồng liên kết

Về bản chất của những thỏa thuận liên doanh giữa các tổ chức, quan sát thực

tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển được hợp tác nhiều nhất, động cơ chủyếu là do chi phí, những vẫn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn “đi trước thời đại”trong cạnh tranh Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh, mục đích căn bảntrong hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao Cuối cùng làlĩnh vực marketing

Bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau.Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hóa chi phí là một giải đáp hữuích Thật vậy các tổ chức tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế được thểhiện bởi mạng lưới giao dịch kèm theo các chi phí Mục đích của nghiên cứu này làtối thiểu hóa chi phí Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất thì chi phí bên ngoài

sẽ giảm Ngược lại nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để các nguồn lực bênngoài thì chi phí bên trong sẽ giảm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường

bên trong, môi trường bên ngoài, đánh giá điểm mạnh điểm yếu, phân tích cơ hội vànguy cơ của tổ chức trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu hoạt động để từ đó lựa chọncác chiến lược phát triển phù hợp cho tổ chức trong mỗi giai đoạn phù hợp với sựbiến đổi của môi trường Thực tiễn trong những thập kỷ gần đây cho thấy sự thànhcông của mỗi tổ chức một phần lớn có được do họ có những chiến lược đúng đắn,

rõ ràng Và các chiến lược này phải được mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực thựchiện, tập trung mọi nguồn lực dưới sự lãnh đạo của ban quản trị nhằm đem lại kếtquả cao nhất cho tổ chức

Chương 1 của luận văn tác giả đã trình bày một cách sơ lược nhất cơ sở lýluận về chiến lược và hoạch định chiến lược cho một tổ chức Cơ sở lý luận nàyđược vận dụng thực tế vào hoạt động nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêuchiến lược cũng như các giải pháp chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dàicủa tổ chức Kết quả này có được nhờ sự kết hợp tối ưu nhận định về cơ hội cũngnhư nguy cơ từ môi trường bên ngoài và thấy được những điểm mạnh và điểm yếu

từ môi trường bên trong của tổ chức

Ngoài cơ sở lý luận về chiến lược, tác giả còn nêu ra tầm quan trọng của việchoạch định chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong thời đại ngàynay Chiến lược có tốt hay không phụ thuộc rất lớn vào các yếu tố tác động, môi trườngthường xuyên thay đổi do vậy quá trình quản trị chiến lược phải là quá trình liên tục vàđặc biệt là mục tiêu chiến lược cũng như giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịpthời khi môi trường thay đổi thì mới tạo ra sự phát triển bền vững cho tổ chức

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT

KHÁCH SẠN VÀ DU LỊCH

2.1 Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Với dữ liệu thứ cấp

Nghiên cứu thực trạng trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL, tác giả đã sửdụng một số dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu phục vụ cho đề tài Nguồn dữ liệu thứcấp được thu thập thông qua:

- Website chính thức của các một số trường - Dữ liệu từ Dự án phát triểnnguồn nhân lực du lịch Việt Nam

- Các số liệu chính thức từ Phòng tổ chức hành chính, Phòng đào tạo

- Báo cáo tổng kết một số năm học gần đây

- Đề án phát triển và quy hoạch trường Cao đẳng Kỹ thuật khách sạn và dulịch đến năm 2015

Thông qua các tài liệu thứ cấp, tác giả đã tập hợp được một số thông tin cơbản như:

- Quá trình hình thành và phát triển của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

- Quy mô và các loại hình ngành nghề đang được đào tạo tại trường

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, nhân lực của trường

- Thực trạng số lượng, chất lượng đội ngũ giảng viên

- Công tác nghiên cứu khoa học, cơ sở vật chất kỹ thuật công tác tài chính kếtoán, hoạt động marketing

- Mục tiêu, phương hướng phát triển và quy hoạch trường cho thời gian tớiNhưng để tìm hiểu sâu về các điểm mạnh, điểm yếu của trường thì tác giả đãtiến hành nghiên cứu khảo sát, thu thập thêm thông tin sơ cấp thông qua bảng hỏiđược thiết kế sẵn

Phương pháp này có ưu điểm là dễ tìm kiếm và tìm kiếm nhanh, chi phí tiêutốn cho việc thu thập dữ liệu thống kê rẻ hơn so với lượng tiền cần thiết để có đượccác dữ liệu sơ cấp, nó có tính sẵn sàng và hợp lý Ngoài ra, trong quá trình nghiêncứu đề tài tác giả đã sử dụng một số thông tin tổng hợp từ các Tạp chí, Website

Với dữ liệu sơ cấp

Luận văn này đã sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (Phiếu khảo

sát) Phiếu khảo sát bao gồm một tập hợp các câu hỏi mà qua đó người được hỏi sẽtrả lời còn nhà nghiên cứu sẽ nhận được các thông tin cần thiết Đây là một công cụrất mềm dẻo vì muốn mở rộng hay thu hẹp nội dung tìm hiểu thì ta chỉ việc bổ sunghay cắt bớt các câu hỏi trong bảng câu hỏi đó.

Do điều kiện thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu tạitrường Cao đẳng kỹ thuật khách sạn và du lịch Vì nhiều lý do, các phiếu điều tra,phỏng vấn không được trả lời đầy đủ, do vậy thông tin thu thập mới phản ánh đượcphần nào thực trạng tại trường cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

2.1.2 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu

- Phương pháp so sánh: Mục đích của phương pháp này là để so sánh số tuyệtđối, so sánh số tương đối, so sánh số bình quân về mặt số lượng giảng phải tương ứngvới quy mô đào tạo của trường và tổng số lượng học sinh sinh viên, đảm bảo tỷ lệgiảng viên/số lượng sinh viên theo quy định nhằm đảm bảo chất lượng giáo dục

- Phương pháp lập bảng biểu thống kê như: Lập bảng thống kê phân tích ý kiếncủa các chuyên gia, các nhà quản lý, các giảng viên của trường sau khi tiến hành phỏngvấn; trên cơ sở các kết quả thu được đánh giá của các nhà quản lý, chuyên gia, đội ngũgiảng viên về các yếu tố thuộc về môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoàiảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của trường …Từ đó có cơ sở đề ra cácgiải pháp

Trong nghiên cứu thu thập thông tin sơ cấp tồn tại hai dạng nghiên cứu chủyếu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Thông tin trong nghiên cứu định tính không có ý nghĩa về mặt thống kê, quátrình phân tích và xử lý chỉ dừng ở chỗ tập hợp, phân nhóm những ý kiến quan điểmkhác nhau và không đòi hỏi nhiều sự hỗ trợ của các công cụ và kiến thức thống kê.Với đề tài nghiên cứu thì thông tin định tính chính là các thông tin thu thập được từcác báo, tạp chí, các website về du lịch và của các trường cao đẳng, các nguồnthông tin từ các phòng ban chức năng, các đơn vị quản lý giảng viên… Khi đó dựavào các kinh nghiệm làm việc, xu hướng phát triển, quy hoạch trường, xu hướngphát triển của ngành du lịch mà giúp cho các trường cao đẳng du lịch xác định cácgiải pháp nhằm phát triển đội ngũ giảng viên về du lịch cho phù hợp

Ngược lại với thông tin nghiên cứu định lượng lại đòi hỏi nhiều kỹ năng vàkiến thức phân tích thống kê để tổ chức và phân tích Với đề tài nghiên cứu, tác giả

sử dụng phần mềm Excel để tập hợp và phân tích dữ liệu

2.2 Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

và địa phương Vào những năm 70 của thế kỷ 20 trường còn đào tạo cán bộ chongành ăn uống của hai nước bạn Lào, Cămpuchia Trường đã được Nhà nước tặngthưởng Huân chương lao động hạng nhất, hạng nhì, hạng ba, Huân chương độc lậphạng nhì

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS&DL

- Thực hiện bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ và xây dựng cơ sở vật chấtđáp ứng nhu cầu đào tạo.

- Triển khai các hoạt động nghiên cứu và thực nghiệm khoa học, dịch vụ khoahọc, công nghệ phù hợp với ngành nghề được đào tạo

- Liên kết với các cơ sở đào tạo, các tổ chức kinh tế, văn hoá - xã hội nhằmphát triển đào tạo và nâng cao chất lượng

- Hợp tác về đào tạo, nghiên cứu khoa học với các tổ chức và cá nhân trong

và ngoài nước theo quy định của pháp luật

2.2.3 Đặc điểm về hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và

Du lịch

- Phạm vi hoạt động

Trường hiện đang thực hiện công tác đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu nguồnnhân lực trên phạm vi cả nước tuy nhiên trọng điểm vẫn là các tình thành phố phíabắc như Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Hưng Yên, Hà Nội

- Các loại hình đào tạo

Hiện nay trường chỉ đào tạo một số loại hình như chính quy tập trung liêntục, văn bằng hai, liên kết đào tạo trong nước

- Các ngành đào tạo

Đào tạo theo các ngành trong bảng sau

Bảng 2 – Các ngành đào tạo

Hệ đào tạo cao đẳng

Ngành Quản trị kinh doanh

+ Quản trị kinh doanh nhà hàng

+ Quản trị kinh doanh khách sạn

+ Quản trị kinh doanh du lịch

+ Quản trị kinh doanh thương mại

Ngành Công nghệ thực phẩm

Hệ đào tạo cao đẳng nghề

+ Cao đẳng Kỹ thuật chế biến món ăn+ Cao đẳng Quản trị dịch vụ nhà hàng+ Cao đẳng Quản trị khách sạn

+ Cao đẳng Kế toán TM – DV+ Cao đẳng Kỹ thuật pha chế đồ uống+ Trung cấp Kỹ thuật phục vụ nhà hàng

+ Kỹ thuật chế biến món ăn

+ Kỹ thuật pha chế đồ uống

+ Bếp trưởng+ Bồi dưỡng nghề kỹ thuật chế biến sảnphẩm ăn uống, bàn, bar, buồng

Hệ trung cấp chuyên nghiệp

+ Nghiệp vụ kinh doanh AU - KS

+ Nghiệp vụ lễ tân

+ Nghiệp vụ hướng dẫn du lịch

+ Kỹ thuật chế biến sản phẩm ăn uống

+ Kế toán Thương mại – Dịch vụ

+ Kế toán Ăn uống – Khách sạn

Hệ đào tạo liên thông

+ Quản trị kinh doanh khách sạn+ Quản trị kinh doanh nhà hàng+ Quản trị kinh doanh du lịch+ Kế toán TM – DV

+ Kế toán doanh nghiệp

Nguồn phòng đào tạo trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

- Đặc điểm về đối tượng đào tạo

Trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL tổ chức tuyển sinh theo quy định của

Bộ giáo dục và Đào tạo đối với các bậc đào tạo cụ thể

+ Đối với đào tạo hệ cao đẳng trường tổ chức thi tuyển sinh và xét nguyệnvọng 2 và 3 theo quy chế và chỉ tiêu của Bộ về số lượng

+ Đối với đào tạo trung cấp trường tổ chức xét tuyển theo học bạ tốt nghiệpTHPT, lấy điểm trung bình của hai môn văn và toán

Tuy nhiên trong những năm gần đây, Bộ giáo dục và Đào tạo thực hiện quychế tuyển sinh theo phương án “ba chung” đã tạo ra sự phân cấp trong các trườngđại học Đa số những học sinh khá giỏi đã chọn những trường Đại học có tên tuổi và

uy tín, phần còn lại mới chọn các trường Cao đẳng do vậy chất lượng đầu vào củatrường chưa thực sự tốt

Phần lớn các học sinh sinh viên khi vào trường Cao đẳng Kỹ thuật KS & DL

là đối tượng con em nông thôn nên việc tiếp nhận thông tin còn hạn chế, một số khivào trường chưa có định hướng nghề nghiệp cụ thể, chưa thực sự cầu tiến

Với đặc điểm của đối tượng đào tạo như vậy ít nhiều cũng ảnh hưởng đếnchất lượng đầu ra của trường và đây là vấn đề của trường Cao đẳng Kỹ thuật KS &

DL cũng như các trường Cao đẳng khác trên địa bàn và cả nước Do vậy đòi hỏi

phải có chiến lược đúng đắn mới có thể phát triển được trong tương lai.

 Phòng khoa học công nghệ và Quan hệ quốc tế

 Phòng Quản lý học sinh - sinh viên;

 Phòng Thanh tra Khảo thí và Kiểm định chất lượng

+ Các khoa đào tạo gồm :

 Khoa Kỹ thuật chế biến sản phẩm ăn uống

 Khoa Quản trị kinh doanh khách sạn du lịch

 Khoa Tài chính – Kế toán

 Khoa Khoa học cơ bản

 Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh;

 Hội sinh viên

Hình 6 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Cao đẳng Kỹ thuật KS và DL

Phòng

Kế toán Tài chính

Phòng

Tổ chức Cán bộ

Phòng Đào tạo

Phòng KHCN QHQT Khoa

lý luận C.Trị Quân sự

Khoa K.Học

Cơ bản

Khoa QTKD KSDL

Khoa Ngoại Ngữ

Xưởng

Thực hành

Khoa KTCB SPAU

Tổ TH

KTCB

SPAU

Tổ Kinh tế

Tổ

Kế Toán

TổNV

Lễ tân Buồng

Tổ NV

Du lịch

Tổ LT C.Môn

Tổ NV Bàn

Các lớp Học Sinh - Sinh Viên

CÁC HỘI ĐỒNG

CHUYÊN ĐỀ CÁC PHÓ H.TRƯỞNG

HIỆU TRƯỞNG

HỘI ĐỒNG ĐÀO TẠO

Phòng Thanh tra khảo thí Khoa Tài chính Kế Toán