BÀI GIẢNG KHOA HỌC QUẢN LÝ GIÁO DỤC 2

Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn đề để giải quyết vai trò người ra quyết định; chỉ đạo việc thực hiện quyết định vai trò người điều hành; phân bổ nguồn lực cho những

BÀI GIẢNG KHOA HỌC QUẢN LÝ GIÁO DỤC 2 CHƯƠNG 1: NGƯỜI CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

10 tiết (3 LT; 6TL+TL; 1KT) 1.1 Khái niệm về người quản lý, người cán bộ quản lý giáo dục

1.1.1 Người quản lý:

Là người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu tráchnhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động của họ; Là người chịu trách nhiệm trongviệc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thôngtin của bộ phận hay tổ chức một cách có hiệu quả để đưa tổ chức đạt được mục tiêu

đã đề ra

Các nhà quản lý hoạt động trong một tổ chức, nhưng không phải ai trong tổchức cũng là nhà quản lý Công việc quản lý chủ yếu xoay quanh cái trục ra quyếtđịnh trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra kiểm soát và một sốhoạt động hỗ trợ khác Đó là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựachọn, quyết định và kết dính các công việc của tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêuchung của tổ chức Nhà quản lý phân biệt với những nhân viên khác là những ngườichịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ

Người quản lý đựơc xác định bởi ba yếu tố cơ bản:

- Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quátrình ra quyết định

- Thứ hai, có chức năng cụ thể: thể hiện qua những công việc cần thực hiệntrong toàn bộ hoạt động của tổ chức

- Thứ ba, có nghiệp vụ chuyên môn phù hợp: thể hiện phải đáp ứng những đòihỏi nhất định của công việc

1.1.2 Người cán bộ quản lý giáo dục:

là nhân vật có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự vậnhành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức trong hệ thống giáo dục để tổ chức hoạtđộng có hiệu quả và đạt dến mục đích

1.2 Phân loại nhà quản lý / cán bộ quản lý giáo dục:

1.2.1 Chia theo cấp độ quản lý:

Trong mỗi tổ chức các công việc về quản lý không chỉ có tính chuyên môn hóa cao

mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét Cũng như nhà quản lý ở bất kì lĩnh vực nào,trong lĩnh vực quản lý giáo dục có thể chia các nhà quản lý thành 3 loại: các nhà quản

lý cấp cao, các nhà quản lý cấp giữa (còn gọi là cấp trung gian) và các nhà quản lýcấp cơ sở Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những đặc trưng cơ bản của các nhà quản lýnày

Nhà quản lý cấp cao (Top Managers) Đó là các nhà quản lý hoạt động ở cấp

bậc cao nhất trong một tổ chức Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùngcủa tổ chức Nhiệm vụ của các nhà quản lý cấp cao là đưa ra các quyết định chiếnlược Tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức

Nhà quản lý cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers) Đó là nhà quản

lý hoạt động ở dưới các nhà quản lý cấp cao nhưng ở trên các nhà quản lý cấp cơ sở(cấp thấp) Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kếhoạch và chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoànthành mục tiêu chung Các nhà quản lý cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, cácphó phòng, các chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v

Nhà quản lý cấp cơ sở (First-line Managers) Đây là những nhà quản lý ở cấp

bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức.Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điềukhiển các cán bộ, nhân viên trong các công việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiệnmục tiêu chung

1.2.2 Phân chia theo phạm vi quản lý hay phạm vi tác động ảnh hưởng của người QL:

Có thể chia ra: Người quản lý theo chức năng, người quản lý tổng hợp

Người quản lý theo chức năng: là những người có trách nhiệm giám sát, theo

dõi, đôn đốc hoạt động của những người dưới quyền theo một chuyên môn hoặc kĩthuật hẹp, hoạt động trong phạm vi hẹp có tính chuyên biệt

Người quản lý tổng hợp hay người tổng quản lý: Là người chịu trách nhiệm về

toàn bộ tổ chức hay những bộ phận trọng yếu nhất của tổ chức, những bộ phận đó baotrùm hay có ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động có tính sống còn đối với tổchức Nói cách khác người QL tổng hợp phải chủ trì và chịu trách nhiệm về một loạtcác lĩnh vực chức năng

1.3 Các vai trò của người cán bộ quản lý giáo dục:

Người cán bộ quản lý giáo dục cũng là một nhà quản lý vì vậy họ cũng phảiđảm đương đầy đủ các vai trò đó phù hợp với đặc trưng của tổ chức mà họ tham gia

Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg kết luận rằng các nhà quản lý trong một

tổ chức phải thực hiện 10 vai trò khác nhau Mười vai trò quản lý này được tác giả

sắp xếp chung vào trong 3 nhóm: (1) vai trò quan hệ với con người, (2) vai trò thôngtin (3) vai trò quyết định

+ Vai trò quan hệ con người (interpersonal roles): bao hàm những công việc

trực tiếp với những người khác Nhà quản lý là người đại diện cho đơn vị mình trong

các cuộc gặp chính thức (vai trò người đại diện); tạo ra và duy trì động lực cho người lao động nhằm hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của tổ chức (vai trò người lãnh đạo); đảm bảo mối liên hệ với các đối tác (vai trò người liên lạc).

+ Vai trò thông tin (informational roles): bao hàm sự trao đổi thông tin với những người khác Nhà quản lý tìm kiếm những thông tin cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát); chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị (vai trò người truyền tin); và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài (vai trò người phát ngôn).

+ Vai trò quyết định (dicisional roles): bao hàm việc ra quyết định để tác động

lên con người Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định vấn đề để giải

quyết (vai trò người ra quyết định); chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành); phân bổ nguồn lực cho những mục đích khác nhau (vai trò người đảm bảo nguồn lực); và tiến hành đàm phán với những đối tác (vai trò người đàm phán)

Những vai trò trên của các nhà quản lý là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả

và hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình Ta có thể thấy rằng để thực hiện đượcnhóm vai trò quuyết định, mỗi nhà quản lý đều đồng thời thực hiện hai nhóm vai tròkia, vì vai trò quyết định được thực hiện trên nền của vai trò quan hệ con người và vaitrò thông tin

1.4 Các yêu cầu đối với người cán bộ quản lý giáo dục hiện nay:

1.4.1.Các yêu cầu chung:

Cũng như bất kì nhà quản lý nào, người cán bộ quản lý giáo dục cũng cần đảm bảomột số yêu cầu cơ bản Người CBQLGD phải có những kĩ năng cơ bản (các kĩ năng

về nhận thức, các kĩ năng quan hệ con người, các kĩ năng về kĩ thuật); NgườiCBQLGD cũng phải có những phẩm chất cá nhân cần thiết, đó là: Có ước muốn làmcông tác quản lý, tâm huyết với nhiệm vụ/ (nghề) quản lý Là người sống có văn hoá;chính trực và trung thực, có thái độ đúng mực với mọi người xung quanh, tự tin tronghành động và lời nói; luôn hành động đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩnmực đạo đức xã hội Có ý chí: dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năngduy trì công việc trong những điều kiện thay đổi; chịu được các áp lực của công việc

1.4.2 Các yêu cầu cụ thể:

Để đáp ứng yêu cầu thực thi nhiệm vụ quản lý trong môi trường giáo dục, theo cácqui định hiện hành người CBQLGD Việt Nam cần đảm bảo các yêu cầu cụ thểnhư:

Về phẩm chất chính trị và đạo đức nghề nghiệp:

- Yêu nước, yêu CNXH; gương mẫu đi đầu trong chấp hành chủ trương, đườnglối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; tham gia các hoạt động chính trị xãhội của ngành và địa phương; thực hiện tốt nghĩa vụ công dân; có ý chí vượt khókhăn; được cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh, sinh viên… tin tưởng và tínnhiệm.

- Gương mẫu chấp hành các qui chế của ngành, qui định của trường/ cơ sở giáodục và kỉ luật lao động; giữ gìn phẩm chất, danh dự và uy tín; đảm bảo sự liêm chính,trung thực, tâm huyết với nghề nghiệp và có trách nhiệm trong quản lý; có ý thức đấutranh chống những biểu hiện tiêu cực; không lợi dụng quyền lực, không làm mât dânchủ trong đơn vị

- Có lối sống lành mạnh, phù hợp với bản sắc văn hóa dân tộc trong xu thế hộinhập Có tác phong làm việc công nghiệp, khoa học

- Chuẩn mực trong quan hệ và giao tiếp có hiệu quả…

Về năng lực chuyên môn và nghiệp vụ

- Hiểu đúng và đầy đủ mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp giáo dụchoặc mục tiêu, nội dung, phương pháp thực hiện nhiệm vụ được giao

- Có trình độ chuyên môn vững vàng phù hợp với lĩnh vực công tác, có nănglực sư phạm; có phương pháp truyền đạt dễ hiểu

- Có ý thức tinh thần tự học và xây dựng tập thể thành tổ chức học tập

- Có khả năng sử dụng được ngoại ngữ hoặc tiếng dân tộc trong công tác, sửdụng được tin học trong công việc quản lý

Về năng lực lãnh đạo

- Nắm bắt kịp thời những chủ trương của ngành, hiểu biết về tình hình kinh tế

xã hội đất nước, địa phương trong bối cảnh hội nhập, phân tích tình hình và dự báo

xu thế phát triển của tổ chức, đơn vị

- Xây dựng được hoặc tham gia xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị củađơn vị

- Xác định được các mục tiêu, thiết kế được các chương trình hành động nhằmthực hiện chiến lược phát triển tổ chức, hướng mọi hoạt động vào mục tiêu phát triểngiáo dục

- Có bản lĩnh đổi mới, có khả năng ra quyết định đúng đắn, kịp thời và chịutrách nhiệm về các quyết định quản lý của mình

- Có khả năng vận động, tham mưu và tranh thủ sự ủng hộ của các lực lượngliên quan để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ của đơn vị

- Quản lý thực hiện hiệu quả các chương trình giáo dục và các chương trìnhphục vụ các hoạt động giáo dục

- Huy động và sử dụng có hiệu quả, minh bạch các nguồn tài chính phục vụ cáchoạt động của tổ chức

- Xây dựng và thường xuyên cải tiến các qui trình hoạt động, thủ tục hànhchính

- Xây dựng hệ thống thông tin phục vụ hoạt động dạy học, giáo dục và các hoạtdodọng khác của tổ chức hiệu quả Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

- Có khả năng đánh giá kết quả các mặt hoạt động khách quan, khoa học, côngbằng Tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi để tư vấn, đổi mới và nâng cao chấtlượng hoạt động…

Ngoài ra một số nước trên thế giới cũng đề ra yêu cầu đối với người quản lýgiáo dục trong bối cảnh hiện đại là:

- Có tầm nhìn và khả năng giao dịch ở tầm quốc tế

- Sử dụng thành thạo tiếng Anh và các thiết bị tin học

- Có trách nhiệm cao với xã hội, có tài quan hệ với các CQQLNN có liên quan

- Có tầm nhìn chiến lược, phong cách mềm dẻo

- Có khả năng sáng tạo một hệ thống QL, một cơ cấu tổ chức hoạt động hiệuquả

- Biết phát huy nhân tố con người, quan tâm đến phát triển con người, coi conngười là tài nguyên của tổ chức

- Nhạy cảm với khía cạnh văn hoá quản lí

- Có óc canh tân

- Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện

- Liên hệ chặt chẽ với hoạt động của các tổ chức khác trong hệ thống

Để có thể trở thành nhà quản lý giỏi, cần không ngừng học tập rèn luyện theonhững yêu cầu cơ bản, định hướng nhiệm vụ, đề cao trách nhiệm xã hội, nỗ lực trongcác hoạt động quản lý để tạo điệu kiện cho các thành viên trong tổ chức thực hiện tốtnhất bổn phận của họ đối với việc đạt mục tiêu của tổ chức đã đề ra

CHƯƠNG 2: KĨ NĂNG QUẢN LÝ GIÁO DỤC

2.1.2 Xác định các kĩ năng quản lý:

Trong nhiều nghiên cứu để xác định các kĩ năng quản lý người ta thường xuất phát từviệc xác định các nhiệm vụ hay các hoạt động cơ bản mà chủ thể quản lý phải thực hiện

để xem xét Theo nhà quản trị học nổi tiếng của Hoa Kì Peter Druchker thì người quản

lý bất kì cấp nào cũng đảm nhiệm 5 nhiệm vụ cơ bản:

Thứ nhất, họ là người thiết lập mục tiêu cho tổ chức, quyết định nội dung cácmục tiêu và cách thức thực hiện chúng Để hoàn thành nhiệm vụ này họ phải có nănglực phân tích, phán đoán, tổng hợp

Thứ hai, họ có nhiệm vụ tổ chức mọi hoạt động Họ phải quyết định phươngthức sử dụng các nguồn lực của tổ chức, thực hiện sự phân loại, phân chia công việc

và lựa chọn người phù hợp để giao phó đảm nhiệm công việc Để thực hiện nhiệm vụnày, họ vừa phải có năng lực phân tích, vừa phải có sự hiểu biết sâu sắc về con ngườitrong tổ chức

Thứ ba, thúc đẩy và truyền thông một cách hiệu quả, tức là họ phải làm chomọi người làm việc theo tinh thần đồng đội và đạt được năng suất càng cao càng tốt

Do đó họ cần biết cách truyền thông hiệu quả với cấp trên, cấp dưới và với đồngnghiệp Để hoàn tất nhiệm vụ này họ cần được trang bị các kĩ năng về mặt xã hội

Thứ tư, họ phải tiến hành đo lường kết quả công việc của tổ chức Họ phải đolường mức độ hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức với những mục

tiêu đã đề ra Để hoàn thành nhiệm vụ này họ cần có kĩ năng phân tích, so sánh vàđánh giá.

Thứ năm, họ phải phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, bao gồm cả việc pháttriển năng lực, khả năng của chính họ Họ phải giúp mọi người nâng cao năng suất,phát triển kĩ năng chuyên môn và các kĩ năng khác để trở thành những người hoànthiện hơn về mọi mặt Để làm được việc này họ cần biết tự học và xây dựng một tổchức học tập

Để làm tốt các nhiệm vụ của mình, người quản lý phải là người chỉ huy tôntrọng mọi người và biết đặt ra những tiêu chuẩn cao cho cấp dưới, cho tổ chức vàcho bản thân Họ phải là những con người trung thực, biết đi tìm cái tốt ở người khác.Các nhà quản lý cần có những kĩ năng quản lý nhất định, đối với mỗi người các kĩnăng quản lý tồn tại trong họ như một phức hợp có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau

và mức độ của mỗi kĩ năng tuỳ thuộc vào cấp bậc, trách nhiệm và vai trò mà họ phảiđảm nhiệm

Dưới đây là 2 cách tiếp cận trong việc xác định các kĩ năng quản lý

2.1.2.1 Các kĩ năng cốt lõi:

Mặt khác, nhiều nghiên cứu đã khẳng định cũng như bất cứ người lao động nào, ngườiquản lý cũng phải có những kĩ năng cốt lõi Kĩ năng cốt lõi là kĩ năng có tính chấtchung, cơ bản mà bất cứ người lao động nào cũng phải có, nó tập trung vào khả năng

áp dụng kiến thức và kĩ năng, kĩ xảo một cách thích hợp trong các tình huống lao độngthực tế Sự hợp tác, cạnh tranh và hội nhập kinh tế đặt ra những vấn đề chung đối vớimọi quốc gia trong cộng đồng quốc tế, ngày càng làm cho quan niệm đó về kĩ năng cốtlõi thống nhất hơn và tầm quan trọng của các kĩ năng cốt lõi được củng cố và khẳng

định Người ta xác định, ngày nay người quản lý cần phải có các kĩ năng cốt lõi sau

đây:

Các kĩ năng thông tin: Đó là khả năng thu thập, phân tích, đánh giá, sàng lọc và lựa

chọn, trình bày thông tin và các ý tưởng dùng cho các mục đích quản lý khác nhau

Các kĩ năng giao tiếp: Đó là khả năng giao tiếp có hiệu quả với những người khác

thông qua lời nói, chữ viết và các phương tiện biểu thị không bằng lời

Các kĩ năng lập kế hoạch và tổ chức triển khai các hoạt động: Chúng tập trung vào

việc lập kế hoạch, tổ chức và tự quản lý, bao gồm khả năng hoàn thành nhiệm vụ vớimức độ độc lập nhất định, việc kiểm tra, theo dõi sự thực hiện của chính mình, bảo đảmđược sự giao tiếp có hiệu quả, báo cáo và ghi chép về các quá trình và các kết quả đạtđược

Các kĩ năng hợp tác: Đó là khả năng hợp tác, phối hợp có hiệu quả với các cá nhân

riêng rẽ và trong nội bộ nhóm, bao gồm việc đề ra được những mục đích chung, sựquyết định về việc phân giao nhiệm vụ, công việc, giám sát việc đạt được mục đích,yêu cầu, kiểm tra chất lượng của sản phẩm cuối cùng

Các kĩ năng sử dụng toán học: Chúng tập trung vào khả năng lựa chọn, áp dụng và

vào việc sử dụng các tư tưởng, phương pháp và kĩ thuật toán học để hoàn thànhnhiệm vụ, công việc trong phạm vi rộng lớn các tình huống thực tế

Các kĩ năng giải quyết vấn đề: Chúng tập trung vào việc giải quyết vấn đề như là một

quá trình Trong nghĩa rộng của nó, kĩ năng giải quyết vấn đề bao gồm cả việc xác địnhđược bản chất của các vấn đề và đưa ra được các chiến lược phù hợp để giải quyết vấnđề

Các kĩ năng sử dụng công nghệ: Đó là khả năng sử dụng các quá trình, hệ thống

công nghệ, trang thiết bị, nguyên vật liệu và khả năng di chuyển kiến thức và kĩ năngvào các tình huống mới

Điều hiển nhiên là người quản lý ở các cấp độ khác nhau cần có các kĩ năngcốt lõi trên đây ở các mức độ khác nhau

2.1.2.2 Các kĩ năng tác nghiệp:

Các kĩ năng tác nghiệp có thể chia thành 3 nhóm:

(i) Các kĩ năng kĩ thuật: là khả năng áp dụng những phương pháp, qui trình và kĩ

thuật cụ thể trong một lĩnh vực chuyên môn nhất định Trong quản lý các kĩ năng kĩthuật gắn liền với việc thực hiện các hoạt động trong quá trình quản lý

(ii) Các kĩ năng quan hệ con người: bao gồm các kĩ năng lãnh đạo, thúc đẩy mọi người,

quản lý xung đột và làm việc với người khác Kĩ năng này còn bao gồm cả kĩ năngtruyền thông, đó là khả năng gửi và nhận thông tin, ý tưởng, tình cảm và các quan điểm.Chúng bao gồm các kĩ năng dùng lời nói, chữ viết, ngôn ngữ cơ thể Các nhà quản lý ởmọi cấp trong phần lớn thời gian làm việc đều cần đến kĩ năng này Nếu các kĩ năng kĩthuật bao hàm sự hoạt động liên quan đến vật chất, kĩ thuật thì đối tượng của kĩ năngquan hệ là con người

(iii) Các kĩ năng nhận thức: là khả năng tư duy và hoạch định Những người có kĩ

năng nhận thức tốt là những người có thể thấy trước được mối liên hệ qua lại giữa các

bộ phận và chức năng trong tổ chức, mức độ ảnh hưởng do sự thay đổi của một bộphận đối với những bộ phận khác Các kĩ năng này rất quan trọng đối với người quản

lý bởi họ thường xuyên phải ra các quyết định

2.1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển kĩ năng quản lý

Trong thực tiễn người ta thường gặp những khó khăn khi vận dụng kiến thứcvào giải quyết những vấn đề cụ thể, một trong những nguyên nhân cơ bản là do kiếnthức không vững vàng, các khái niệm trở nên chết cứng không biến thành cơ sở của

kĩ năng được Muốn kiến thức là cơ sở của kĩ năng thì kiến thức đó phải phản ánh đầy

đủ các thuộc tính của bản chất, được trải nghiệm trong thực tiễn và tồn tại trong ýthức với tư cách là công cụ của hành động Các yếu tố ảnh hưởng đến hình thành kĩnăng, sự dễ dàng hay khó khăn trong vận dụng kiến thức vào giải quyết các vấn đềthực tế là tuỳ thuộc vào khả năng nhận dạng kiểu nhiệm vụ, tức là tìm kiếm phát hiệnnhững thuộc tính, những quan hệ vốn có trong nhiệm vụ hay bài tập để thực hiện mộtmục đích nhất định Sự hình thành kĩ năng nói chung và kĩ năng quản lý nói riêngchịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:

- Nội dung của nhiệm vụ đặt ra được trừu tượng hoá sẵn sàng hay bị che lấpbởi các yếu tố phụ làm chệch hướng tư duy có ảnh hưởng đến hình thành kĩ năng

Vấn đề ở đây là người thực hiện phải biết phát hiện ra thực chất bên trong của yêucầu nhiệm vụ là gì, gạt đi những yếu tố phụ che mờ đi những yếu tố chính của vấn đềđặt ra.

- Tâm thế và thói quen cũng ảnh hưởng đến sự hình thành kĩ năng Vì thếmuốn hình thành kĩ năng phải tạo tâm thế thuận lợi, giúp người học dễ dàng trongviệc hình thành kĩ năng

- Khả năng khái quát đối tượng một cách toàn thể: Biểu hiện là người học biếtnhìn nhận đánh giá sự việc một cách toàn diện, ở nhiều khía cạnh khác nhau, từ nhữngbiểu hiện bên ngoài, đến những cái không biểu hiện mà phải suy đoán

Qua một số nghiên cứu có thể khái quát việc hình thành và phát triển kỹ năngquản lý chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố Các yếu tố này được phân thành hai nhómchính:

Nhóm các yếu tố chủ quan, bao gồm:

Vốn kiến thức và kinh nghiệm của người quản lý;

Khả năng tư duy sáng tạo của người quản lý;

Trình độ đào tạo về chuyên môn và quản lý;

Thâm niên quản lý; độ tuổi…

Nhóm các yếu tố khách quan, bao gồm:

Trình độ đội ngũ;

Đặc điểm văn hóa cộng đồng, tổ chức;

Sự cung cấp và xử lý thông tin;

Điều kiện làm việc (CSVC, Tài chính…)

Trong huấn luyện phải giúp người quản lý nắm bắt được cơ hội để khai thácnhững mặt tích cực của các yếu tố ảnh hưởng và biết cách hạn chế những mặt tiêucực của chúng để rèn luyện các kĩ năng quản lý nhằm thực thi nhiệm vụ có hiệu quả

2.1.4.Quá trình hình thành và phát triển kĩ năng quản lý

Khi nói đến kỹ năng nói chung, kĩ năng quản lý nói riêng chúng ta đều thấyrằng:

+ Mọi kỹ năng đều phải dựa trên cơ sở là tri thức Muốn hành động hay thaotác được truớc hết phải có kiến thức về nó

+ Nói tới kỹ năng của con người là nói tới hành động có mục đích, tức là khihành động con người luôn hình dung tới kết quả cần phải đạt được

+ Để có kỹ năng con người cũng phải biết cách thức hành động trong nhữngđiều kiện cụ thể và hành động theo quy trình với sự luyện tập nhất định

+ Kỹ năng liên quan mật thiết đến năng lực của con người Nó là biểu hiện cụthể của năng lực

Bất cứ hành động nào của con người cũng nhằm vào một mục đích nhất định.Quá trình con người tiến hành hành động là quá trình thực hiện một hệ thống các thaotác theo một trình tự nhất định Để hành động có kết quả, con người phải có những trithức cần thiết về mục đích, về cách thức hành động để đi đến kết quả và về nhữngđiều kiện nhất định để triển khai hành động đó Tuy nhiên, nếu chỉ có tri thức cần

thiết thì chưa đủ để hành động, con người cần phải biết vận dụng những tri thức đó đểthực hiện hành động thì hành động đó mới có kết quả Như vậy muốn có kĩ năng vềmột hành động nào đó mỗi con người cần có đủ 3 yêu cầu cơ bản là:

+ Có tri thức về hành động đó, nghĩa là nắm được mục đích, cách thức, cácđiều kiện để thực hiện hành động;

+ Tiến hành hành động theo đúng yêu cầu;

+ Đạt kết quả hành động không chỉ trong điều kiện quen thuộc mà cả trongđiều kiện thay đổi nhất định;

Hình thành kĩ năng là quá trình làm cho người học nắm vững một hệ thốngphức tạp các thao tác, đồng thời làm sáng tỏ những thông tin chứa đựng trong nhiệm

vụ và đối chiếu chúng với những hành động cụ thể để thực hiện sự tác động đến sựvật, hiện tượng nhằm đạt được mục tiêu Muốn vậy khi hình thành bất kì một kĩnăng nào cần:

- Chủ động tìm tòi để nhận xét ra những cái đã có, những cái cần giải quyết,mối quan hệ giữa chúng, Tích lũy các kiến thức cơ bản cần thiết về kĩ năng tươngứng

- Thiết lập mô hình khái quát để giải quyết những vấn đề, những nhiệm vụ tươngtự

- Xác lập được mối liên hệ giữa nhiệm vụ được mô hình hoá với những kiếnthức tương ứng cần huy động để giải quyết nhiệm vụ đặt ra trong thực tiễn

- Ôn luyện thông qua các hoạt động, tích cực và chủ động trong việc thực hiệnnhững thao tác để hình thành những kĩ năng

Khi đã có hoạt động, con người cố gắng định hướng vào hành động và cố gắng đểhoàn thành hành động và kiểm tra kết quả hành động Nếu kết quả hành động đúng, thìchứng tỏ sự định hướng và các thao tác đúng Phương pháp hình thành kĩ năng này đượccủng cố bằng cách làm đi làm lại Còn nếu việc thực hiện hành động giải quyết vấn đềkhông đạt kết quả thì sự định hướng và phương pháp hành động sẽ được điều chỉnh Quátrình giải quyết các nhiệm vụ không diễn ra một lần Mỗi lần giải quyết nhiệm vụ lạiđược chủ thể rút kinh nghiệm, lựa chọn cách thức giải quyết tốt nhất, loại bỏ những cáchthức và những tác động không cần thiết Do đó, làm thử và củng cố là một trong nhữngđiều kiện để hình thành kĩ năng và kĩ xảo Nhưng từ làm thử đến củng cố không phải làviệc làm cơ giới mà là một quá trình điều chỉnh, tự rút kinh nghiệm hợp lý hoá, tối ưuhoá Có quá trình này diến ra thì kĩ năng, kĩ xảo mới trở thành năng lực của cá nhân, nếukhông chúng mãi chỉ là những thao tác kĩ thuật thuần tuý

Một cách khái quát: để hình thành kĩ năng trước hết phải dựa trên cơ sở lýthuyết, đó là những kiến thức cần thiết; đồng thời những kiến thức đó phải được tồn tạitrong ý thức người thực hiện với vai trò là công cụ của hoạt động Sau đó là quá trìnhvận dụng kiến thức đó vào thực tiễn nhằm hình thành những thao tác hành động cụ thể.Muốn vậy, quá trình rèn luyện kĩ năng cần được tổ chức thực hiện một cách khoa học,theo một qui trình chặt chẽ dưới sự hướng dẫn của người dạy hoặc nhà nghiên cứu

2.2 Những kĩ năng quản lý cơ bản vận dụng trong quản lý giáo dục:

Một nhà quản lý giáo dục cần phải có rất nhiều kĩ năng, các kĩ năng họachđịnh, kĩ năng ra quyết định, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng thông tin, kĩ năng công nghệ,

kĩ năng quản lý sự thay đổi, kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng tạo động lực cho nhânviên, kĩ năng giải quyêt xung đột là những kĩ năng không thể thiếu trong hành trangcủa người quản lý Một số kĩ năng sẽ được đề cập trong các học phần riêng (kĩ năngquản lý sự thay đổi, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực,

kĩ năng quản lý và soạn thảo văn bản ) Trong học phần này sẽ giới thiệu với ngườihọc một số kĩ năng như: kĩ năng hoạch định chiến lược, kĩ năng ra quyết định, kĩnăng làm việc nhóm, kĩ năng quản lý thời gian, kĩ năng giải quyết xung đột và kĩnăng tạo động lực làm việc

2.2.1.Kĩ năng hoạch định chiến lược:

2.2.1.1 Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản lý:

Trong bối cảnh đổi mới và hội nhập, thực hiện yêu cầu đổi mới giáo dục, việc xácđinh tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu chiến lược cho tổ chức/ cơ sở giáo dục làrất quan trọng Nếu người quản lý có một tư duy chiến lược tốt, có chiến lược rõ ràng

sẽ giúp tổ chức xác định được hướng đi đúng và những bước đi thích hợp Ngườiquản lý cần có kiến thức và kĩ năng cơ bản về lập kế hoạch chiến lược như: nắm đượckhái niệm kế hoạch chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng nội dung cơ bản của một kế hoạchchiến lược và qui trình xây dựng kế hoạch chiến lược; biết cách tập hợp lực lượng đểxây dựng kế hoạch chiến lược và sử dụng các công cụ thích hợp trong quá trình xâydựng chiến lược

Về mặt lý luận và thực tiễn đều cho thấy rằng: có khả năng hoạch định dài hạntrong khi vẫn phát huy tối đa năng lực hoạt động trong các ngắn hạn là điều bắt buộcđối với các nhà quản lý Chiến lược là một thuyết minh về phương hướng hoạt động,xác định rõ vị trí của tổ chức trong dài hạn Người quản lý cần nhận thức rõ tầm quantrọng của việc hoạch định chiến lược Chiến lược sẽ giúp người quản lý đảm bảorằng những quyết định trong hoạt động quản lý hàng ngày của họ phù hợp với lợi íchlâu dài của tổ chức Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay cóthể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả trong tương lai Kế hoạch chiến lược sẽ là công cụ

để đưa tổ chức phát triển; giúp mọi thành viên trong tổ chức nhận diện được tươnglai, biết được các ưu tiên; đối phó có hiệu quả với sự thay đổi nhanh của tình huống;nâng cao chất lượng quản lý nội bộ và việc thực hiện các nhiệm vụ; củng cố mối quan

hệ với khách hàng (người học, các bậc phụ huynh, các đơn vị sử dụng lao động sauđào tạo, )

2.2.1.2 Qui trình hoạch định chiến lược:

Trong nhiều tài liệu có giới thiệu những mô hình xây dựng kế hoạch chiến lượckhác nhau Một mô hình khá phổ biến được sử dụng là mô hình bảy bước:

Bước 1: Phân tích bối cảnh (môi trường bên trong, bên ngoài tổ chức và các bên liênđới)

Bước 2: Xác định các vấn đề gay cấn (thách thức) mà tổ chức đang phải đối mặt

Bước 3:Xây dựng tầm nhìn của tổ chức trong đó chỉ ra phương hướng phát triểntrong tương lai

Bước 4:Xây dựng điều chỉnh tuyên bố về sứ mạng của tổ chức

Bước 5: Đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Bước 6: Hình thành các chiến lược thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Bước 7:Thiết kế các kế hoạch hành động trên cơ sở các chiến lược đã xây dựng

Về phân tích bối cảnh trong quản lý giáo dục: Các vấn đề thuộc về bối cảnh có thể

được đề cập đến rất nhiều, cần xác định trong mỗi nhóm yếu tố thuộc điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, thách thức cơ bản nhất, ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực thi nhiệm

vụ và sự phát triển của tổ chức để phân tích Khi phân tích về thực trạng một tổ chức/

cơ sở giáo dục cần xem xét các vấn đề như:

Về số lượng học sinh, chất lượng giáo dục

Về đội ngũ cán bộ giáo viên

Về cơ cấu tổ chức và công tác quản lý

Về cơ sở vật chất kỹ thuật

Về nguồn lực tài chính

Một trong những công cụ hữu dụng trong phân tích bối cảnh là sử dụng ma trận SWOT

Xác định các vấn đề bức xúc có tính chiến lược mà tổ chức đang đối mặt : Các vấn

đề bức xúc là những vấn đề chính sách nền tảng quyết định các tình huống quan trọng

và những lựa chọn đối với tổ chức ở hiện tại và trong tương lai Các vấn đề bức xúc

có thể phản ánh những vấn đề mang tính lâu dài của tổ chức, của cộng đồng mà tổchức đang phục vụ hoặc các sự kiện hiện nay có thể thấy trước là sẽ ảnh hưởng đến tổchức hoặc cộng đồng Việc lựa chọn các vấn đề bức xúc là rất quan trọng vì nó xácđịnh một loạt các quyết định mà nhà quản lý sẽ xem xét sau này Khi đưa ra vấn đềbức xúc phải xem xét các yêu cầu:

Vấn đề bức xúc phải là vấn đề thực

Vấn đề bức xúc không hạn chế số lượng các giải pháp giải quyết

Vấn đề bức xúc là vấn đề nếu không giải quyết sẽ gây ra hậu quả

Về xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức:

- Sứ mạng: Là mô tả khái quát tổ chức làm công việc gì, với các đối tác nào, phục vụđối tượng nào, và tại sao chính tổ chức này được giao làm việc đó;

- Tầm nhìn: Là trạng thái mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai

Xác định mục tiêu chiến lược: Thường tập trung vào các mục tiêu phát triển quy mô

và chất lượng giáo dục; còn các mục tiêu về điều kiện (các nguồn lực, tổ chức quảnlý) sẽ đi kèm với các chiến lược/ giải pháp Khi xác định các mục tiêu tổng quát cần

trả lời được các câu hỏi như:

Các mục tiêu này có phù hợp với các quy định về luật pháp, các tuyên bố vềtầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức hay không?

Các mục tiêu này có phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên của tổchức hay không?

Các mục tiêu này có định hướng rõ cho hành động hay không?

Các mục tiêu này có mang tính lâu dài hay không?

Lưu ý một số yêu cầu khi các định mục tiêu tổng quát là :

Các mục tiêu tổng quát cần hài hoà với các tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, và giá

trị

Các mục tiêu tổng quát cần phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên.

Mỗi mục tiêu tổng quát cần tập trung vào một vấn đề.

Các mục tiêu tổng quát cần có một định hướng hành động rõ ràng.

Các mục tiêu tổng quát cần rộng hoặc không bị ràng buộc chặt vào thời gian

Tổng số các mục tiêu tổng quát cần giới hạn ở mức tối thiểu.

Khi xác định các mục tiêu cụ thể chú trọng tới kết quả cuối cùng, cụ thể cầnđạt, có thể đo lường được thông qua các chỉ tiêu cụ thể và chú ý nguyên tắc: S-M-A-R-T

Xây dựng các giải pháp chiến lược:

- Chiến lược: được hiểu một cách đơn giản là các con đường hay các cách thức được

SV sẽ được học thêm ở học phần Kế hoạch và chiến lược trong quản lý giáo dục)

2.2.2 Kĩ năng ra quyết định:

Ra quyết định quản lý là một mắt khâu quan trọng trong việc thực hiện các chứcnăng quản lý Các quyết định quản lý được ban hành dựa trên những căn cứ khoa học,thực tiễn xác đáng với một qui trình hợp lý sẽ giảm thiểu được sai lầm, tăng cườnghiệu lực và hiệu quả quản lý Người học cần nắm được cơ sở khoa học của việc raquyết định, hình thành và phát triển kĩ năng ra quyết định để có thể vận dụng sáng tạo,linh hoạt trong thực tiễn quản lý là một trong những yêu cầu của việc đào tạo chuyênngành quản lý giáo dục

Trong vai trò người quản lý giáo dục, gần như hàng ngày phải ra quyết định Cómột số quyết định thì khá đơn giản (bố trí giáo viên dạy thay khi có giáo viên nghỉ ốmkhi là tổ trưởng, khối trưởng, trưởng khoa, phòng, hiệu trưởng hay phó hiệu trưởngvắng mặt…) nhưng cũng có những quyết định khá phúc tạp đòi hỏi nhiều sự cân nhắc,cần phải có sự trao đổi và chịu tác động của nhiều yếu tố để lựa chọn (quyêt định thayđổi chương trình giáo dục, quyết điịnh các định mức chi khi xây dựng qui chế chi tiêunội bộ, xem xét kỉ luật học sinh, sinh viên ) Những quyết định quản lý sáng suốt, đưa

ra thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo ra sự phát triển cho cơ sở giáo dục hay hệ thống, cònnhững quyết định sai lầm sẽ kéo theo những hậu quả khôn lường Thông thường có 2nguyên nhân dẫn đến người quản lý ra quyết định kém hiệu quả Thứ nhất do họ không

có đủ những thông tin dữ kiện cần thiết cho tình huống hiện tại Thứ hai, họ không thể

dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai Trong nhiều trường hợp,

sự thất bại của quyết định sẽ đem đến nhiều bài học kinh nghiệm có giá trị cho ngườiquản lý, nhưng trong quản lý giáo dục rất cần những quyết định đúng đắn ngay từ banđầu vì nếu làm theo kiểu "thử, sai" sẽ nguy hại đến cả thế hệ

Để tiến hành ra quyết định một số nội dung cụ thể cần lưu ý là:

Người học phải nắm được ra quyết định quản lý là gì? Khi nào cần phải ra mộtquyết định quản lý? Thế nào là mục tiêu của quyết định quản lý? Ra quyết định quản

lý gồm những bước cơ bản nào? Ra quyết định gắn với việc thực hiện các chức năngquản lý như thế nào? Có những phương pháp ra quyết định nào?

- Nói đến qui trình thực hiện một công việc nào đó nhiều tài liệu khoa học đãkhẳng định: Muốn có sản phẩm chất lượng cao phải có một qui trình hiệu quả Quitrình đóng một vai trò quan trọng trong việc chuyển biến ý tưởng thành kết quả hiệnthực Về qui trình ra quyết định quản lý, nhiều tài liệu đưa ra các qui trình với sốbước khác nhau Có tài liệu nêu 6 bước, có tài liệu nêu 4 bước, có tài liệu nêu 7 bước,xong một số bước cơ bản đều thống nhất đó là:

- Thiết lập bối cảnh để ra quyết định thành công

- Phân tích vấn đề cần ra quyết định, xác lập các mục tiêu

- Đề xuất các phương án

- Đánh giá các phương án

- Lựa chọn phương án khả thi để ra quyết định

- Triển khai và theo dõi việc thực hiện quyết định

Có thể sử dụng mô hình thể hiện các bước cơ bản của qui trình ra quyết địnhchẳng hạn như 2 mô hình sau:

(Nguồn Oxyz.files.wordpress.com/2007/11/gtqtrihocdcuong1.pdf )Hoặc mô hình:

Độ tin cậy Mẫu mã

Độ tin cậy 100 Dịch vụ 85 Thời gian bảo hành 70

Xác Định các Tiêu Chuẩn của

(1) Thiết lập bối cảnh để ra quyết định thành công.

Một bối cảnh phù hợp cho việc ra quyết định là một môi trường làm việc có vănhóa, dân chủ, có sự tham gia của những cá nhân thích hợp, họ được khuyến khích tưduy sáng tạo, suy nghĩ thấu đáo để bày tỏ quan điểm của mình và mọi ý kiến đều đượctôn trọng Đồng thời phải thiết lập được những qui tắc nền tảng nhằm xác định cách

thức ra quyết định; việc tranh luận có tính xây dựng và các quan điểm đa dạng đượcủng hộ Xác định phương pháp ra quyết định cũng là một việc phải làm trong bướcnày Đó là dùng phương pháp nhất trí tuyệt đối hay nhất trí có giới hạn hay lãnh đạo làngười ra quyết định, ý kiến của các thành viên có tính chất tham khảo Chẳng hạn,trong quản lý trường học/ cơ sở giáo dục, để quyết định phân công giáo viên giảng dạycác lớp như thế nào thì cần có sự tham gia của các trưởng bộ môn cùng với ban giámhiệu bàn bạc dân chủ, đưa ra những nguyên tắc cụ thể để làm căn cứ cho việc phâncông bố trí giáo viên.

(2)Phân tích vấn đề cần ra quyết định, xác lập các mục tiêu

Đây là bước cơ bản thứ hai trong qui trình ra quyết định Đôi khi có những vẫn

đề đơn giản có thể nhận rõ ngay, nhưng nhiều khi các vấn đề lại chưa tường minh cầnphải xem xét thấu đáo từ nhiều khía cạnh sau đó mới bàn về những khả năng có thể xảy

ra Phân tích để nhìn nhận vấn đề đúng là yếu tố căn bản để tiến đến việc có quyết địnhhợp lý

+ Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đangtồn tại đòi hỏi một quyết định

+ Trước khi bắt đầu quá trình ra quyết định, phải biết chắc chắn là quyết định mà

họ sắp đưa ra thật sự là quyết định mà họ phải làm Nếu không là như vậy thì hãy để mặcvấn đề

+ Hãy biết chia sẻ vấn đề với những người khác để cùng tìm xem có nhữngkhác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà họ cho là “tiêu biểu”, để hiểu biếtđúng đắn về bản chất của vấn đề Khi phân tích không được áp đặt cách nhìn nhậnvấn đề Hãy đặt những câu hỏi mở để tạo nền tảng cho việc thảo luận và chia sẻ ýkiến về vấn đề đang cần được giải quyết

+ Một trong những kinh nghiệm trong khi phân tích vấn đề là: Lắng nghe và quansát các thành viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, tổ chức và nhữngcảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và những người quản lý; Để ý đến hành vikhông bình thường hoặc không nhất quán- điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậybên dưới; Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin cần thiết liên quan đến vấn đề cầngiải quyết

+ Làm sáng tỏ nguyên nhân của vấn đề và chỉ rõ các mục tiêu mà việc giải quyếtvấn đề cần phải đạt tới (mục tiêu của việc ra quyết định) Ở nội dung này cần chỉ rõ cácmục tiêu mà việc ra quyết định phải hướng tới, phân loại các mục tiêu thành các mụctiêu "phải", "muốn" và "thích" Mục tiêu của quyết định là những gì cụ thể mà nhữngngười ra quyết định muốn có được hoặc muốn đạt tới khi quyết định được ban hành vàtriển khai Mục tiêu "phải” là những mục tiêu mà nếu không đạt được các mục tiêu nàyquyết định quản lý coi như thất bại; Mục tiêu “muốn” là những mục tiêu mà nếu đạtđược cũng quan trọng nhưng không nhất thiết phải đạt; còn mục tiêu “thích” là nhữngmục tiêu đạt được cũng tốt, không đạt được cũng chẳng sao vì những mục tiêu nàythường chứa đựng mong muốn của cá nhân người ra quyết định mà thôi Một quyếtđịnh quản lý đúng đắn là tối ưu khi nó thỏa mãn tất cả các mục tiêu “phải”

+ Lưu ý khi xác định vấn đề cần làm rõ các yếu tố ràng buộc: tiền bạc, thờigian, chính sách, văn hóa của tổ chức để làm căn cứ xây dựng, đề xuất phương án.Cần thu thâp thêm thông tin để làm rõ vấn đề Thông tin có thể thu thập từ nhiềunguồn như từ các hồ sơ lưu trữ của tổ chức, từ cán bộ, giáo viên, học sinh và các đốitượng liên quan Nhiều khi, thông tin họ phải tự tạo ra nhờ tính toán; Điều quantrọng nữa là phải biết sàng lọc thông tin, phân loại thông tin xem thông tin nào làđúng đắn, chính xác, đáng tin cậy, thông tin đã đầy đủ chưa để sử dụng trong quátrình ra quyết định Song cũng cần nhấn mạnh một điều là: cần biết cách trì hoãn việc

ra một quyết định nào đó khi chưa đủ thông tin cần thiết, nhưng cũng phải hiểu rằnghầu hết các quyết định đều đươc đưa ra trong tình trạng thông tin không hoàn hảo để

họ biết cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế khó cóthể nào tập hợp được mọi thông tin mà mình muốn, do đó cũng cần giúp người họcbiết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất

+ Xem xét mối quan hệ nhân - quả: Một số quyết định quản lý khi vừa mới banhành đã bộc lộ sai lầm hoặc không nhận được sự ủng hộ, một số quyết định khác thìsau một thời gian triển khai mới thấy là không phù hợp Một trong những nguyên nhâncủa tình trạng đó là khi ra quyết định chưa quan tâm thỏa đáng tới việc xem xét mốiquan hệ nhân- quả, tức là tìm câu trả lời cho câu hỏi: nếu quyết định này được thực thithì hậu quả xảy ra đối với phần còn lại của tổ chức là gì? Trong thực tế không thể đòihỏi mọi quyết định quản lý đều khẳng định được tính đúng đắn ngay khi ra quyết định,

vì tính đúng đắn của quyết định quản lý phải được kiểm chứng qua thực tiễn Tuy vậycần cố gắng giảm thiểu những quyết định sai lầm, nhất là trong quản lý giáo dục

(3)Đề xuất các phương án:

Quyết định đúng đắn luôn bắt nguồn từ những phương án khả thi Ở bước này,cần nhận thức được rằng khi ở vai trò người quản lý- người ra quyết định, họ làngười phải chủ động tìm kiếm nhiều phương án để giải quyết vấn đề Vấn đề ở đây làlàm thế nào để tạo ra các phương án

+ Cách thức để tạo ra nhiều phương án là huy động trí tuệ tập thể Để có đượccác phương án khác nhau nhà quản lý phải biết "công não" các thành viên tham gia,làm việc cá nhân rồi mới chuyển sang bàn bạc tập thể Chuẩn bị tập giấy hoặc bảng

để yêu cầu mọi người viết ra đó bất kì ý tưởng nào của họ về cách giải quyết vấn đềđang được xem xét Đây là cách để ý tưởng của mọi người không bị phụ thuộc vàonhau hoặc bị chi phối bởi một áp lực nào đó Không vội khen ngợi hay chỉ trích bất kìmột ý tưởng nào Hãy khuyến khích việc đối thoại cởi mở và trung thực và khéo léogiúp mọi người thoát ra khỏi suy nghĩ cá nhân hay của đơn vị họ đang công tác đểsuy nghĩ Huy động mọi người tập trung vào những gì có lợi nhất cho tổ chức bằngcách vận dụng mọi thông tin mà mình có Cố gắng phân loại các ý kiến của các thànhviên tham gia theo các chủ đề và tìm kiếm sự liên quan đến vấn đề đang cần tập trunggiải quyết Xem xem mỗi phương án được đề xuất ở đây đã thỏa mãn những mục tiêunào đã được đặt ra khi xem xét vấn đề cần giải quyết Không được bỏ qua phương áncân bằng- phương án trong đó kết hợp các đặc điểm hiệu quả nhất của 2 hay nhiềuphương án khác nhau

(4)Đánh giá các phương án:

Mục đích của đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương ánđáp ứng mục tiêu của việc ra quyết định Để làm được điều đó phải đề ra các biến sốcần xem xét khi đánh giá các phương án, cách dùng ma trận xác định mức độ ưu tiên

để đánh giá các phương án; ma trận mức độ ưu tiên là một bảng liệt kê từng mục tiêu

và ấn định cho nó một giá trị, sau đó sử dụng nó để ước tính khả năng đáp ứng mụctiêu của từng giải pháp theo thang điểm từ 1- 10 Khi đó phương án nào có tổng điểmcao nhất là phương án có thể lựa chọn để ra quyết định Một số quyết định lại liênquan đến vấn đề tài chính cần giúp họ biết phân tích tài chính như thế nào

- Về các biến số cần xem xét khi lựa chọn phương án để ra quyết định có thểlà: Chi phí tài chính, lợi ích các bên liên quan, tác động đến tổ chức và các cá nhânthế nào, thời gian, tính khả thi, nguồn lực để thực hiện, rủi ro, vấn đề đạo đức Mức

độ quan tâm của những biến số này tùy theo tính chất, qui mô, hoạt động cụ thể của

tổ chức Chẳng hạn, đối với các trường PTDTNT, khi Bộ Giáo dục và Đào tạo tổchức ngày hội văn hóa thể thao các trường DTNT, là hiệu trưởng họ cần quyết địnhtrường họ có tham gia không? nếu có tham gia những hoạt động nào? môn thi nào?bao nhiêu người tham gia? để có thể quyết định vấn đề này rõ ràng có rất nhiều biến

số cần quan tâm: Tài chính, năng lực của học sinh? thời gian tập luyện? an toàn khitập luyện, khi đi thi?

Để xem xét các phương án cần:

+ Liệt kê toàn bộ các phương án có thể

+ Suy nghĩ và ước đoán kết quả, hệ quả, tác động của mỗi phương án

+ Phân tích đánh giá các phương án để chọn lựa

Để đánh giá tính khả thi của mỗi phương án cần phải nghiên cứu để trả lời các câuhỏi: Phương án đề xuất có thể thực hiện được không? Có thể đáp ứng được tất cả cácyêu cầu đặt ra hay không? Hậu quả gián tiếp của nó là gì? Tính khả thi của phương ánthường được xem xét theo các khía cạnh:

+ Khả thi về mặt kĩ thuật

+ Khả thi về mặt xã hội

+ Khả thi về mặt kinh tế

+ Ảnh hưởng đối với môi trường

(5)Lựa chọn phương án khả thi để ra quyết định: Căn cứ vào phương án chọn, lựa chọn hình thức ra quyết định phù hợp Khi ra quyết định cần lưu ý một số vấn đề

như:

+ Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

+ Cố gắng cần phải có để thực hiện các phương án

+ Mức độ thay đổi mong muốn

+ Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên của tổ chức để thực hiện phương án(nhân sự và vật chất…)

(6)Triển khai và theo dõi việc thực hiện quyết định:

Bước này đôi khi người quản lý thường xem nhẹ, họ cho rằng ra một quyếtđịnh mới khó, còn đã quyết định được rồi thì việc triển khai là đơn giản Trong thực

tế, nhiều quyết định quan trọng được ban hành với việc lựa chọn phương án rất tốtnhưng lại sai ở bước triển khai Vì vậy, cần nắm được một số vần đề cơ bản khi triểnkhai thực hiện quyết định, đó là:

+ Suy tính trước các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện, Khi phải đưa ramột quyết định quan trọng, nên lập ra một danh sách những rủi ro có thể xảy ra đểchủ động đối phó có hiệu quả

+ Khẳng định phương án lựa chọn và thông báo cho những người cần biết+ Lập một kế hoạch hành động cụ thể, xác định rõ ai? làm gì? làm khi nào? ởđâu? và làm như thế nào?

+ Rà soát lại những gì diễn ra trong thực tế để rút kinh nghiệm

+ Tiên liệu những vấn đề sắp tới và hướng giải quyết;

(7) Một số sai lầm cần tránh trong thực hiện quá trình ra quyết định: Trong quá trình

ra quyết định, người quản lý rất cần huy động trí tuệ tập thể để giúp mình thiết lậpnhiều phương án và lựa chọn được phương án tốt nhất để ra quyết định, Tuy nhiênviệc ảnh hưởng của những người xung quanh trong việc ra quyết định là khó tránhkhỏi cho dù họ là người được quyền phớt lờ những tác động ấy khi ra quyết định cuốicùng Vì người ra quyết định bị ảnh hưởng bởi mong muốn:

+ Làm hài lòng người khác

+ Tránh mâu thuẫn

+ Được nhìn nhận là thành viên của tập thể

+ Tránh được sự chỉ trích sau một quyết định không được nhiều người đồng tình….Một số sai lầm cần tránh là:

Tình trạng ngả theo số đông: Cách để tránh tình trạng này là khi thực hiện ra

quyết định hãy yêu cầu từng người tham gia viết riêng ý kiến của mình ra mảnh giấy,trước khi biết quan điểm của người khác Cách khác nữa là người cấp bậc cao hơntrong nhóm ra quyết định nên bày tỏ quan điểm sau để người khác không bị áp lực và

họ có thể đưa ra quan điiểm thực của mình trong cuộc thảo luận

Tình trạng tư duy nhóm (groupthink): Để khắc phục tình trạng này cần chỉ định

một người có năng lực trong nhóm đưa ra ý kiến phản biện, thách thức các ý kiến của

số đông để làm cho các thành viên khác phải xử lý dữ kiện và ý tưởng mâu thuẫn với

họ theo những suy nghĩ mới

Sự lạc quan thái quá: lạc quan là yếu tố cần thiết để duy trì hoạt động và tinh

thần làm việc cho mọi cá nhân và tổ chức, nhưng lạc quan thái quá dẫn đến tình trạng

xa rời thực tế Cách khắc phục là phải tiến hành phân tích các phương án một cáchthận trọng và khách quan

Có thể nói ra quyết định là một kĩ năng quan trọng mà người quản lý cần phải

có và rèn luyện trở thành kĩ xảo Người quản lý cần lưu ý một điều là: "Tất cả mọiquyết định đều đi kèm rủi ro, bởi lẽ khi đưa ra quyết định nhà QL đã sử dụng cácnguồn lực hiện tại cho một tương lai không rõ ràng và bất trắc Rủi ro sẽ được giảmthiểu nếu nhà QL nhận biết được chính xác thời điểm nào anh ta cần phải giải quyếtcác vấn đề có thể phát sinh, và tin chắc rằng kết quả sẽ đạt được Nhà QL không được

ra quyết định nếu chưa tìm ra được phương cách để thực hiện quyết định đó." (PeterDrucker)

2.2.3.Kĩ năng tuyển dụng:

2.2.3.1 Mục đích ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong quản lý tổ chức:

Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có

đủ nhân sự cho họat động của bất kì tổ chức nào

Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của tổchức trong tương lai

Nếu tuyển dụng sai lầm có thể ảnh hưởng đến chất lượng công việc/sản phẩm và

sự phát triển của tổ chức

2.2.3.2 Qui trình tuyển dụng: Có thể tiến hành theo các bước sau

• Xác định nhu cầu tuyển dụng

• Tìm kiếm, thu hút ứng viên

• Thu nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên

• Phỏng vấn sơ bộ (sơ tuyển)

• Làm bài thi / trắc nghiệm

• Phỏng vấn chuyên môn

• Đánh giá, quyết định tuyển dụng

• Tiếp nhận nhân viên mới

• Ký hợp đồng lao động thử việc

• Đánh giá kết quả thử việc

• Ký hợp đồng lao động chính thức

Sau đây là nội dung của một số bước cơ bản

(1) Xác định nhu cầu tuyển dụng: Mỗi khi có nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển

hoặc trong tổ chức phát sinh thêm công việc mới, mở rộng qui mô… thì xuất hiệnnhu cầu nhân sự Khi đó người quản lý cần xem xét liệu tổ chức có thật sự cần tuyểnthêm nhân viên mới hay không? Các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận công việcnày hay không? Hoặc nếu được đào tạo thì các nhân viên hiện tại có thể làm đượcviệc này không? Có khả năng tăng giờ làm việc của các nhân viên hiện tại haykhông? Có thể thuê thêm lao động bên ngoài hay không? Sau khi đã xem xét và sosánh các phương án trên với nhau thì mới tính đến chuyện tuyển nhân viên mới Khi đã xác định cần tuyển thêm nhân viên mới, cần có bức tranh rõ ràng về côngviệc (mô tả công việc cần tuyển dụng) để thấy rõ:

• Nhiệm vụ nhân viên mới phải thực hiện,

• Tiêu chuẩn tuyển dụng,

• Chiến lược sử dụng nhân sự mới

(2) Thu hút, tìm kiếm ứng viên: Ứng viên có thể có từ nhiều nguồn Các nguồn tuyển

dụng nhân sự có thể là:Nguồn từ các nhân viên của đơn vị khác; Nguồn ứng viên dođăng thông tin quảng cáo tuyển dụng; Nguồn từ bạn bè của nhân viên hiện tại của tổ

chức giới thiệu; Nguồn ứng viên mới tốt nghiệp từ các trường; Các nguồn khác:Trungtâm giới thiệu việc làm….

(3) Thu nhận, sàng lọc hồ sơ: Nhận hồ sơ và sàng lọc cần căn cứ theo tiêu chuẩntuyển dụng để quyết định hồ sơ đạt hay không đạt Sử dụng phương pháp lọai suy,lọai ra những hồ sơ không đạt trước rồi mới xử lý đến những hồ sơ đạt Lượng hồ sơđạt sau cùng càng ít thì chất lượng ứng viên càng cao Nhưng mặt khác cũng là mộtđiểm hạn chế vì có thể có những ứng viên giỏi nhưng trình bày hồ sơ không tốt Vìvậy cần nghiên cứu kĩ hồ sơ và tìm hiểu thêm các kênh thông tin khác để sàng lọc.Khi đánh giá hồ sơ của ứng viên cần lưu ý:

• Khi viết hồ sơ xin việc đa số người đều thành thật nhưng cũng có một số ngườidấu đi những khuyết điểm và khuếch trương thành tích

• Cần đánh dấu những nội dung cảm thấy “thích” và những phần còn nghi ngờ

để hỏi lại khi phỏng vấn

• Cần phải xem xét thật kỹ quá trình công tác của ứng viên: từng khỏang thờigian và chi tiết công việc trong thời gian đó (nếu có)

• Ứng viên thay đổi chổ làm liên tục trong thời gian ngắn Nhiều khả năng ứngviên là mẫu người không trung thành với tổ chức

• Ứng viên thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp Có thể ứng viên là ngườithiếu định hướng, thiếu tính kiên định và thiếu mục tiêu rõ ràng

• Bản lý lịch viết cẩu thả, sai chính tả nhiều, trình bày nội dung lộn xộn cho thấyứng viên là người thiếu quan tâm đến chi tiết, thiếu tính cẩn thận và có khảnăng ảnh hưởng đến chất lượng công việc

• Người đọc hồ sơ cần kiên nhẫn và có khả năng nhận định, vì có thể có nhữngứng viên giỏi nhưng không có khả năng trình bày một bộ hồ sơ tốt và ngượclại

• Lưu hồ sơ : đối với những hồ sơ không tốt lắm nhưng có thể dự phòng và sử

dụng khi cần thiết,

(4) Phỏng vấn sơ bộ (sơ tuyển):

• Đề nghị ứng viên hoàn tất hồ sơ xin việc (nếu chưa hoàn chỉnh),

• Điền phiếu đăng ký tuyển dụng để làm cơ sở so sánh giữa các ứng viên vàcung cấp thông tin rất cần thiết cho việc phỏng vấn các vòng tiếp theo (nếu có)

• Tìm hiểu những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin việc

• Tạo điều kiện cho ứng viên có thể hiểu biết hơn về tổ chức và vị trí dự tuyển

• Gặp gỡ trực tiếp để nhìn nhận hình dáng, tướng mạo, giọng nói của ứng viên

(5) Làm bài thi/ trắc nghiệm:

• Có thể dùng hình thức trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực ứngviên Nhưng trắc nghiệm không thể thay thế cho phỏng vấn mà chỉ bổ sung màthôi

• Khi sử dụng hình thức trắc nghiệm, cần chọn nội dung có liên quan mật thiếtđến công tác của vị trí đang dự tuyển

• Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm khác nhau để tuyển chọn nhân sựnhư: Trắc nghiệm tính cách; Trắc nghiệm tinh thần đồng đội; Trắc nghiệm khảnăng giải quyết vấn đề; Trắc nghiệm chỉ số thông minh…

(6) Phỏng vấn chuyên môn:

Trước khi phỏng vấn cần: Xác định trách nhiệm chính của chức danh cầntuyển; Xét duyệt từng mẫu đơn xin việc cùng sơ yếu lý lịch để khai thác: Những kinhnghiệm cũ có liên quan đến công việc Quá trình đào tạo liên quan trước kia Nhữngmối quan tâm đến việc làm của ứng viên Mức lương ứng viên đề nghị…

Tiến hành phỏng vấn: Có thể lựa chọn các kiểu phỏng vấn khác nhau

Theo cấu trúc nội dung: Là xây dựng những nội dung cần thiết phải khai thácứng viên và cho điểm từng nội dung Câu hỏi có thể được sử dụng tùy mỗi ngườiphỏng vấn nhưng vẫn phải đảm bảo hỏi hết và cho điểm hết các nội dung trong cấutrúc

Theo cấu trúc đánh giá: Là xây dựng những câu hỏi riêng biệt cho từng vị trícần tuyển và xây dựng thang điểm cho từng câu hỏi Đối với mỗi câu hỏi, ngườiphỏng vấn cần ghi lại thông tin chi tiết và tiến hành xem xét, cho điểm ngay sau khicuộc phỏng vấn kết thúc

Quá trình phỏng vấn: Người phỏng vấn cần giới thiệu sơ bộ về tổ chức; đốitượng phục vụ của tổ chức; viễn cảnh của tổ chức để ứng viên biết

Tiếp theo để ứng viên tự giới thiệu về mình, bao gồm các thông tin như: Quátrình học tập; Quá trình làm việc (nếu có); Cá tính; Mong muốn khi nộp đơn xin ứngtuyển Cần khuyến khích và tạo điều kiện cho ứng viên nói Trường hợp ứng viênkhông nói ta sẽ đặt từng câu hỏi để ghi nhận những thông tin trên

Người phỏng vấn giới thiệu công việc cần tuyển dụng nhân viên:

Mô tả một cách tổng quát về công việc mà tổ chức đang cần tuyển dụng nhân sự làmvào

Mô tả điều kiện làm việc và sự hỗ trợ của tổ chức mà nhân viên sẽ nhận được Mô tảmột cách rất thật về những áp lực, vấn đề mà nhân viên mới sẽ phải đối mặt

Kết thúc cuộc phỏng vấn: Người phỏng vấn trao đổi về mức tiền lương với ứngviên nếu họ được nhận Cảm ơn về cuộc gặp gỡ và xác định quá trình tiếp theo (xácđịnh thời điểm, đối tượng để ứng viên liên hệ kết quả) Không nên hứa hẹn bất cứđiều gì kể cả khi người phỏng vấn là người có quyền quyết định sau cùng

(7) Ra quyết định tuyển dụng: Căn cứ vào kết quả phỏng vấn, sử dụng lý thuyết ra

quyết định để đi đến quyết định tuyển chọn nhân sự và thực hiện các bước tiếp theo

Để giúp việc ra quyết định tuyển chọn chính thức có thể tiến hành thử việc Khi chọnngười để thử việc cần lưu ý một số vấn đề:

• Phải chọn người có tư tưởng, lập trường dứt khoát, vững chắc

• Phải chọn người tâm huyết làm việc

• Họ suy nghĩ tập thể hơn cá nhân, gặp việc không vừa ý họ không bất mãn

• Họ khá vững vàng về chuyên môn và làm việc đắc lực…

2.2.4 Kĩ năng làm việc nhóm:

2.2.4.1 Khái niệm nhóm :

Theo cách hiểu thông thường nhóm là những người có tổ chức, có mục tiêu hoạtđộng, có liên quan về mặt kỹ thuật, nghiệp vụ mang tính chuyên môn hóa sâu sắc vì lợiích của tổ chức Như vậy, nhóm phải thỏa mãn 3 điều kiện: đông người, có tổ chức, cómục tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi ích chung của tổ chức Với cách hiểunhư vậy thì bản thân mỗi tổ chức là một nhóm, trong đó mỗi phân hệ nhỏ là các nhómnhỏ hơn

Mỗi nhóm trong tổ chức bao giờ cũng có hai loại cơ cấu: Cơ cấu chính thức và

cơ cấu không chính thức Để quản lý tổ chức thành công, phải lưu tâm đến cả hai loại

cơ cấu này, tránh định kiến, v.v

Mặt khác, tính khách quan của sự hình thành nhóm, các đặc điểm của nhómnhư: Lan truyền tâm lý, tâm trạng nhóm, bầu không khí trong nhóm, hành vi củanhóm là những điểm mà nhà quản lý cần lưu ý trong việc quản lý nhóm

Ở đây sẽ bàn đến việc quản lý các nhóm làm việc Một nhóm người làm việc trongcùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiếnhành công việc của một nhóm làm việc Nhóm làm việc là phương thức mà những cánhân (kể cả những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khácnhau) hợp tác, phối hợp, có hiểu biết chung và nhiều hơn nữa để hoàn thành nhữngcông việc chung của tổ chức Các nhóm làm việc là các nhóm chính thức, có tổ chức,thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng Cácthành viên trong nhóm có thể có cùng chung tay nghề chuyên môn

Để có một tổ chức tốt, người quản lý phải tạo ra được các nhóm làm việc hiệuquả, hoạt động đồng đều Một nhóm làm việc hiệu quả phải đồng thời thỏa mãn các yêucầu sau:

• Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, hợp lý

• Các thành viên trong nhóm có các kĩ năng mà nhóm cần, tận tụy

• Có mục đích chuẩn xác được xã hội thừa nhận

• Có mục tiêu rõ ràng và thuyết phục, phù hợp với mục tiêu của tổ chức

• Có người lãnh đạo giỏi, đức độ, có uy tín

• Có môi trường khuyến khích mọi người làm việc

• Quyền lợi được phân phối công bằng

• Có quan hệ tốt với các nhóm khác

• Có phạm vi ảnh hưởng lớn đến nhóm trong hệ thống

2.2.4.2 Thiết kế nhóm làm việc:

Cũng như bất kĩ công việc nào muốn thành công hãy bắt đầu từ khâu kế hoạch

và thiết kế Để có một nhóm làm việc hiệu quả cũng cần cân nhắc những yếu tố thiết

kế chính, đó là: Xác định mục tiêu, quyền hạn và khoảng thời gian tồn tại của nhóm;Xác định vai trò và trách nhiệm của nhóm; Chọn các thành viên cho nhóm (theonguyên lý tạo dựng ê kíp làm việc hiệu quả để xác định số lượng và tiêu chuẩn củamỗi thành viên); xác định các phần thưởng/ quyền lợi của nhóm

2.2.4.3 Hoạt động nhóm:

Việc thiết kế tốt có thể giúp nhóm có một khởi đầu tốt, nhưng điều đó khôngthể đảm bảo sự thành công Thành công trong nhóm chỉ có được khi các thành viênlàm việc cùng nhau và hướng đến mục tiêu đã định Làm việc cùng nhau là thử tháchlớn nhất cùng với một số công việc khác được quan tâm như: mức độ ưu tiên côngviệc, con người, thời gian, nguồn lực hạn chế được phân phối thế nào?

Để hoạt động nhóm hiệu quả hãy bắt đầu từ việc lên lịch cho hoạt động nhóm.Hãy trả lời các câu hỏi: Điều gì phải thực hiện? Một hoạt động cụ thể sẽ mất bao lâu

để hoàn thành? Mỗi hoạt động sẽ phải diễn ra theo trình tự nào? Ai chịu trách nhiệmcho từng hoạt động? Ngoài ra nhóm cần thống nhất với nhau về việc sẽ ra quyết địnhthế nào khi giải quyết vấn đề và xác định các nguyên tắc làm việc của nhóm

Dưới đây là một số công việc cần lưu ý trong tổ chức hoạt động nhóm

Tạo sự đồng thuận: Những buổi họp là cách thức hiệu quả để bổi đắp tinh thần

đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới thành lập nhóm.Những loạt buổi họp giúp các thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí vềcác mục tiêu được giao cùng các vấn đề cần giải quyết về mặt tổ chức Để tạo sựđồng thuận mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới các mụctiêu nào và bàn định các biện pháp thực hiện Mặc dù các thành viên của nhóm đãtham gia định hình các mục tiêu, nhưng sau khi thống nhất nên phổ biến các mục tiêucho các thành viên của nhóm Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu cònphải được thử thách bằng cách kết hợp giữa những mục tiêu chung và mục tiêu riêng

Chia sẻ và hợp tác với tinh thần đồng đội: Đây là một trong những nguyên tắc

quan trọng của một nhóm làm việc Khi đã làm việc trong một nhóm hướng tới mụctiêu chung thì sự hợp tác và chia sẻ là không thể thiếu Hơn thế nữa nếu làm việc đơn

lẻ khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ chung của nhóm, vì mỗi người chỉ mạnh về mộtkhía cạnh nào đó của công việc chung Khi hợp tác sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp

Phân công nhiệm vụ phù hợp, phát huy tối đa năng lực tiềm tàng và vai trò của mỗi cá nhân trong nhóm: Mỗi cá nhân sẽ cống hiến hết mình nếu họ được đánh

giá đúng năng lực, sử dụng đúng và được tin tưởng Sự phân công rõ ràng tráchnhiệm của từng thành viên sẽ là yếu tố quan trọng tạo nên thành công của nhóm

Phát huy tốt vai trò của trưởng nhóm: Mỗi nhóm đều cần một nhóm trưởng giữ

vai trò là nguồn sinh lực, người liên hệ chính giữa nhóm và phần còn lại của tổ chức,

là người phát ngôn cho nhóm Trong một số trường hợp, nhóm trưởng được cấp trênchỉ định; một số trường hợp khác do nhóm bầu chọn Trưởng nhóm phải giữ vai trò làngười duy trì việc thực hiện mục tiêu và giữ cho mọi người đi đúng hướng, đemnguồn lực về khi cần thiết, khuyến khích mọi người và gỡ rối cho nhóm khi gặp vấn

đề nan giải

2.2.4.4 Đánh giá kết quả làm việc nhóm: Hoạt động của nhóm nên được đánh giá

thường xuyên Việc đánh giá nhóm nên tập trung vào kết quả, cùng với đánh giá cách

mà nhóm đã sử dụng để đạt được kết quả đó Việc đánh giá không chỉ dành cho cảnhóm mà cần đánh giá các thành viên trong nhóm Bởi trong thực tế mỗi thành viên

sẽ đóng một vai trò khác nhau Có thể sử dụng các cách sau đây để đánh giá thành

viên của nhóm: Đánh giá bởi đồng nghiệp; đánh giá bởi “khách hàng”, đánh giá củatrưởng nhóm, và tự đánh giá.

Có thể nói trong hoạt động của một tổ chức, các cá nhân có thể là nguồn phátsinh những ý tưởng sáng tạo nhất, nhưng nhóm làm việc vẫn là công cụ tốt nhất của

tổ chức để biến các ý tưởng thành hiện thực Nhóm làm việc phát huy hiệu quả nhấtkhi tổ chức đương đầu với những tình huống mà việc hoàn tất công việc đòi hỏi sựkết hợp đặc biệt về kiến thức chuyên môn hay quan điểm không thể tìm thấy ở các cánhân; khi công việc của các cá nhân có tính phụ thuộc lẫn nhau, khi một kết quả đãđược xác định và khi nhiệm vụ có điểm kết thúc Bởi vậy việc xây dựng các nhómlàm việc hiệu quả và biết cách tổ chức làm việc nhóm là yêu cầu đối với mọi nhàquản lý ở mọi cấp độ

2.2.5 Kĩ năng quản lý thời gian

Là một người quản lý sẽ có rất nhiều công việc phải làm Một ngày có 24 tiếng,một tuần có 168 tiếng nếu không biết quản lý thời gian hiệu quả sẽ không hoànthành công việc được giao, không có thời gian thư giãn và không đủ thời gian dànhcho những công việc của riêng mình Kĩ năng quản lý thời gian là một trong những kĩnăng quan trọng của nhà quản lý Kĩ năng quản lý thời gian sẽ giúp nhà quản lý biếtcách xác định những công việc nào là quan trọng nhất và ít quan trọng nhất, đồng thờitìm ra cách để tập trung thời gian của mình vào những việc chủ chốt nhất cũng nhưtránh nguy cơ lãng phí thời gian

2.2.5.1 Hiểu cách sử dụng thời gian:

Muốn sử dụng và quản lý thời gian hiệu quả phải hiểu cách sử dụng thời gian Để làmđiều này nhà quản lý cần có một bức tranh chính xác về cách sử dụng thời gian để biếtmình đã sử dụng thời gian hiệu quả hay chưa Bằng cách viết nhật kí hoạt động theotừng loại công việc người quản lý sẽ xác định được tỷ lệ thời gian sử dụng cho từnghoạt động, từ đó xem xét lại những công việc mà người quản lý không có nhiều tráchnhiệm nhưng lại tốn nhiều thời gian vào đó để giao bớt cho người khác

2.2.5.2 Sử dụng mục tiêu để quản lý thời gian:

Tập trung vào phân tích mục tiêu để thấy những gì quan trọng nhất để thực hiện hàngngày, hàng tuần Mục tiêu rõ ràng sẽ giúp nhà quản lý sử dụng thời gian hợp lý bằngcách xác định những nhiệm vụ cần theo đuổi và những việc không nên làm Để làmđược việc này cần tiến hành theo 3 bước

Bước 1: Phân chia mục tiêu thành một tập hợp các nhiệm vụ có thể quản lý đượcBước 2: Ước tính thời gian cần thiết cho việc thực hiện mỗi nhiệm vụ

Bước 3: Xác định mức độ ưu tiên cho việc thực hiện các nhiệm vụ đó để phân phốithời gian hợp lý

2.2.5.3 Lập kế hoạch thời gian:

Khi đã xác định và phân phối ưu tiên cho các nhiệm vụ mà nhà quản lý phảichịu trách nhiệm cần giải quyết chúng một cách có hệ thống bằng việc lên kế hoạch

cho việc sử dụng thời gian vào thực hiện các nhiệm vụ đã xác định và chọn lựa Lịchlàm việc cho phép người quản lý thấy được nguồn thời gian và kế hoạch phân bốcông việc.

Khi lập kế hoạch thời gian cần chỉ rõ: Danh sách việc phải làm; lịch hẹn; sổ kếhoạch hàng ngày, hàng tuần…Khi xây dựng lịch làm việc cần lấy những nhiệm vụ cómức ưu tiên cao nhất và đưa chúng vào những ô thời gian phù hợp cho những ngày,tuần, tháng tương ứng Trong một ngày nên xếp lịch làm việc cho những công việcđòi hỏi nhiều sinh lực vào buổi sáng Trong mỗi ngày cần có những khoảng thời giantrống để giải quyết những khủng hoảng và những điều ngoài mong đợi (khoảng thờigian dự phòng) Khi lịch làm việc thay đổi cần ghi lại những gì đã xảy ra… Khi xâydựng xong lịch làm việc hãy đặt nó trong tầm nhìn để nhắc nhở việc thực hiện và cóthể kiểm tra qui trình làm việc trong suốt thời gian để đảm bảo rằng mình đi đúnghướng

Ngoài việc xây dựng lịch làm việc để quản lý thời gian hiệu quả cần phải làmviệc đúng với danh sách việc phải làm Sử dụng danh sách việc phải làm để nhắc nhởviệc thực hiện Gạch bỏ ra khỏi danh sách việc phải làm khi nó được hoàn tất

2.2.5.4 Những việc cần tránh để quản lý thời gian hiệu quả:

Thứ nhất tránh làm các công việc ngoài tầm với của mình Để làm được điều

này cần biết các trách nhiệm chính của mình, tập trung vào các mục tiêu ưu tiên vànhiệm vụ hàng đầu; Biết giao phó; Biết kiềm chế sự thôi thúc can thiệp và đảm nhậncông việc vì những người khác không chịu làm việc của họ hoặc không chịu làm theochuẩn mực của bạn; Hãy nhận ra những công việc không quan trọng, không cần thiếtphải làm; Học cách nói “không” khi nhiệm vụ được giao đe dọa tính hiệu quả và năngsuất của bạn

Thứ 2, tránh nhận lấy các vấn đề của cấp dưới Hãy biết ủy quyền hiệu quả.

Cách tốt nhất là hỗ trợ cho nhân viên của mình tự giải quyết vấn đề Trong vai trò nhàquản lý bạn hãy đưa ra cho họ sự chỉ dẫn và lời khuyên phù hợp

Thứ 3, tránh những công việc gây lãng phí thời gian Để làm được điều này

hãy xác định những công việc gây lãng phí thời gian và triển khai chiến lược để giảiquyết Những công việc gây lãng phí thời gian có thể là: Uống cà phê trong phònglàm việc, tiếp những vị khách không có mục đích cụ thể; tiếp những cuộc điện thoạikhông mong đợi; sự trì hoãn; những cuộc họp không cần thiết…Tùy từng công việc

mà có cách giải quyết phù hợp như: Hãy biết trả lời một cách khéo léo các cuộc điệnthoại không mong đợi; hãy phân công cho cấp dưới tham gia các cuộc họp mà khôngcần sự hiện diện của bạn; hãy tránh sự di chuyển không cần thiết Một cách đơn giản

và hữu ích để quản lý thời gian hiệu quả là luôn nhắc nhở mình bằng thông điệp sauđây: “Việc tôi đang làm bây giờ có đưa tôi đến gần mục tiêu của mình không?” đểđưa bạn tập trung vào công việc mà bạn phải làm

Ngoài ra, để tận dụng thời gian của bản thân, bạn cũng phải quản lý thời giancủa nhân viên, đồng nghiệp và cấp trên của bạn Cần biết cách phân cấp, chia sẻ côngviệc và quản lý theo thứ tự từ trên xuống cũng như từ dưới lên Một số kĩ năng kháccần rèn luyện để có thể quản lý thời gian của mình cũng như của người khác là:Giao

tiếp hiệu quả, ủy quyền hiệu quả; Biết cách làm việc cùng nhau, chia sẻ với đồngnghiệp các kĩ năng quản lý thời gian như: Trao đổi nguyên tắc phân chia công việc;Yêu cầu đồng nghiệp ghi nhật kí thời gian; giúp đồng nghiệp thiết lập hệ thống kếhoạch công việc hợp lý; khuyến khích đồng nghiệp đánh giá thông tin mà họ nhậnđược để quyết định công việc cần làm…Đối với cấp trên bạn hãy nhận biết cách làmviệc của họ để thích nghi; Khi trao đổi công việc với họ cố gắng ngắn gọn, đi thẳngvào vấn đề, giữ cho cuộc nói chuyện mang tính chất thảo luận hơn là ý kiến cá nhân.Điều cuối cùng nhắc nhở các nhà quản lý trong quản lý thời gian là: Thời gian luôncông bằng với tất cả mọi người, không ai có nhiều hay ít hơn ai cả, quan trọng là mỗingười biết sử dụng thời gian như thế nào để làm việc hiệu quả.

2.2.6.Kĩ năng giải quyêt xung đột

Một số người được xếp vào hàng những nhà quản lý bẩm sinh vì họ sử dụngthành thạo các kỹ năng có tầm quan trọng đặc biệt để xử lý trong những tình huống

cụ thể với hiệu quả cao Như trong trường hợp cần đến các mối quan hệ, những người

có khả năng xây dựng lòng tin sẽ dễ dàng chiếm được vị trí nhà quản lý xuất sắc hơnnhững người khác Khi môi trường cạnh tranh thay đổi, lộn xộn và bất ổn, nhữngngười có khả năng thực hiện những hành động quyết đoán sẽ có nhiều cơ hội vươnlên thành những nhà quản lý mẫu mực

Nhà quản lý thường phải đưa ra các định hướng để vượt qua bất ổn, khắc phụckhó khăn Các nhà quản lý phát huy vai trò quản lý khi mọi người không biết phảilàm gì Các nhà quản lý sẽ nổi lên khi những khó khăn đột ngột xuất hiện và khi mọingười không thể giải quyết những khó khăn mà họ đang đối mặt Nhà quản lý biếtđón nhận những cơ hội mà người khác bỏ lỡ hoặc khi người khác không biết cách tậndụng chúng

Với nhà quản lý giáo dục việc hoàn thiện cho mình kỹ năng giải quyết xungđột càng cần thiết và rất quan trọng Vì môi trường quản lý là môi trường sư phạm,đối tượng quản lý là các nhà giáo và những người làm công tác giáo dục Để xâydựng được môi trường giáo dục lành mạnh, “trường học thân thiện, học sinh tích cực”cần phải giải quyết được các xung đột

2.2.6.1 Khái niệm về xung đột, mâu thuẫn:

Theo từ điển tiếng Việt: Xung đột và mâu thuẫn đều có nhiều cách hiểu

Xung đột hiểu theo nghĩa động từ là đánh nhau giữa những lực lượng đối địch (nói khái quát); Hay xung đột là va chạm, chống đối nhau do mâu thuẫn gay gắt;

Xung đột hiểu theo nghĩa danh từ là sự va chạm, chống đối lẫn nhau do có sự trái ngược hoặc mâu thuẫn gay gắt về điều gì đó: xung đột về quyền lợi

Mâu thuẫn theo nghĩa động từ là xung đột, chống chọi phủ định nhau

Mâu thuẫn theo nghĩa danh từ là tình trạng xung đột, đối chọi trực tiếp với nhau; hay mâu thuẫn là tình trạng trái ngược nhau, phủ định nhau về một mặt nào đó; Mâu thuẫn là tình trạng hai mặt đối lập phát triển theo chiều trái ngược nhau ở bên trong sự vật, làm cho sự vật biến đổi, phát triển

Trong học phần này sử dụng xung đột theo nghĩa là sự va chạm, chống đối nhau một cách gay gắt do có sự trái ngược hoặc mâu thuẫn gay gắt về điều gì đó, chẳng hạn: xung đột về quyền lợi Còn mâu thuẫn được hiểu là tình trạng xung đột đối chọi với nhau do bất đồng về quan điểm hay quyền lợi Xung đột, mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

2.2.6.2 Ảnh hưởng của xung đột đến sự phát triển của tổ chức:

Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức Nhưvậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản

lý cần chú tâm để thúc đẩy tổ chức làm việc tốt hơn Người ta nhận thấy rằng mâuthuẫn là điều không thể tránh được Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi.Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏtới lớn

Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm

và sự thù hằn gia tăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lạidành cho xung đột và mâu thuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận

dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây cóthể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Tổ chức sẽ bị tàn phá vì nhữngchuyện này Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột cũng có chức năng thúc đẩy sựphát triển của một tổ chức Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một tổ chức khi nóxuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng làbất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạonào Là nhà quản lý cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cánhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân

2.2.6.3 Nguyên nhân của xung đột:

Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách vàgiao tiếp không hiệu quả hay do các giá trị khác biệt Xung đột cũng có thể xảy ra khingười ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ vềviễn cảnh Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận

dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân Có nhiều dạng xung đột/ mâuthuẫn: Mẫu thuẫn giữa các bộ phận; giữa người QL và CBNV; giữa các nhân viên;nhân viên cũ – nhân viên mới; mâu thuẫn nội tại của nhân viên; xung đột nhóm:nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong tổ chức mà có vấn

đề chồng chéo chức năng hay nguồn lực khan hiếm

2.2.6.3 Các bước giải quyêt xung đột:

(1) Lắng nghe:

Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho tổ chức.Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình.Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công

(2) Ra quyết định đình chiến

Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay, thời gian tìm rabản chất của vấn đề là rất lâu Mặt khác có những biện pháp giải quyết không nêncông khai Khi đó bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêucầu đối với các bên, thông báo thời hạn giải quyết

(3) Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin

Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụxung đột” Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy? Hãy hỏi họđánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy?

(4) Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:

Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đóthực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

(5) Lựa chọn các chiến lược để giải quyết xung đột

* Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua Chiến

lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tựgiải quyết được xung đột và gây rắc rối cho tổ chức

* Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa

hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàngcái mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng một trọng tài Trọng tài thường đề nghịmột giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắtbuộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động Cả hai bên đều mất mát khi đã sửdụng các quy tắc nào đó Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải phápnhanh Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thờigian để chờ đợi Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàngắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân

* Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột Việc thực thi

chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian Bí quyếtchính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận Việc tìm ra giảipháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe Các bên không thể tranhđua và tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho cácbên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm Còn chiến lược thắng - thắngthường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánhcho mỗi người sẽ lớn hơn

Tùy vào từng bối cảnh và loại xung đột cụ thể mà người quản lý lựa chọn chiến lượcgiải quyết phù hợp

2.2.6.4 Các nguyên tắc giải quyết xung đột:

Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The Based Relational Approach" – “IBR”) Theo thuyết này, để giải quyết xung đột,

"Interest-bạn nên làm:

Giữ tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và

điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi ngườicảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;

Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi

mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;

Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thận bạn sẽ

hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;

Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần

phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết thúcchuyện này;

Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động

Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải

100% là lỗi của người khác Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối vớihành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn

Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp Đừng hung

dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác

Đừng cố giành phần thắng, phải tâm niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”

Cố gắng hiểu quan điểm của người khác Đặt mình vào vị trí của người khác và

chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ

Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại Tìm dịp để thảo luận về

những lời trách cứ của họ

Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác cơ hội nói rõ quan

điểm của mình, đừng cố chấp!

Cố gắng bình tĩnh, mọi chuyện rồi sẽ qua Trong khi những cá nhân hung hăng

thường vi phạm quyền lợi của người khác Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của

họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá Khixung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhâncách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng Hãy thựchành sự kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó mất nhiều nănglượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của tổ chức của bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn

đề

Khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xétthái độ của mình Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợicho tổ chức Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra Không nên để cho cảm xúc dẫndắt tiến trình Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công

Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột Bạn cóthể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năngxung đột mà phải được giải quyết lại Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức vàquan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi