Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á

Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Khoa: Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực

Trường: Đai học Kinh tế Quốc dân

Sau giai đoạn thực tập tốt nghiệp, em đã hoàn thành đề tài “Một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NhựaComposite Việt Á” Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạtđộng của cơ sở thực tập

Em xin cam đoan chuyên đề này: Không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào mà không cótrích dẫn Mọi số liệu trong chuyên đề đưa ra đều được sự cho phép của cơ sở thực tập.Nếu có nội dung sai phạm trong chuyên đề em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trướckhoa và nhà trường

Hà Nội, ngày 02 tháng 06 năm 2010

Nguyễn Thị Thanh Phong

LỜI MỞ ĐẦU

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhânlực, đây là hình thức đầu tư chiến lược Trong điều kiện khoa học và công nghệ hiện nay,khi môi trường luôn thay đổi tác động đến tổ chức, doanh nghiệp Nó tác động mạnh đếnhoạt động sản xuất kinh doanh, đến cách thức quản lý và đến cách suy nghĩ của từngthành viên trong Công ty Các cấp lãnh đạo, những nhà quản lý đã nhận thấy rằng để họ

có thể theo kịp với sự thay đổi của thời cuộc Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và phát triểntrở lên cần thiết hơn bao giờ hết

Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Đàotạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp Do đó, trong các tổ chức nhu cầu đào tạo và phát triển cần phải được thực hiệnmột cách có tổ chức và có kế hoạch

Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể giúp nhân viên xác định rõnhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng,

có được tố chất và khả năng để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Trước những yêu cầu đó, em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiệncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite ViệtÁ” cho bài thực tập của mình

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Những khái niệm cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợitrong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiếnhành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghềnghiệp của từng người lao động

Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chứcbởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó cóthể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập,

và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức

là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung pháttriển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo, và phát triển

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm hướng tới giúp người lao độngbước vào một nghề hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm hướng vào giúp cho người laođộng nắm rõ hơn về chuyên môn nghiệp vụ ở công việc hiện tại, bổ sung các kỹ năng cònthiếu để thực hiện công việc hiện tại một cách tốt hơn

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động, phạm vi đó hướng tới tầm nhìn tương lai của tổ chức

Phát triển nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa vào định hướngtương lai của tổ chức Điều quan trọng hơn là giúp cho doanh nghiệp có thể thích ứngđược với sự thay đổi của môi trường

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức

và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

( Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực)

Có thể thấy đào tạo và phát triển có sự khác nhau rõ rệt Đào tạo và phát triển là cảmột quá trình liện tục, đều tập trung vào kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vicủa người lao động Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào côngviệc thực tế cá nhân, giúp cho người lao động có ngay những kỹ năng cần thiết để thựchiện tốt công việc của mình Còn phát triển chú trọng đến những kiến thức, kỹ năng dànhcho công việc tương lai của tổ chức, doanh nghiệp Đào tạo được áp dụng ngay vào hiệntại của doanh nghiệp nhằm vào những kỹ năng thiếu hụt cần bù đắp cho người lao động.Còn phát triển thực hiện trong thời gian dài nhằm thay đổi cách làm việc, chuẩn bị sẵnsàng những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho sự thay đổi của cá nhân và tổ chức

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp 2 :

1.2.1 Mục tiêu

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.2.2 Ý nghĩa:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng trong sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh

2 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức do có một đội ngũ nhân lực luôn đượcđào tạo và phát triển, có cơ hội thăng tiến

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở

để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tốkhác nhau, có thể chia thành hai nhóm chính: các nhân tố môi trường bên trong và cácnhân tố môi trường bên ngoài

3 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

1.3.1 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là những yếu tố bên trong tổ chức có ảnh hưởng đến côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau đây là một số nhân tố thường gặp trongdoanh nghiệp:

- Mục tiêu của tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có liên quan chặt chẽđến mục tiêu của tổ chức Tùy theo mục tiêu của tổ chức mà có thể có kế hoạch cụ thể vềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu

- Sự quan tâm của cấp lãnh đạo cấp cao cũng quyết định đến sự thành công củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Nhân tố lao động: cùng với việc đào tạo, doanh nghiệp cũng cần khuyến khích họtham gia đào tạo tự nguyện và nhiệt tình vào các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhânlực

- Trang thiết bị, kỹ thuật, công nghệ cũng là nhân tố ảnh hưởng tới năng suất củangười lao động Ngoài ra, còn có rất nhiều nhân tố khác như kinh phí đào tạo, các chínhsách, quyết định của tổ chức

1.3.2 Môi trường bên ngoài

Là những nhân tố nằm ngoài phạm vi kiểm soát và điều chỉnh của tổ chức Có rấtnhiều yếu tố ở môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, cụ thể là:

-Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật:

Trong thời kỳ khoa học và công nghệ thay đổi nhanh như hiện nay, đòi hỏi conngười cần được đào tạo để thích ứng với sự thay đổi đó Để không bị đào thải

- Pháp luật:

Đối với nước ta, Đảng và Nhà nước luôn chăm lo đến sự nghiệp đào tạo và pháttriển con người nói chung, và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nóiriêng Định hướng chung của giáo dục, đào tạo là phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêucầu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tạo điều kiện cho nhân dân đặc biệt là thanh niên

có việc làm, tăng cường quản lý Nhà nước đối với các loại hình trường lớp giáo dục, đàotạo Đẩy mạnh hợp tác quốc tế trong giáo dục và đào tạo Phát huy hơn nữa trách nhiệm

của các cấp ủy Đảng, các cấp chính quyền đoàn thể, các doanh nghiệp đối với sự nghiệpgiáo dục và đào tạo.

- Cạnh tranh trên thị trường lao động:

Luôn tồn tại một lực lượng rất đông đảo lao động bên ngoài doanh nghiệp, trong số

đó rất nhiều người đã qua đào tạo cơ bản, có trình độ chuyên môn tay nghề cao Do vậy,nếu người lao động không muốn mình bị đào thải thì cách tốt nhất là phải cố gắng trang bịcho mình những kỹ năng và kiến thức cần thiết Mặt khác, với sự phát triển của khoa học

kỹ thuật và công nghệ, con người cần được đào tạo và tự đào tạo để có đủ trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề nhằm thích ứng với những thay đổi của máy móc, thiết

bị Bên cạnh đó còn giúp người lao động làm việc trong trạng thái an toàn hơn để hoànthành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức doanhnghiệp

1.4 Các phương pháp dào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp có

ưu điểm, nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp vớicông việc, lao động và nguồn tài chính của mình Sau đây là một số phương pháp đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu:

1.4.1 Đào tạo trong công việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ đượcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc

và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề hơn

* Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả:

- Các giáo viên dạy nghề cần được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng nhu cầu đào tạo vềtrình độ chuyên môn tay nghề, thành thạo công việc và khả năng chuyền thụ

- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

* Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị đặc thù

4 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiếnthức và kỹ năng thực hành

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhậptrong khi học

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên được làm việc với các đồng nghiệp tương laicủa họ và bắt trước những hành vi lao động của đồng nghiệp

* Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết không được trang bị một cách có hệ thống

- Học viên dễ bắt trước những thao tác, tác phong không tiên tiên của người dạy

- Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:

+ Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêucầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khảnăng truyền thụ,

+ chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả những công việc quản lý Quá trình đào tạo bắtđầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ theo từng bước về cách quan sát trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạodưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Nó can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm công việc bị gián đoạn

- Do có sự thực hành trực tiếp nên nó dễ làm hư hỏng các trang thiết bị do ngườihọc thực hành chưa tốt

b) Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp này được đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đócác học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trongmột vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất

cả kỹ năng của nghề Phương pháp này được dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho côngnhân

* Ưu điểm:

- Trong quá trình đào tạo không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế

- Việc học được tiến hành dễ dàng hơn

- Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng cho côngviệc của mình

* Nhược điểm:

- Việc đào tạo tốn rất nhiều thời gian

- Chi phí đào tạo tốn kém

- Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc

c) Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thểhọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trongtương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Trong đó có

- Không thật sự làm công việc đó một cách đầy đủ

- Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp cách thức làm việc khôngtiên tiến

d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khácnhằm cung cấp những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năngthực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyênchuyển qua các cách sau đây:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ

- Người quản lý được cử đến cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môncủa họ

- Người quản lý được bố trí luân phiên công tác phạm vi nội bộ một nghề chuyênmôn

* Ưu điểm:

- Phương pháp này giúp người được đào tạo biết thật nhiều công việc tăng thíchứng đối với mọi công việc

- Tạo môi trường học tập thực sự cho người học

- Mở rộng kỹ năng học tập của học viên

1.4.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế

a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù thì việcđào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Cácdoanh nghiệp có thể tổ chức các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trongphương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý thuyết và thực hành

Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc côngnhân lành nghề hướng dẫn.

* Ưu điểm:

- Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thựchành

* Nhược điểm:

- Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

- Đào tạo theo cách này rất tốn kém

b) Cử người đi học ở các trường chính qui:

Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp nàyngười học sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành

- Phương pháp này đòi hỏi một nguồn kinh phí lớn

c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Doanh nghiệp tổ chức các buổi giảng bài hay hội nghị tại doanh nghiệp hoặc ở mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạokhác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫncủa người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

* Ưu điểm:

- Phương pháp này đơn giản, dễ tổ chức

- Không đòi hỏi phương tiện hay trang thiết bị riêng

* Nhược điểm:

- Quá trình tổ chức tốn rất nhiều thời gian.

- Phương pháp này chỉ tổ chức được trong phạm vi hẹp

d) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nước tađang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này các chương trình đào tạo được viết sẵntrong đĩa mềm của máy tính và người học chỉ việc thực hiện theo sự hướng dẫn của máytính, phương pháp này do người học tự học không cần người giảng dạy

* Ưu điểm:

- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều các kỹ năng mà không cần người dạy

- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống ảo trên máy tínhgiống hệt thực tế mà chi phí thấp hơn rất nhiều

- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian học tập linh hoạt, nộidung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của từng cá nhân và đặc biệt là cung cấptức thời những phản hồi đối với những câu trả lời của người học là đúng hay sai, sai ở chỗnào thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu hỏi và câu trả lời của bạn

- Phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định

* Nhược điểm:

- Nó gây tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lượng lớn học viên

- Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành

e) Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người học va người dạy không trực tiếp gặp nhautại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng đĩa, băng hình, băngtiếng, đĩa CD, VCD, internet…, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tincác phương tiện trung gian ngày càng đa dạng

- Chi phí để tiến hành phương pháp này cao

- Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn

- Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa giáo viên và học viên.

f) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuậtnhư: Bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là cácbài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người họctập giải quyết các tình huống thực tế

- Tốn nhiều công sức tiền của, thời gian để xây dựng nên các tình huống mẫu

- Đòi hỏi người xây dựng nên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏithực hành

g) Mô hình hóa hành vi

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để môhình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

h) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt tài liệu, cácbản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác nhau

mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệmphải xử lý nhanh chóng và đúng đắn

* Ưu điểm:

- Được làm việc thực sự để học hỏi

- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc để ra quyết định

* Nhược điểm:

- Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận

- Có thể gây ra những thiệt hại

1.5 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

Sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

Theo sơ đồ chúng ta thấy tiến trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhânlực có 7 bước:

5 Giáo trình “Quản trị nhân lực; bộ môn quản trị nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân , NXB đại học Kinh tế Quốc dân, 2007

Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển

cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/Môi trường bên

trong và chính sách nhân sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn

phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo và phát triển/Đánh giá

THCV chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loạilao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhucầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiệncác công việc và phân tích trình độ, kiến thức kỹ năng hiện có của người lao động

Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giátình hình thực hiện công việc Để hoàn thành công việc và nâng cao năng suất lao độngvới hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thựchiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện côngviệc Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc củangười lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đãđịnh trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng củangười lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệthống nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bòi dưỡng

để họ nâng cao trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao,đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị đượccác điều kiện để phát triển và thích ứng Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đàotạo, bồi dưỡng và phát triển chúng ta cần phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khảnăng học tập của từng cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều phươngpháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sửdụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có…

a) Phỏng vấn cá nhân:

Là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ( kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)

b) Sử dụng bảng câu hỏi:

Là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo Nhânviên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc,

nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi Bảng hỏi có thể được chiathành nhiều phần: ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhânviên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau.

Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở đểdoanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo

c) Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có( kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo

về năng suất, hiệu quả làm việc…_

Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện côngviệc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định được sốlượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo

1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm: những kỹnăng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấuhọc viên, thời gian đào tạo

1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn những người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhucầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động

và khả năng nghề nghiệp của từng người

1.5.4 Xây dụng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấynhững kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựachọn phương pháp đào tạo phù hợp

1.5.5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chiphí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

1.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ nhưng người trong biên chế của doanh nghiệp

hoặc thuê ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trugn tâm đào tạo,…) Để có thể thiết

kế nội dung của chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thểkết hợp giáo viên thuê ngoài với những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanhnghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không

xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vữngmục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

1.5.7 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt đượchay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quảkinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình , từ đó sosánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người họcđối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lãnh hộiđược từ chương trình đào tạo, sự thay đổi về hành vi theo hướng tích cực…Để đo lườngcác kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông tin quabảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

CHƯƠNG II: CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA COMPOSITE VIỆT Á

2.1 Giới thiệu chung về Công ty:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH NHỰA COMPOSITE VIỆT Á

- Tên giao dịch tiếng Anh: Viet A Composite Plastic Company Limited

- Tên giao dịch viết tắt tiếng Anh: VAPLASCOM Co Ltd

- Trụ sở chính: Thôn Bình Lương, Xã Tân Quang, Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên

- Điện thoại: 84 321 731148/49 Fax: 84 321 791150

- Email: vaplascom@vieta.com.vn Website: www.vieta.com.vn

- Ngày thành lập: 05/11/2003 Nơi thành lập: Hưng Yên

- Vốn điều lệ: 15 tỷ đồng

- Đơn vị sáng lập: Công ty CP Tập đoàn Đầu tư Thương mại Công nghiệp Việt Á

( Tiền thân là Công ty TNHH Thương mại Việt Á)

 Tư vấn, thiết kế kỹ thuật chuyên ngành nhựa, composite, cách điện, cách nhiệt;

 Đầu tư kinh doanh bất động sản, xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng;

 Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa

Năm 2003:

Thành lập Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á ngày 05/11/2003

Ổn định sản xuất tại: Thôn Phan Bôi, Xã Dị Sử, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên; diện tích nhà xưởng: 1.000m2 Số lượng nhân sự: 50 người Máy móc thiết bị ban đầu gồm 6 máy ép thủy lực

Tham gia chuyển đổi chứng chỉ về Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2000 c

Trải qua các năm cho đến

Năm 2008:

Ký kết 180 đơn hàng và hợp đồng.

Doanh số đạt 77,7 tỷ đồng

Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp

Bước đầu triển khai phần mềm quản lý nhân sự IHPR

Phát triển sản phẩm mũ bảo hộ lao động…

Xúc tiến xuất khẩu sang các nước trong khu vực

Các chứng chỉ đạt được

- ISO 9001:2000

- ISO 14001:2004

Ngoài ra còn đạt được các danh hiệu cao quý và các giải thưởng nội bộ khác

* Chức năngvà nhiệm vụ của Công ty:

- Chức năng: Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực khác docông ty cổ phần tập đoàn thương mại công nghiệp Việt Á cấp để tổ chức các hoạt độngsản xuất kinh doanh các sản phẩm nhựa, composite: hộp công tơ, hộp chia dây các loại,cầu đấu các loại, sản phẩm cách điện…phục vụ ngành điện, công nghiệp, dân dụng khác

- Nhiệm vụ:

+ Chịu sự điều hành của hội đồng quản trị tập đoàn Việt Á trong việc xây dựng vàthực hiện định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý; chấp hành nghiêm chỉnh cácnghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị tập đoàn Việt Á

+ Hoạch định, nghiên cứu và xây dựng các kế hoạch, chương trình, chính sách và tổchức điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

+ Chịu trách nhiệm báo cáo định kỳ hoặc đột xuất tình hình của công ty, tạo điều kiệnthuận lợi để chủ sở hữu kiểm tra, giám sát hoạt động của công ty

+ Chịu trách nhiệm quyết toán tài chính năm đối với chủ sở hữu

+ Đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000; hệ thốngquản lý môi trường đạt tiêu chuẩn ISO14001-2004

2.1.2 Một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Composite Việt Á

Những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị để nângcao năng lực sản xuất Cộng với việc mở rộng thị trường kinh doanh ra cả khu vực miền

Trung, phát triển sản phẩm mới: súng AK… Cùng với sự lãnh đạo tài tình của Ban lãnhđạo Công ty, và tinh thần làm việc hăng say của cán bộ công nhân viên nên hoạt độngsản xuất kinh doanh phát triển khá mạnh và đạt được những kết quả tốt được thể hiệndưới bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2006 – 2008:

Năm

Lợi nhuận trước thuế triệu đồng 1577 2014 1698

Thuế thu nhập doanh nghiệp triệu đồng 441,56 563,92 475,44

Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 1135,44 1450,08 1222,56

Tiền lương bình quân nghìn đồng 2235 2778 2778

(Nguồn: Tổng hợp số liệu kế toán các năm)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng năm 2006 tổng doanh thu đạt được là 54 tỷđồng đã tăng lên 63 tỷ đồng trong năm 2007 Thuế thu nhập doanh nghiệp nộp ngân sáchnhà nước: 441,56 triệu đồng (2007), đến năm 2008 là 563,92 triệu đồng điều này chứng

tỏ rằng công việc của Công ty trong năm 2007 gặp nhiều thuận lợi Nhưng đến năm 2008,mặc dù doanh thu có tăng lên là 77 tỷ đồng tương ứng tăng 22,22% so với năm 2007nhưng do chi phí lại tăng lên 23,47% cho nên thuế thu nhập nộp cho ngân sách nhà nướcgiảm xuống còn 475,44 triệu đồng, giảm 15,69% Chi phí tăng là nguyên nhân gây bất lợicho Công ty vì khi đó giá bán sản phẩm sẽ tăng lên Mà trong nền kinh tế thị trường hiệnnay, khi Việt Nam đã ra nhập WTO thì bất lợi cho Công ty càng tăng lên

Tiền lương bình quân của người lao động tăng lên qua các năm Năm 2006 tiềnlương bình quân 1 lao động/tháng là 2,235 triệu đồng Đến năm 2007 con số đó tăng lên

là 2,778 triệu đồng tương ứng tăng 24,29% Và tiền lương bình quân này duy trì cho đếnnăm 2009

2.2 Một số đặc điểm của Công tyTNHH Nhựa Composite Việt Á

2.2.1 Đặc điểm về công nghệ

2.2.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm:

Quy trình công nghệ sản xuất hộp công tơ gồm 4 giai đoạn:

+ Giai đoạn I: Ép nhựa

Sơ đồ quy trình ép nhựa:

+ Giai đoạn II: Gia công lắp ráp thô

- Gia công lắp ráp nắp hộp:

Chuẩn bị

lắp nắp phụ vào nắp hộp(liên kết bằng bản lề)

lắp, hàn nắp kính thăm công tơ

vệ sinh khuôn, bôi trơn (tra bạc ren)

Chuẩn bị cắt, cân

khuôn ép nhựa lấy sản phẩm ra khỏi khuôn, xếp lên palet

Ép nhựa Gia công lắp ráp thô

Sản xuất & lắp ráp phụ

kiện

Lắp ráp hoàn thiện(III)

- Gia công lắp đáy hộp:

(Nguồn: Phòng quản lý sản xuất).

+ Giai đoạn III: Sản xuất và lắp ráp phụ kiện

- Sản xuất núm cao su luồn cáp, nắp kính thăm công tơ, nắp gạt Aptomat, nắp cheAptomat theo quy trình:

Ép nhựa cắt cuống nhựa chuyển đến khu vực phụ kiện

- Sản xuất cầu đấu điện vào ra

Ép đế cầu đấu vít cực đồng vào đế cầu đấu chuyển đến khu vực phụ kiện

+ Giai đoạn IV: lắp ráp hoàn thiện

(Nguồn: Phòng quản lý sản xuất)

* Đặc điểm các công việc sản xuất

Theo tính chất của quy trình công nghệ, công việc sản xuất được tách riêng thànhcác loại công việc khác nhau Trong đó mỗi công nhân sản xuất chỉ thực hiện một hoặcmột vài bước công việc trong sản xuất sản phẩm Cụ thể công nhân sản xuất được chiathành 5 tổ: tổ ép nhựa, tổ lắp ráp 1, tổ lắp ráp 2 và tổ lắp ráp 3, tổ phụ kiện

lắp kẹp đỡ công tơ, lắp núm cao su luồn cáp

Nắp hộp

Đáy hộp

Tấm đỡ thiết bị

Dụng cụ phụ kiện lắp ráp

Đóng bao bì

bulông treo và đỡ công tơ…lắp nắp hộp vào đáy hộp để thành sản phẩm hoàn thiện.

+ Tổ phụ kiện: vít cực đồng vào cầu đấu, cầu chì…

Các tổ sản xuất được phân công như trên chính là các tổ sản xuất chuyên môn hoá:những công nhân cùng nghề hoàn thành những công việc có quy trình công nghệ giốngnhau

Riêng tổ ép nhựa còn được tổ chức theo hình thức tổ theo ca, tổ được chia thành tổ

ép nhựa 1, tổ ép nhựa 2, tổ ép nhựa 3 Và có 3 ca làm việc trong một ngày đêm: ca 1: 7h 15h; ca 2: 15h - 23h; ca 3: 23h - 7h Việc bố trí làm việc theo ca của nhà máy không phải

-do yêu cầu sản xuất mà là tận dụng năng lực của máy móc thiết bị và -do đặc điểm của chế

độ sản xuất sản phẩm là nhiệt độ để ép nhựa lên đến khoảng 1450c - 1850c, nếu không làmviệc theo ca thì mỗi khi khởi động lại máy phải mất rất nhiều thời gian để sấy nóng máy saocho máy đạt đến nhiệt độ đó Như thế sẽ gây lãng phí thời gian lao động và gây hao phíđiện năng rất lớn làm tăng chi phí, giảm hiệu quả sản xuất Chính vì vậy các tổ này còn phảilàm việc cả ngày chủ nhật Chế độ đảo ca được thực hiện: 3 hôm đảo ca một lần Tổ épnhựa 1 làm ca 1 sau 3 ngày chuyển sang làm ca 2, sau 3 ngày nữa chuyển sang làm ca 3,sau đó cứ tuần tự chuyển từ ca này sang ca khác Tổ ép nhựa 2, tổ ép nhựa 3 cũng tương tựnhư vậy

Công việc sản xuất đòi hỏi sự căng thẳng về thể lực ít, sự căng thẳng về thần kinhkhông đáng kể Công nhân ép nhựa: công việc là cắt, cân nhựa, hiệu chỉnh chế độ máy ởnhiệt độ, thời gian thích hợp…Công nhân cắt dùng máy cắt cầm tay để cắt ba via, côngnhân lắp ráp thì lắp ráp các chi tiết, bộ phận nhẹ theo các bước công việc thiết kế…côngviệc rất nhanh thành thục Nhưng phải làm việc trong điều kiện có tiếng ồn của nhữngmáy ép, máy cắt, tuavit bin , môi trường không khí có bụi (do việc cắt ba via), mùi nhựakhó chịu…làm cho người lao động nhanh chóng cảm thấy mệt mỏi, ảnh hưởng đến sứckhỏe và khả năng làm việc

Nhận thức rõ về điều này, lãnh đạo công ty đã trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ cánhân khi làm việc gồm: quần áo, giầy, găng tay, khẩu trang…Đối với công nhân cắt bavia còn có áo mưa, ủng và cả quạt công suất lớn được bố trí ở phía sau công nhân, hệthống vòi phun nước làm ướt, hạn chế bụi bay ra khu vực xung quanh Đồng thời công tyquy định thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và

nâng cao hiệu quả sản xuất Cụ thể: cán bộ, nhân viên, các tổ sản xuất làm việc theo giờhành chính: sáng 8h - 12h; chiều 13h - 17h; nghỉ trưa 1 tiếng từ 12h - 13h Riêng tổ sảnxuất nhựa làm việc theo ca, một ca 8 tiếng làm liên tục thì được nghỉ 30 phút vào giữa ca.

2.2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy

Bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty tương đối đơn giản nhưng lại hết sức chặt chẽ,được thể hiện ở sơ đồ trực tuyến dưới đây:

Sơ đồ 2.2: bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Với chức năng nhiệm vụ của các ban, phòng ban như sau:

+ Ban lãnh đạo công ty:

Giám đốc: là người được Chủ tịch (Tổng giám đốc) tập đoàn uỷ quyền điều hành

và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản suất kinh doanh của công ty Giám đốc cónhiệm vụ quản lý toàn diện kế hoạch, chiến lược, phát triển sản xuất kinh doanh; quản lýcông tác tài chính kế toán, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật… và quan hệ hợp tácvới các cơ quan hữu quan

Xưởng sản xuất

Tổ ép

nhựa

Tổ lắp ráp 1

Tổ lắp ráp 3

Tổ lắp ráp 2

Tổ phụ kiện

Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất: là người được Giám đốc uỷ quyền trong

công tác điều hành hoạt động sản xuất tại công ty; có chức năng tham mưu giúp việc chogiám đốc trong công tác xây dựng các chương trình, kế hoạch thiết kế, nghiên cứu các sảnphẩm mới, cải tiến sản phẩm; tổ chức và thực hiện các hoạt động sản xuất tại công ty.Đồng thời Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất cũng là người kiêm đại diện lãnh đạo vềchất lượng và môi trường, có chức năng tham mưu và giúp việc cho Giám đốc chỉ đạoviệc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và

hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001-2004

Phó giám đốc kinh doanh: là người được chủ tịch (tổng giám đốc) uỷ quyền trong

các công tác điều hành hoạt động kinh doanh, có chức năng tham mưu giúp việc cho giámđốc trong xây dựng các chương trình, kế hoạch kinh doanh; tổ chức thực hiện các hoạtđộng kinh doanh tại công ty

- Về công tác quản trị hành chính:

Tổ chức thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, lễ tân, các vấn đề về thông tin liên

lạc, an ninh trật tự và các công tác về văn hoá xã hội

Thực hiện chức năng là đầu mối thông tin liên lạc của công ty với các đơn vị

thành viên khác của Tập đoàn Việt Á và với các cơ quan bên ngoài

Chịu trách nhiệm tổ chức mua sắm, phân phối sử dụng và quản lý, sửa chữa trang

thiết bị, phương tiện dụng cụ để phục vụ cho công việc tại văn phòng và nhà máy

+ Phòng tài chính - kế toán

Phòng tài chính kế toán tham mưu giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm vềtoàn bộ hoạt động tài chính kế toán: quản lý nguồn thu chi, giao dịch với cơ quan thuế,ngân hàng,… quản lý và đảm bảo nguồn vốn cho các hoạt động của công ty

+ Phòng kinh doanh

Nghiên cứu và xây dựng các chiến lược, mục tiêu kinh doanh trong từng thời kỳdựa trên các mục tiêu chung của công ty Tổ chức thực hiện, triển khai các kế hoạch,chương tình hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo mục tiêu đề ra.

- Đảm bảo sử dụng máy móc thiết bị có hiệu quả, an toàn ; quản lý, lập kế hoạchbảo trì sửa chữa máy móc thiết bị định kỳ

- Quản lý thiết bị vật tư, có trách nhiệm dự trù tính toán và cung ứng vật tư chohoạt động sản xuất diễn ra liên tục

+ Xưởng sản xuất: là nơi tiến hành sản xuất ra sản phẩm.

Trực tiếp phụ trách tại phân xưởng là quản đốc Quản đốc là người chịu tráchnhiệm về mọi hoạt động của phân xưởng Là người tiếp nhận và triển khai kế hoạch sảnxuất theo đúng tiến độ đến từng tổ sản xuất trong phân xưởng, đảm bảo hoàn thành mọi

kế hoạch sản xuất của công ty giao và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn kỹthuật đề ra

Xưởng sản xuất bao gồm 5 tổ: tổ ép nhựa, tổ lắp ráp 1, tổ lắp ráp 2, tổ lắp ráp 3 và tổ phụ kiện

2.2.3 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động:

Bảng 2.3: Số lượng lao động của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á

năm 2007 – 2009

Tiêu thức

Số lượng (người)

Tỉ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỉ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỉ lệ (%)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy một số đặc điểm:

Cho đến thời điểm hiện tại thì tổng số lao động của công ty là 120 người( tăng 13người so với năm 2007, tương ứng tăng khoảng 12,15 %; và tăng 70 người so với nămthành lập Công ty năm 2003, tương ứng tăng 140% )

Tỷ lệ Nam/Nữ của Công ty còn chênh lệch rất cao, thể hiện: Năm 2008 tỉ lệ Nam

là 75,42% trong đó Nữ chỉ chiếm 24,17% Năm 2009 tỉ lệ Nam là 75,83% trong đó tỉ lệ

Nữ chiếm 24,17% Nguyên nhân là do cơ sấu sản xuất của Công ty chủ yếu là các côngviệc nặng nhọc, làm việc trong điều kiện lao động độc hại, làm việc theo ca, đòi hỏi sứckhỏe tốt nên lao động nữ chủ yếu là lao động gián tiếp, làm các công việc thuộc về vănphòng hoặc phục vụ Vì vậy tỷ lệ cán bộ - công nhân nam chiếm tỉ lệ lớn hơn rất nhiều sovới tỉ lệ nữ

Và qua các năm, ta thấy tỉ lệ lao động gián tiếp có xu hướng giảm dần từ27,1%(2007) xuống còn 26,67% (2009) ; tỷ lệ lao động trực tiếp thì tăng dần từ72,9%(2007) lên 73,3%(2009) Điều này chứng tỏ rằng công việc sản xuất của Công tygặp nhiều thuận lợi, đang trên đà phát triển và có thể tiến xa hơn nữa

Bảng 2.4: Cơ cấu về trình độ văn hoá và tuổi của lao động trong

công ty năm 2009: