Tạo động lực cho người lao động trong công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Kết cấu đề tài: Kết cấu đề tài gồm 3 phần Phần I: Cơ sở lí luận về tạo động lực trong doanh nghiệp Phần II: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trongcông ty cổ

“ Tạo động lực cho người lao động trong công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực

Tổ Chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh”

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động trong doanhnghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực chongười lao động trong công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức giai đoạn từ2005-2010

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê: Thống qua số liệu báo cáo thống kê của công ty vềcông tác tạo động lực

Phương pháp bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu , thiết kế các câu hỏiliên quan để thu thập thông tin từ phái người lao động

4 Kết cấu đề tài:

Kết cấu đề tài gồm 3 phần

Phần I: Cơ sở lí luận về tạo động lực trong doanh nghiệp

Phần II: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trongcông ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngườilao động trong công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Trong quá trình thực tập và làm chuyên đề , e xin chân thành cảm ơn PGS.TSTrần Xuân Cầu cùng các cán bộ tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

đã giúp đỡ em thực hiện chuyên đề này

Phần I Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

trong doanh nghiệp

Đông cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ

có tác động chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ , hành động Các cá nhân khácnhau có các động cơ khác nhau

1.2 Nhu cầu

Theo “ Quản trị nhân sự” của Đình Phúc và Khánh Linh, NXB Tài chính:

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếuthốn, không thỏa mãn về một cái gì đó

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏa

mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phốicác giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó

Trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầuchính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàngđầu , đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất , thỏa mãnđược những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chấtcủa con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏinhững điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tọa ra trạngthái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

1.3 Động lực

“Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.”2 Động lực là sự thôi thúc từ

lực.- NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân trang 129

bên trong mỗi người Động lực thúc đẩy con người làm việc và ảnh hưởng đến hành

nó thường xuyên thay đổi

1.4 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động chính là sự tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quảthực hiện công việc, các chính sách lương, thưởng… hướng hành vi của người laođộng theo quỹ đạo nhất định và nhằm làm cho người lao động có động lực trongcông việc.”3

Nguồn: PGS TS Bùi Anh Tuấn ( 2003) – Giáo trình hành vi tổ chức , trang 91 –NXB Thống kê

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhàquản trị nhằm áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa người lao động, trong đó có những yếu tố thuộc về bản thân người lao độngđồng thời có những yếu tố thuộc về công việc, tổ chức Do đó vấn đề đặt ra là trongtừng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể thì yếu tố nào là quan trọng nhất

2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

2.1.1 Giá trị cá nhân của từng người lao động

lực- NXB Đại học Kinh tế Quốc dân trang 128

sự căng thẳng

các động cơ

nhu cầu được thỏa mãn

giảm sự căng thẳng

hành vi tìm kiếm

nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình dáng của cá nhân đó trong tổchức hay xã hội.

Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nhữnghành vi khác nhau , khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thìthang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

2.1.2 Mục tiêu cá nhân

Là trạng thái đợi cần có và có thể có của mỗi cá nhân

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức đều đặt ra mục tiêu cá nhân choriêng mình và họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó

Mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân một người muốn vươn tới và thựchiện nhiều biện pháp để đạt được mục tiêu đó

2.1.3 Thái độ của cá nhân

Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện

Qua cách nhìn nhận đánh giá chủ quan thái độ của con người đối với công việc( yêu, ghét , thích, không thích, bằng lòng)

Nếu cá nhân có thái độ tích cực với công việc thì anh ta sẽ hăng say làm việc,còn không thì ngược lại

2.1.4 Các yếu tố thuộc về thâm niên- kinh nghiệm công tác

Yếu tố này phải được tính đến khi trả công lao động Người lao động có thâmniên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận được lương cao hơn

Người có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lương trả cho họ phải nhưthế nào cho phù hợp Có như vậy mới có thể khuyến khích người lao động làm việccho tổ chức một cách hiệu quả

2.1.5 Khả năng, năng lực cá nhân

Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc, kiến thức, trình độchuyên môn về công việc

Người có năng lực tiếp cận với công việc nhanh, nắm bắt được quy trình hoạtđộng, sẽ khiến anh ta hăng say với công việc và làm tăng năng suất lao động cánhân cũng như cho tổ chức Nếu ngược lại, sẽ khiến công việc trì trệ và không tạohứng thú cho người lao động

2.2 Các yếu tố thuộc về công việc

2.2.1 Đặc điểm, tính chất của công việc

Đặc điểm từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động

Tính chất công việc là yếu tố người lao động cần nắm rõ khi muốn tham giavào hoạt động, nó quyết định tương lai người lao động cần phải có những yếu tố,những kĩ năng, chuẩn bị về tâm lí cũng như tài chính để tiếp nhận công việc mộtcách hợp lí nhất

Khi người lao động cảm thấy chính mình phù hợp với tính chất của công việc,

họ sẽ hứng thú, sẽ hết mình cho công việc mà mình đã lựa chọn

2.2.2 Điều kiện làm việc, chế độ làm việc.

Theo giáo trình “tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp” - PGS.TS LêMinh Thạch :

Là những yếu tố được trang bị phục vụ cho quá trình làm việc của người laođộng: máy móc, nhà xưởng, ánh sáng, âm thanh, tiếng ồn…

Hệ thống máy móc được trang bị hợp lí, vận hành tốt sẽ làm người lao động đỡhao tốn sức lực, làm tăng năng suất lao động

Người lao động được làm việc trong điều kiện thuận lợi, tạo điều kiện tốt nhấtkhông gian, thời gian làm việc, sẽ khiến họ tinh thần thoải mái, hăng say lao động

2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

2.3.1 Chính sách nhân sự

2.3.1.1 Phân công và hiệp tác lao động

“Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người haynhóm người lao động thực hiện.Đó là quá trình gắn người lao động với những nhucầu phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ”4

“Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ nhằm đảmbảo hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục , nhịp nhàng.”5

Trong quản trị nhân lực phân công và hiệp tác lao động là hai quá trình khôngthể tách rời nhau, nó là hai mặt của một vấn đề

2.3.1.2 Đánh giá thực hiện công việc

“Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc củangười lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảoluận về sự đánh giá đó với người lao động.”6

trang 154

5

Quốc dân trang 134

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức đối xử công bằng đối vớinhững lao động trong tổ chức đồng thời cho tổ chức thấy được thành tích của ngườilao động, giúp người lao động có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theohướng tốt hơn.

Tiền lương bao gồm :

Tiền lương danh nghĩa: là số lượng tiền tệ mà người lao động nhận được dokết quả lao động của mình

Tiền lương thực tế biểu hiện bằng số lượng, chất lượng hàng hóa tiêu dùng vàdịch vụ mà người lao động mua được bằng tiền lương danh nghĩa

Để tạo động lực lao động, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo yêu cầu sau:

Công bằng trong trả lương

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động

Tiền lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chính sách tiền lương đúng đắn phù hợp với sức lao động mà người lao động

bỏ ra thì mới có thể phát huy được tính sáng tạo, năng lực quản lí, tinh thần tráchnhiệm , tạo động lực cho người lao động

+Nâng cao chất lượng sản phẩm

xã hội, số 167, tháng 10/2000

+Phát minh, sáng kiến

+Tiết kiệm nguyên, vật liệu

+Thưởng định kì, đánh giá và nâng cao bậc lương

2.3.1.7 Văn hóa doanh nghiệp

“Văn hóa của tổ chức là các phong tục, tập quán- nghi thức và các giá trị đượcchia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cánhân”9

quốc gia trang 87, 98

9

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

- Tác phong làm việc

- Phong cách lãnh đạo

- Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức

- Bầu không khí làm việc

- Bầu không khí văn hóa tổ chức tạo ra những nét đặc thù bao gồm có cảhướng nội lẫn hướng ngoại và cung cáp cho người lao động một giới hạn trongphong cách làm việc và ứng xử nhất định

- Tổ chức nào có một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, ở đó các mối quan hệrất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì người lao động sẽ thích làm việc nhiều hơn

so với những nơi mà văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh cho dù tiền lương ở tổchức đó có trả cao hơn đi nữa

3.Vai trò của tạo động lực lao động, sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình cảm thấy có ý nghĩa trongcông viêc với tổ chức

Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực tổ chức, có ý nghĩa quan trọngtrong việc giữ gìn đội ngũ doanh nghiệp đặc biệt là những người có năng lực và thuhút những người giỏi về tổ chức

Tạo động lực thể hiện nhu cầu ngày càng cao sự thỏa mãn ngày càng cao cácnhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện.Nhờ đó mà góp phần thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế Quốcdân

II Các học thuyết tạo động lực

1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo giáo trình “ Quản trị nhân lực” , ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TSNguyễn Ngọc Quân:

Theo Maslow, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dầntheo hình thang như sau:

Trong đó được chia:

3 nhu cầu tối thiểu là : nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội

2 nhu cầu bậc cao là : nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định bản thân

* Ý nghĩa của học thuyết:

“Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếptheo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậcnhư trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toànnhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế,theo Maslow , để tạo động lực cho nhân viên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầuthứ bậc đó.”10

2 Học thuyết hai yếu tố của F Herberg

Nhóm hai yếu tố tác động đến tạo động lực là các yếu tố thuộc môi trường vàyếu tố thuộc động lực:

Các yếu tố thuộc môi trường: điều kiện làm việc, sự hướng dẫn trong côngviệc, quan hệ nhân sự, tiền lương, chính sách nhân sự và thực hiện chính sách nhân

sự trong tổ chức Yếu tố này có trước và động lực có sau

lực – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân trang 129.

Các yếu tố thuộc động lực: thừa nhận thành tích, sự thăng tiến trong công việc,địa vị, sự thành đạt, bản thân công việc người lao động đảm nhận có hấp dẫn không,

sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc

* Ý nghĩa của học thuyết:

Nhấn mạnh yếu tố môi trường

Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc

3 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (BF Skinner)

Theo giáo trình “quản trị nhân lực” , Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TSNguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân:

Học thuyết cho rằng :

Người lao động đi làm có hai hành vi: tích cực và tiêu cực, vì vậy cần phải xâydựng hai công cụ thưởng và phạt.Hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại nhiềulần và hành vi bị phạt sẽ có xu hướng giảm dần

Khoảng thời gian giữa hành vi và việc tiến hành công cụ càng ngắn thì càng cóhiệu quả

* Ý nghĩa của học thuyết:

Xây dựng chuẩn mực hành vi: nhóm khuyến khích (tích cực) và nhóm tiêu cựcXây dựng hệ thống thưởng phạt gắn với hành vi đã được ấn định

Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ

Thực hiện những điều đã cam kết

III Phương hướng, biện pháp tạo động lực trong lao động

1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Cần phải xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người laođộng hiểu rõ mục tiêu đó

“Mục tiêu phải được xây dựng trên tình hình thực tế của tổ chức phù hợp vớikhả năng hiện có với xu hướng chung đồng thời phải có biện pháp cụ thể để ngườilao động hiểu mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, từ đó đóng góp vào mục tiêu đó.Xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động và tiêu chuẩn thực hiện côngviệc đối với người lao động cần phải được xác định cụ thể trong bản mô tả côngviệc của người lao động.”11

11www.Saga.vn , ngày 16 tháng 7 năm 2007 , Tổng quan một số lý thuyết xây dựng động lực

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của ngườilao động.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá nhân:Đối với cá nhân : cung cấp các thông tin phản hồi về mức độ thực hiện côngviệc của họ so với tiêu chuẩn và so với nhân viên khác Giúp họ sửa chữa những sailầm trong quá trình làm việc, là biện pháp kích thích, động viên người lao động làmviệc tốt hơn

Đối với tổ chức: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp các thôngtin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên

2 Tạo điều kiện thuận lơi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

2.1.Tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu cầu công việc

Tuyển chọn người lao động phải gắn với đòi hỏi sản xuất, đòi hỏi của côngviệc trong doanh nghiệp

Việc bố trí, xắp xếp người lao động đảm nhận những công việc phù hợp vớitrình độ năng lực của họ không chỉ nhằm thực hiện công việc hiệu quả , nâng caonăng suất lao động mà còn đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng , sở thích của người laođộng nhằm tạo động lực để họ hăng say, yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp

2.2.Tạo điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lí

Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tâm sinh lý, vệ sinh, thẩm mỹ vàtâm lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao động cụ thể

Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lí là sự luân phiên giữa thời gian làm việc vàthời gian nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khả năng làm việc của người laođộng

Điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả laođộng, do đó nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện điều kiện laođộng và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lí

3 Tổ chức phục vụ nơi làm việc

“Là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc , trang bị cho nơilàm việc những thiết bị, dụng cụ cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng theo một trình tựnhất định tạo điều kiện thuận lợi để tiến hành quá trình lao động.”12

NXB Giáo dục trang 152

Tổ chức phục vụ nơi làm việc chu đáo sẽ cho phép sử dụng tốt thời gian laođộng của người lao động và công suất của các trang thiết bị góp phần tăng năng suấtlao động, kích thích người lao động hăng say với công việc.

4 Kích thích lao động

4.1.Kích thích vật chất

4.1.1 Kích thích thông qua tiền lương

Tiền lương và tiền công là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng đối vớingười lao động bởi vậy doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc:

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa là tiền lương phải

đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tốithiểu

Tiền lương phải chiếm từ 70- 80% trong tổng số thu nhập của người lao động.Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đãcống hiến có như vậy mới tạo ra sự công bằng , tạo lòng tin và sự cố gắng của ngườilao động

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí nghĩa làcác nhà quản trị doanh nghiệp phải thiết lập lên một hệ thống định mức lao độngcho tất cả các công việc trong doanh nghiệp

4.1.2 Kích thích thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng phải chiếm từ 20- 30% tổng thu nhập của người lao động Tiềnthưởng đảm bảo được nguyên tắc này sẽ gắn với năng suất lao động

Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống , tức là nó phải thỏa mãnđược một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tíchkích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh

Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao độnghoặc việc thực hiện công việc của người lao động

4.2 Kích thích tinh thần

4.2.1 Kích thích vị thế của người lao động trong doanh nghiệp.

Vị thế là địa vị và thứ bậc của cá nhân, trong cơ cấu tổ chức, được tổ chứcthừa nhận trong từng thời kỳ

Con người muốn có sự đánh giá cao về bản thân mình, điều này được biểu lộthông qua sự nhận biết và tôn trọng từ phía người khác

Vị thế của người lao động thể hiện thông qua:

+ Quyền lợi : điều kiện về vật chất và tinh thần mà mỗi vị thế trong tổ chức cóđược.

+ Quyền lực: là quyền của mỗi vị thế được tổ chức trao cho để họ thực hiệnvai trò của mình, nó được thể hiện thông qua quyền hạn của mỗi cấp trong hệ thốngphân quyền tổ chức

4.2.2 Xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể lao động

“ Bầu không khí tâm lí xã hội là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các thóiquen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cơcấu tổ chức của doanh nghiệp và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho người laođộng trong tổ chức đó.”13

Bầu không khí tâm lý xã hội của một doanh nghiệp được xem như là một môitrường tích cực để người lao động thực hiện tốt công việc của mình

Những người lao động làm việc trong bầu không khí tâm lí xã hội lành mạnh

sẽ có thái độ tinh thần tích cực, vì nó xuất hiện mối quan hệ tương trợ đoàn kết giúp

đỡ nhau của những người lao động

Bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong doanh nghiệp còn tạo ra sự gắn bó giữanhững người lao động với tập thể, với công viêc và khuyến khích họ phát huy đượcnăng lực sở trường của mình

4.2.3 Đào tạo và phát triển

Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầuphát triển của máy móc, thiết bị và phương pháp quản lí hiện đại nhằm đạt hiệu quảcao nhất về hoạt động, tổ chức doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập,nâng cao trình độ tay nghề của người lao động Trang bị tốt cho người lao độngnhững kĩ năng chuyên môn cao, kích thích họ làm việc tốt, giúp họ có nhiều cơ hộithăng tiến hơn trong công việc

13www.Doanhnhansaigon.com ,ngày 26 tháng 10 năm 2007, minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người

Phần II Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại

công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức (OCD)

I Tổng quan về công ty cổ phần phát triển năng lực tổ chức.

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức.

Tên công ty : Công ty Phát triển Năng lực Tổ chức

Tên giao dịch: ORGANIZATIONAL CAPACITY DEVELOPMENT JONTSTOCK COMPANY

Giấy phép đăng kí kinh doanh công ty cổ phẩn số 0103002159 đăng kí lần đầungày 28 tháng 04 năm 2003

Thành lập từ năm 2003, OCD đã cung cấp các dịch vụ tư vấn và đào tạo quản

lý tổ chức cho nhiều tổ chức và doanh nghiệp tại Việt Nam: Tổng công ty thuốc láViệt Nam, Công ty Vicostone thuộc tổng công ty Vinaconex, Công ty cổ phần Kỹthuật Nền móng và công trình ngầm Fecon, Canon Việt Nam, Tập đoàn Fpt

Đội ngũ chuyên gia tư vấn và đào tạo của OCD có kinh nghiệm và uy tín trongcác lĩnh vực Chiến lược phát triển, Văn hóa tổ chức, Hệ thống chính sách quản lý,

và Phát triển Năng lực đội ngũ quản lý

Sự song hành giữa các phương thức tiếp cận quốc tế với kinh nghiệm và hiểubiết địa phương giúp Công ty đưa ra được những dịch vụ tư vấn và những chươngtrình đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với điều kiện Việt Nam

2 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)

Hình 1 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Ghi chú: chỉ đạo trực tiếp

Điều phối viên

Kế toán Tổng hợp

Thủ quỹ

Quản lý văn phòng

Vị trí kiêm nhiệm

Vị trí chính thức đang đảm nhận

Vị trí trong dự án

Vị trí

chuyên môn

ngoài nguồn

C2: Tư vấn phụ trách mảng

C3: Tư vấn thực hiện

Nguồn: “ Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty năm 2011”- bộ phận hành chính nhân sự

- Chủ tịch hội đồng quản trị : Chủ tịch hội đồng quản trị phải là người vạch rachiến lược và phản biện được chiến lược do giám đốc đề xuất Vị chủ tịch hội đồngquản trị là người quyết định mọi sự cải tổ trong chính sách cũng như chiến lược củacông ty

- Giám đốc : Do chủ tịch hội đồng quản trị bổ nhiệm , thay mặt chủ tịch hộiđồng quản trị điều hành công ty, đại diện công ty theo pháp luật, chịu trách nhiệmtrước hội đồng quản trị về kết quản kinh doanh

- Phó giám đốc – phụ trách kinh doanh: do hội đồng quản trị bổ nhiệm, làngười tham mưu cho giám đốc về kết quả quản lý và điều hành các hoạt động xâydựng chiến lược kê hoạch kinh doanh

- Bộ phận tổ chức hành chính : Quản lý lao động tiền lương, chế độ chính

sách, dịch vụ khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên công ty

- Bộ phận kế toán: Hạch toán kế toán, kiểm soát hoạt động tài chính, thống kêbáo cáo, và phân tích hoạt động kinh tế, quản lý hệ thộng vi tính

- Bộ phận tư vấn viên và giảng viên: bao gồm tư vấn trưởng, trưởng nhóm tư

vấn, tư vấn, giảng viên, có nhiệm vụ đưa ra những bài giảng cũng như kế hoạch chonhững đối tác cần tư vấn dưới sự hướng dẫn của tư vấn trưởng và trưởng nhóm tưvấn, đơn đặt hàng được thông qua phó giám đốc kinh doanh

3 Nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất tại công ty

Tổ chức (OCD) là công ty tư vấn và đào tạo phục vụ các tổ chức và doanhnghiệp tại Việt Nam với tính chuyên nghiệp, thực tiễn và chất lượng cao

OCD hướng tới việc đánh thức năng lực của khách hàng, biến tiềm năng của

họ thành kết quả hoạt động, bằng cách tăng cường năng lực lãnh đạo và quản lý, hệthống quản lý và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

OCD hoạt động nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp và tổ chức phát triển bền vững

thông qua dịch vụ đào tạo và tư vấn có chất lượng và tính thực tiễn cao trong 4 lĩnhvực: Chiến lược, Xây dựng năng lực, Hệ thống quản lý, và Văn hóa tổ chức, với đội

ngũ tâm huyết và trách nhiệm.

OCD kinh doanh các hai loại hình sản phẩm

 Dịch vụ tư vấn : Tư vấn chiến lược , tái cơ cấu và xây dựng hệ thốngquản lý bao gồm

+ Tư vấn chiến lược và tái cơ cấu

+ Cơ cấu , hệ thống, chính sách quản lý

+ Năng lực đội ngũ

+ Khởi sự và vận hành doanh nghiệp

+ Tư vấn Quản lý Dự án

+ Quản lý chất lượng và sản xuất

+ Tư vấn phát triển quản lý hiệp hội doanh nghiệp (BAM)

Trong đó sản phẩm chiến lược là : tư vấn chiến lược và tái cơ cấu, tư vấn xâydựng và chuẩn hóa hệ thống quản lý

 Dịch vụ đào tạo: Đào tạo theo đặc thù doanh nghiệp và đào tạo giảngviên:

+ Phát triển kĩ năng mềm

+ Phát triển Kỹ năng Quản lý Nội bộ Tổ chức

+ Phát triển Kỹ năng Quản trị chiến lược và môi trường bên ngoài doanhnghiệp

+ Đào tạo giảng viên

Trong đó sản phẩm chiến lược là: Đào tạo quản lý theo nhu cầu :nhân sự,chiến lược, tài chính, kỹ năng quản lý

- Nhóm khách hàng mục tiêu mà công ty lựa chọn là :

+ Doanh nghiệp tư nhân mới nổi ( cỡ vừa) và doanh nghiệp nhà nước có nhucầu đổi mới hệ thống quản lý

+ Doanh nghiệp nhà nước có nhu cầu đổi mới hệ thống quản lý

Bảng 1.Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006 , 2007, 2008, 2009, 2010

Năm 2008 năm khủng hoảng với nghề tư vấn,đồng thời khủng hoảng kinh tếtrên toàn thế giới , doanh nghiệp cũng không nằm ngoài sự khủng hoảng đó, lãiròng của công ty giảm xuống thấp nhất trong các năm Và điều này còn ảnh hưởngtới năm 2009 khi lợi nhuận của công ty cũng giảm tương đối nhiều so với các nămtrước khi chỉ đạt 2 tỉ 491 triệu đồng

Năm 2010 là năm công ty đạt về doanh số cũng như lợi nhuận kỉ lục qua cácnăm, đánh dấu sự trở lại chu kì hoạt động của công ty so với các năm trước

Các năm 2007 doanh thu tăng 13,34% so với năm 2006 trong khi lãi ròng tăng14,1 %

Năm 2010 doanh thu tăng 6,2 % so với 2009, lãi ròng tăng 31 %

Có thể thấy rằng doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty biến động lớn quacác năm khá lớn, điều này có thể lí giải do đặc thù hoạt động, là loại hình dịch vụphụ thuộc vào lượng đặt hàng của đối với công ty nên doanh thu của công ty cũngbiến động lớn qua các năm

4 Các đặc điểm về, lao động, kỹ thuật và công nghệ của công ty cổ phần

Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

4.1 Đặc điểm về lao động

Đội ngũ lao động của công ty OCD nhìn nhận chung là tốt về năng lực cũngnhư kinh nghiệm :các chuyên gia tư vấn và đào tạo của OCD đều có trên 10 nămkinh nghiệm trong lĩnh vực của mình (nhiều người có hơn 20 năm kinh nghiệm), cóbằng cấp quốc tế hoặc đã học tập và làm việc ở nước ngoài

VD: Bà Đậu Thúy Hà – chủ tịch hội đồng quản trị có hơn 15 năm kinhnghiệm trong lĩnh vực phát triển kinh doanh và quản lý dịch vụ khách hàng tại cáccông ty đa quốc gia như Daewoo Corporation, Hewlett-Packard, tốt nghiệp đại họctổng hợp Simferopol (Liên Xô cũ) và Thạc sỹ quản trị kinh doanh tại Đại học BoiseState University (Mỹ) chuyên ngành marketing

Ông Tăng Văn Khánh- giám đốc ,14 năm kinh nghiệm làm giảng viên tại Đạihọc Kinh tế Quốc, tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh tại Đại học Boise StateUniversity (Mỹ) năm 1999 và Tiến sỹ Kinh tế, tại Trường Đại học Kinh tế Quốcdân năm 2006, hoàn thành chương trình Đào tạo Giảng viên Trực tuyến (MOT) của

ĐH Illinois, Mỹ năm 2010

Sự bố trí ,sắp xếp nhân viên phù hợp với người lao động về trình độ lành nghề,

sự phân công công việc được thể hiện rõ ràng qua bảng sau.( bao gồm cả cộng tácviên)

Bảng 2.Cơ cấu lao động của công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

qua các năm 2008,2009,2010

Năm Chỉ Tiêu

Số lượng Tỷ lệ

(%) Số lượng

Tỷ lệ (%) Số lượng

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Tài liệu cơ cấu nhân sự các năm -Bộ phận tổ chức - hành chính

Năm 2009 do tình hình khủng hoảng kinh tế và ảnh hưởng của nó vẫn chưahoàn toàn hết, nên so với năm 2009, nhân sự của công ty giảm đi Tuy nhiên về các

vị trí chủ chốt như chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc kinh doanhđều không thay đổi về số lượng

Tỷ lệ lao động là nam cao hơn nữ trong các năm điều này cũng được lí giải bởiđặc thù công việc là tư vấn viên, bởi vậy yêu cầu di chuyển đến công ty đối tác làtương đối nhiều, ứng viên nam thường có lợi thế hơn về vấn đề này

Đội ngũ lao động của công ty còn khá trẻ , phần lớn là là 28 đến 35 điều nàycũng góp phần tạo nên một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, nhạy bén vàluôn bắt kịp với sự thay đổi của thị trường cũng như thị hiếu của khách hàng

4.2 Đặc điểm về kỹ thuật- công nghệ

Công ty cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức là một trong những doanhnghiệp hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn tại Việt Nam với đội ngũ lao động dầy dặnkinh nghiệm cũng như về trang bị kĩ thuật công nghệ tại công ty

Công ty được trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại nhất phục vụ cho công việcmột cách nhanh chóng và hiệu quả: toàn bộ nhân viên của công ty được trang bịmáy tính cá nhân , các thiết bị máy fax , máy photo đều được bố trí đầy đủ tại cácphòng ban nhằm tiết kiệm một cách tối đa thời gian của nhân viên khi cần có việc

Do đặc thù công việc thời phần lớn hoạt động của tư vấn viên thực hiện trênmáy tính, bởi vậy về mặt kỹ thuật chuyên môn đòi hỏi các tư vấn, giảng viên cầnphải thành thạo máy tính cũng như các phần mềm thông dụng và đơn giản nhất :word, exel, powerpoint

Toàn bộ hệ thống máy tính của công ty được thực hiện trên một hệ thống riêng

để đảm bảo tính bảo mật của công ty

4.3 Đặc điểm về thị trường kinh doanh

Dịch vụ tư vấn tại Việt Nam còn khá mới mẻ và chưa được hiểu đúng ý nghĩahoạt động của nó trong khi trên thế giới , các tư vấn là một phần không thể thiếutrong hoạt động kinh doanh Mức tăng trưởng hàng năm của riêng lĩnh vực này từkhoảng 15- 20%, tư vấn nguồn nhân lực năm 1998 có khoảng 18000 nhân viên thìnay đã tăng lên 150.000 người ( số liệu của Bộ Thương Mại Mỹ )

Do là loại hình dịch vụ mới mẻ nên hiệu quả sử dụng việc tư vấn rất khác nhau, sự khác biệt này do quan niệm về hệ thống niềm tin – giá trị khác nhau Trong quátrình làm việc nhiều lãnh đạo doanh nghiệp xem tư vấn như một bộ phận bổ sung,làm bớt đi những việc do thiếu hụt nhân lực

Làm tư vấn ở Việt Nam gần như đồng nghĩa với việc thực hiện một yêu cầuvới chủ kiến đã sẵn có , rất ít khi có sự cầu thị và cùng “ lên đường” đi tới một sựđồng thuận có phản biện tốt trong kinh doanh.

Đây cũng là một thách thức cũng như cơ hội lớn đối với công ty cổ phần PhátTriển Năng Lực Tổ Chức , loại hình dịch vụ tư vấn này mới, còn gặp nhiều khókhăn trong cách hiểu của người thuê dịch vụ tư vấn Tuy nhiên, là lĩnh vực kinhdoanh mới,chưa có nhiều công ty thâm nhập thị trường, cũng hứa hẹn nhiều cơ hộivới đội ngũ tư vấn viên giàu kinh nghiệm cũng như năng lực sẵn có,công ty cổ phầnPhát Triển Năng Lực Tổ Chức sẽ có thị trường đầy tiềm năng trong tương lai:

Mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình dưới cùng một thương hiệu

Có nhiều cơ hội để thu hút khách hàng và đạt được các thỏa thuận có lợi vớikhách hàng trong việc ký kết các hợp đồng với giá ưu đãi cũng như việc thu hút sựchú ý của các phương tiện truyền thông

Các doanh nghiệp sẽ quan tâm đến loại hình dịch vụ tư vấn hơn khi thị trườngkinh doanh của họ bị thu hẹp bởi các đối thủ cạnh tranh

II Phân tích thực trạng trong tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tại công

ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

1 Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính

1.1 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động.

1.1.1 Tạo động lực thông qua việc xác định rõ mục tiêu hoạt động của công

ty và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

Công ty tổ chức họp hội đồng quản trị mỗi năm một lần vào tháng 12 để báocáo về kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó và quyết định đề ra phương hướngphát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh , nội quy công ty … trong năm tới , cácquyết định này phải có hơn 50% tổng số người dự họp tán thành mới có giá trị

Chính sách chất lượng của công ty được phổ biến rộng rãi và được công khaitrên bảng tin của tất cả các bộ phận giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt độngcủa công ty:

+ Giải pháp đưa ra trong các gói tư vấn phải tổng thể và hệ thống

+ Sát nhu cầu ứng dụng cao

+ Thuận tiện cho khách hàng

+ Quản lý tri thức

+ Quản lý dự án tư vấn

+ Áp dụng công nghệ

+ Tận dụng tối đa kinh nghiệm của các tư vấn viên tại các doanh nghiệp khác.Việc công ty tiến hành họp cổ đông hàng năm báo cáo về kết quả kinh doanhcho thấy sự minh bạch trong mọi hoạt động đối với từng cổ đông của công ty vàtrong quá trình thực tập, bản thân tôi cũng nhận thấy đầu tuần, giám đốc công tyhọp cùng với chủ tịch hội đồng quản trị, các trưởng nhóm tư vấn, các tư vấn trưởngđưa ra chiến lược và đôn đốc nhân viên thực hiện công việc của mình một cách hiệuquả nhất Sau đó các tư vấn trưởng, trưởng nhóm tư vấn đưa thông tin về với cácgiảng viên, các tư vấn viên trong nhóm để họ nắm rõ tình hình và kế hoạch thựchiện dự án Bởi vậy nhân viên trong công ty ai cũng nắm vững về mục tiêu mà công

ty cần đạt tới về chiến lược cũng như về chất lượng sản phẩm mà họ sẽ cần phảiđưa ra thị trường Đây cũng là một trong những yếu tố khiến người lao động hăngsay hơn với công việc, biết rõ nhiệm vụ của mình , đặt ra mục tiêu cụ thể, việc nàocần làm trước, việc nào làm sau để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

1.1.2 Tạo động lực thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người cụ thể

Không chỉ phân việc đúng người mà việc xác định rõ, cụ thể nhiệm vụ cần đạtđược để người lao động nắm rõ mình cần làm gì, cần đạt được những yêu cầu gì đểngười lao động đưa ra phương hướng thực hiện, đưa ra con đường ngắn nhất đểhoàn thành nhiệm vụ Đây cũng là cách thiết thực nhất để tạo động lực cho ngườilao động

Muốn xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động thì cần tiến hành phân tíchcông việc

Tại công ty đã mới chỉ dừng lại ở một bản mô tả công việc , hoặc gộp cả bản

mô tả công việc với bản yêu cầu thực hiện công việc với các chức danh quantrọng ,chứ chưa đưa ra yêu cầu đối với việc thực hiện và các tiêu chuẩn thực hiệncông việc cụ thể mà chỉ có tiêu chuẩn chung xét chọn cho tư vấn viên

Bản mô tả công việc cho 3 vị trí tại công ty là : giám đốc đốc công ty, phógiám đốc kinh doanh, và điều phối viên tại bảng phụ lục 1

Để tăng cường chất lượng cho công tác tư vấn, công ty quy định tiêu chuẩn xétchọn tư vấn viên:

+ Là những người có sức khỏe tốt, có khả năng di chuyển cao

+ Có trình độ thiểu là đại học

+ Có kinh nghiệm làm việc có liên quan đến đào tạo, tư vấn

+ Kinh nghiệm làm việc trong bối cảnh dịch vụ hướng khách hàng và hướngkết quả

+ Có khả năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng

+ Có khả năng thuyết trình và kĩ năng giao tiếp tốt

+ Có khả năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm

+ Năng lực sáng tạo

+ Ý thức tổ chức kỷ luật tốt

Những tiêu chuẩn trên không phải là tiêu chuẩn cứng nhắc khi đưa ra để lựachọn ứng viên Khi gặp ứng viên phù hợp, nhà tuyển dụng có thể thay đổi yêu cầu.Tuy nhiên khi được nhận vào làm việc, ứng viên cũng cần tự hoàn thiện mình để đạtđược những yêu cầu tối thiểu nhất khi đưa ra thông báo tuyển dụng Điều này cũngphần nào kích thích tâm lí người lao động khi họ được tổ chức tiếp nhận và tự nhậnthấy mình cần phải cố gắng để đạt được sự kì vọng của tổ chức

1.2.Tạo động lực thông qua công tác tuyển chọn và bố trí lao động hợp lí

1.2.1.Tạo động lực thông qua công tác tuyển chọn lao động hợp lí

Trong những năm gần đây công ty chú trọng đến việc nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụ của người lao động là tuyển dụng mới Công ty chỉ tuyểndụng lao động vào các vị trí còn thiếu như tư vấn viên, giảng viên

Nguồn tuyển dụng : từ bên ngoài công ty vì thường thì nguồn bên trong mọingười đều đã ổn định vị trí trong công việc

Công ty tuyển dụng chủ yếu những người đã tốt nghiệp các trường đại họckinh tế , có năng lực , kinh nghiệm đã làm ở các doanh nghiệp

Bảng3.Số lượng lao động tuyển dụng tại công ty cổ phần

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Có thể thấy rằng trình độ Thạc sỹ tuyển tăng gần như đều qua các năm đầumới thành lập, năm 2007 so với 2006, lượng tuyển trình độ thạc sỹ tăng 86%, trình

độ đại học tăng 50%.Những năm gần đây 2009, 2010 do nhân lực công ty đã dần ổnđịnh, việc tuyển dụng không tăng mạnh như những năm đầu Tuy nhiên nhìn vàobảng cũng thấy chất lượng mà công ty tuyển đầu vào cũng khá cao: đại học và thạc

sỹ tuyển nhiều nhất.Để được tuyển dụng vào công ty , bộ phận nhân sự nghiên cứuđơn xin việc , phỏng vấn xin việc, kiểm tra sức khỏe , cùng với cán bộ trực tiếp của

bộ phận cần tuyển dụng lao động phối hợp thực hiện

Việc đầu vào nhân sự công ty đều là những người có trình độ từ đại học trở lênvừa là một thách thức cũng như một thuận lợi cho việc tạo động lực cho nhân viêntrong công ty Thách thức đó là vấn đề phải làm thế nào để nguồn nhân lực chấtlượng cao cảm thấy môi trường làm việc của công ty là tốt, chính sách nhân sự củacông ty đáp cần ứng được yêu cầu của họ, để khi người lao động vào làm việc tạicông ty luôn muốn gắn bó lâu dài với công ty Thuận lợi đó là việc nguồn nhân sự

có chất lượng cao sẽ khiến cho môi trường cạnh tranh trở nên phát triển hơn, mọingười sẽ luôn cố gắng để không bị tụt lùi so với mặt bằng chung của công ty, điềunày là điều kiện thuận lợi để từng cá nhân tự hoàn thiện mình và phát triển cũngnhư phát triển tổ chức

1.2.2 Tạo động lực thông qua công tác bố trí lao động hợp lí

Việc bố trí và sắp xếp công việc cho người lao động phù hợp với trình độ lànhnghề, dẫn đến: Người lao động được nhận tiền công phù hợp với chất lượng và sốlượng lao động hao phí và thông qua đó khai thác được khả năng tiềm tàng củangười lao động Trong công ty cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức , việc phân tíchcông việc cũng đã được thực hiện , các chức danh đều có bản mô tả công việc.Việc phân công công việc trong công ty là phân công theo chức năng, các cá nhân

có trình độ, kinh nghiệm ở một lĩnh vực nào thì điều về làm tại bộ phận đó

Bố trí lao động hợp lí , người lao động được phân công đúng chuyên môn,nghiệp vụ và được sắp xếp vào các phòng ban với mức độ phức tạp công việc tươngứng, tạo điều kiện cho lãnh đạo công ty dễ theo dõi, đôn đốc công việc từng cánhân, bộ phận, đồng thời cũng giúp các nhân viên trong công ty có cơ hội học hỏilẫn nhau và đưa ra các ý kiến của mình với tổ chức Khi bản thân người lao độngngay từ đầu đã được phân công lao động đúng với trình độ, đúng với chuyên môncủa mình, họ sẽ phát huy hết năng lực cá nhân để hoàn thành công việc tốt, nếu như

bố trí lao động không hợp lí, người lao động sẽ không biết mình cần làm gì, kết quả

công việc không được như mong muốn, bản thân họ sẽ tự thấy mình không làmđược việc, chưa tính đến việc cấp trên không hài lòng, và xấu hơn là có hình thứcphạt Bởi vậy, ngay từ khi người lao động đặt chân vào công ty, Ban Giám đốc cần

có sự cân nhắc kĩ lưỡng để phân công đúng người đúng việc

Dưới đây là hai chức danh công việc: điều phối viên và kế toán tổng hợp được

so sánh về thực tế chuyên môn và yêu cầu chuyên môn công việc của công ty

Bảng 4 : Tiêu chuẩn công việc của Công ty so với thực tế của nhân viên stt Chức danh Mảng công việc Thực tế về chuyên môn Yêu cầu chuyên môn công việc của công ty

-Có 2 năm kinh nghiệmlàm kế toán trưởng

-Bằng tốt nghiệp đại học một chuyên ngành bất kỳ,Chứng chỉ nghiệp vụ văn phòng và Chứng chỉ tiếng Anhtrình độ C hoặc TOEIC 250 điểm

-Hiểu biết tốt về các chuẩn kế toán Việt Nam và áp dụngthành thạo vào công việc hàng ngày

-Có khả năng xây dựng các hệ thống kế toán quản trị và

kế toán tài chính phù hợp với nhu cầu quản lý công ty -Có khả năng lập các báo cáo kế toán một cách thànhthạo, chính xác và kịp thời

2

Điều phối viên

Hỗ trợ cho côngtác tổ chức các dự

án và các khóa đàotạo của công ty

- Tốt nghiệp đại học NgạiThương chuyên ngànhkinh tế đối ngoại

- Kỹ năng sử dụng cácthiết bị văn phòng : máytính, máy fax, san thànhthạo

- Một năm kinh nghiệmlàm vị trí điều phối viên

-Bằng tốt nghiệp đại học một chuyên ngành về kinh tế-Có kinh nghiệm điều phối các hoạt động dự án

-Có kỹ năng và kinh nghiệm sử dụng máy tính và các loạithiết bị văn phòng tốt;

-Giao tiếp bằng tiếng Anh thành thạo (có thể soạn thảo tàiliệu đề xuất dự án, tài liệu đấu thầu và hợp đồng bằngtiếng Anh);

-Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng dịch vụ khách hàng tốt

(Số liệu điều tra tại bộ phận hành chính nhân sự, Công ty Cổ phần Phát triển Năng lựcTổ chức tháng 04/2011)

Từ hai ví dụ minh họa trên có thể thấy rằng, hai vị trí đều tuyển được đúngngười và bố trí đúng công việc

Hình 2 Mức độ phù hợp của sự bố trí lao động theo trình độ lành nghề (%)

Nguồn : Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Theo kết quả của cuộc điều tra (bảng hỏi phụ lục 3) tháng 4 năm 2011 ta có7,2 % người lao động không được bố trí đúng nghề, tương đương với 4 người chorằng mình không được giao đúng việc, còn lại là 92,8 % người lao động được bố tríđúng trình độ, tỉ lệ người lao động được phân công đúng công việc là rất cao, điềunày phát huy tối đa năng lực của người lao động, khiến họ hăng say với công việchơn và có mục đích cần đạt tới trong công việc

Đây là một thế mạnh cần phát huy của công ty, điều này sẽ tạo động lực tốtthúc đẩy người lao động làm việc

Kết quả điều tra khi hỏi người lao động về mức độ thỏa mãn với công việc

Hình 3 Mức độ hài lòng với công việc (%)

Nguồn : Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Theo hình Về mức độ thỏa mãn của người lao động , có đến 85,7 % người laođộng là thỏa mãn, và số lượng người không thỏa mãn rất ít, chỉ chiếm 4,3% Có thểthấy rằng, sự bố trí nhân lực tại công ty phù hợp và làm hài lòng những người laođộng ở đây.Rõ ràng tỉ lệ người lao động được bố trí đúng chuyên môn cao cùng vớimức độ thỏa mãn trong công việc cũng ở mức cao là điều dễ lí giải Công ty đãthực hiện thành công trong sự sắp xếp và bố trí công việc và sự hấp dẫn của côngviệc khiến người lao động hài lòng, điều này là sự thúc đẩy lớn đối với người laođộng trong công ty

1.2.3 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo và phát triển phù hợp

Người lao động là tài sản quan trọng đối với bất cứ một tổ chức nào, là nềntảng cho sự thành công của công ty Mục tiêu quan trọng nhất liên quan đến conngười là sự cung cấp cho nhân viên cơ hội học tập, phát triển, tự hoàn thiện bảnthân đóng góp chung vào sự phát triển của tổ chức Chỉ có những nhân viên nhậnthức được vai trò của mình trong tổ chức thì mới có thể phát huy hết tiềm lực củamình trong tổ chức Trong thị trường lao động cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhucầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung ứng Đó là lúccác tổ chức cần phải đưa đào tạo lên vị trí quan trọng trong việc phát triển nhân lựctại công ty

Ban lãnh đạo công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức rất quan tâm đếncông tác đào tạo nhân lực bởi họ nhận thấy được rằng đào tạo chính là đóng gópthêm vào sự phát triển của tổ chức thông qua sự phát triển của mỗi cá nhân Công tythường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nội bộ ( do chính những người trong tổ chức

có kinh nghiệm giảng dạy cho mọi người trong cùng công ty) đây cũng là một vănhóa rất riêng của công ty và cử các nhân viên của mình đi đào tạo thêm

Nguồn kinh phí cho đào tạo được lấy từ quỹ đào tạo tập trung của công ty khiban lãnh đạo công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo trong năm và được hạch toán vàochi phí sản xuất kinh doanh của công ty

Loại hình đào tạo mà công ty áp dụng:

+ Đào tạo từ đầu: áp dụng với nhân viên mới vào công ty giúp nhân viên mớihiểu thêm về lịch sử của tổ chức, lĩnh vực hoạt động, các thành tựu đã đạt được, nộiquy lao động của công ty giới thiệu nhân viên mới làm quen với các phòng ban.Sau khi được tiếp nhận, người lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó hay trưởng bộphận chuyên môn sẽ tiếp nhận nhân viên mới và sẽ giúp và hướng dẫn nhân viêncòn yếu về kinh nghiệm có thể học hỏi từ người đi trước Điều này sẽ tạo cho ngườimới vào một động lực về tâm lý rất lớn ngoài việc bổ sung kiến thức về chuyênmôn

+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: áp dụng với các nhân viên đang làmviệc tại các bộ phận, tạo điều kiện cho họ phát triển bản thân và nghề nghiệp Họđược cử đi học nâng cao nghiệp vụ , ở các trung tâm đào tạo hoặc tại các trường đạihọc Chương trình đào tạo sẽ khiến người lao động cảm thấy mình được trọng dụng,

có cơ hội thử thách năng lực và được thưởng công xứng đáng Giúp họ tin tưởngvào một tương lai phát triển hơn tại công ty

Dưới đây là số lượng người được cử đi đào tạo và các khóa đào tạo qua cácnăm được tổ chức tại công ty cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức

Bảng 5.Bảng số người được đào tạo qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010

Đơn vị: Người

2006 2007 2008 2009 2010

Các khóa kỹ năng quản lý chung

* Kĩ năng quản lí hiệu quả

Các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức cán bộ

*Tập huấn về chế độ tiền lương

*Tấp huấn nâng cao về tổ chức lao động khoa học

208

256

355

305

 Các khóa đào tạo từ đầu

*Lớp tìm hiểu về dịch vụ- sản phẩm của công ty 10 13 15 3 7

Nguồn: Tài liệu “ Kế hoạch đào tạo các năm ”-bộ phận Hành chính- Nhân sự

Sau mỗi khóa đào tạo, công ty tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo: Khi kếtthúc chương trình đào tạo , nhân viên sẽ phải tự viết một bản báo cáo thu hoạch vềnhững kiến thức, kỹ năng tiếp thu được

Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty mới chỉ dừng lại ở việcđánh giá theo các chỉ tiêu định tính, chưa tiến hành đánh giá theo chỉ tiêu địnhlượng Điều này chưa khơi dạy thật sự quyết tâm học tập cũng như áp dụng nhữngkiến thức đã học được vào trong công việc của người lao động.Khi không có mộtchỉ tiêu định lượng để đánh giá kết quả của quá trình đào tạo Cần phải có sự sosánh giữa cá nhân này và cá nhân khác để người lao động có động lực, có sự phấnđấu từ quá trình học tập đến áp dụng, có như vậy hiệu quả của công tác đào tạo mớithật sự tác dụng đến động lực của người lao động

Bảng 6 Mối quan hệ giữa chi phí đào tạo với doanh thu và lợi nhuận qua

Nguồn: Tài liệu “Các chỉ tiêu về đào tạo nhân sự.” -bộ phận Hành Chính- Nhân sự

Số lượng người được cử đi đào tạo tăng lên trong 3 năm và chi phí chi cho đàotạo cũng tăng lên tương ứng Tỉ lệ chí phí dành cho đào tạo tăng với mức độ trungbình là gấp đôi năm trước tuy nhiên hiệu quả của việc đào tạo lại chưa đồng đều, sovới năm 2008, về cả doanh thu và lợi nhuận của công ty năm 2009 đều tăng cónghĩa rằng chất lượng đào tạo có hiệu quả Một trong các nguyên nhân : kết quả của

sự nhận thức, khả năng vận dụng những kiến thức đó

Hình 4 Sự thỏa mãn của người lao động đối với chương trình đào tạo (%)

Nguồn: Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Có thể thấy rằng tỉ lệ 16,15% người ko thỏa mãn với chương trình đào tạotrong khi số người cảm thấy thỏa mãn chỉ hơn một nửa một chút là 53,85% Vậyvấn đề ở đây là gì khi số lượng người được cử đi đào tạo của công ty năm 2010 gầnnhư là tăng vọt Vấn đề chính là ở khâu đánh giá sau đào tạo Không có một sự so

sánh nào giữa những người học tốt, ứng dụng tốt vào công việc và giữa nhưngngười hoàn thành không tốt bằng Điều này cũng gây giảm động lực học tập, độnglực trong ứng dụng cái đã học được vào công việc

Thêm vấn đề nữa đó chính là loại hình đào tạo các khóa học còn khá ít, chưa

mở rộng thêm nhiều mặc dù lượng người được đào tạo tăng dần qua các năm,nhưng vẫn còn chưa đáp ứng được hết nhu cầu của người học

Hình5 Sự hiểu biết của người lao động đối với chính sách đào tạo của công ty (%)

Nguồn: Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Số liệu điều tra về sự hiểu biết của người lao động đối với chính sách đào tạocủa công ty, ta thấy rằng tỉ lệ giữa người không rõ lắm và không biết là cao, tổngcủa hai tỉ lệ này là 28,28% Chính sách đào tạo của công ty vẫn chưa được đôngđảo thành viên hiểu rõ, để làm gì, phục vụ mục đích gì và hơn nữa là khi có chínhsách đào tạo, không phải thành viên nào cũng được biết Đó chính là lí do giải thích

vì sao 14,44 % người cho rằng không biết đến chính sách đào tạo của công ty Điềunày ảnh hưởng không tốt tới động lực của người lao động đối với công việc Khibản thân họ không được phổ biến về chính sách đào tạo, họ sẽ cho rằng mình khôngđược tin tưởng để công ty cho đi đào tạo, và trọng dụng trong tương lai Ảnh hưởngđến tâm lí của cá nhân đó, và sự mong muốn cống hiến cho công việc cũng như chocông ty

1 4 Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ

1.4.1 Phúc lợi

Phúc lợi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, một phần nhằm kíchthích động viên nhân viên làm viêc,một phần duy trì và lôi cuốn người tài về làmviệc cho công ty

Hiện nay công ty áp dụng theo đúng quy định về phúc lợi của chính phủ theo

bộ luật lao động Việt Nam có hiệu lực từ ngày 29/06/2006 bao gồm hai loại: phúclợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

Bảo hiểm sức khỏe: hàng năm , công ty tổ chức khám sức khỏe cho người laođộng 1 lần/năm Có phòng y tế để sơ cứu cho mọi trường hợp xảy ra Trong nhữngtrường hợp người lao động bị tai nạn nặng , phải phẫu thuật hay nằm viện dài ngày,ngoài việc được bảo hiểm y tế trả, công ty còn hỗ trợ cho một khoản 300.000đ/người

Tiền các ngày nghỉ, lễ, tết được quy định mức cố định:

Tiền tết: Đối với người lao động làm việc dưới 6 tháng: 300.000đ/người

Đối với người lao động làm việc trên 6 tháng: 550.000đ/ người

Nghỉ lễ như ngày 30/4, 1/5 , nghỉ tết dương lịch được thưởng bình quân300.000đ/ người

Ngày 8/3, 20/10, ngoài việc công ty tổ chức lễ mít tinh cho toàn bộ lao động

nữ tại công ty thì các phòng ban , thì còn có những phần thưởng , thể hiện sự quantâm tới những người lao động là nữ trong toàn bộ doanh nghiệp

Ban lãnh đạo công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên trong công ty, để họ cómột sức khỏe, tinh thần tốt nhất trong quá trình làm việc Như trả tiền cho nhữngthời gian làm việc của người lao động Trong thời gian nghỉ phép người lao độngvẫn được hưởng mức lương của mình Ngoài ra cũng cố gắng để cho người laođộng có một lịch làm việc linh hoạt, để họ có thể đảm bảo đủ ngày công

Khi hết hợp đồng thử việc, người lao động kí hợp đồng lao động tuyển dụngchính thức và được công ty đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tê theo quy định củanhà nước

Công ty trích lập quỹ phúc lợi để hỏi thăm nhân viên, người nhà của nhân viênkhi họ bị ốm đau, ma chay, cưới hỏi…

1.4.2 Dịch vụ

Để người lao động có tinh thần thoải mái, nghỉ ngơi và cũng tăng cường sựthân thiện giữa những người lao động trong công ty, hàng năm công ty có tổ chức

cho người lao động đi thăm quan, nghỉ mát như Thái Lan, Singapore, Lào,Philipin…

Đối với con em của nhân viên trong công ty , hàng năm có kết quả học tập tốtnhư: đạt học sinh giỏi toàn diện cả năm, cháu ngoan Bác Hồ, đạt học sinh giỏiThành Phố , Quốc Gia , sẽ nhận được phần thưởng, phần quả xứng đáng và được tổchức đi tham quan du lịch tại các danh lam thắng cảnh

Mỗi tháng người lao động được phép nghỉ 1 ngày Công ty tổ chức các hoạtđộng giao lưu văn nghệ, thể thao hàng quý Ngoài ra công ty còn hỗ trợ một phầnkinh phí hoặc toàn bộ khi người lao động có nhu cầu tham gia đào tạo nâng caotrình độ chuyên môn

Hàng ngày, công ty đặt báo cho nhân viên: báo kinh doanh, tuổi trẻ, an ninhthủ đô…

Hình 6 Mức thỏa mãn của người lao động về chương trình phúc lợi (%)

Nguồn: Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/ 2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức.

Có thể thấy rằng công ty đã thực hiện rất tốt các hoạt động về phúc lợi, sựthỏa mãn của người lao động gần như tuyệt đối, chỉ có 1,4% không thỏa mãn.Chứng tỏ công ty đã thực hiện tốt các chương trình phúc lợi , giúp người lao độngyên tâm làm việc hơn và cảm nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo Như vậycông ty đã thể hiện được sự quan tâm của mình đối với người lao động và đảm bảođời sống vật chất cũng như tinh thần cho người lao động

1 5 Tạo động lực bằng các kích thích tinh thần

Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó đượcthực hiện thông qua các cơ quan quản lý nhà nước, các cơ sở kinh tế xã hội , nơingười lao động trực tiếp làm việc Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việccho các công ty mà tại đó môi trường làm việc tốt, dễ chịu Nhân viên sẽ cảm thấythoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp củamình và được tôn trọng Nhận thấy vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ởchỗ khai thác tối đa năng lực con người , mà cần chú ý đến các yếu tố tâm sinh lýchi phối thái độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc Banlãnh đạo công ty cổ phần phát triển năng lực tổ chức đã rất quan tâm đến vấn đềnày

Điều kiện lao động: Văn phòng làm việc của từng phòng ban trong công ty đềuđược trang bị khá đầy đủ : máy tính kết nối internet, máy photocopy, máy fax, điệnthoại, điều hòa…

Vệ sinh lao động: Phòng ban được lau dọn sạch sẽ , nhân viên làm việc xong

có ý thức dọn chỗ làm việc

Kết quả điều tra khi hỏi người lao động về điều kiện lao động của công ty

Hình 7 Đánh giá về điều kiện lao động của công ty (%)

Nguồn: Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/ 2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Điều kiện lao động của công ty được người lao động đánh giá khá tốt, 86%người lao động cho rằng mình được làm việc trong điều kiện thuận lợi và chỉ có5,27% là chưa hài lòng với điều kiện lao động 5,27% số người không hài lòng, có

thể do vấn đề người lao động nghỉ trưa ngay tại văn phòng làm việc, tạo tâm lýkhông tốt cho người lao động thực hiện công việc buổi chiều.

Phong cách lãnh đạo:Ban lãnh đạo luôn quan tâm đến các nhân viên và nhậnđược sự tôn trọng của nhân viên với trình độ , cách sống, kỹ năng quản lý…

Hình 8 Nhận xét của nhân viên với lãnh đạo công ty (%)

Nguồn: Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/ 2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Có tới 20,78% người lao động đánh giá là ban lãnh đạo rất thân thiện với họ,69,23 đánh giá là thân thiện, chỉ có 9,99 % cho rằng ban lãnh đạo chưa quan tâmđến họ Phần lớn trong số 9,99% là do họ ít tiếp xúc, hoặc ngại tiếp xúc với banlãnh đạo

Khi hỏi người lao động về mối quan hệ trong tập thể lao động đã thu được kếtquả sau:

Hình 9 Sự mâu thuẫn giữa người lao động trong công ty (%)

Nguồn: Bảng hỏi tự điều tra tháng 4/ 2011 tại công ty cổ phần Phát Triển Năng Lực Tổ Chức

Mâu thuẫn xảy ra trong nội bộ công ty là rất ít Các mâu thuẫn xảy ra chủ yếu

là do tính chất công việc và được giải quyết nhanh chóng

Bầu không khí tâm lý này là một điều kiện tốt góp phần tạo nên văn hóa doanhnghiệp lành mạnh

2 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính

2.1 Tạo động lực thông qua tiền lương

Tiền lương phản ánh phần lớn thu nhập của cán bộ công nhân viên, khi tiềnlương cao, hợp lí, công bằng sẽ thúc đẩy người lao động nhiệt tình công tác, hăngsay lao động hơn, cảm thấy yêu công việc hơn từ đó tạo động lực làm tốt công việcđược giao Để phát huy tinh thần sáng tạo trong kinh doanh, nâng cao năng suất laođộng, công ty đã có những chính sách cụ thể về chế độ trả lương, hình thức trảlương, chế độ thưởng phạt và những vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ củangười lao động ngay từ khi họ bước vào làm việc tại công ty

Chính sách trả lương của công ty:

- Nguyên tắc trả lương:

Trả theo quy chế quản lý điều hành, sử dụng lao động và tiền lương trong hợpđồng lao động.Nguyên tắc: Phân phối theo lao động , chất lượng và hiệu quả.Trảtheo cấp bậc, chức vụ, trình độ chuyên môn, thời gian công tác, năng suất lao động,chất lượng, hiệu quả công việc và quy mô sản xuất kinh doanh của công ty

- Quỹ tiền lương:

Nguồn:

Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được Ban lãnh đạo công ty cổ phầnPhát Triển Năng Lực Tổ Chức phê duyệt.Quỹ lương dự phòng từ năm trước chuyểnsang

- Đối tượng áp dụng:

Người lao động làm việc theo hợp đồng thử việc được 80% lương vị trí đảmnhiệm.Hợp đồng lao động đào tạo và hợp đồng lao động chính thức được hưởngnguyên lương

- Sử dụng quỹ tiền lương:

Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động hàng tháng ( ít nhất bằng 76%tổng quỹ lương) Quỹ khen thưởng từ quỹ lương đối với người lao động có năngsuất , chất lượng, có thành tích trong công tác ( tối đa không quá 10% tổng quỹlương)

- Các hình thức trả lương mà công ty áp dụng:

 Trả lương theo thời gian

+ Đối tượng áp dụng: Cán bộ làm việc tại văn phòng công ty, các cán bộ quảnlý

Công thức tính :

Lcni= Lcbi + Ltni+Llti

Lcni: tiền lương thực lĩnh theo ngày làm việc của người thứ i trong tháng

Lcbi: Mức lương cơ bản của người thứ i

Ltni: Tiền lương trách nhiệm của người thứ i

Llti: Tiên lương làm thêm giờ của người thứ i

Ni: Ngày công thực tế của người thứ i trong tháng

Nc: Ngày công chế độ trong tháng

Htn: Hệ số trách nhiệm