Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tai Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu Khí Việt Nam (PVEP)

Nhận thức được tầm quan trọng và tính thiết thực của việc nghiên cứu vềhoạt động đào tạo nguồn nhân lực nên trong quá trình thực tập tại Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khí Việt Na

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hà Nội, 3/2011

MỤC LỤC

Bản cam kết……… 1

LỜI MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 4

1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực 4

1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 5

2 MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6

2.1 Mục tiêu: 6

2.2 Vai trò: 6

3 SỰ CẦN THIẾT CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG HOÀN CẢNH HIỆN NAY 8

4 CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 10

4.1 Đào tạo trong công việc 10

4.2 Đào tạo ngoài công việc 11

4.3 Một số phương pháp đào tạo khác 13

5 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 14

5.1 Xác định nhu cầu đào tạo 14

5.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

5.3 Xác định đối tượng đào tạo 15

5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 15

5.5 Dự tính chi phí đào tạo 15

5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 16

5.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 16

6 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC 17

6.1 Những nhân tố thuộc về tổ chức 17

6.2 Những vấn đề thuộc về phía người lao động 17

6.3 Các yếu tố ngoài doanh nghiệp 17

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ VÀ KHAI THÁC DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVEP) 18

1 KHÁI QUÁT VỀ PVEP 18

1.1 Giới thiệu chung về PVEP 18

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của PVEP 18

1.3 Mục tiêu Chiến lược 19

1.4 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của PVEP 21

1.4.1 Cơ cấu tổ chức 21

1.4.2 Nguồn nhân lực của PVEP 23

1.5 Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của PVEP 25

1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh cuat PVEP giai đoạn 2000 – 2010.26 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PVEP 28

2.1 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực 28

2.2 Các chính sách đào tạo nhân viên tại PVEP 28

2.3 Mục tiêu của những chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại PVEP 28

2.4 Các Hình thức Đào tạo nguồn nhân lực: 29

2.5 Các nội dung chương trình Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: 29

2.6 Tổng kết hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại PVEP 30

2.7 Các bài học trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của PVEP giai đoạn 2007-2010 34

2.8 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của PVEP giai đoạn 2007-2010 34

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PVEP 38

1 BỐI CẢNH CHUNG 38

1.1 Khó khăn: 38

1.2 Thuận lợi: 38

2 DỰ KIẾN CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC 39

2.1 Theo số lượng và nhóm Dự án 39

2.2 Dự báo tỷ lệ tăng lao động hàng năm của Bộ máy Tổng Công ty 40

2.3 Dự báo cơ cấu ngành nghề: 41

2.4 Dự báo chất lượng lao động: 41

2.5 Dự báo ngân sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 41 3 MỤC TIÊU ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA PVEP 42

3.1 Giai đoạn 2011-2015: 42

3.2 Giai đoạn 2016-2025: 42

4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PVEP 42

4.1 Về nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 42

4.2 Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 43

4.3 Các giải pháp quản lý 45

4.4 Các giải pháp triển khai thực hiện 46

KẾT LUẬN 49

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

BẢN CAM KẾT

Kính gửi khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực – Trường đại học Kinh

Tế Quốc Dân

Đồng kính gửi Giáo viên hướng dẫn Phạm Thị Bích Ngọc

Họ và tên : Nguyễn Thị Quyên

Lớp : QTNL – LTK10

Nội dung cam kết:

- Cam kết không sao chép các chuyên đề, đề tài của các sinh viên khác

- Nếu vi phạm, em xin chịu hình thức kỉ luật theo quy định đã đề ra

Hà Nội, ngày …tháng….năm…

Sinh viên:

Nguyễn Thị Quyên

LỜI MỞ ĐẦU

Trong một thế giới đầy sáng tạo và biến động cực kỳ nhanh chóng, conngười muốn tồn tại và phát triển thì điều đầu tiên là cần phải biết cách thích nghi,chủ động thích nghi Tuy nhiên, trong quá trình thích nghi phải biết phát huy sởtrường, bản lĩnh của mình để chủ động tham gia sáng tạo Quan điểm đúng đắnngày nay là kết hợp giữa thích nghi và sáng tạo Thực ra con người biết cách thíchnghi tối ưu với xã hội cũng là con người có phẩm chất sáng tạo Nói đến hoạt độngcủa con người với cộng đồng và xã hội là phải nói tới sản phẩm và hiệu quả, có vậymới tồn tại và phát triển được Để đạt được các ý tưởng và nguyện vọng này, chúng

ta không có con đường nào ưu việt hơn là phát triển và quản lý nguồn Nhân lực một đầu vào quan trọng nhất trong mọi hoạt động của xã hội loài người, một cáchhiệu quả và bền vững nhất

-Đối với doanh nghiệp một sự thay đổi, đặc biệt là trong Khoa học công nghệ, cũngđòi hỏi người lao động phải nhanh chóng nắm bắt, thích nghi và điều chỉnh kiếnthức, tay nghề của mình Với sự bùng nổ của Công nghệ thông tin và sự phát triểnnhư vũ bão của Khoa học kĩ thuật hiện nay thì khâu giáo dục đào tạo càng trở nênquan trọng và thiết yếu Đó chính là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp phát triển,nâng cao năng suất, có tính cạnh tranh cao trên thị trường Chính vì lẽ đó giáo dục,đào tạo và phát triển con người là đầu tư "Vốn" cho mục tiêu tăng trưởng lâu dài,bền vững của doanh nghiệp trong tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng và tính thiết thực của việc nghiên cứu vềhoạt động đào tạo nguồn nhân lực nên trong quá trình thực tập tại Tổng công ty

Thăm dò và Khai thác Dầu khí Việt Nam PVEP, em đã chọn đề tài: “Một số giải

pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tai tổng công ty thăm dò

và khai thác dầu khí Việt Nam PVEP ” làm đề tài thực tập tốt nghiêp của mình.

Nội dung chính của chuyên đề bao gồm:

Chương I Cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.

Chương II Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn

nhân lực tại PVEP.

Do thời gian thực tập không nhiều và hiểu biết về đề tài còn hạn chế nênchuyên đề thực tập sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhậnđược sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo để giúp em hoàn thành tốt chuyên đềnày

Nhân đây em cũng xin được bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới

cô giáo hướng dẫn Phạm Thị Bích Ngọc; Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo,phòng Tổ chức Nhân sự và đào tạo của Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khíViệt Nam đã hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiên tốt nhất để em hoàn thành chuyên

đề này

CHƯƠNG I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.

1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của tổ chức ( với quy mô, loại hình,chức năng khác nhau ) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triểncủa tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.Cách hiểu này xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu

tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nóichung của tổ chức

- Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùngvới những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người (Theo báo cáo củaLiên Hợp Quốc)

- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cánhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đượcmục tiêu của tổ chức

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưngđiểm chung mà ta có thể nhận thấy qua các định nghĩa trên vè nguồn nhân lực là:

+ Số lượng nhân lực : Nói đến nguồn nhân lực của bất kì một tổ chức, đơn vịnào câu hỏi đặt ra đầu tiên là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu người nữatrong tương lai

+ Chất lượng nhân lực: là yếu tố tổng thể của nhiều yếu tố bộ phận như trítuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kĩ năng, sức khỏe,…của người lao động Trongcác yếu tố trên thì tri thức và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xétđánh giá chất lượng nguồn nhân lực

+ Cơ cấu nhân lực: là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồnnhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện trên những phương diện khác nhau như:

cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi,…

Tóm lại nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổchức, địa phương, xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai

1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo ( đào tạo kĩ năng ) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp ngườilao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính

là quá trình học tập nhằm giúp người lao động nắm vững hơn về công việc củamình, là những hoạt động nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động đểthực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực làmột loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định vànhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người

- Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tươnglai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp

- Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một côngviệc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức Theo quan niệm này,khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động:kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý Từ đó cho thấy:

Đào tạo: Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những

tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thựchiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triểnchức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiệnbên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thựchiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề

Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triểnnguồn nhân lực đó

2 MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.

2.1 Mục tiêu:

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chuwcsthoong qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tíchcực đồng thời nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tươnglai.Trong các mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực, có ba mục tiêu cụ thể như sau:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứngnhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Một tổ chức, doanh nghiêp trong quá trìnhhoạt đông và phát triển sẽ có nhu cầu nhất định về số lượng và chất lượng nguồnnhân lực

- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động Trong quátrình làm việc đa số người lao động luôn muốn được đào tạo thêm để nâng cao trình

độ tay nghề, thỏa mãn nhu cầu học hỏi của bản thân

- Là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệpnhất là trong bối cảnh kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế như hiện nay khi doanhnghiệp có một đội ngũ lao động chất lượng

2.2 Vai trò:

- Đối với doanh nghiệp:

Chất lượng nguồn nhân lực trẻ hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu sảnxuất, kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp Sinh viên mới tốt nghiệp tại cáctrường đào tạo và ngay cả bản thân những lao động đang hoạt động tại doanhnghiệp cũng gặp khó khăn khi tiếp cận với các thiết bị khoa học kĩ thuật ngày cànghiện đại Tron khi đó, khoảng cách giữa cung – cầu nhân lực ngày càng lớn đặc biệt

là trong các ngành công nghệ cao Tuy nhiên việc đầu tư vào đào tạo và phát triểnnhân lực hiện có tại doanh nghiệp lại không được chuẩn bị tốt Phần lớn các doanhnghiệp chưa có được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực một cách rõ ràng và cụ thể

+ Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Doanh nghiệp biết tạo cơ hội họctập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ đầu quân cho họ.

Cơ hội được học hỏi, phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là nhu cầu của ngườilao động, đặc biệt là các lao động trẻ

+Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về mặt nhân lực : Chuẩn bị một lực lượng laođộng đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa đểrút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi vềnguồn nhân lực trong tương lai

+ Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có: Đầu tư vào công tác đào tạonguồn nhân lực sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền,khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý; thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trongnội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt đối tác, khách hàng; Giúp doanhnghiệp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời nâng cao năng suấtlao động, hiệu quả, chất lượng thực hiện công việc;

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát;

+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức trong nền kinh tế hiện nay;

+ Tạo điều kiện áp dụng khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;

+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Cùng một cơ sở vật chất, cùng sốlượng lao động nhưng tại một doanh nghiệp có lao động được đào tạo chuyênnghiệp sẽ hoạt động có hiệu quả hơn hẳn, mang lại lợi ích lâu dài

- Đối với Người lao động:

+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp;

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, tăng lượng kiến thức tích lũy bêntrong người lao động;

+ Tạo ra tính thích ứng của người lao động trong công việc cũng như trong tươnglai;

+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động;

+ Người lao động được quan tâm, tôn trọng, phát huy tính sáng tạo

3 SỰ CẦN THIẾT CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG HOÀN CẢNH HIỆN NAY.

Sau khi nước ta mở cửa, Việt Nam vẫn còn được xem làn mảnh đất nhiều tiềmnăng để khai thác với nguồn nhân lực dồi, giá nhân công rẻ Hàng loạt các công tynước ngoài đổ xô vào đầu tư trong các lĩnh vực gia công, hoặc sản xuất các mặthàng phổ thông (hàm lượng gia tăng giá trị không cao) nhằm xuất khẩu sang chínhquốc hoặc các thị trường khác Kết quả là ta đã có hàng triệu lao động tay nghề thấp

có công ăn việc làm, tăng nhanh năng lực xóa đói giảm nghèo, đưa đời sống một bộphận đáng kế người lao động vùng nông thôn tăng cao, góp phần phát triển kinh tếđất nước

Tuy nhiên đến giai đoạn này, nhìn nhận lại, chúng ta phải thừa nhận rằng:nếu cứ mãi gia công, xuất khẩu nguyên liệu thô, xuất khẩu tài nguyên đất nước …vv mà không tăng cường năng lực quản lý, tiếp nhận công nghệ tiên tiến, nâng cao

kỹ năng của người lao động thì không biết đến bao giờ chúng ta mới giảm bớtkhoảng cách phát triển với các nước trong khu vực

Bước sang năm 2011 và những năm kế tiếp, nguồn nhân lực của Việt Namtiếp tục phát triển Qua cuộc khủng hoảng kinh tế vừa rồi cho thấy một vấn đề rấtquan trọng để giải quyết khủng hoảng là vấn đề con người quản lý kinh tế, tài chính,những chuyên gia giỏi có khả năng ngăn ngừa khủng hoảng, phát triển kinh tế, ổnđịnh tài chính, cho nên đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đối với Việt Nam nóichung và các doanh nghiệp nói riêng trong hiện tại và tương lai là nhiệm vụ phảiđược đặt lên hàng đầu

Kết quả điều tra dân số đến tháng 4-2009, Việt Nam có gần 86 triệu người,tăng 9,47 triệu người so với năm 1999 Tỷ lệ tăng dân số bình quân trong giai đoạn1999-2009 là 1,2%/năm Điều này, phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đangphát triển

Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân,trí thức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề Đến nay, nguồnnhân lực nông dân có gần 62 triệu người, bằng hơn 70 % dân số của cả nước.Nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người, bằng gần 10% dân số của cả nước

người, bằng 2,15% dân số của cả nước Nguồn nhân lực từ các doanh nghiệpkhoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người Sựxuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồnnhân lực Đó là một nguồn nhân lực dồi dào của đất nước Nếu biết khai thác, bồidưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề trọng đại trong phát triển kinh

tế, xã hội

Việt Nam hiện nay đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông

và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trongkhi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu của nước tahiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Vì vậy,vấn đề đặt ra hiện nay là phải đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao từ nguồn nhânlực phổ thông

Đối với các doanh nghiệp để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao,doanh nghiệp nên có chiến lược đào tạo, giữ người tài và kết hợp với các tổ chứcđào tạo nhằm nâng cao trình độ của người lao động trong hiện tại và trong tương lai.Trong xã hội hiện đại đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp và người lao động cóvai trò quyết định Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người laođộng sáng tạo, mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu,phù hợp với yêu cầu của mình Do đó, chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo hiệuquả chính là một trong những phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để nâng caonăng lực cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng chính sáchđãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động củamình

Thực tế đã minh chứng những doanh nghiệp có chiến lược, chính sách đàotạo, bồi dưỡng, biết tạo điều kiện cho công nhân, nhân viên học tập nâng cao trình

độ văn hóa, nghề nghiệp thì dù có thể gặp phải thiệt thòi, mất đi lượng người đãđược đào tạo, bồi dưỡng nhưng nhìn chung tổng nguồn lực của doanh nghiệp đóvẫn tăng mạnh về tri thức, kỹ thuật Đặc biệt, doanh nghiệp đó còn tạo sự tin tưởng,yên tâm cho người lao động gắn bó làm việc với năng suất lao động hiệu quả, tạothương hiệu uy tín về sử dụng nhân lực, giải quyết được căn cơ bài toán khát nhânlực đang làm đau đầu nhiều chủ doanh nghiệp

4 CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

4.1 Đào tạo trong công việc.

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công viêc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy cho các kỹ năng thực hiện công việccho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý

Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêucủa công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi Bước tiếp theo là để người học việc làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướngdẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.Đây là lúc thực tiễn và lí thuyết gặp nhau.Trăm nghe không bằng một thấy, người dạy sẽ làm và miệng giải thích cho nhânviên thấy lí thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họtrước khi nhân viên làm thử Các kĩ năng đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên

ở giai đoạn này người dạy cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắncác sai sót để tạo thói quen tốt cho người học việc ngay từ đầu

Giai đoạn tiếp theo là nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệmriêng cho bản thân

* Đào tạo kiểu học nghề:

Bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làmviệc dưới sự hướng dẫn của các công nhân lành nghề trong một vài năm; được thựchiện các việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân và được ápdụng rộng rãi ở nước ta

* Kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giámsát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt vàcông việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lýgiỏi hơn

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác đểnhằm cung cấp cho họ có những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

trong cùng một tổ chức, giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơntrong tương lai.

 Ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Thường không yêu cầu một không gian hay thiết bị riêng biệt đặc thù

- Học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

- Mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thựchành, mất ít thời gian đào tạo

- Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quátrình đào tạo kết thúc

- Cho phép học viên được làm việc cùng những người đồng nghiệp tương lai của họ

và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp

 Nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của ngườidạy

 Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả:

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêucầu chương trình đào tạo về chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năngtruyền thụ

- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

4.2 Đào tạo ngoài công việc.

* Gửi đi học ở trường chính quy:

Đây là mô hình đào tạo đang được áp dụng phổ biến và quen thuộc với cácdoanh nghiệp Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp có thểtiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của mình tham gia cácchương trình đào tạo bên ngoài hoặc mời các công ty đào tạo về huấn luyện trựctiếp tại đó

- Ưu điểm : tính tương tác giữa học viên và giảng viên cao Những kiến thứcđưa ra dựa trên kinh nghiệm thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và

vận dụng Đồng thời đây cũng là phương pháp quen thuộc với cách học truyềnthống của người học nên dễ dàng được học viên đón nhận.

- Nhược điểm : chính là yếu tố thời gian và chi phí tổ chức Để tiến hành mộtlớp học như vậy, các doanh nghiệp phải bổ trí thời gian sao cho không ảnh hưởngđến hoạt động chung của tổ chức Chương trình đào tạo có hiệu quả hay không phụthuộc vào trình độ giảng dạy cũng như kinh nghiệm thực tế của giảng viên

* Đào tạo trực tuyến hay còn gọi là E-Learning:

Mô hình đào tạo này còn tương đối mới mẻ với nhiều doanh nghiệp và thực

sự phát triển tại Việt Nam trong vòng vài năm nay Chỉ cần một máy tính kết nốiInternet, một tài khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học, học viên có thể làm chủquá trình học tập của mình

- Ưu điểm:

Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, E-Learning là hình thức học tập hiệu quảnhất của thời đại CNTT Với E-Learning học viên có thể tiết kiệm 50 – 70% chi phíđào tạo (IOMA), giảm 40 – 60% thời gian học (Brandon Hall), tăng hiệu quả làmviệc lên 25% so với các hình thức đào tạo khác (JD Fletcher – Multimedia Review).Qua hình thức đào tạo trực tuyến, học viên có thể điều khiển quá trình học tập củamình mọi lúc, mọi nơi với những khóa học được thiết kế bởi các nhà cung cấp nộidung đào tạo hàng đầu thế giới

- Nhược điểm:

Đào tạo trực tuyến không thể thay thế được hoàn toàn hình thức đào tạo lớp học.Nhược điểm của mô hình đào tạo này là tính tương tác yếu giữa học viên và họcviên Các khóa học được thiết kế với những tình huống cố định nên gây khó khăncho học viên trong quá trình ứng dụng Đây là phương pháp yêu cầu sự chủ độngcao trong học tập của học viên nên khi áp dụng vào các doanh nghiệp Việt cần cónhững hoạt động PR nội bộ rầm rộ

* Đào tạo kết hợp:

Nhằm kết hợp các điểm mạnh của hai phương pháp đào tạo trên cũng nhưkhắc phục những hạn chế vốn có của mỗi hình thức, hiện nay có nhiều doanhnghiệp đang áp dụng mô hình đào tạo kết hợp

Với phương pháp đào tạo kết hợp, doanh nghiệp vẫn có thể đảm bảo đượccác hoạt động bình thường, tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việccho nhân viên Bên cạnh các giờ tự học qua máy tính, học viên sẽ được tham gia cácbuổi học tập trung mang tính chất thực hành kỹ năng, tổng kết và chia sẻ kinhnghiệm làm việc bởi các chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực.

Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính hiện nay, đào tạo kết hợp chính là lờikhuyên tốt nhất cho mỗi doanh nghiệp trong chiến lược phát triển nhân sự củamình

4.3 Một số phương pháp đào tạo khác.

* Thông qua các bài giảng, hội nghị và hội thảo: Cung cấp cho người họcnhững cơ sở ngắn gọn nhất về mặt lí thuyết của công việc Trong quá trình tham giahội thảo, hội nghị, học viên có thể trao đổi với nhau và trao đổi trực tiếp với ngườidạy Thông thường thì người dạy trong các cuộc hội thảo, hội nghị phải là người cótầm hiểu biết đặc biệt về nghề đó nên việc tìm ra người dạy trong những chươngtrình này rất khó Việc tổ chức tốn nhiều thời gian và phạm vi đào tạo hẹp

* Mô hình hóa hành vi: Đây là phương pháp diễn kịch và các vở kịch đượcthiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt Vớiphương pháp này, tạo điều kiện để người học viên có thể hình dung ra công việcmột cách nhanh và đơn giản nhất, đồng thời tiến hành sửa sai ngay

Đào tạo kiểu này có ưu điểm là nhanh và người học viên có thể nhớ được việc lâuhơn Tuy nhiên nó lại không cung cấp cho người học cơ sở lý thuyết và phươngpháp đào tạo này chỉ có thể áp dụng được đối với những công việc giản đơn

* Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm: Học viên ngoài việc trang bị các kiến thức

về lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kĩ năng thực hành Tuy nhiênphương pháp này lại tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng các tìnhhuống mẫu và người xây dựng phải là người vừa giỏi lý thuyết, vừa giỏi thực hành

* Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập trong đóngười quản lí nhận được một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, tường trình,…mà mộtngười quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải

xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tậpcách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

5 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.

5.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành các phân tích sau : phân tích

tổ chức, con người và nhiệm vụ của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đó

- Phân tích tổ chức: xem xét sự hợp lí của hoạt động đào tạo trong mối liên

hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có ( thời gian, tài chính, chuyên gia)của tổ chức cũng như sự ủng hộ của người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong

tổ chức

- Phân tích con người :Xem xét liệu có phải những yếu kém của kết quả thựchiện công việc là do sự thiếu hụt những kiến thức, kĩ năng và khả năng của ngườilao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người laođộng, thiết kế công việc không hợp lý Ai là đối tượng cần phải đào tạo? Xem xét sựsẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo

- Phân tích nhiệm vụ: Việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩnăng, hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động, giúp họ hoànthành công việc tốt hơn

Xác định nhu cầu đào tạo là: xác định khi nào? Ở bộ phận nào ? Cần phảiđào tạo kĩ năng gì? Cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạođược xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức và phân tích cáckiến thức, kĩ năng chuyên môn hiện có của người lao động

Căn cứ vào tình hình thực tế công việc, bản phân tích công việc và việc đánhgiá thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức thì doanh nghiệp sẽ xác địnhđược loại lao động, số lượng lao động và loại kiến thức kĩ năng cần được đào tạo

5.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm:

- Những kĩ năng cụ thể cần được đào tọa và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo ;

Là xác định khoảng trống giữa kĩ năng mà doanh nghiệp cần và kĩ năng nhân viênhiện có, từ đó xác định được :

- Số lượng hoc viên : Số người học trong một chương trình, trong một lớp

- cơ cấu học viên : Thành phần các đối tượng được đào tạo, tái đào tạo

- Thời gian đào tạo : Ngắn hạn hay dài hạn và phải phụ thuộc và chương trình, loạikiến thức kĩ năng cần đào tạo

5.3 Xác định đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động; tác dụng của đào tạo đối với người lao động

và khả năng nghề nghiêp của từng người

Việc xác định đúng đối tượng đào tạo là rất quan trọng vì khi xác định đúngđối tượng đào tạo và đối tượng nào cần phải đào tạo trước sẽ quyết định tới hiệu quảcủa việc đào tạo và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức

Lựa chọn sai đối tượng đào tạo không những làm mất thời gian của cả tổchức và người lao động mà còn gây ra sự tổn thất về tài chính ( chi phí đào tạo), kếtquả đào tạo được sẽ không được dùng hoặc chưa được dùng Ngoài ra còn ảnhhưởng tới tâm lý người lao động

5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học được giảng dạy chothấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được giảng dạy và dạy trong bao nhiêulâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với khả năng và ý muốncủa người lao động sao cho người lao động có thể hấp thu được kiến thức trongkhóa học một cách đơn giản và nhanh nhất

5.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồmcác chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy

Chi phí đào tạo lấy từ đâu và sử dụng như thế nào cho phù hợp với mục đíchphát triển trong tương lai và tình hình tài chính hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức.

5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Người giáo viên rất quan trọng trong quá trình đào tạo Để có được giáo viêndạy tốt thể lựa chọn giáo viên tại các trường học chính quy do họ có khả năngtruyền đạt kiến thức kĩ năng hoặc từ bên trong doanh nghiệp nhưng với điều kiện làphải đưa đi đào tạo về kĩ năng sư phạm, phục vụ cho quá trình đào tạo nghề chongười lao động trong doanh nghiệp hoặc kết hợp cả hai để có thể thiết kế nội dungchương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế doanh nghiệp Các giáo viên phảinắm vững được mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

5.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Yêu cầu khi đánh giá phải khách quan, có hệ thống

Quan điểm của doanh nghiệp về hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực: Thếnào là có hiệu quả?

Kết quả của quá trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn củangười lao động đối với chương trình đào tạo và khả năng vận dụng những kiến thức,

kĩ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tíchcực…

Các phương pháp đo lường hiệu quả đào tạo:

- Phỏng vấn;

- Bảng hỏi;

- Quan sát;

- Yêu cầu người học viên làm bài kiểm tra

Thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra; có đạt được mục tiêuđào tạo hay không hoặc đạt được bao nhiêu phần trăm?

6 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.

6.1 Những nhân tố thuộc về tổ chức.

- Tổ chức quản lý của doanh nghiệp

- cơ sở vật chất kĩ thuật trong doanh nghiệp

- Quỹ doanh nghiệp dành cho hoạt động đào tạo: sẽ quyết định đến quy mô

và cách thức đào tạo, từ đó tác động trực tiếp tới hiệu quả đào tạo

- Mức quan tâm của ban lãnh đạo trong doanh nghiệp đối với hoạt động đàotạosẽ quyết định các chính sách đào tạo và khuyến khích người lao động tham gia

- Nhu cầu, mục tiêu, chiến lược đào tạo và cách thức tổ chức chương trìnhđào tạo

6.2 Những vấn đề thuộc về phía người lao động.

- Trình độ, chất lượng và số lượng của người lao động trong tổ chức

- Các vấn đề thuộc về cá nhân người lao động như sở thích, mục tiêu pháttriển, yếu tố gia đình,…

6.3 Các yếu tố ngoài doanh nghiệp.

- Chính sách, hoạt động đào tạo của đối thủ cạnh tranh

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường

- Các chính sách khuyến khích hoạt động đào tạo của nhà nước

- Chính sách pháp luật

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG

TY THĂM DÒ VÀ KHAI THÁC DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVEP)

1 KHÁI QUÁT VỀ PVEP

1.1 Giới thiệu chung về PVEP.

Tên công ty : Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khí

Tên giao dịch quốc tế: Petrovietnam Exploration Production Corporation

Tên giao dịch viết tắt : PVEP

Trụ sở chính : 18 Láng Hạ – Hà Nội

Tel: +84 4 3 772 6001

Fax: +84 4 3 772 6027 / 6028

Vốn điều lệ: 10.000.000.000.000 đồng (Mười nghìn tỷ đồng VN)

Đại diện pháp luật : ông Đỗ Văn Khạnh

Chức danh: Chủ tịch hội đồng thành viên

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của PVEP.

Thực hiện chính sách mở cửa của Đảng và Chính phủ nhằm thu hút các công

ty dầu khí nước ngoài đầu tư tìm kiếm thăm dò dầu khí tại Việt Nam, Tổng cục Dầu

mỏ và Khí đốt (sau là Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và nay là Tập đoàn Dầu khíQuốc gia Việt Nam) đã thành lập Công ty Petrovietnam II (PV-II, năm 1988) vàCông ty Petrovietnam I (PV-I, 17/11/1988) với nhiệm vụ giám sát việc thực thi cáchợp đồng thăm dò, tìm kiếm dầu khí triển khai tại thềm lục địa phía Bắc và miềnTrung (PV-I) và phía Nam (PV-II) Việt Nam

Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý, giám sát công tác thăm dò và khai thác dầukhí trong tình hình có hàng loạt các công ty dầu khí nước ngoài đầu tư vào thăm dòkhai thác dầu khí ở Việt Nam (thời điểm cao nhất lên tới gần 40 hợp đồng dầu khí

có hiệu lực) Năm 1993 Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam đã thành lập Công tyGiám sát các hợp đồng chia sản phẩm (PVSC) trên sơ sở Petrovietnam I và mộtphần của Petrovietnam II và thành lập Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP)

Giai đoạn 1993-1999 đánh dấu bước trưởng thành quan trọng công ty PVEPvới việc quản lý hiệu quả hoạt động thăm dò khai thác dầu khí ở Việt Nam, đồngthời tham gia vào các hợp đồng dầu khí ở trong nước và nước ngoài với tư cách làmột bên Nhà thầu để từng bước phát triển thành một công ty dầu khí thực thụ, tăngcường tự đầu tư ở trong nước và bắt đầu triển khai đầu tư vào thăm dò khai thác dầukhí ở nước ngoài với các dự án đầu tiên được ký kết ở Iraq, Algeria, Malaysia vàIndonesia.

Năm 2000, Công ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí (PIDC) được thành lập dựatrên cơ sở PVSC và sau đó sát nhập vào PVEP và là một bước ngoặt lớn trong lịch

sử phát triển của PVEP ngày nay; Với việc PVSC tăng cường đầu tư ở trong vàngoài nước và bắt đầu triển khai đầu tư vào thăm dò khai thác dầu khí ở nước ngoàivới các dự án được kí kết ở Iraq, Algeria, Malaysia và Indonesia

Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) hiện nay được thành lập dướihình thức công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên trên cơ sở tổ chứclại Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí và Công ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là chủ sở hữu duy nhất nắm giữ 100% vốn điều lệcủa PVEP Việc thành lập Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí là một bướcphát triển quan trọng của ngành dầu khí nhằm thống nhất hoạt động sản xuất kinhdoanh trong lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí ở Việt Nam và nước ngoài

Trong quá trình phát triển sắp tới của mình, PVEP tiếp tục chú trọng nâng caohiệu quả và tính chuyên nghiệp để trở thành một Tổng công ty mạnh có tính cạnhtranh trong khu vực và trên thế giới Trong quá trình đó, PVEP coi những con ngườiđang lao động quên mình cho sự nghiệp là tài sản quý báu nhất và là chìa khóa củamọi thành công của Tổng công ty

1.3 Mục tiêu Chiến lược.

Mục tiêu Chiến lược của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác giai đoạn 2010

-2015 và định hướng đến 2025 là trở thành công ty dầu khí quốc tế đứng trong nhóm

3 công ty dầu khí hàng đầu trong khu vực (xét về quỹ trữ lượng, sản lượng khai tháchàng năm, tỷ suất trữ lượng thay thế và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu), có

tiềm lực kinh tế, kỹ thuật, tài chính mạnh, có sức cạnh tranh cao, có nguồn nhân lựcđạt trình độ chuyên nghiệp trong khu vực và thế giới.

- Về tìm kiếm thăm dò – gia tăng trữ lượng:

Đẩy mạnh công tác tìm kiếm thăm dò nhằm gia tăng trữ lượng dầu khí Tích cựctham gia thực hiện các dự án dầu khí ở những vùng nước sâu, xa bờ, chồng lấn,nhạy cảm Tích cực thực hiện đầu tư các dự án hiện có ở nước ngoài, tiếp tục lựachọn những dự án tìm kiếm thăm dò khả thi cao và thuận lợi về quan hệ chính trị đểđầu tư

- Về khai thác dầu khí:

Khai thác an toàn, hiệu quả các mỏ hiện có, đặc biệt là tầng móng; đảm bảo đưacác mỏ mới vào khai thác đúng tiến độ nhằm duy trì mức sản lượng khai thác tốiưu; nghiên cứu các giải pháp nâng cao hệ số thu hồi dầu; phát triển khai thác các mỏdầu nặng, tại khu vực nước sâu, nhỏ/biên và mỏ khí có hàm lượng CO2 cao; tíchcực thúc đẩy các hoạt động khai thác dầu khí ở nước ngoài, sớm đưa các phát hiệndầu khí mới vào khai thác; ưu tiên cho việc mua mỏ/ trữ lượng ở nước ngoài nhằmđạt mục tiêu sản lượng và giảm thiểu rủi ro

- Về đầu tư – phát triển dự án:

Kế hoạch đầu tư của PVEP giai đoạn 2011 – 2015 như sau:

Tìm kiếm thăm dò khoảng 2,65 tỷ USD, trong đó ở trong nước: 1,4 tỷ USD và ởnước ngoài: 1,25 tỷ USD;

Phát triển mỏ khoảng 11,3 tỷ USD, trong đó ở trong nước: 5,2 tỷ USD, ở nướcngoài: 6,1 tỷ USD;

Dự kiến đầu tư mua mỏ/ tài sản ở nước ngoài của PVEP khoảng 3,32 tỷ USD, trong

đó chi phí mua mỏ: 1,35 tỷ USD và đầu tư phát triển mỏ mua: 1,87 tỷ USD

Phấn đấu trong giai đoạn 2011 – 2015 ký mới từ 20 – 22 Dự án / Hợp đồng dầukhí ở cả trong và ngoài nước

- Về cân đối, huy động vốn:

Để đảm bảo vốn cho nhu cầu đầu tư giai đoạn 2010- 2015, ngoài phần cân đối từnguồn vốn chủ sở hữu tăng hàng năm và thu hồi chi phí phần còn lại PVEP phảithực hiện chiến lược huy động vốn từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nước

huy động thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp trong nước và quốc tế, vớigiá trị khoảng 14,5 tỷ USD.

1.4 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của PVEP.

- Các công ty thành viên : PVEP Algieria, PVEP Bạc Đằng, PVEP Cuba, PVEP

Đại Hùng, PVEP Hồng Long, PVEP Mekong, PVEP Peru, PVEP Phú Quý, PVEPSông Hồng, PVEP Tunisia, PVEP Trung Á, Batupetro, Du Lịch Khách sạn TháiBình

- Các công ty điều hành chung: Côn Sơn, Cửu Long, Groupement Birseba, Hoàn

Vũ, Hoàng Long, Lam Sơn, Thăng Long, Trường Sơn, VGP, VRJ, PCPP malaysia

- Các công ty liên kết: Fairfield Vietnam, Worley Parsons Vietnam

1.4.2 Nguồn nhân lực của PVEP.

Nguồn nhân lực của Tổng Công ty phải bảo đảm về số lượng và chất lượng đểtriển khai, quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động phát triển của Bộ máy Tổng Công

ty, các Công ty Con và các Công ty Điều hành chung

Cần tăng cường số lượng, củng cố chất lượng, phát triển lực lượng lao động củaPVEP có trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ ngang bằng với nhân lựccủa các công ty dầu lớn ở khu vực để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động thăm dòkhai thác; đảm bảo tự điều hành 25-30 dự án thăm dò khai thác ở cả trong và ngoàinước

* Số lượng:

Bảng số 01: số lượng lao động trong công ty giai đoạn 2007 – 2010.

Đơn vị : Người

(Nguồn: Tài liệu nội bộ - Phòng TCNS&ĐT PVEP/2011)

Các số liệu nói trên phù hợp với dự báo nhu cầu nhân lực của PVEP trong Chiếnlược phát triển của PVEP được Tập đoàn phê duyệt tháng 12/2007 với tỷ lệ tăngtrung bình 15% mỗi năm trong giai đoạn 2008 - 2010