Hoàn thiện công tác lập và thưc hiện kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội

Kế hoạch hoạt động sản xuấtkinh doanh được lập dựa trên kế hoạch chi phí sản xuất chung của toàn ngành nhưngphải linh động, phù hợp với điều kiện hoạt động cụ thể của ga nói riêng và sự

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế, các hoạt động sản xuất, mua bán, trao đổi Các mối quan hệliên tiếp xảy ra tạo thành những chuỗi kế tiếp nhau trong môi trường sản xuất kinhdoanh và với mục đích kinh doanh hay phục vụ cho sản xuất kinh doanh Người ta gọi

đó là hoạt động kinh tế

Hoạt động kinh tế chỉ là một dạng hoạt động sống, nhưng nó giữ vai trò vô cùng quantrọng trong đời sống xã hội loại người Như đã biết quá trình hoạt động sản xuất làđộng lực thúc đẩy sự phát triển của xã hội loài người, do vậy hoạt động kinh tế diễn rakhông ngừng phát triển không ngừng và thúc đẩy xã hội tiến lên không ngừng

Hoạt động kinh tế cũng được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng tất

cả các hình thái biểu hiện đó đều gặp nhau ở điểm chung nhất không ngừng tiến tới vàđạt được mục đích đặt ra khi hoạt động kinh tế, hay nói cách khác là phải đạt hiệu quảtrong sản xuất kinh doanh

Để đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, người ta dùng chỉ tiêulợi nhuận Lợi nhuận vừa là mục tiêu vừa là sự sống còn để doanh nghiệp tồn tại vàphát triển, điều này càng đặc biệt quan trọng khi xã hội phát triển, các hình thái kinh

tế phát triển, hình thành lên quy luật chặt chẽ Doanh Nghiệp chỉ là một yếu tố trongquá trình vận động đó, yếu tố nào thích nghi được với môi trường vận động đó thì yếu

tố đó sẽ tồn tại trong đó, còn ngược lại thì mọi yếu tố khác không phù hợp với trạngthái vận động đó sẽ bị gạt bỏ Đó là quy luật khách quan trong quá trình để chọn lọcphát triển trong xã hội loài người, xã hội tự nhiên nói chung và hình thái kinh tế nóiriêng

Hiện nay trong nền kinh tế thị trường quy định bởi các quy luật kinh tế trong đócác quy luật cạnh tranh rất khắc nghiệt, để tồn tại và phát triển Doanh Nghiệp phải đạtđược hiệu quả kinh tế tức là có lợi nhuận Để có lợi nhuận thì phải hoạch định chiếnlược, lập kế hoạch sản xuất sao cho tiết kiệm được chi phí sản xuất dẫn đến hạ giáthành sản phẩm nhưng vẫn không ngừng nâng cao được sản phẩm Đó là bài toán khókhi lập kế hoạch đối với bất cứ Doanh Nghiệp nào và đó cũng chính là mục tiêu đặt racho việc lập kế hoạch sản xuất

Doanh Nghiệp Vận Tải Đường Sắt (VTĐS) là Doanh Nghiệp Nhà Nước nằm trong

hệ thống Doanh Nghiệp nói chung và hệ thống Doanh Nghiệp Giao Thông Vận Tải

(GTVT) nói riêng với những nét đặc thù rõ rệt Đó là ngành sản xuất đặc biệt, cũng

chịu sự chi phối của quy luật giá trị và quy luật cạnh tranh, cũng phải tuân theo mụcđích là sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả Vì thế công tác lập kế hoạch chi phí sản xuấtcàng trở nên quan trọng hơn khi Doanh Nghiệp VTĐS bước vào thời kỳ đổi mới vớinhiều thay đổi quan trọng trong chủ trương chính sách tổ chức quản lý và sự tác độngkhông ngừng của các quy luật kinh tế trong nền kinh tế thị trường đầy khắc nghiệt

Ga và XNVT là các XNTV nằm trong cơ cấu tổ chức của Doanh Nghiệp VTĐS.Đặc điểm của các xí nghiệp ga và XNVT là quá trình sản xuất gắn liền với quá trìnhsản xuất vật chất của ngành nhưng mang tính công đoạn rõ rệt, có nghĩa là tham giavào một công đoạn cụ thể trong quy trình sản xuất chung Kế hoạch hoạt động sản xuấtkinh doanh được lập dựa trên kế hoạch chi phí sản xuất chung của toàn ngành nhưngphải linh động, phù hợp với điều kiện hoạt động cụ thể của ga nói riêng và sự pháttriển của xã hội nói chung.

Dựa trên cơ sở tính toán kế hoạch chính xác hợp lý cho phù hợp với tình hình thực

tế, đề tài được đặt ra và giải quyết bài toán “ Hoàn thiện công tác lập và thưc hiện kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội”

Đề tài mà em nghiên cứu gồm 3 chương:

Chương 1: Vai trò của công tác kế hoạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh tại Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội

Cuối cùng em xin trân thành cảm ơn PGS.TS Phan Thị Nhiệm đã trực tiếp

hướng dẫn em trong suốt quá trình hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này Vìthời gian và nhận thức còn hạn chế nên bài làm của em không tránh khỏi những thiếusót nên em rất mong được sự góp ý của cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1: VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP

I Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch

1 Khái niệm

1.1 Khái niệm hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số hoặc tất cảcác công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch

vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

Như vậy hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động thương mại( theocách hiểu truyền thống) mà còn có nội dung rất rộng, bao gồm: đầu tư, sản xuất, chếbiến, các hoạt động thương mại gắn liền với sản xuất và chế biến, các hoạt độngthương mại thuần túy và các hoạt động thương mại thuần túy và các hoạt động cungcấp dịch vụ

Hoạt động kinh doanh có thể được tiếp cận theo chiều cách khác nhau, chẳng hạn:

 Theo tính chất của hoạt động chúng ta, có hoạt động sản xuất( sản phẩm hoặc dịchvụ) và hoạt động thương mại

 Theo bản chất kinh tế, chúng ta có thể có các doanh nghiệp công nghiệp, thươngnghiệp, tài chính,…

1.2 Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cung như thựchiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng đượcthừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đốivới đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác

Kế hoạch hóa có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến tráingược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân

Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theomục tiêu, nó “ Là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quyluật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vịkinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hôi theonhững mục tiêu thống nhất”

Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vikhác nhau như: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương,

kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp Kế hoạch hóa hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp) đượcxác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinhdoanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra Hay nói một cáchkhác “ kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựngmột hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổchức triển khai thực hiện mong muốn đó”.

2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung.

Kế hoạch hóa tập trung là mô hình kế hoạch truyền thống của Liên Xô đượcxây dựng từ những năm 1920 và sử dụng ở Việt Nam đến giữa thập niên 1980 Điềukiện tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên cơ sở chế độ công hữu xãhội chủ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị của nhà nước chuyên chính vô sản

Kế hoạch hóa được thể hiện là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh phát ra từtrung ương Sự vận dụng mô hình này đòi hỏi phải thể hiện ở những quyết định mangtính mệnh lệnh phát ra từ trung ương Sự vận dụng mô hình này đòi hỏi phải thiết lậpkhu vực công nghiệp Nhà nước vận hành theo một hệ thống phân phối mệnh lệnhhành chính các đầu vào và đầu ra, các chỉ tiêu kế hoạch hiện vật ở cấp xí nghiệp cùngtồn tại với một hệ thống bảng cân đối

Hình thức giao dịch điển hình giữa các chủ thể kinh tế không phải đặt trên cơ sởnhững tính toán của chính các chủ thể về những lợi thế tương đối của các phương ánthay thế mà họ sẽ phải lựa chọn, trái lại, giao dịch có ý nghĩa là việc giao nhận cácsản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ có tính chất pháp lệnh của những nhàlập kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện,chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ sở cân đối chung toàn ngành

và tổng thể kinh tế quốc dân Theo hệ thống chỉ tiêu mục tiêu pháp lệnh, các chỉ tiêu

về lao động, vốn, vật tư, thiết bị, tiêu thụ sản phẩm, phân phối thu nhập được doanhnghiệp xây dựng theo các con số kiểm tra của cơ quan chủ quản, đề nghị cấp trên xétduyệt và cung cấp theo các nguyên tắc cấp phát – giao nộp Các kế hoạch tiến độ,điều độ sản xuất của doanh nghiệp đều là cụ thể hóa các chỉ tiêu pháp lệnh được cấptrên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là

cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp Vai trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm vàtích lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tếquốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ratăng trưởng nhanh Đặc biệt nhờ có cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà Nhà nước cóthể hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu

tiên trong từng thời kỳ nhất định Các đơn vi kinh tế xem như là những tế bào trongtổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ từ trên xuống.

Có thể nói cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta trong một thời kỳdài, nó đem lại những kết quả đáng kể, nhất là trong thời kỳ Việt Nam thực hiện cuộckháng chiến chống Mỹ Với cơ chế này, nhiều doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ởnước ta đã ra đời và cung cấp một khối lượng của cải vật chất đáng kể, đảm đươngđược những nhiệm vụ nặng nề trong công cuộc phục kháng chiến và quốc tế dan sinh.Tuy vậy, trong điều kiện kinh kế thị trường, cơ chế kế hoạch hóa theo mô hìnhtập trung mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp, bản thân những đặc trưng của cơ chếnày đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của chính các doanh nghiệp cũngnhư của toàn thể nền kinh tế quốc dân, cụ thể là:

 Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp trongviệc thích nghi với những điều kiện thị trường

 Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năngcạnh tranh, nhất là trong logic của kinh tế cầu

 Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho ra đờicác sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích

 Hiệu quả kinh tế rất thấp do vừa không có những cơ chế đãi ngộ xứng đáng chotính hiệu quả và trừng phạt đối với sự phi hiệu quả

2.2 Trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt vớicác quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanhnghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn

là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp lập luận về sự tồn tại vàphát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ vaitrò của nó trong quản lý doanh nghiệp Những lý do chính được thể hiện như sau:

 Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu Kếhoạch hóa là nhằm đạt được các mục tiêu của soanh nghiệp, cho nên chính các hoạtđộng của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu Lập kếhoạch – là khâu đầu tiên và quan trọng nhất của quy trình kế hoạch hóa là công việcduy nhất có liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu cần cho sự phấn đấu của tập thể.Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lýbằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thểxảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào và ai làm trong một thời

kỳ nhất định Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán chính xác được tương lai và mặc dùcác yếu tố nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạchtốt nhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông

qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liênquan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tínhrủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên.

 Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thịtrường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khichắc chán, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn.Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìmcách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra, phân công phối hợp hoạt động của các bộ phậntrong hệ thống tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó vớinhững bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh Như vậy giống như là một nhàhàng hải không chỉ lập hành trình rồi quên nó, một nhà quản lý kinh doanh không thểlập kế hoạch và dừng lại ở đó Sự bất định và đổi thay của môi trường đòi hỏi họ,ngoài việc soạn lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế hoạchhóa là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh cáchoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra

 Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanhnghiệp Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọngvào các hoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp Kế hoạch thay thế sự hoạt độngmanh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thếnhững phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Ở phạm vidoanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn.Không một ai đã từng ngắm từng bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lạikhông có ấn tượng về cách thức và các dây chuyền phụ ghép nối với nhau Từ hệthống băng tải chính hình thành thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từcác dây chuyền khác Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ mộtcách chính xác đúng vào thời điểm đã định Ví dụ trên cho thấy, quá trình sản xuấtsản phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn, nhiều chi tiết có liênquan chặt chẽ, mang tính dây chuyền với nhau Quá trình đó cần phải được phân chiathành các tác nghiệp kinh tế, kỹ thuật chi tiết theo thời gian và không gian Công tác

kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc mình nhận logic các nội dung hoạtđộng có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới các mục tiêu sản xuất sảnphẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý, thực hành các phâncông, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo chosản xuất sẽ không bị rối loạn và ít tốn kém

3 Các loại kế hoạch.

3.1 Theo góc độ thời gian.

Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận cấu thành:

Kế hoạch dài hạn: bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Quá trình soạn

lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi:

 Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt

 Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu,giá cả và hành vi cạnh tranh

 Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

 Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Cần lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kếhoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời gian

Kế hoạch trung hạn: cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các

khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm

Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành

động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng… Kế hoạch ngắn hạn baogồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạtđược mục tiêu trong kế hoạch trung hạn và dài hạn

Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối,nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơnnhiều so với cách đây vài thập kỷ Do vậy trong những lĩnh vực mà điều kiện thịtrường biến động nhiều thì những kế hoạch cho 3 năm đến 5 năm cũng có thể coi là rấtdài hạn

Ba loại kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và trung hạn cần phải được liên kết chặt chẽvới nhau và không được phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quantrọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực

tế đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt màkhông đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài hạnhơn Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho một kế hoạchdài hạn mà còn gây nhiều trở ngại hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạchdài hạn Ví dụ như nếu một doanh nghiệp nhỏ nhận một đơn đặt hàng lớn mà khôngtính đến ảnh hưởng của đơn đặt hàng tới khả năng sản xuất hay cung cấp tiền mặt củadoanh nghiệp thì điều đó có thể cản trở tới khả năng tương lai để trang trải tài chínhcho mở rộng một cách hệ thống, đủ để tạo ra những thay đổi trong chương trình dài

hạn của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp quyết định sa thải một số công nhânkhông có lý do chính đáng có thể cản trở mục tiêu dài hạn của công ty trong việc pháttriển một chương trình nhân sự đúng đắn và có hiệu quả.

Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài hạn, trung và ngắn hạn, cácnhà lãnh đạo chủ chốt các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi cácquyết định trước mắt mà xem chúng có phục vụ chương trình dài hạn hay không vàcác nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dàihạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạncủa doanh nghiệp

3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:

Có thể phân chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: kế hoạchchiến lược và kế hoạch chiến thuật( tác nghiệp)

 Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược khôngphải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn hướng tới mà là xuất phát từ khả năngthực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đốivới hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp

Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nó khôngđồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạchchiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thờigian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn

bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiếnlược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi tráchnhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý

 Kế hoạch chiến thuật (kế hoạch tác nghiệp)

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình ápdụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanhnghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạtđộng kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính,nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tươnglai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh

vực và tất cả bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏichủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huyđộng tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.

4 Tổ chức công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kếhoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chứcnăng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việc thảoluận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch Công tác kế hoạch hóa doanhnghiệp được phân chia như sau:

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Ban giám đốc doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạtđộng sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có công tác

kế hoạch hóa Đối với công tác kế hoạch hóa, lãnh đạo doanh nghiệp là những ngườithiết kế quá trình kế hoạch hóa, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác

kế hoach hóa Người lãnh đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọithành viên của doanh nghiệp lôi kéo người lao động vào công việc này

Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm

vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch hóa chiến lược.Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp

và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được các mục tiêu chung đó Để thực hiệnchức năng của mình, yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh ngiệp phải có khả năng phântích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này

Các phòng ban chức năng

Số lượng các phòng ban chức năng được tổ chức phù hợp với quy mô và tínhchất hoạt động của doanh nghiệp như: phòng sản xuất điều độ, phòng tổ chức nhân sự,phòng tài chính… Trong quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo và chuyên viên cácphòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cũng như đề xuất chínhsách, giải pháp cần thiết theo chức năng quản lý của mình nhằm thực hiện các kếhoạch chức năng một cách hiệu quả cao nhất Để thực hiện hoạt động trên, các chuyênviên, cán bộ các phòng ban chức năng cần phải thực hiện phân tích môi trường bênngoài, bên trong doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá và xét duyệt cácphương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp

Phòng kế hoạch của doanh nghiệp

Đây là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dõi thực hiện kế hoạch.Trong công tác kế hoạch hóa, vai trò của phòng kế hoạch thể hiện trong những chứcnăng cụ thể sau:

 Phòng kế hoạch tham gia với tư cách là tư vấn cố vấn việc soạn thảo chiến lượcdoanh nghiệp, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhàlãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược doanh nghiệp

 Phòng kế hoạch thực hiện cung cấp thông tin có giá trị chính xác cho cácchuyên viên chức năng các phòng ban và cùng các phòng ban phối hợp trong việcphân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp

 Cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch tham giacông tác dự đoán về tương lai của doanh nghiệp tham gia vào soạn thảo phần dự báocác chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp

 Cùng với ban lãnh đạo doanh nghiệp, phòng kế hoạch tổ chức các khóa học cầnthiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch hóa để có thể chuẩn bị áp dụng nhữngđổi mới trong quá trình kế hoạch hóa, tạo ra các môi trường sáng tạo cho người laođộng tham gia công việc kế hoạch hóa

Tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà chúng ta có thể tổ chức phòng, ban haynhóm kế hoạch với các quy mô khác nhau Bộ phận phụ trách công tác kế hoạch trongdoanh nghiệp bao gồm cả nhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật

Để tổ chức và điều hành công tác kế hoạch, cần phải có người lãnh đạo phụ trách bộphận này Lãnh đạo phòng kế hoạch có trách nhiệm đưa ra những nội quy, quy chếhoạt động của đơn vị, kiểm tra việc soạn thảo các văn bản kế hoạch, tổ chức hội nghịchuyên đề, hình thành, phân phối văn bản, tổng kết hội nghị…

Để thực hiện chức năng chính trong quy trình kế hoạch hóa, ngoài những cán bộchuyên viên cơ hữu nằm trong phòng kế hoạch, cần phải có đội ngũ các nhà tư vấn kếhoach Các nhà tư vấn có thể giúp doanh nghiệp đưa ra những đánh giá khách quan vềkết quả cũng như các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp, họ phải có nhữnghiểu biết sâu sắc về thuyết cũng như thực hành về kế hoạch hóa doanh nghiệp, thực sự

là niềm tin và kính trọng cho mọi người để thực hiện chức năng hòa giải trong trườnghợp tranh cãi nhau Những nhà tư vấn nằm trong nội bộ doanh nghiệp phải có hiểubiết mọi mặt các hoạt động của doanh nghiệp, còn những tư vấn bên ngoài cần cónhiều kinh nghiệm trong công tác kế hoạch hóa Trách nhiệm của các nhà tư vấn và:giúp chuẩn bị các quyết định về kế hoạch hóa, hướng dẫn, giảng dạy và tư vấn về kỹnăng soạn lập kế hoạch cũng như xử lý các tình huống nảy sinh trong quá trình triểnkhai, tổ chức thực hiện

II Quy trình lập kế hoạch

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song nóimột cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phépvạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính cácphương tiện nhằm đạt các mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãitại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưachuộng tại Nhật Bản, có tên là qui trình PDCA( plan, do, check, act) Các hoạt độnglên quan đến kê hoạch hóa doanh nghiệp được chia làm một số giai đoạn sau:

Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với

nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình vàcác chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biệnpháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt

ra Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trìnhxây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến lược

và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọnnày Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đềràng buộc lẫn nhau Các nội dung cụ thể của quá trình soạn lập kế hoạch

Bước 2 : Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoach Kết quả hoạt động của

quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp

Đó là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kếhoạch Nội dung của quá trình bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lựccần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tácđộng trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể

kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc

Bước 3 : Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quá

trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phátsinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điềuquan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyênnhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhàlãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai

kế hoạch

Bước 4 : Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng không

phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết vàkịp thời Các quyết định điều chỉnh đó có thể:

 Một là thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, với cách điều chỉnh này, hệthống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở phân

tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và thiết bị quản

lý đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận tring hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh,nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình thứcđiều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp vànhững nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường

 Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêutrong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ nên ápdụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thayđổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế

 Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bấtkhả kháng Các hướng chuển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanhnghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giảnmang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau,trong đó khâu lập kế hoạch quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt vànghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợpvới mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây truyền khônglường trước được

III Một số mô hình phân tích và lập kế hoạch

1 Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( SWOT )

Hình 1: Mô hình SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách

thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bênngoài Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể, nhưng nó có tácdụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng với doanh nghiệp, ngànhhoặc lĩnh vực Cách xây dựng ma trận thuận chiều với tiếp cận từ bên trong, có nghĩa

là điểm khởi đầu của ma trận sẽ được bắt đầu bằng S (điểm mạnh) và W (điểm yếu),rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ thể là O (thời cơ) và T (tháchthức) Qua đó chúng ta có 4 cặp kết hợp từng đôi một như sau: S và O, S và T;W và O,

W và T Đây là cách kết hợp thuần tuý của các yếu tố bên trong và bên ngoài Hơnnữa, trong mỗi cách kết hợp lại bắt đầu bằng điểm mạnh trước, điểm yếu sau đối vớicác yếu tố bên trong, còn với các yếu tố môi trường bên ngoài thì lại là cơ hội trước vàthách thức sau

 Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc

 Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc

Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần,

có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từtrên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các

ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất

cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìhsản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có đểtồn tại trên thị trường

Điểm yếu

 Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêucực

 Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp

 Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản

 Hạn chế về các mối quan hệ

 Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng

 Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.

Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì?Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìnthấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốthơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

Cơ hội

Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngoài không thể kiểmsoát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ hộithành công, bao gồm:

 Các xu hướng triển vọng

 Nền kinh tế phát triển bùng nổ

 Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở

 Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó

 Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới

 Sự xuất hiện của công nghệ mới

Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thểxuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp,

từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuatcông ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từcác sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lạicác ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nàokhông Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏiliệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Thách thức

Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sựnghiệp của bạn, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứngbiến của bạn Các thách thức hay gặp là:

 Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề

 Những áp lực khi thị trường biến động

 Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời

 Bạn không sẵn sàng với phát triển của công nghệ

 Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn

Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặcthù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ

có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu

có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra nhữngviệc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thôngqua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài(Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễhiểu và dễ xử lý hơn.

2 Mô hình năng lực của M Porter

Là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter:

Hình 2: Mô hình năng lực của M Porter

2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiệnqua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dựđoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữuđang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theoquy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năngtiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

2.4 Áp lực từ phía khách hàng.

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau,dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Ap lực từ khách hàng xuất phát từ cácđiều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

2.5 Áp lực của nhà cung ứng.

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá haygiảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợinhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên tronggiá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điềukiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt độngcủa khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi cácđối thủ của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

3 Ma trận BCG

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix) Matrận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần củadoanh nghiệp trong thị trường tương ứng

BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa

ra quyết định chiến lược thích hợp

Vị trí Sư tử Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong

một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao)

Rơi vào vị trí này định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thịphần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụhoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó

Vị trí Cẩu Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh

nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấplại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinhdoanh một sản phẩm thường không nhỏ

Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩmkhác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trícủa doanh nghiệp trong tương lai

Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong mộtthị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sảnphẩm khác quan trọng của doanh nghiệp Trong trường hợp nầy, người ta thườngchấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khókhăn nhưng thiết yếu nầy

Vị trí Bò sữa Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường

không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà

Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tưthêm

Vị trí Sao Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị

trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao)

Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếptục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranhthủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợithế về mặt giá thành

Hình 3: Mô hình ma trận BCG

4 Chuỗi giá trị

Hình 4: Chuỗi giá trịChuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS Michael Porter, học giả marketinglừng lẫy Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách phân tích

về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đãđạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác Đây là khoảng bắtđầu của giai đoạn thứ 5 trong mô hình Rostow về tăng trưởng kinh tế, giai đoạn caonhất

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động củacác chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó.Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trịgia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại Điều quan trọng là không để pha trộn các

khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động Việc cắtkim cương có thể được dùng làm ví dụ cho sự khác nhau này Việc cắt có thể chỉ tốnmột chi phí thấp, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối cùng, vìmột viên kim cương thô thì rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim cương đã được cắtTrong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinhdoanh: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạtđộng tạo ra giá trị trong toàn chuỗi Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loạihoạt động : đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vậnchuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan Nhóm

bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, côngnghệ và mua sắm Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính

5 Phương pháp biểu đồ Gantt

Đây là một phương pháp cổ điển, ra đời từ lâu nhưng hiện nay vẫn được sửdụng khá rộng rãi trong các doanh nghiệp và phổ biến trong quản lý sản xuất biểu đồGantt là một công cụ hiển thị rất hữu dụng trong việc lập kế hoạch tiến độ, do HenryGantt phát triển vào những năm cuối thế kỷ 19 Biểu đồ này cho phép chỉ rõ việc huyđộng các nguồn lực, nơi sản xuất và lao động

Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thời gian cần thiết cho mộtchương trính sản xuất nhất định tùy theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiệntrước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất

Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm không quáphức tạp, và để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sảnxuất, xác định những công việc khác nhau cần thự hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗicông việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng

Thời gian Công

Với việc thể hiện tiến trình thực hiện các công việc trên biểu đồ, chúng ta cũng có thểbiết được mức độ hoàn thành chương trình sản xuất ở mọi thời điểm

Tuy nhiên nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện,doanh nghiệp cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn hoànthành chương trình sản xuất dự kiến Ngày nay, phương pháp biểu đồ Gantt đã đượclập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng Đây là một phương pháp đơngiản, dễ hiểu, dễ sử dụng song còn hạn chế ở các quy trình sản xuất không quá phứctạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc Nhưng dù sao, đây luôn làmột công cụ dễ quan sát.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP VẬN DỤNG TOA XE KHÁCH HÀ

NỘI

I 1 Vài nét về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

Tổng công ty Đường sắt Việt Nam là Tổng công ty nhà nước hoạt động kinhdoanh và thực hiện nhiệm vụ quản lý, khai thác, bảo trì hệ thống, kết cấu hạ tầngĐường sắt do Nhà nước giao, có tư cách pháp nhân có quyền và nghĩa vụ dân sự theoluật định, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn

do Tổng công ty quản lý; có con dấu, có tài sản và các quỹ tập trung, được mở tàikhoản tại kho bạc Nhà nước và tại các ngân hàng trong nước, nước ngoài theo quyđịnh của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo Điều lệ Tổng công ty

1 Tổng công ty có các nhiệm vụ chính sau đây:

 Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh vận tải đường sắt, vận tải đa phương thức trongnước và liên vận quốc tế, đại lý và dịch vụ vận tải; quản lý, khai thác, bảo dưỡng vàsửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt quốc gia; tư vấn, khảo sát, thiết kế, chếtạo, đóng mới, và sửa chữa các phương tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành đường sắt

và các sản phẩm cơ khí, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, công nghiệp vàdân dụng, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, hang tiêu dung, thực phẩm; kinhdoanh bất động sản, du lịch khách sạn, xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ viễn thông vàtin học, in ấn; xuất khẩu lao động; hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức trong vàngoài nước trong hoạt động đường sắt và tiến hành các hoạt động kinh doanh kháctheo pháp luật

 Nhận và sử dụng có hiệu quả vốn, tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác doNhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ phát triển, sản xuất và kinh doanh

 Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ, đào tạo, bồi dưỡngcán bộ, công nhân đáp ứng nhu cầu phát triển ngành

2 Tổ chức và hoạt động

 Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát

 Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc

 Các đơn vị thành viên tại thời điểm thành lập Tổng công ty

b Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty được quy định cụ thể trong điều lệ tổ chức và hoạt động Tổng công ty do Chính phủ ban hành.

Cơ cấu sản xuất- kinh doanh của Tổng công ty đường sắt Việt Nam:

Trong hệ thống vận tải quốc gia, vận tải đường sắt có những ưu điểm: thực hiện quátrình vận chuyển liên tục, quanh năm, không kể ngày đêm, không phụ thuộc vào khíhậu thời tiết, khả năng hoạt động trên một khoảng đường dài, với giá cước trung bình,chi phí cho một đơn vị sản phẩm nhỏ, giá thành vận tải thấp đặc biệt trong lĩnh vựcchuyên trở hàng siêu trường, siêu trọng, năng suất lao động cao, mức độ an toàn caođáp ứng được một khối lượng vận tải lớn và ít ảnh hưởng ô nhiễm đến môi trường, cóthể tổ chức vận chuyển hành khách với tiêu chuẩn chất lượng cao, nhất là khách dulịch Vận tải đường sắt ở nước ta có tính phân tán rộng lớn, là ngành tổng thể bao gồmrất nhiều bộ phận hoạt động ăn khớp với nhau như một dây chuyền vĩ đại

Tuy nhiên ngành vận tải đường sắt còn một số hạn chế như: vốn đầu tư ban đầulớn, thời gian thu hồi vốn chậm, tỷ suất lợi nhuận thấp, sự linh hoạt cơ động khôngcao, quy mô hoạt động bị hạn chế bởi địa hình

Để tổ chức kinh doanh có hiệu quả và phát huy tính chủ động, sáng tạo của cácđơn vị kinh tế cơ sở, Tổng công ty đường sắt Việt Nam phân cấp quản lý như sau:Các công ty vận tải đưởng sắt Việt Nam thực hiện chế độ hạch toán nội bộ đầy

đủ có quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh dưới sự điều hành chung của Tổngcông ty đường sắt Việt Nam Các công ty vận tải đường sắt khu vực phân cấp quản lýđến các xí nghiệp thành viên thực hiện nhiệm vụ theo chuyên ngành của mình, tiếnhành hạch toán sản phẩm theo công đoạn với công ty đường sắt khu vực theo quyđịnh chung của toàn ngành Chỉ có Tổng công ty đường sắt Việt Nam mới là đơn vịhạch toán kinh doanh độc lập hoàn toàn, có đủ tư cách pháp nhân và thực hiện hạchtoán kinh doanh lỗ lãi trong doanh nghiệp

Từ tháng 1/1995 theo thông báo số 46 của Thủ tướng Chính phủ và thông tư 34 Bộ Tài Chính cho phép ngành Đường sắt hạch toán riêng phần cơ sở hạ tầng và nguồnvốn sự nghiệp kinh tế Tổng công ty đường sắt Việt Nam, tổ chức sản xuất kinh doanhvận tải theo nguyên tắc lấy thu bù chi, nộp đẩy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước và tiếntới kinh doanh phải có lãi Đây là một thuận lợi để ngành phát triển và hòa nhập vớiđường sắt trong khu vực và quốc tế, đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế của đấtnước

Ngành đường sắt đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới với chiến lược phát triển lâudài, mua nhiều loại đầu máy với công suất lớn của Bỉ, Tiệp Khắc, Trung Quốc để đảmbảo sức kéo, đồng thời cũng mua và đóng mới các loại toa xe có tiêu chuẩn chất lượngcao để phục vụ nhiều đối tượng hành khách khác nhau, cạnh tranh với các hình thức

tổ chức vận tải trên thị trường Hiện đại hóa dần đoàn tàu và thành phần đoàn tàu cũngnhư các hình thức phục vụ trên tàu và ở các ga Đáp ứng chính xác mọi nhu cầu vậnchuyển của khách hàng, các tuyến đều có tàu nhanh, tàu du lịch, phục vụ khách nội địa

và quốc tế

Ngành đã có đầu tư đáng kể rút ngắn hành trình chạy tàu thống nhất Bắc Nam từhành trình 66 giờ đến ngày 09/09/1989 đã rút xuống 48 giờ, ngày 19/05/1991 còn 42giờ, ngày 02/09/1993 còn 38 giờ, ngày 01/04/ 1994 còn 36 giờ và ngày 19/05/1997rút xuống còn 34 giờ, hiện nay hành trình Bắc Nam chỉ còn có 30 giờ Ngành đã tiếnhành điều tra thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu vận chuyển thực tế, thu hút kháchhàng bằng nhu cầu phục vụ của ngành Đầu tư công tác duy tu bảo dưỡng, nâng cấpnăng suất của nhà máy, của xí nghiệp thành viên tạo cơ sở vững chắc và lâu dài chongành, đầu tư mua sắm nhiều thiết bị hiện đại và thực hiện nhiều hình thức kinhdoanh mới đạt hiệu quả cao

Bảng 1: Mạng lưới Đường sắt Việt Nam hiện nay

TT Các tuyến đường chính Chiều dài (km) Khổ đường (mm)

(Nguồn từ Tổng công Ty Đường Sắt Việt Nam)

Với tổng chiều dài là 3352 km, trong đó đường chính là 2588km, đường ga là 363km,đường nhánh là 40km

I.2 Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội

Công ty vận tải hành khách đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước hạch toánphụ thuộc Tổng công ty đường sắt Việt Nam

Công ty có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tựchịu trách nhiệm về hoạt động khai thác kinh doanh vận tải đường sắt; có con dấuriêng, có tài sản, được mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước và nước ngoài theoquy định của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo Điều lệ của Công ty Công ty

có trụ sở chính đặt tại 120 đường Lê Duẩn, thành phố Hà Nội

1 Công ty có nhiệm vụ chính sau đây:

 Thực hiện nhiệm vụ khai thác kinh doanh vận tải hành khách, hành lý, bao gửi;tham gia vận tải hàng hóa, vận tải đa phương thức trong nước vả lien vận quốc tế; bảodưỡng, chỉnh bị, sửa chữa đầu máy, toa xe và cơ sở vật chất kỹ thuật được Tổng công

ty giao Đề xuất các phương án cải tạo, thiết kế, chế tạo, đầu tư đóng mới đầu máy, toa

xe, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, phục vụ vận tải; tổ chức quản lýcông tác nghiệp vụ chạy tàu trong khu vực, cung cấp đầu máy theo kế hoạch của tổngcông ty; tổ chức, triển khai và phối hợp chặt chẽ với các đơn vị hữu quan trong vàngoài ngành đường sắt để thực hiện công tác cứu chữa đảm bảo an toàn giao thôngvận tải đường sắt; đại lý vận tải khác, đại lý xăng, dầu mỡ nhờn và đại lý bảo hiểm cácloại, sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dung thực phẩm, nước uống và bao bì, kinhdoanh du lịch lữ hành trong và ngoài nước, kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, dịch vụ ănuống công cộng, cho thuê địa điểm, văn phòng, phương tiện, thiết bị quảng cáo Hợptác liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước trong hoạt động của công

ty và tiến hành các hoạt động kinh doanh khác theo pháp luật

 Nhận quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản và các nguồn lực khác do Tổngcông ty giao Nhận bảo toàn phát triển vốn do Tổng công ty giao theo chế độ hiệnhành của Nhà nước và phân cấp của Tổng công ty

 Tổ chức nghiên cứu, thực hiện, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệđáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty và Tổng công ty

 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng công ty giao

2 Tổ chức và hoạt động:

a Cơ cấu tổ chức của công ty gồm có:

- Tổng giám đốc công ty, các phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc

- Các đơn vị thành viên

b Tổ chức hoạt động của công ty được quy định cụ thể trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty.

Bảng 2: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN CÔNG TY VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI TẠI THỜI ĐIỂM THÀNH LẬP VÀ PHƯƠNG ÁN SẮP XẾP LẠI (Ban hành kèm theo Quyết định số 3 QD/ĐS- TCCB- LĐ ngày 7/7/2003 của chủ

tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Đường sắt Việt Nam)

STT Tên đơn vị thành viên Ghi chú

1 Xí nghiệp Đầu máy Hà Nội

2 Xí nghiệp Đầu máy Đà Nẵng

3 Xí nghiệp Vận dụng toa xe khách

Hà Nội

4 Xí nghiệp sửa chữa toa xe Hà Nội

Trên cơ sở Xí nghiệp toa xe Hà Nội

5 Xí nghiệp Vận tải Đường sắt Yên

6 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Vĩnh

Phú Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Vĩnh Phú

7 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hà

Lạng Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Lạng

8 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hà

9 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hà

Ninh Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Ninh

10 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Thanh

Hóa

11 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Nghệ

Tĩnh

Trên cơ sở tổ chức lại Hạt Vận chuyển Hà Tĩnh

12 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Quảng

Bình Trên cơ sở sáp nhập và tổ chức lại hai Hạt Vận

chuyển Quảng Bình và Đồng Hới

13 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Quảng

Trị- Thừa Thiên Trên cơ sở sáp nhập và tổ chức lại hai Hạt Vận

chuyển Đông Hà Và Hạt Vận chuyển Thừa ThiênHuế

14 Xí nghiệp Vận tải đường sắt Hải

Hải Vân Nam, Kim Liên thuộc Hạt Vận chuyểnQuảng Nam- Đà nẵng

15 Ga Hà Nội

Gồm cả ga Long Biên

I.3 Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội.

1 Vai trò, vị trí của xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội.

Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội là xí nghiệp thành viên của Công tyvận tải hành khách đường sắt Hà Nội, quản lý toàn bộ số toa xe khách công ty giaocho Xí nghiệp chiếm một vị trí quan trọng trong toàn ngành, tham gia trực tiếp vàoquá trình sản xuất tạo ra sản phẩm chung của toàn ngành là: Hành khách, km

Từ ngày thành lập đến nay, xí nghiệp đã đạt được những bước tiến đáng kểbằng sự năng động và sáng tạo trong cơ chế mới Đội ngũ cán bộ nhân viên xí nghiệpngày càng trưởng thành về chất và lượng Hiện nay số cán bộ công nhân viên lên tới

2200 người Hòa nhập trong công cuộc đổi mới của đất nước, trong nền kinh tế thịtrường nhiều thành phần cùng với sự đổi mới trong những năm gần đây của công ty,

Xí nghiệp đang từng bước đổi mới công tác quản lý tổ chức sản xuất, Xí nghiệp luônquan tâm đến việc bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên góp phần quantrọng để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất của Công ty vận tải hành khách đường sắt HàNội giao cho

Xí nghiệp vận dụng toa xe khách thực hiện chế độ hạch toán nội bộ không đầy

đủ trong công ty vận tải đường sắt Hà Nội, được mở tài khoản ở ngân hàng, được sửdụng con dấu riêng và được vận dụng điều lệ trong doanh nghiệp Nhà nước theo sựphân công của Tổng Công ty vận tải Đường Sắt Việt Nam và Công ty vận tải đườngsắt Hà nội

2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội- Xí nghiệp thành viên Công ty vận tảihành khách Đường Sắt Hà Nội Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội phải phốihợp tốt với các đơn vị khác trong dây chuyền sản xuất vận tải, tạo ra sản phẩm cuốicùng là: Hành khách Km Với chức năng của mình, xí nghiệp phải đảm bảo nhữngnhiệm vụ sau:

Quản lý toàn bộ số toa xe khách giao, tổ chức duy tu, bảo dưỡng thường xuyên,đảm bảo đầu xe vận dụng phục vụ nhu cầu vận chuyển hành khách của ngành theobiểu đồ chạy tàu và kế hoạch chạy tàu gồm:

 Xe km Tàu Thống nhất, tàu địa phương

 Xe vận dụng bình quân ngày cho tàu Địa phương, tàu Thống nhất, tàu Liên vậnquốc tế

 Xe dự trữ bình quân ngày cho tàu Địa phương, tàu Thống nhất và tàu Liên vậnquốc tế.

 Sản xuất và chế biến xuất ăn sẵn để phục vụ Hành khách đi tàu

 Đảm bảo phục vụ tốt và an toàn các tàu khách, đồng thời hoàn thành tốt cácnhiệm vụ đột xuất được giao

 Làm tốt công tác sản xuất kinh doanh dịch vụ ngoài vận tải nhằm cải thiện đờisống cho cán bộ công nhân viên Giảm biên chế trong dây chuyền sản xuất chính đưasang dây chuyền phụ

3 Cơ cấu quản lý tổ chức của Xí nghiệp

Năm 1998, cơ cấu tổ chức quản lý của ngành Đường sắt được thay đổi cho phùhợp với cơ chế quản lý mới, đặc điểm của ngành để quản lý và khai thác tốt mạng lướiđường sắt Việt Nam Cơ cấu tổ chức quản lý của xí nghiệp vận dụng toa xe khách HàNội cũng ra đời từ đó và đã dần dần hoàn thiện Cho đến nay cơ cấu tổ chức quản lý xínghiêp gồm:

 Đội tàu Hải Phòng

 Phân đoạn khám chữa chỉnh bị

 Phân xưởng cơ điện lạnh

 Xưởng chế biến thức ăn sẵn

 Đội bảo vệ quân sự

 Đội dịch vụ tổng hợp I

 Đội dịch vụ tổng hợp II

Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp được thực hiện trên sơ đồ sau:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ XÍ NGHIỆP VẬN DỤNG TOA XE KHÁCH HÀ NỘI

GIÁM ĐỐC

P GIÁM ĐỐC

Phụ trách vận tải

P GIÁM ĐỐC Phụ trách đội bảo vệ quân sự và PX cơ điện

lạnh

P GIÁM ĐỐC Phụ trách kỹ thuật

toa xe

Phòng kế

hoạch vật tư

Phòng tổng hợp

Phòng tài chính kế toán

Phòng lao động tiền lương

Phòng kỹ thuật nghiệp vụ

Trạm công tác trên tàu Vinh

Trạm công tác trên tàu T Hóa

Đội tàu Hải Phòng

Đội dịch

vụ tổng hợp I, II, III

Xưởng chế biến xuất

ăn sẵn

Phân đoạn khám chữa chỉnh bị

Đội cơ điện lạnh

Trạm công tác trên tàu YB

a Ban giám đốc xí nghiệp

Gồm 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc, trong đó giám đốc xí nghiệp chịu tráchnhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của Xí nghiệp và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, 3 Phó giám đốc

có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc gồm:

 Phó giám đốc vận tải: thay mặt giám đốc chịu trách nhiệm về moi mặt của xínghiệp trong công tác chỉ đạo sản xuất, công tác Đảng

 Phó giám đốc chịu trách nhiệm trong công tác chỉ đạo đội cơ điện lạnh và banbảo vệ quân sự: chịu trách nhiệm về thiết bị điện lạnh, phục vụ tàu, bảo vệ quân sự

 Phó giám đốc toa xe: trực tiếp điều hành phân đoạn khám chữa, chỉnh bị

b Bộ máy quản lý và tham mưu :

Giúp việc cho giám đốc gồm 6 phòng ban chức năng, mỗi phòng bố trí gồm 1trưởng phòng và 1 hoặc 2 phó phòng để lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ và chức năngcủa phòng mình

 Phòng tổ chức lao động tiền lương

Có các nhiệm vụ nghiên cứu mô hình tổ chức và quản lý sản xuất đáp ứng yêu cầu sảnxuất

 Xây dựng định viên lao động các đơn vị, bộ phận

 Đề xuất phương án bố trí đào tạo bồi dưỡng cán bộ trong Xí nghiệp, theo dõichất lượng cán bộ trong xí nghiệp hàng năm Từ đó chủ động đề xuất thay đổi cán bộđáp ứng nhu cầu sản xuất

 Xây dựng quy chế phân phối tiền lương kiểm tra việc thực hiện quy chế phânphối tiền lương

 Lập kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch bảo hộ lao động đào tạo giáo dụcbồi dưỡng nghiệp vụ của Xí nghiệp

 Tham mưu cho Xí nghiệp trong công tác tuyển dụng tiếp nhận, ký hợp đồng laođộng theo đúng thủ tục

 Theo dõi và tham mưu cho xí nghiệp công tác phân phối tiền lương, tiềnthưởng, tiền chi khác theo chế độ người lao động.

 Xác định công suất phân phối tiền lương thưởng cho mọi người lao động củacác đơn vị Trực tiếp tính suất phân phối của khối cơ quan Tham mưu cho Giám đốcxác định chất lượng công tác cá nhân và tập thể…

 Tham mưu cho hội đồng hương của xí nghiệp, xét nâng, điều chỉnh lương trựctiếp và gián tiếp hàng năm cho người lao động

 Tham mưu xét chọn trưởng, phó tàu khách, tổ phó phụ trách ăn uống, thủ quỹ

đi tàu thống nhất và liên vận quốc tế, cá nhân tập thể đi tàu đẳng cấp cao

 Trực tiếp theo dõi quản lý hồ sơ bổ sung cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp

 Giải quyết chế độ hưu trí, thôi việc, tai nạn lao động, tử tuất, chế độ thươngbinh liệt sỹ, bộ đội chuyển ngành, thanh niên xung phong Thăm hỏi các cụ hưu trí,mất sức kịp thời, đúng chế độ chính sách

 Đề xuất giải quyết với Giám đốc xí nghiệp cấp trên trong việc vận dụng thựchiện các chế độ chính sách, tránh thiệt thòi cho người lao động

 Xây dựng nội quy, quy chế quản lý công tác bảo hộ lao động

 Phòng kế hoạch vật tư

Là phòng tham mưu chủ đạo cho Giám đốc Xí nghiệp về xây dựng và tổ chứcthực hiện kế hoạch sản xuất chính cũng như ngoài sản xuất chính

Nhiệm vụ của phòng kế hoạch vật tư:

 Căn cứ vào kế hoạch sản xuất của cấp trên giao và tình hình thực tế của xínghiệp xây dựng toàn bộ kế hoạch xản suất( trong đó có kế hoạch bảo hộ lao động),

kế hoạch chi phí vật tư, nguyên liệu, điện, xây dựng cơ bản và các chi phí khác

 Xây dựng kế hoạch sản xuất khác ngoài sản xuất chính và trực tiếp tham mưucho Giám đốc tổ chức và nghiên cứu để đề xuất phương án mở rộng sản xuất khácngoài sản xuất chính

 Mua sắm, đáp ứng kịp thời những vật liệu, dụng cụ trang thiết bị phương tiệnbảo hộ lao động, phương tiện kỹ thuật khác phục vụ sự cố sản xuất theo kế hoạch

 Theo dõi tổng hợp, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh trong tháng, quý,năm, đề xuất biện pháp quản lý và chỉ đạo sản xuất nhằm hoàn thành tốt mục tiêu kếtquả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Trên cơ sở sản xuất kinh doanh điều hòa cânđối phân khai chi phí đã được cấp trên duyệt.

 Trực tiếp tham mưu cho Giám đốc xí nghiệp trong việc ký kết hợp đồng kinh tếvới các đơn vị trong và ngoài ngành Cùng phòng tài chính kế toán rà soát lại việcthực hiện hợp đồng

 Trực tiếp theo dõi, tham mưu, chỉ đạo, kiểm tra, thống kê, tổng hợp và phântích công tác khoán doanh thu trên các đoàn tàu của xí nghiệp Cung cấp các số liệukhoán, thực hiện doanh thu tuần, 10 ngày, tháng , quý, năm của từng đơn vị xí nghiệp

 Lập kế hoạch sửa chữa đại tu, trùng tu, sửa chữa nhỏ, duy tu, bảo dưỡng: toa xemáy, ô tô, thiết bị hệ thống điện nước…

Tổng hợp kết quả, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và đề ra biện pháp nhiệm

vụ sản xuất tháng, quý, 6 tháng, năm của xí nghiệp

 Nắm vững cơ sở vật chất, tài sản hiện có của Xí nghiệp, thực hiện chế độ kiểmtra tài sản Từ đó lập kế hoạch bổ sung, kịp thời đáp ứng yêu cầu sản xuất

 Xây dựng định mức vật tư, quyết toán vật tư

 Xác định thực hiện kế hoạch sản phẩm cho các đơn vị để làm cơ sở thanh toánlương, các chi phí

 Cùng phòng tổ chức lao động xây dựng đơn giá tiền lương sản phẩm và các chiphí khác của xí nghiệp để báo về với cấp trên Đồng thời cùng phòng tổ chức xâydựng đơn giá tiền lương sản phẩm cho các đơn vị

 Nhiệm vụ đột xuất khi Giám đốc xí nghiệp giao

 Phòng tài chính kế toán

Phòng tài chính kế toán là phòng trực tiếp tham mưu cho Giám đốc xí nghiệpquản lý sử dụng có kế hoạch và đúng nguyên tắc nguồn tiền, tài sản của xí nghiệptrong quá trình sản xuất kinh doanh Ngoài ra còn tham mưu cho Giám đốc và côngđoàn xí nghiệp quản lý sử dụng nguồn tiền quỹ cứu trợ, phúc lợi…

Theo dõi hướng dẫn và giám sát các đơn vị bộ phận trong xí nghiệp thực hiện tốtchủ trương chế độ của Đảng, nhà nước và công tác tài chính kế toán.

Nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán:

 Căn cứ vào kế hoạch sản xuất đã được cấp trên duyệt trực tiếp làm việc với cơquan ngân hàng, mở tài khoản thu chi và ứng dụng vốn ngân hàng

 Quyết toán với công ty vận tải hành khách Đường sắt Hà Nội kết quả sản xuấtkinh doanh của xí nghiệp trong tháng, quý, năm…

 Căn cứ vào yêu cầu thu chi hàng tháng, quý, lập kế hoạch xin lấy tiền mặt tạingân hàng hay lệnh xuất quỹ ga

 Chủ động cùng phòng kế hoạch tạo nguồn vốn chi bổ sung cho kế hoạch độtsuất và thanh toán, thanh lý các hợp đồng đã ký

 Thanh toán kịp thời đúng chế độ quy định công trình xây dựng cơ bản, côngtrình đột xuất ngoài sản xuất chính

 Mở sổ sách theo dõi tài sản cố định, tính khấu hao tài sản cố định, xác định tănggiảm tài sản cố định hàng tháng, quý, hàng năm

 Tính lương cho toàn thể công nhân viên trong toàn xí nghiệp theo quy chế, sốliệu của phòng tổ chức lao động tiền lương cung cấp

 Tính toán và thanh toán tiền bảo hiểm xã hội cho người lao động

 Cấp phát tiền lương, tiền thưởng và các khoản chi phí khác cho cán bộ côngnhân viên kịp thời

 Bảo đảm đúng nguyên tắc quản lý tiền mặt, theo dõi và tổng hợp thu chi tiềnmặt và séc, quản lý tốt các chứng từ

 Theo dõi quyết toán các quý của xí nghiệp

 Quản lý, hạch toán và theo dõi nguồn tiền ngoài sản xuất chính

 Thống kê, kiểm thu, kiểm tra các báo cáo vé bán và công tác doanh thu trên tàu

 Tham gia công tác bảo hộ lao động, tổng hợp cung cấp kinh phí thực hiện kếhoạch bảo hộ lao động đầy đủ đúng thời hạn

 Nhiệm vụ đột xuất khác khi Giám đốc xí nghiệp giao

 Phòng kỹ thuật nghiệp vụ

Là phòng tham mưu và đôn đốc các đơn vị về: công tác nghiệp vụ chạy tàu, côngtác vận chuyển hành khách và nghiệp vụ có liên quan với công tác chạy tàu, phục vụhành khách Công tác bảo đảm các mặt công tác chính quy, văn hóa an toàn

Nhiệm vụ của phòng kỹ thuật nghiệp vụ:

 Tiếp nhận và triển khai mọi văn bản liên quan đến chạy tàu, công tác vậnchuyển hành khách như: biểu đồ chạy tàu, phương án bán vé, phương án ăn uống, quytrình tác nghiệp, công tác kiểm tra vận tải…trong an toàn xí nghiệp

 Xây dựng đôn đốc kiểm tra các biện pháp an toàn trong xí nghiệp

 Kiểm tra phân tích phân khai các phiếu phạt chậm tàu, nhật ký đoàn tàu

 Bồi dưỡng nghiệp vụ cho những người làm công tác vận tải

 Tham mưu cho Giám đốc về công tác kiểm tra vận tải của toàn cí nghiệp để làmtốt phục vụ tàu, vận chuyển hành khách bảo đảm an toàn về mọi mặt Đôn đốc kiểmtra các hoạt động của các tổ tàu và công tác phục vụ vận chuyển hành khách

 Nhiệm vụ đột xuất khi Giám đốc giao

 Theo dõi quản lý chế độ sức khỏe cho cán bộ công nhân viên

 Tổng hợp thông tin sản xuất thi đua tuyên truyền, tham mưu cho hội đồng nhândân các cấp thi đua của xí nghiệp trong công tác thi đua khen thưởng

Nhiệm vụ của phòng tổng hợp:

 Về công tác hành chính, văn thư, lưu trữ

 Quản lý toàn bộ tài sản, vật dụng, ấn chỉ, lưu trữ ấn chỉ thuộc cơ quan xí nghiệp

và nơi công cộng thuộc xí nghiệp

 Lập kế hoạch dự trù và tiến hành cung cấp các loại vật tư, vật liệu ấn chỉm sáchbáo, tạp chí.

 Quản lý công văn, con dấu đúng nguyên tắc quy định

 Lập sổ theo dõi quản lý quyết toán và cấp phát giấy đi đường, giấy đi tàu đúngquy định

 Quản lý tốt phòng họp hội trường

 Công tác y tế, chăm sóc sức khỏe ban đầu, theo dõi tình hình sức khỏe, khámsức khỏe định kỳ cho người lao động

 Tham gia điều tra các vụ tai nạn xảy ra trong xí nghiệp

 Công tác quản lý tài sản: ô tô, máy, trang thiết bị, hệ thống điện, nước của cơquan xí nghiệp

 Phòng quản lý vận dụng:

Là phòng thay mặt xí nghiệp quản lý chặt chẽ chất lượng và điều phối hợp lý sốtoa xe khách thuộc xí nghiệp quản lý nhằm mục đích khai thác số toa xe vận dụng vớihiệu quả cao nhất, đồng thời tham mưu cho Giám đốc quản lý kỹ thuật về máy móc,thiết bị điện nước

Nhiệm vụ của phòng quản lý vận dụng:

 Theo dõi quản lý điều phối toàn bộ toa xe trong xí nghiệp

 Lập sổ quản lý theo dõi toàn bộ toa xe của xí nghiệp quản lý và đột xuất lậpphương án điều phối toa xe vận dụng trong phạm vi xí nghiệp

 Theo dõi đôn đốc các bộ phận liên quan để giải quyết điều tiết hàng ngày toa xetrong quá trình sửa chữa và vận dụng

 Tham gia chỉ đạo kiểm kê đột xuất hàng năm toa xe khách

 Xác định sản phẩm công đoạn, số lượng toa xe, xe km, xe tốt chờ vận dụnghàng ngày, hàng tháng với công ty vận tải hành khách Đường sắt Hà Nội

 Quản lý hồ sơ kỹ thuật, lý lịch trạng thái toa xe máy móc

 Lập hồ sơ kỹ thuật, lý lịch trạng thái toa xe

 Lập sổ theo dõi định kỳ sửa chữa toa xe của xí nghiệp để số liệu điều tra xe đisửa chữa và thông báo cho phân đoạn khám chữa chỉnh bị thực hiện kế hoạch thay bắt

xe và khám chữa theo quy định

 Điều phối kế hoạch về số lượng toa xe đi sửa chữa định kỳ đến các nhà máy xínghiệp sửa chữa toa xe

 Chỉ đạo kỹ thuật toa xe, máy móc, thiết bị

 Giao tiếp toa xe

 Lập sổ theo dõi quản lý toàn bộ trang thiết bị, hợp lý hóa sản xuất và các biệnpháp kỹ thuât an toàn

c Các đơn vị trực tiếp sản xuất

 Trạm công tác trên tàu:

Gồm các trạm: Hà Nội, Trạm TN & Liên vận Quốc tế, Yên Bái, Vinh, ThanhHóa, Hải Phòng, Trạm công tác trên tàu là đơn vị trực thuộc và chịu sự lãnh đạo củagiám đốc xí nghiệp vận dụng toa xe khách

Chức năng:

 Quản lý, bảo quản tốt các toa xe vận dụng và trang thiết bị phục vụ hành khách

 Điều chỉnh chỉ đạo các tổ tàu hoàn thành nhiệm vụ chạy tàu, phục vụ hànhkhách theo quy định của ngành, của Công ty vanh tải hành khách Đường sắt Hà Nội.Đảm bảo an toàn các mặt, chất lượng phục vụ đạt và vượt mức doanh thu

 Thực hiện tốt các mặt quản lý: lao động doanh thu tài sản, tài chính, hành chínhquản trị

 Chỉ đạo tổ chức theo dõi quản lý tổng hợp phân tích thực hiện tốt công táckhoán doanh thu trên các đoàn tàu do trạm quản lý

 Thường xuyên kiểm tra đôn đốc các tổ trưởng sản xuất và người lao động chấphành nội quy lao động, kỷ luật lao động, quy trình quy phạm, biện pháp làm việc antoàn hành khách, hành lý, các an toàn về cháy nổ.

 Các nhiệm vụ đột xuất khác

 Đội dịch vụ tổng hợp:

Là đơn vị trực thuộc và chịu sự lãnh đạo toàn diện của giám đốc xí nghiệp vậndụng toa xe khách

Nhiệm vụ của đội dịch vụ tổng hợp:

 Khai thác sản xuất kinh doanh, khai thác ngoài sản xuất chính của xí nghiệp vớimục đích đạt hiệu quả kinh tế

 Tham mưu đề xuất với Giám đốc xí nghiệp các biện pháp tổ chức chỉ đạo, quản

lý và điều hành các mặt hoạt động sản xuất khai thác ngoài sản xuất chính trong phạm

vi xí nghiệp phù hợp với quy định và chính sách của Nhà nước ban hành

 Phân xưởng chế biến xuất ăn sẵn:

Là đơn vị trực thuộc và chịu sự lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp vận dụng toa

xe khách

 Có chức năng tổ chức sản xuất và chế biến các thức ăn trên tàu cho hành khách

 Tham mưu đề xuất các biện pháp tổ chức sản xuất cho Giám đốc xí nghiệp đểthực hiện tốt các xuất ăn, đồng thời luôn cải tiến thay đổi khẩu phần ăn và tổ chứckhẩu phần ăn tụ chọn trên tàu

 Phân xưởng cơ điện lạnh:

Là đơn vị trực thuộc chịu sự lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp vận dụng toa xekhách Hà Nội

 Có chức năng tổ chức thực hiện khám chữa và duy tu bảo dưỡng các hệ thốngmáy điều hòa không khí, máy phát điện, bình nước nóng và các quang báo

 Tham mưu đề xuất các biện pháp tổ chức sản xuất cho Giám đốc xí nghiệp đểthực hiện tốt các công tác duy tu bảo dưỡng và thay thế các linh kiện máy phát điện

và máy điều hòa không khí, nhằm nâng cao chất lượng thiết bị, đáp ứng đầy đủ trangthiết bị trên toa xe theo yêu cầu vận dụng

 Phân đoạn khám chữa chỉnh bị:

Là một đơn vị trực thuộc và chịu sự lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp vận dụngtoa xe khách.

 Có chức năng tổ chức thực hiện công tác khám chữa chỉnh bị các ram tàu khách

do đơn vị quản lý và một số ram tàu khác do đơn vị bạn quản lý Theo yêu cầu của xínghiệp, theo quy trình, quy định và các quy tắc của Tổng công ty và công ty các xínghiệp liên quan đến công tác khám chữa chỉnh bị toa xe

 Tham mưu đề xuất các biện pháp tổ chức sản xuất cho Giám đốc xí nghiệp đểthực hiện tốt công tác khám chữa chỉnh bị toa xe với mục tiêu bảo đảm an toàn tuyệtđối các mặt, duy trì và nâng cao chất lượng thiết bị phụ tùng, đáp ứng đầy đủ các đầu

xe vận dụng theo yêu cầu vận tải

Như vậy với đặc điểm xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội có cơ cấu tổchức tương đối phức tạp

Hiện nay, xí nghiệp đang từng bước hoàn thiện tổ chức hệ thống quản lý và sảnxuất nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất mà công ty vận tải hành khách Đườngsắt Hà Nội giao

4 Cơ sở vật chất của xí nghiệp.

Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội có một trạm chỉnh bị toa xe với nhiệm

vụ sửa chữa những toa xe bị hư hỏng nhẹ, nạp điện, nạp ắc quy, loa phát thanh, đồngthời thay thế những bộ phận hư hỏng ( đèn, quạt, loa phát thanh…) Năng lực sửachữa của trạm chỉnh bị là 166 xe tàu thống nhất/ ngày đêm và 170 xe tàu địa phươngngày/ đêm

 Hệ thống chỉnh bị của xí nghiệp có hệ thống thử hãm, hệ thống cấp nước cungcấp cho tất cả các đoàn tàu

 Xí nghiệp có phân xưởng sửa chữa trục bánh xe

 Xí nghiệp có phân xưởng nạp ắc quy

 Có một phân xưởng giặt là chăn, ga, gồi đệm để phục vụ các đoàn tàu khách

 Có một phân xưởng sửa chữa các máy phát điện công suất vừa và nhỏ

 Tổ trang trí chuyên sửa chữa những hư hỏng nhẹ

 Tổ sửa chữa tăng âm truyền thanh

 Xưởng chế biến thức ăn sẵn để phục vụ hành khách trên các đoàn tàu thốngnhất.

II Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

1 Kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2010

Triển khai thực hiện nhiệm vụ của Ngành và Công ty vận tải đường sắt hành

khách Hà Nội với mục tiêu lớn của ngành đề ra là: “Đổi mới, an toàn và phát triển bền vững” Mặc dù còn một số khó khăn nhưng với ý thức trách nhiệm cao của đội

ngũ cán bộ, đảng viên, công nhân viên trong toàn Đảng bộ đã thực hiện tốt các nhiệm

vụ, chỉ tiêu đề ra thể hiện trên các mặt sau:

Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2010

Quý

I

Tuyệt đối

( Nguồn từ phòng tài chính kế toán của Xí nghiệp vận dụng toa xe khách Hà Nội)

Theo bảng 3 thì ta có kết quả phân tích sau:

1.1 Về xe vận dụng tàu Thống nhất và tàu địa phương:

Xí nghiệp VDTXK HN chủ yếu làm công tác trên các đoàn tàu Sự thay đổi sốlượng xe vận dụng tàu TN và ĐP được thể hiện qua đồ thị sau:

Biểu đồ 1: Sự thay đổi về số lượng của tàu Thống Nhất

Biểu đồ 2: Sự thay đổi về số lượng xe tàu Vận dụng tàu Địa Phương