Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Toyota Motor Việt Nam

Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn những chức n

Lời mở đầu

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh trang ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, tát cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh đều có một mục tiêu chung là lợi nhuận Chính lợi nhuận là thước đo đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp Để có lợi nhuận cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất, trong đó nguồn lực con người đóng vai trò quyết định Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin thì yếu tố con người cũng luôn phải được nâng cao, phát triển về mặt trí tuệ

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Toyota Việt Nam đã luôn coi việc phát triển nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty, trong đó đào tạo được xem là nhân tố then chốt Bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác đào tạo và phát triển của công ty vẫn còn những hạn chế, thiếu sót cần bổ sung và hoàn thiện để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp những năm tới được tốt

hơn Do nhận thấy tầm quan trọng đó nên em đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Toyota Motor Việt Nam” Đề tài được chia làm 3 chương:

Chương I: Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thưc trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Toyota Motor Việt Nam

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Toyota Motor Việt Nam

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của con người, khả năng của mỗi con người bao gồm: thể lực, trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người “Trích nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, trường ĐH Kinh tế quốc dân”

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các thành viên doanh nghiệp đang sử dụng mang tính chất ổn định lâu dài (kể cả người trong

và ngoài doanh nghiệp) nhưng có hoạt động, tham gia giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong điều kiện hoàn cảnh nhất định “Trích nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, trường ĐH Kinh tế quốc dân”

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn những chức năng, nhiệm vụ của mình

Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (Trích nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, trường ĐH Kinh tế quốc dân)

Đào tạo mang tính cấp thiết, trước mắt, phục vụ cho tương lai gần Đối tượng của đào tạo là cá nhân, phạm vi là để phục vụ cho công việc trước mắt trong thời gian ngắn Đào tạo bao gồm có: Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao và đào tạo phát triển.

Đào tạo mới hay còn gọi là đào tạo ban đầu: là hình thức đào tạo áp

dụng cho đối tượng chưa có nghề, chưa có chuyên môn, chưa từng làm việc hoặc đã qua làm việc nhưng chưa từng được trang bị toàn bộ các kiến thức, kỹ năng, các thao tác cơ bản cho nhân viên về một nghề nào đó mà họ chưa hề

có, chưa từng làm bao giờ Thường áp dụng cho nguồn lao động mới được tuyển vào làm tại doanh nghiệp

Đào tạo lại: là đào tạo những người đã có nghề song do kiến thức lạc

hậu họ không làm việc được hoặc vì một lý do nào đó mà nghề của họ không còn phù hợp nữa Hình thức đào tạo này thường áp dụng đối với đối tượng lao động đã và đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng do thay đổi công nghệ, thay đổi cơ cấu, ngành nghề sản xuất hay sản xuất sản phẩm mới

Đào tạo nâng cao: là hoạt động nhằm bồi dưỡng nâng cao kiến thức,

kỹ năng kinh nghiệm để người lao động có thể đảm nhận các công việc phức tạp hơn Đào tạo nâng cao giúp cho người lao động dễ dàng hơn trong việc thăng tiến, nâng cao thu nhập

Đào tạo phát triển: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Nói cách khác, đào tạo phát triển là quá trình học tập giúp nhân viên đáp ứng được với

sự thay đổi trong tương lai để có điều kiện hay đổi công việc, có việc làm phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp, tức là đào tạo những người

đã có nghề, nghề của họ hiện tại vẫn còn phù hợp, vẫn đáp ứng yêu cầu công việc nhưng với xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai thì có thể công việc đó, nghề đó không còn phù hợp nữa

Phỏt triển là cỏc hoạt động học tập vượt ra phạm vi cụng việc trước

mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những cụng việc mới dựa trờn cơ

sở những định hướng tương lai của tổ chức “Trớch nguồn: Giỏo trỡnh quản trị nhõn lực, trường ĐH Kinh tế quốc dõn” Phỏt triển nguồn nhõn lực trong doanh nghiệp bao gồm cỏc hoạt động như bồi dưỡng cho cỏn bộ quản lý, nõng cao tay nghề, bậc thợ cho cụng nhõn

Bờn cạnh đú, phỏt triển nguồn nhõn lực hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể cỏc hoạt động cú tổ chức do doanh nghiệp tiến hành trong những khoảng thời gian cố định nhằm tạo ra sự thay đổi về nhận thức, hành vi nghề nghiệp của người lao động: nhận thức về tư tưởng, nhận thức về an toàn lao động Phỏt triển nguồn nhõn lực chớnh là toàn bộ những hoạt động học tập do doanh nghiệp tổ chức cung cấp cho người lao động, cú thể trong vài giờ, vài ngày, vài năm tựy theo mục tiờu học tập nhằm tạo ra sự thay đổi về nhận thức và hành vi nghề nghiệp theo hướng đi lờn Tức là nõng cao khả năng và trỡnh độ nghề nghiệp của người lao động bao gồm cả tõm - thể - trớ lực

Khỏc với đào tạo, phỏt triển là để thực hiện những cụng việc cú yờu cầu cao hơn, phục vụ cho tương lai xa hơn Đối tượng của phỏt triển rộng hơn so với đào tạo (bao gồm cả cỏ nhõn và tập thể)

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Tập trung Cụng việc hiện tại Cụng việc tương lai

4 Mục đớch Khắc phục thiếu sút về kỹ năng

cụng việc hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

“Trớch nguồn: Giỏo trỡnh quản trị nhõn lực, trường ĐH Kinh tế quốc dõn”

1.1.3 Vai trũ của đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong doanh nghiệp

Hoạt động đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực nhằm mục tiờu giỳp doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực hiện cú và nõng cao tớnh hiệu quả của

doanh nghiệp thụng qua việc giỳp người lao động nắm rừ hơn về chuyờn mụn nghiệp vụ, nõng cao trỡnh độ tay nghề Thực hiện tốt cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực sẽ giỳp cho doanh nghiệp cú được sự chu đỏo, bự đắp những vị trớ bị thiếu, bị bỏ trống, duy trỡ đều đặn và liờn tục hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực là vấn đề quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng như với

cỏ nhõn người lao động Do đú hoạt động này cần phải được quan tõm đỳng mức để đỏp ứng yờu cầu nõng cao chất lượng nguồn nhõn lực phục vụ cho sự nghiệp cụng nghiệp húa, hiện đại húa đất nước

Đối với doanh nghiệp: Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực đảm bảo

cho nguồn nhõn lực của doanh nghiệp cú thể thớch ứng và theo sỏt sự tiến bộ

và phỏt triển của khoa học kỹ thuật và cụng nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp

cú một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi cỏc mục tiờu của doanh nghiệp, đặc việt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hựng hậu hơn trước đõy Nền kinh tế mới đó làm cho cỏc doanh nghiệp muốn tồn tại thỡ phải thớch ứng tốt đối với mụi trường kinh doanh và đỏp ứng được yờu cầu của cạnh tranh Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực giỳp người lao động cú tay nghề nõng cao kỹ năng và cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trờn và cấp dưới, xúa bỏ sự thiếu hiểu viết, tranh chấp, căng thẳng mõu thuẫn; tạo ra bầu khụng khớ đoàn kết, thõn ỏi cựng phấn đấu phỏt triển

Đối với ngời lao động: Trong điều kiện phỏt triển của khoa học cụng

nghệ, người lao động luụn phải nõng cao trỡnh độ văn húa và nghề nghiệp chuyờn mụn để khụng bị tụt hậu Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực sẽ giỳp

họ nõng cao kiến thức và tay nghề, giỳp họ tự tin hơn, làm việc cú hiệu quả hơn Ngoài ra cũn giỳp phỏt huy khả năng của từng người, giỳp họ trở nờn nhanh nhẹn, linh hoạt đỏp ứng sự thay đổi của mụi trường

Đối với xã hội: Cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực cũng cú

ý nghĩa to lớn đối với xó hội Nhờ cú hoạt động này mà người lao động khụng những được nang cao tay nghề mà cũn tăng sự hiểu biết về phỏp luật Đẩy mạnh sự hợp tỏc và phỏt triển trong đoàn thể và gúp phần cải tiến được thụng

tn giữa cỏc nhúm và cỏ nhõn trong xó hội, làm cho xó hội ngày càng tốt đẹp hơn, doanh nghiệp cú vị trớ hấp dẫn hơn Chớnh vỡ vậy mà cỏc nhà quản lý giỏi ngày nay khụng chỉ dừng lại ở những chương trỡnh đào tạo cú tớnh chất đối phú mà cũn cú nhón quan nhạy cảm, nhỡn xa trụng rộng cho nhiều năm tới,chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai Thực tế đó chứng minh và khẳng định những doanh nghiệp nào thớch ứng một cỏch năng động với những đổi thay thỡ nhất định sẽ thành cụng

1.2 Nội dung của cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạch định cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực là một tiến trỡnh triển khai và thực hiện cỏc kế hoạch, chương trỡnh nhằm đảm bảo rằng

tổ chức sẽ được đỏp ứng đầy đủ số lượng, chất lượng lao động mà tổ chức cần

để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Cụng tỏc hoạch định giỳp cho doanh nghiệp thấy rừ phương hướng đào tạo nguồn nhõn lực của mỡnh, đảm bảo cho doanh nghiệp cú được đỳng người đỳng việc vào đỳng thời điểm cần thiết và ứng phú với những thay đổi trờn thị trường Trờn phương diện đào tạo phỏt triển nguồn nhõn lực, cụng tỏc hoạch định là quỏ trỡnh nghiờn cứu, xỏc định nhu cầu nguồn nhõn lực cần đào tạo và phỏt triển; đưa ra cỏc chớnh sỏch và thực hiện cỏc chương trỡnh đào tạo đảm bảo cho doanh nghiệp cú đủ nguồn nhõn lực với phẩm chất, kỹ năng phự hợp với yờu cầu cụng việc, gúp phần nõng cao chất lượng, hiệu quả sản xuất

1.2.1.1 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được xác định dựa trên định hướng phát triển, xu hướng phát triển của doanh nghiệp do ban lãnh đạo công ty đề ra Phương hướng phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh, cũng như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nói cách khác, định hướng phát triển trong dài hạn hay ngắn hạn của công ty là căn cứ để xây dựng chiến lược, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng dựa trên định hướng chiến lược của doanh nghiệp trong ngắn hạn, trên cơ sở đó chỉ ra những biến động cũng như yêu cầu cấp thiết trong đào tạo công việc Xây dựng chiến lược đào tạo bài bản, phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh là nền tảng giúp công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doang nghiệp được thực hiện hiệu quả hơn Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, xây dựng những chương trình đòa tạo mang tính dài hơi góp phần đảm bảo sản xuất kinh doanh, đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh trên thị trường cũng như sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.2 Kế hoạch hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Từ những chiến lược, chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực, những cán bộ phụ trách đào tạo tại doanh nghiệp cần cụ thể hóa, xây dựng kế hoạch đào tạo một cách chi tiết, rõ ràng và cụ thể Khi xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cần dựa vào bản phân tích công việc – công cụ cơ bản của quản trị nhân lực để thấy được sự thay đổi của tính chất công việc, thay đổi kĩ năng và yêu cầu trong công việc ra sao Bên cạnh đó, cán bộ đảm nhiệm cần căn cứ vào đánh giá thành tích công tác, tình

hình thực hiện công việc để thấy được những bất cập giữa người và việc Xác định công việc yêu cầu như thế nào? Công việc cần gì? Để lên kế hoạch về đào tạo, chương trình đào tạo cần có những nội dung gì cho phù hợp? Một

kế hoạch đào tạo được gọi là thực tế khi những nội dung của chương trình đào tạo phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp, phù hợp với trình độ nhân viên, cơ sở vật chất kĩ thuật và nguồn kinh phí dành cho đào tạo Kế hoạch hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là một việc không dễ dàng, tốn thời gian cũng như công sức song đây là bước không thể thiếu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch

cụ thể, chi tiết sẽ giảm tải sự chồng chéo, vướng mắc, không rõ ràng trong quá trình thực hiện

1.2.2 Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thường bố trí một

bộ phận chuyên trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình Bộ phận này trực thuộc phòng nhân sự, chịu trách nhiệm

tổ chức, kiểm tra cũng như đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Người làm công tác đào tạo phải là những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, am hiểu và có tầm nhìn xa Họ là những người có kỹ năng giao tiếp tốt, có tinh thần tập thể,

có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật và về tâm lý học

1.2.2.2 Công tác tổ chức chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo 7 bước dưới đây:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là những đòi hỏi mà công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải thỏa mãn, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là công việc cần thiết bởi các chi phú đào tạo và phát triển là tương đối lớn, do đó cần tiến hành đào tạo

và phát triển một cách hợp lý, phù hợp với nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không hợp lý sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công việc của mình

Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa trên các căn cứ sau:

+ Trước hết là căn cứ vào nhu cầu của doanh nghiệp: Nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm các loại nhu cầu sau:

Nhu cầu chuẩn bị, bù đắp vào những chỗ còn bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành theo đúng kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp

Nhu cầu để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về mặt pháp luật, chính sách, công nghệ tạo ra

Nhu cầu hoàn thiện khả năng của lao động nhằm thực hiện những công việc hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn

+ Thứ hai là căn cứ vào nhu cầu của cá nhân người lao động:

Con người với tư cách là một sinh vật cao cấp có ý thức, sự tồn tại và phát triển của con người đòi hỏi cần phải có những kiến thức nhất định Ngoài

những nhu cầu thiết yếu như ăn, ở, mặc, đi lại con người còn có những nhu cầu về tinh thần là có điều kiện để hoàn thiện hơn nữa về mặt trí lực Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều mong muốn mình có năng lực, địa vị cao hơn, được xã hội công nhận, Do đó, nhu cầu được đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được, giúp các cá nhân tự hoàn thiện mình và thực hiện công việc một cách có hiệu quả hơn.

+ Thứ ba là dựa vào một dố chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động:

Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thông qua việc thu thập các số liệu thống kê về những hành vi lao động được thể hiện, những tồn tại, yếu kém về chất lượng lao động như:

- Mức độ sai hỏng, phế phẩm

- Sự thiếu hụt chi tiết, vật tư

- Tần suất và số lượng tai nạn lao động

- Tỷ lệ vắng mặt, số lượng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp

- Năng suất lao động

- Những phàn nàn, khiếu nại của khách hàng+ Thứ tư là dựa vào phân tích thực hiện công việc và khả năng của người lao động

Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như khả năng của họ để xác định nhu cầu về đào tạo, phát triển hay có các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực một cách hợp lý

Ngoài những cơ sở trên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn dựa trên cơ sở kỹ năng, trình độ, kiến thực hiện có của người lao động và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người lao động Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trả lời cho các câu hỏi sau:

- Kỹ năng, kiến thức nào cần được đào tạo và phát triển?

- Khi nào thì thực hiện đào tạo và phát triển?

- Đào tạo thực hiện ở đâu?

- Có bao nhiêu người cần được đào tạo và phát triển?

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực Đào tạo là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tau nghề và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành; nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu, phát triển của tổ chức trong tương lai Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được xác định rõ ràng, bao gồm:

- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đào tạo phát triển và trình độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo

- Số người cần đào tạo và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Xét cho cùng, xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là để đạt được hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu của tổ chức đặt ra như:

- Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, thị phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh; trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc có hiệu quả của người lao động

- Tăng tính thích nghi trước mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong doanh nghiệp khi đương đầu với khó khăn và tìm ra những giải pháp để vượt qua khó khăn

- Phát triển, hoàn thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp, tăng cường hiệp tác giữa các nhóm, cá nhân; tạo sự tin tưởng và ủng hộ giúp đỡ lẫn nhau; tham gia đóng góp cống hiến cho sự phát triển chung của công ty

Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thểm lượng hóa được, hiện thực

và quan sát được Nhưng trong các doanh nghiệp hiện nay, đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được Các mục tiêu thường thấy là: “nâng cao ”, “hoàn thiện ” là những mục tiêu dài hạn, không lượng hóa được nên rất khó cho công tác đánh giá sau này

Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp lập ra chương trình đào tạo cho phù hợp với doanh nghiệp mình Sau

đó tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo Đây là một bước rất quan trọng,

nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo nên doanh nghiệp cần lựa chọn đúng đối tượng đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của họ Nếu tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu quả của công tác đào tạo sẽ không cao, gây ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người tham gia đào tạo

Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo, những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình đào tạo phù hợp Chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đề ra, phù hợp về nội dung và hợp lý về thời gian Phương pháp sư phạm phải phù hợp với đặc điểm kỹ thuật của ngành nghề, của đối tượng được đào tạo Lựa chọn đúng phương pháp đào tạo đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả công tác đào tạo và hiệu quả đói với công việc của người được đào tạo sau khi kết thúc khóa học

Với các đối tượng khác nhau thì phải có nội dung, phương pháp, chương trình đào tạo khác nhau Có những phương pháo áp dụng cho cả hai cấp: cấp quản trị (kể cả chuyên viên) và công nhân sản xuất trực tiếp Đó là các phương pháp luân phiên công việc, giảng dạy có sự hỗ trợ của máy tính, phương pháp dạy kèm, thuyết trình Tuy nhiên cũng có những phương pháp

áp dụng riêng biệt cho từng đối tượng:

Đối với cấp quản trị và các chuyên viên: phương pháp trò chơi kinh

doanh (hay còn được gọi là trò chơi quản trị), hội nghị hội thảo, mô hình ứng

xử, huấn luyện tại bàn giấy, thực tập sinh, đóng kịch các phương pháp này rất phổ biến trên Thế giới nhưng chưa được áp dụng rộng rãi tại Việt Nam

Đối với đào tạo công nhân: có các phương pháp đơn giản hơn như:

đào tạo tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo mô phòng và đào tạo xa nơi làm việc

Lựa chọn phương pháp đào tạo cần xem xét kĩ càng để vừa đảm bảo tiến độ sản xuất diễn ra bình thường vừa đảm bảo mục tiêu đào tạo Tùy theo từng đặc điểm sản xuất kinh doanh, yêu cầu đào tạo của từng doanh nghiệp

mà lựa chọn phương pháp phù hợp: đào tạo cán bộ quản lý hay công nhân sản xuất, đào tạo trong công việc hay ngoài công việc Các phương pháp đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

* Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo người học ngay tại nơi làm việc Trong hình thức đào tạo này người học sẽ học được các kiến thức,

kỹ năng, kỹ xảo thông qua thực tế làm việc dưới sự chỉ bảo hướng dẫn của người lao động lành nghề, thường là người trong tổ chức Nhóm hình thức đào tạo này gồm:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc áp dụng chủ yếu với công nhân sản

xuất ngoài ra còn áp dụng với một số công việc quản lý Quá trình đào tạo

gồm hai giai đoạn là dạy lý thuyết và thực hành Trong khi dạy lý thuyết người chỉ dẫn công việc sẽ chỉ rõ những bước thực hiện công việc và giải thích về quy trình công nghệ cho người học hiểu rõ Sau khi nắm vững lý thuyết người học sẽ được thực hành bước đầu là làm thử sau đó làm toàn bộ công việc dưới sự chỉ dẫn của người dạy kết hợp với việc quan sát người dạy làm và trao đổi khi có vấn đề khúc mắc Đến khi người học thành thạo toàn

bộ quy trình thực hiện công việc thì việc chỉ dẫn công việc sẽ kết thúc

Đào tạo theo kiểu học nghề áp dụng với toàn bộ công nhân sản xuất và

áp dụng đối với những nghề mang tính truyền thống, công nghệ không cao Quá trình thực hiện cũng gồm hai giai đoạn là học lý thuyết và thực hành Lý thuyết sẽ được học tập trung trên lớp do những kỹ sư hoặc công nhân lành nghề đảm nhận Sau đó người học sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn trong vòng từ 1 đến 3 năm Người học sẽ thực hiện những khâu có kỹ năng từ đơn giản đến phức tạp cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

Kèm cặp và chỉ bảo áp dụng đối với lao động quản lý tức lao động gián

tiếp Quá trình thực hiện cũng gồm có học lý thuyết và thực hành thông qua

sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn nhằm giúp người học học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai Kèm cặp và chỉ bảo được tiếp cận theo ba cách là kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp thường các doanh nghiệp hay dùng, kèm cặp bởi một người đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn và kèm cặp bởi một người cố vấn (người lao động trong công ty đã về hưu) cách kèm cặp này có ưu điểm là không ảnh hưởng đến công việc của người đương chức, có nhiều thời gian và kinh nghiệm

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc đối tượng áp dụng là lao động

quản lý và những người này được coi là cán bộ nguồn của tổ chức Người

quản lý sẽ được chuyển từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Hình thức này cũng được tiếp cận theo ba cách: thứ nhất chuyển người quản lý đến nhận một cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức với chức năng và quyền hạn như cũ Cách tiếp cận thứ hai là chuyển người quản

lý đến nhận một cương vị làm việc ngoài lĩnh vực chuyên môn Thứ ba là luân chưyến người học trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên môn, một lĩnh vực nhất định

Mỗi một hình thức đào tạo có những ưu nhược điểm riêng song ưu điểm nói chung của hình thức đào tạo trong công việc là tiết kiệm được chi phí do thời gian đào tạo ngắn, không phải thuê người dạy và phương tiện giảng dạy Hình thức này có thể tiếp cận trực tiếp giúp người học nắm bắt nhanh kỹ năng công việc và phát triển văn hoá làm việc theo nhóm Ngoài ra đào tạo trong công việc còn có ý nghĩa thiết thực vì người học được làm việc

và có thu nhập trong khi học Tuy nhiên đào tạo trong công việc cũng có nhược điểm là quá trình học không theo một hệ thống nên không thể áp dụng với những nghề có công nghệ hiện đại, người học bắt chước cả những thói quen không tốt của người dạy

Để áp dụng hình thức đào tạo trong công việc tổ chức cần đáp ứng được hai điều kiện là lựa chọn được những người dạy có kỹ năng, kinh nghiệm, tâm huyết với công việc và phải xây dựng kế hoạch đào tạo chặt chẽ nhằm kiểm soát về chi phí và thời gian cho đào tạo

* Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà người học tách khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trên thực tế nhưng có thể diễn ra ở trong hoặc ngoài doanh nghiệp Đào tạo ngoài công việc gồm các hình thức:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp áp dụng đối với công nhân sản

xuất, với những nghề tương đối phức tạp mà nếu tiếp cận theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể gây hại cho người lao động hoặc tổ chức Quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn dạy lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập chuyên dụng do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn Hình thức này giúp người học học có hệ thống hơn, không gây ra sự xáo trộn hoặc gián đoạn trong sản xuất, an toàn cho người lao động trong sản xuất và đảm bảo cơ sở sản xuất của doanh nghiệp

Cử đi học ở các trường chính quy áp dụng với mọi đối tượng lao

động, tính hệ thống cao và đặc biệt áp dụng với những nghề có tính chất hiện đại Người học sẽ được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phải xem xét đến vấn đề chi phí và kỹ năng đào tạo

Đào tạo sử dụng các bài giảng hoặc các cuộc hội thảo áp dụng cho cả

lao động quản lý và công nhân sản xuất Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức ở doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài Được tiếp cận theo hai cách là tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Người học sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm từ đó học được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính áp

dụng đối với lao động quản lý Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại nên đòi hỏi người học phải thành thạo kỹ năng sử dụng máy vi tính và phải tự thao tác theo các chỉ dẫn của chương trình Chương trình đào tạo sẽ được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính và gồm ba chức năng cơ bản: Đưa ra các câu hỏi tình huống để người học suy nghĩ và tìm cách giải quyết, có bộ nhớ để lưu những thông tin người học có thể cập nhật để xử lý và cho kết quả, cho người học những thông tin phản hồi Hình thức này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo theo phương thức từ xa bằng cách sử dụng sự hỗ trợ của các

phương tiện nghe nhìn Người học và người dạy không ở một địa điểm và cùng một thời gian mà người học học các kỹ năng kiến thức thông qua các phương tiện như băng, đĩa casset, truyền hình… Với hình thức đào tạo này người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình và những người học ở các địa điểm xa trung tâm vẫn có thể tham gia các khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm áp dụng với lao động quản lý

Hình thức này tiếp cận thông qua các bài tập tình huống, trò chơi kinh doanh, diễn kịch ,mô phỏng trên máy tính hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề nhằm giúp người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hoá hành vi cũng tương tự như hình thức diễn kịch nhưng có

kịch bản sẵn để người học tham khảo trước khi tiến hành

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ áp dụng với lao động quản lý

chủ yếu là những người ở bộ phận hành chính, thư ký, quản lý… Mục đích giúp người học nâng cao sự thành thạo trong việc xử lý công văn giấy tờ lập

kế hoạch làm việc

Hình thức đào tạo ngoài công việc có ưu điểm việc học không bị tác động bởi môi trường làm việc do đó người học có thể tập trung suy nghĩ hơn, việc học không làm gián đoạn quá trình sản xuất, tính hệ thống cao hơn nên có thể dùng để dạy cả nghề hiện đại Thông tin được tiếp cận rộng hơn, cập nhật hơn

do đó mở rộng tầm nhìn giúp thay đổi những tư duy và quan điểm lạc hậu Tuy nhiên chi phí đào tạo cao, thời gian học dài và chi phí cơ hội cao

Bước 5: Dự tính chi phí, lựa chọn, chuẩn bị các phương tiện thích hợp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chuẩn bị về tài chính : Đây là một trong những ván đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo Bởi để thực hiện được một khóa đào tạo cần đến rất nhiều chi phí: chi phí cho người dạy, chi phí cho người học, chi phí cho người quản lý, chi phí cho phương tiện dạy và học Doanh nghiệp cần lập kế hoạch

về tài chính cần thiết có liên quan, phải tính đủ các chi phí cần thiết cho chương trình đào tạo (kể cả chi phí cơ hội) Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này doanh nghiệp sẽ gặp rát nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo

Chuẩn bị các phương tiện vật chất kỹ thuật: hội trường, lớp học, giáo

+ Nguồn bên trong: Lựa chọn người có trình độ văn hóa, uy tín để học

viên tin tưởng; có trình độ chuyên môn; khả năng sư phạm; có kinh nghiệm

và được tập huấn để nắm bắt được mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển Lựa chọn nguồn này ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng khả năng sư phạm, khả năng truyền đạt có thể sẽ kém hơn nguồn bên ngoài

+Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ

sở đào tạo, nghệ nhân Dùng nguồn này khả năng lựa chọn người dạy giỏi cao hơn, không bị ảnh hướng đến quá trình sản xuất do chuyển sang giảng dạy khi lựa chọn nguồn bên trong Tuy nhiên sử dụng nguồn giáo viên bên ngoài thường tốn kém chi phí và khó quản lý Để lựa chọn được đúng đối tượng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chí phù hợp với chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình

Bước 6: Triển khai thực hiện chương trình giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Quá trình thực hiện cần bám sát vào kế hoạch đã đề ra, triển khai thực hiện đúng tiến độ đã dự kiến Ngoài ra cần theo dõi, xem xét điều chỉnh nội dung chương trình cho hợp lý và phù hợp

Bước 7: Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo xem có đạt hiệu quả như mục tiêu đề ra hay không Từ

đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho những đợt sau

Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm

dò ý kiến của người học và người dạy Sau đó so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến người quản lý trực tiếp bộ phận có người được cử đi đào tạo

1.2.2.3 Công thức đánh giá và kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo, người ta có thể dùng hình thức đánh giá về định tính, định lượng, hiệu quả kinh tế, đánh giá

về chi phí, thời gian thu hồi vốn thông qua các phương pháp như phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát, bài kiểm tra, so sánh sự tiến bộ trước và sau đào tạo, giữa người được đào tạo và chưa được đào tạo hay các mục tiêu của chương trình được thực hiện như thế nào khi đã tiến hành đào tạo so với khi chưa tiến hành đào tạo

Đào tạo là một hình thứ đầu tư do đó cũng cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế như các hoạt động đầu tư khác Có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá sau:

- Đánh giá theo chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV):

Sử dụng công thức:

NPV =

r

Ci Bi

+

−

1

Trong đó: Bi: Lợi ích thi được của chương trình đào tạo phát triển thứ i

Ci: Chi phí bỏ ra để tiến hành chương trình đào tạo thứ ir: Lãi suất chiết khấu năm

Nếu NPV>0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo

- Đánh giá theo chỉ số hoàn vốn nội bộ (IRR)

Hệ số hoàn vốn nội bộ là mức lãi suất nếu dùng nó làm chiết khấu để tính chuyển đổi các khoản thu, chi về mặt thời gian hiện tại thì tổng thu bằng tổng chi

r2là lãi suất tương ứng với NPV2có giá trị âm

Chương trình có hiệu quả khi IRR ≥ r gh - lãi suất giới hạn để vay vốn đầu tư

Đánh giá chương trình đào tạo có hiệu quả hay không thì người ta có thể dùng các hình thức đánh giá về định tính, định lượng, hiệu quả kinh tế thông qua các biện pháp như phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát, bài kiểm tra

Cụ thể:

-Về định tính:

+ Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không

+ Sau khóa đào tạo học viên tiếp thu được những gì, có hài lòng thỏa mãn với chương trình đào tạo hay không

+ Khả năng vận dụng kiến thức để thực hiện công việc, vận dụng công nghệ mới vào sản xuất như thế nào

+ Những thay đổi về nhận thức, hành vi theo hướng tích cực: giảm được sai sót trong công việc, ít mắc lỗi hơn, số tai nạn lao động giảm, ý thức chấp hành và thực hiện nội quy lao động tốt hơn

- Về định lượng:

+ Chi phí cho chương trình đào tạo như thế nào

+ Thời gian thu hồi lại chi phí là bao lâu

+ Hiệu quả công việc người lao động trước và sau khi đào tạo

Có thể đưa ra 4 nội dung thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo:

- Đánh giá qua phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học

- Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và sau khóa học rồi lấy kết quả so sánh với nhau

- Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài tháng

- Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Tóm lại việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc làm càn thiết và hết sức quan trọng, cần nhiều

nỗ lực về thời gian, chi phí Đây là cơ sở để tăng hiệu quả lao đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo của doanh nghiệp Nếu việc đánh giá đào tạo được tổ chức bài bản, chính thức thì sẽ rút ra được những bài học và kinh nghiệm đáng quý, hoàn thiện công tác đào tạo cho những lần

kế tiếp Ngoài ra cần phải xem công tác đào tạo như một sự đầu tư và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào để có phương án đầu tư hiệu quả hơn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1 Nhân tố dân số

Nhân tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố không nhỏ tác động dến công tác đào tạo nguồn nhân lực Nhất là khi Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp, trình độ dân trí còn thấp so với các nước Công nghiệp Dân số răng nhanh sẽ ảnh hưởng đến việc đầu tư cho học tập nâng cao trình độ về tri thức đối với nguồn nhân lực của toàn xã hội do không

đủ kinh phí đầu tư, dẫn tới ảnh hưởng bố trí việc làm cho người lao động có trình độ thấp, tăng nguy cơ một số lượng lao động không nhỏ không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh với trình độ chuyên môn cao sẽ bị thải loại khỏi các doanh nghiệp, tổ chức hay phải đào tạo lại

1.3.1.2 Nhân tố Luật pháp và quy định của Nhà nước

Sự ảnh hưởng của pháp luật đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực chính là việc vận dung các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của doanh nghiệp như: lập kế hoạch về nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong doanh nghiệp Bất cứ quốc gia nào cũng đều quan tâm đến giáo dục, đào tạo và phát triển, Nhà nước thường xuyên xem xét, ban hành những quy định, chính sách và theo dõi giám sát việc thực hiện để

chuyển hướng giáo dục đến mục tiêu phát triển con người Ở nước ta, giáo dục được coi là quốc sách hàng đầu, Nhà nước hàng năm dành hơn 20% ngân sách để đầu tư cho giáo dục và Pháp luật cũng quy định trong doanh nghiệp phải dành một khoản ngân sách cho giáo dục.

1.3.1.3 Nhân tố khoa học kỹ thuật

Tiến bộ khoa học kỹ thuật thay đổi liên tục, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cập nhật trang thiết bị công nghệ mới, tiên tiến cho phù hợp Để sử dụng và vận hành những máy móc thiết bị đó, người lao động cần phải có kiến thức, kỹ năng mới Chính vì vậy mà song song với việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến, doanh nghiệp cần phải tổ chức đào tạo mới cho công nhân để họ có thể sử dụng, vận hành, thực hiện tốt các công việc, góp phần tăng năng suất lao động

1.3.1.4 Nhân tố hội nhập

Trong thời kỳ đổi mới hiện nay, Đảng và Nhà nước luôn có những chính sách khuyến khích, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào đầu tư tại Việt Nam Cũng như mở rộng giao lưu, hợp tác với các nước trên Thế giới Hội nhập mang lại cho chúng ta rất nhiều cơ hội hợp tác, phát triển song cũng đặt ra yêu cầu, thách thức đòi hỏi một nguồn lao động tri thức, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao Muốn tận dụng được thời cơ, các doanh nghiệp cần có trong tay nguồn nhân lực dồi dào cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng những yêu cầu khắt khe của đối tác nước ngoài Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần được chú trọng và quan tâm hơn bao giờ hết

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải diễn ra thường xuyên và liên tục Tuy nhiên để thực hiện một cách có hiệu quả công tác này

lại phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo và doanh nghiệp Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo các doanh nghiệp khác nhau sẽ có các nhận thức khác nhau

về các vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này đưa đến hành động khác nhau của ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo và phát triển, thậm chí còn là đối lập nhau Điều đó càng khiến ta khẳng định rằng: ý thức và sự

nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc Nếu các cấp lãnh đạo coi trọng việc giáo dục đào tạo thì sẽ quan tâm và cho

mở lớp hoặc cử người đi học tập để nâng cao trình độ tay nghề Ngược lại nếu các cấp quan trị không coi trong công tác đào tạo thì sẽ không tổ chức các lớp học, khóa học cho cán bộ công nhân viên cũng như không đầu tư kinh phí đào tạo

Sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty được thể hiện trên nhiều mặt Trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ vấn đề nhỏ như khuyến khích vật chất tinh thần cho người đi học đến vấn đề trang thiết bị cơ sở hạ tầng phục vụ cho công tác đào tạo

1.3.2.2 Đặc điểm yêu cầu sản phẩm của doanh nghiệp

Nếu đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp yêu cầu cao hoặc phức tạp thì cần nhanh chóng nâng cao tay nghề của người lao động để họ có thể thực hiện công việc, đáp ứng những yêu cầu đó Khi đó cần phải tổ chức các lớp đào tạo nâng cao tau nghề hoặc cử người đi đào tạo để phát triển khả năng sáng tạo, tư duy của người lao động

1.3.2.3 Yếu tố khả năng tài chính

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Một doanh nghiệp quan tâm đến công tác đào tạo nhưng nếu không có khả năng tài chính thì cũng không thể thực hiện được Hay nếu

doanh nghiệp gặp khó khăn về tào chính thì cũng khó có thể đầu tư nhiều và

tổ chức các lớp đào tạo tập huấn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao Một doanh nghiệp có khả năng tài chính dồi dào sẽ dễ dàng quan tâm và đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hơn

1.3.2.4 Khả năng đầu tư và tiếp nhận công nghệ mới

Khi doanh nghiệp tiến hành thay đổi máy móc, công nghệ sản xuất sẽ hình thành nên yêu cầu về một đội ngũ lao động mới có trình độ thích hợp để vận hành, sản xuất trên dây chuyền mới đó Khi đó yêu cầu tất yếu đặt ra là doanh nghiệp phải bồi dưỡng phát triển chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc cho người lao động

1.3.2.5 Cơ sở vật chất, giáo viên cho việc đào tạo

Bao gồm: giáo cụ, phòng học, hội trường, bàn ghế, giáo trình, tài liệu

cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại, phù hợp; có như vậy mới đáp ứng, phục vụ tốt cho công tác đào tạo giáo dục

Nếu giáo viên đáp ứng đủ về số lượng, chất lượng cao sẽ giúp học viên tiếp thu kiến thức một cách nhanh chóng, chính xác, nâng cao tay nghề người lao động, do đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lưc

1.3.2.6 Ý thức học tập và ganh đua học tập của công nhân viên

Ý thức công nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu có ý thức học tập, ganh đua thì học viên sẽ chăm chỉ, ra sức rèn luyện nâng cao trình độ bản thân và tay nghề của mình; học viên có ý thức học tập thì công tác đào tạo mới có hiệu quả Nếu học viên không tham gia vào công tác đào tạo hoặc có tổ chức đào tạo mà học viên không có ý thức thì dù có tham gia đào tạo họ cũng không tiếp thu được gì Khi đó công tác đào tạo không những không mang lại hiệu quả mà còn gây tốn kém

1.3.2.7 Điều kiện sản xuất kinh doanh, văn hóa của doanh nghiệp

Khi tổ chức đào tạo phát triển cho nhân lực cần phải xem xét điều kiện

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xem cú thuận lợi hay khụng bởi mục tiờu của doanh nghiệp đú là lợi nhuận Doanh nghiệp khụng thể thực hiện cụng tỏc đào tạo khi đang bộn bề hay người lao động sao nhóng cụng việc khi tham gia học tập đào tạo phỏt triển Doanh nghiệp sẽ phải căn cứ vào tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh mà tổ chức cho người lao động nào, ở bộ phận nào tham gia đào tạo và thời gian đào tạo phự hợp khụng gõy ảnh hưởng sản xuất kinh doanh Nếu tổ chức mà người lao động vẫn hoàn thành được nhiệm vụ cụng việc được giao là tốt nhất.

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.4.1 Yêu cầu của việc phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực là một hoạt động rất cần thiết đối với doanh nghiệp Song hoạt động này cần nhiều chi phớ, thời gian và tốn nhiều cụng sức nờn cần phải cú kế hoạch, khụng thể thực hiện tràn lan, khụng

cú phương phỏp khoa học; lóng phớ về thời gian và tiền bạc

1.4.1.1 Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Dựa trờn cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để xõy dựng kế hoạch nguồn nhõn lực, xỏc định tỡnh trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng, chất lượng của nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai để đưa ra những biện phỏp, giải phỏp về lao động cũng như đào tạo phỏt triển nguồn nhõn lực

Sơ đồ 1.1: Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

(guồn: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - ĐH Kinh tế Quốc dân) 1.4.1.2 Đánh giá tính khả thi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong doanh nghiệp cần đảm bảo khả thi về tài chớnh, mặt thời gian và về mặt nhõn sự Khả thi về tài chớnh là kế hoạch phải phự hợp với quỹ đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực, phải cú tầm tương xứng với chi phớ bỏ ra Khả thi về thời gian là thời gian của chương trỡnh đào tạo phải khụng được làm xỏo trộn tổ chức, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả thi về nhõn lực là dự tớnh số học viờn, đối tượng đi học để khụng làm ảnh hướng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mà vẫn đảm bảo chất lượng khúa đào tạo

1.4.2 Nguyên tắc của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Nguyên tắc 1: Con người sống hoàn toàn cú năng lực để phỏt triển, mọi

người trong doanh nghiệp đều cú khả năng phỏt triển và sẽ cố gắng thường

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển

Kế hoạch húa nguồn nhõn lực

Dự bỏo nhu cầu

Xỏc định lượng dư thừa, thiếu hụt về chất lượng và số lượng nguồn nhõn lực

- Hạn chế tuyển dụng

- Về hưu sớm

- Nghỉ việc tạm thời

Tuyển từ thị trường

Bố trớ sắp xếp lại

Đào tạo và phỏt triển

xuyờn phỏt triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cỏc

cỏ nhõn Con người luụn luụn cú sự thớch nghi cao khi điều kiện ngoại cảnh thay đổi, tri thức khoa học phỏt triển thỡ nhu cầu phỏt triển về mặt trớ tuệ của con người là tất yếu

Nguyên tắc 2: Mỗi người đều cú giỏ trị riờng, vỡ vậy mỗi người là một

cỏ thể riờng biệt, khụng giống nhau nờn đều cú khả năng đúng gúp sỏng kiến

và phỏt triển

Nguyên tắc 3: Lợi ớch của người lao động và những mục tiờu của tổ

chức cú thể kết hợp được với nhau, nhũng mục tiờu của tổ chức và phỏt triển nguồn nhõn lực bao gồm: động viờn khuyến khớch mọi thành viờn cố gắng tăng cường tự đúng gúp cho tổ chức, thu hỳt và sử dụng tốt người cú đủ năng lực, trỡnh độ thụng qua sản phẩm họ làm ra để bự đắp những chi phớ doanh nghiệp bỏ ra để đào tạo phỏt triển họ Mặt khỏc những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phỏt triển là: ổn định để phỏt triển, cú những cơ hội tiến bộ, thăng chức, cú những vị trớ làm việc thuận lợi mà ở đú cú thể đúng gúp, cụng hiến được nhiều nhất, được cung cấp thụng tin về đào tạo cú liờn quan đến họ Khi nhu cầu cơ bản của họ đó được thừa nhận và đảm bảo thỡ cỏc thành viờn trong tổ chức sẽ hứng khởi làm việc

Nguyên tắc 4: Phỏt triển nguồn nhõn lực và đào tạo người lao động là

một sự đầu tư sẽ sinh lời đỏng kể vỡ phỏt triển và đào tạo nguồn nhõn lực là phương tiện để đạt được sự phỏt triển của tổ chức cú hiệu quả nhất

1.4.3 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

1.4.3.1 Cơ sở hình thành nhu cầu đào tạo và phát triển

Phõn tớch doanh nghiệp: xem xột cỏc vấn đề doanh nghiệp đang gặp phải và bộ phận đang gặp phải cỏc vấn đề đú Cỏc khớa cạnh mà tổ chức cần xem xột đú là:

Chỉ tiêu đo hiệu quả của tổ chức: các chỉ tiêu về chi phí lao động, hiệu

quả sản xuất, chất lượng, bảo dưỡng máy móc thiết bị, an toàn lao động

Kế hoạch nguồn nhân lực: xem xét các vị trí công việc cần người đang

tồn tại trong tổ chức, các vị trí này sẽ cần người thế nào trong tương lai và làm thế nào để lấp chỗ trống của các vị trí đó Nếu các vị trí này được giao cho người trong tổ chức thì cần phải có chương trình đào tạo, chuẩn bị ra sao

để người ấy có thể đảm nhận được công việc Nếu thuê người ngoài thì cần có những yêu cầu ra sao để tìm được người thay thế tốt nhất

Văn hóa doanh nghiệp: xem xét cảm nghĩ, quan điểm, thái độ của

thành viên đối với doanh nghiệp Sự bất mãn có thể ngụ ý rằng doanh nghiệp cần tổ chức đào tạo kỹ năng giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn hoặc đào tạo định hướng để làm rõ mọi sự hiểu nhầm Văn hóa doanh nghiệp cần

có các loại hình đào tạo nhất quán Một chương trình đào tạo cố gắng phát triển những hành vi không đồng nhất với văn hóa doanh nghiệp sẽ không thể thành công

Phân tích hoạt động: chỉ ra các loại kỹ năng và hành vi cần thiết đối

với một công việc và các tiêu chuân thực hiện công việc cần phải đạt được Phân tích hoạt động phần lớn dựa trên khả năng của chuyên gia để chỉ ra các hành vi phù hợp, số lượng, chất lượng của các hành vi để thực hiện trong công việc Phân tích hoạt động gần giống với phân tích công việc, nó khác ở chỗ lấy người lao động làm trung tâm chứ không phải là công việc; tập trung xem xét xem người lao động phải làm những gì để thực hiện công việc Qua

đó giúp nhận ra các mục tiêu của đào tạo và chỉ ra cái gì sẽ là tiêu chí để điều chỉnh, góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích nhân sự: xem xét cần thận khả năng và kỹ năng của mỗi cá

nhân Mỗi cá nhân cần phải được kiểm tra riêng rẽ để tìm ra những khuyết

điểm cần sửa chữa trong quá trình đào tạo Đào tạo phải được cung cấp cho những người cần nó Đào tạo tất cả lao động mà không xem xét đến kỹ năng của họ là một sự lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp và tạo ra những tình huống không thoải mái cho những người không cần được đào tạo Dữ liệu về nhu cầu đào tạo có thể được thu thập thông qua sự thảo luận với những người giám sát và nhóm làm việc bằng cách theo dõi quá trình đào tạo, thực hiện công việc và các kế hoạch sản xuất kinh doanh

1.4.3.2 Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi người lao động phải có trình

độ cao mới đáp ứng được nhu cầu

Ngày nay, khoa học công nghệ trong nước cũng như trên thế giới phát triển như vũ bão Những cái cũ, lạc hậu sẽ bị loại trừ thay bằng cái mới hiện đại hơn rất nhiều Sự phát triển đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp với những máy móc công nghệ hiện đại, đòi hỏi người lao động cũng phải đạt được một trình độ nhất định mới có thể sử dụng được Doanh nghiệp không muốn bị tụt hậu thì phải đáp ứng những yêu cầu trên Và khi đó nhu cầu đào tạo xuất hiện Những công nhân trước kia chỉ quen làm công việc đòi hỏi trình độ thấp, dựa vào kinh nghiệm giờ không còn thích hợp nữa Vì vậy phải cho họ đi đào tạo để có khả năng tiếp cận với cái mới, tiến tới sử dụng cái mới Đào tạo ở đây trở thành nhu cầu cấp thiết

1.4.3.3 Xuất phát từ mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận cũng như tạo động lực cho người lao động

Xã hội càng phát triển, tính cạnh tranh càng được đẩy lên cao Các nhà sản xuất tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình lên một vị thế cạnh tranh nhất định Hệ thống truyền thông cũng rất hiện đại nên mọi thông tin được truyền đi rất nhanh Doanh nghiệp không cập nhật thông tin thường xuyên, không nắm bắt, không đổi mới theo tức khắc sẽ bị đào thải

Đứng trước sức ép cạnh tranh như vậy, doanh nghiệp không thể ngồi nhìn thế giới đổi thay mà buộc phải tìm cách chạy đua với nó Để tăng tốc độ cho mình, doanh nghiệp phải đào tạo lại đội ngũ lao động lạc hậu của mình thành đội ngũ tiên tiến thích ứng với những công nghệ hiện đại để đáp ứng tốc

độ cạnh tranh trên thị trường Doanh nghiệp nào chiếm được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường thì lợi nhuận càng cao

Chúng ta đều biết, mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận

mà yếu tố quyết định đến lợi nhuận là tăng năng suất lao động Bên cạnh yếu

tố công nghệ kỹ thuật thì một trong những yếu tố tác động đến năng suất lao động là động lực của người lao động Động lực ở đây bao gồm vật chất và tinh thần Khi nhu cầu vaath chất không còn quan trọng nữa thì họ sẽ có nhu cầu về mặt tinh thần Họ muốn khẳng định mình, chứng tỏ tầm quan trọng của mình trong tổ chức Do đó học có nhu cầu được đưa đi đào tạo để nâng cao trình độ Tổ chức muốn đạt được mục tiêu của mình thì cần nắm bắt được nhu cầu của người lao động để tạo động lực lao động cho họ

Như vậy, đào tạo vừa đấp ứng nhu cầu nâng cao trình độ cho người lao động để đuổi kịp với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, vừa đáp ứng nhu cầu tạo động lực cho người lao động

1.4.3.4 Tác động của quá trình toàn cầu hóa kinh tế

Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng không thể đảo ngược của kinh tế thế giới Toàn cầu hóa kinh tế ảnh hưởng không chỉ đến kinh tế của một nước mà còn ảnh hưởng đến rát nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội khác, trong đó có lĩnh vực đào tạo Để hội nhập với nền kinh tế thế giới, chúng ta cần phải bắt nhịp chung với các tri thức nhân loại Tức là chúng ta phải có một hệ thống đào tạo phù hợp dể đào tạo lao động kỹ thuật vừa nắm vững lý thuyết, vừa có kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ Nâng cao chất lượng đào tạo là yêu cầu sống còn đối với các tổ chức để

bắt kịp trình độ đào tạo của các nước phát triển cũng như để đáp ứng nhu cầu lao động trình độ cao với nhiều phẩm chất mới đặt ra của thị trường lao động không chỉ trong nước mà cả khu vực Vậy nên đào tạo là vấn đề được đặt lên hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp.

Chơng II Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty toyota motor việt nam

2.1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển Công ty Toyota Motor Việt Nam (TMV)

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành Cụng ty Toyota Motor Việt Nam

Tờn cụng ty: Cụng ty ụ tụ Toyota Việt Nam

Tờn giao dịch: Cụng ty Toyota Motor Việt Nam

Quỏ trỡnh phỏt triển của doanh nghiệp:

Cụng ty Toyota Việt Nam (Toyota Motor Việt Nam – TMV) là một liờn doanh cú vốn đầu tư nước ngoài, hoạt động dưới hỡnh thức hợp đồng hợp tỏc kinh doanh, được thành lập vào 5/9/1995 và chớnh thức đi vào hoạt động thỏng 10/1990, với số vốn phỏp định là 49,14 triệu USD, tổng số vốn đầu tư: 89,4 triệu USD, với thời gian đầu tư 40 năm từ ngày cấp giấy phộp đầu tư Cỏc đối tỏc tham gia liờn doanh lập nờn cụng ty là: tập đoàn Toyota Nhật Bản (TMC) tỷ lệ vốn gớp 70%, tổng cụng ty mỏy động lực và mỏy nụng nghiệp Việt Nam (20%) (VEAM), tập đoàn KUO (10%)

Đối tác thứ nhất là Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) Lĩnh vực hoạt động chính củaVEAM là nghiên cứu phát triển sản xuất và kinh doanh các trang thiết bị động lực, thiết bị và máy nông nghiệp, máy kéo, ô tô và phụ tùng, các phương tiện vận tải thủy bộ và xuất khẩu sang nhiều nước khác trên thế giới Ngoài TMV, VEAM còn là đối tác phía Việt Nam trong các liên doanh: Công ty ô tô Mê Kông, Công ty TNHH Ford Việt Nam, Công ty SUZUKI Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam … Trong TMV, phần vốn góp của VEAM là quyền sử dụng đất.

Đối tác thứ hai là tập đoàn KUO Singapore, tập đoàn này kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau: dầu thô, các sản phẩm dầu lọc; bất động sản (xây dựng và quản lý các khu nhà ở cao cấp, các tòa nhà thương mại, khách sạn); kinh doanh chứng khoán và giải trí Tại Việt Nam, tập đoàn có bề dày lịch sử suốt 15 năm kinh doanh các sản phẩm về dầu Ngoài liên doanh với Việt Nam, tập đoàn kết hợp với Caltex phân phốt Asphalt với Petrolimex để thành lập trung tâm phân phối dầu tại Khánh Hòa Trong TMV, KUO đóng vai trò nhà đầu tư chính

Đối tác thứ ba cũng là đối tác chính điều hành hoạt động kinh doanh tại TMV là tập đoàn Toyota Nhật Bản Đây là tập đoàn sản xuất ô tô lớn thứ 2 Thế giới với doanh số hàng năm lên tới 19 triệu xe (tính cả trong nước và xuất khẩu) Hãng xe lớn nhất Nhật Bản này thu được 13,4 tỷ USD lợi nhuận khi năm tài chính 2006 kết thúc vào tháng 3/2007, năm thứ tư liên tiếp phá kỷ lục của bản thân (năm 2006 lợi nhuận thu về là 11,8 tỷ USD)

Trụ sở chính của công ty được xây dựng tại phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc Được cấp giấy phép xây dựng vào tháng 9 năm

1995, đến tháng 8 năm 1996, công ty cho ra đời sản phẩm đầu tiên là hai loại

xe Hiace và Corolla Trong 2 năm 1997 & 1998 , Công ty mở thêm hai chi nhánh ở TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời khai trương tổng kho phụ

tùng và nhà máy chính tại Mê Linh Cũng trong thời gian này, Công ty cho ra mắt dòng xe Corolla, Hiace và Camry đời mới.

Trong năm 1999, Toyota Việt Nam đã đầu tư xây dựng một hệ thống bảo vệ môi trường với các thiết bị xử lý nước hoàn chỉnh, sử dụng các công nghệ tiên tiến để lọc nước thải một cách hiệu quả hơn trước khi xả ra ngoài Nhờ đó, TMV là nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Việt Nam nhận được chứng chỉ ISO14001 về môi trường Cũng trong năm này, TMV đã tung ra thị trường một loại xe mới: Zace

Đến năm 2005, các sản phẩm của Toyota đã chiếm 34,7% thị trường ô

tô Việt Nam, đạt doanh số bán xe là 5602 xe trong 6 tháng đầu năm, đạt thành tích bán 50000 xe kể từ khi bắt đầu hoạt động Tháng 9/2005, Chủ tịch Nước

đã trao tặng TMV Huân chương Lao động Hạng Ba do những đóng góp tích cực đối với ngành công nghiệp ô tô Việt Nam và các hoạt động văn hoá nhân dịp TMV kỷ niệm 10 năm thành lập và hoạt động tại Việt Nam Cùng thời gian đó, TMV được Bộ Thương Mại trao tặng phần thưởng là công ty ô tô đầu tiên có thành tích xuất khẩu xuất sắc năm 2004

Tháng 1 năm 2006, Toyota đã tạo ra một bước đột phá mới bằng việc tung ra thị trường dòng xe Innova mới, là một trong 5 loại xe thuộc Dự án xe

đa dụng toàn cầu, khác hoàn toàn với những loại xe truyền thống Ngay khi vừa mới ra mắt, xe Innova đã dạt kỷ lục bán 1000 chiếc trong một tháng, và

kỷ lục 10000 chiếc trong tổng số 14784 xe được tung ra trong năm 2006 Với thiết kế hiện đại, bắt mắt nhưng đắt hơn Zace không đáng kể, Innova tạo nên một làn sóng sắm xa đa dụng với doanh số thấp nhất cũng ở mức trên 500 xe mỗi tháng Tháng 8/2006, TMV vinh dự được trao Giải thưởng “Doanh nghiệp Xuất khẩu xuất sắc 2006” do Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế phối hợp với 53 Thương vụ Việt Nam tại nước ngoài trao tặng Tổng vốn đầu tư của Công ty lên đến khoảng 90 triệu USD, hoạt động kinh doanh

chủ yếu là sản xuất kinh doanh lắp ráp và kinh doanh các loại xe của Toyota,

và cung cấp các dịch vụ sau bán hàng, với số lượng nhân viên lên đến 875 người (tính đến tháng 6 năm 2006), không kể mạng lưới đại lý rộng khắp cả nước (Hà Nội, Hải Phòng, Buôn ma thuột, Đồng Nai và TP Hồ Chí Minh)

Năm 2008, TMV đã vinh dự được nhận Giải thưởng Rồng Vàng cho sản phẩm chất lượng cao được người tiêu dùng ưa chuộng lần thứ 7 liên tiếp (2001-2007) Với nhiều hoạt động hướng tới bảo vệ môi trường, TMV đã vinh dự nhận Giải thưởng “Vì sự nghiệp môi trường” Cũng trong năm này, TMV đã vinh dự được nhận Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Văn Hoá, Thể thao

& Du lịch vì những đóng góp tích cực cho sự phát triển dòng âm nhạc cổ điển, thính phòng tại Việt Nam

Đạt được những thành tích đảng kể như vậy là nhờ Toyota đã xây dựng cho mình một phong cách riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thông qua việc lập ra các chính sách cụ thể cho từng loại hình hoạt động sản xuất phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh và luôn đảm bảo sao cho các chính sách đó được thực thi một cách chặt chẽ nhất

2.1.2 Kết quả kinh doanh Công ty Toyota Motor Việt Nam

Với chiến lược và chính sách đúng đắn về sản phẩm và giá, Công ty

Toyota Việt Nam đã đạt được sự tăng trưởng đáng kể về kết quả kinh doanh, luôn dẫn đầu trong làng ô tô Việt Nam với thị phần xe chiếm từ 21% đến 36.2%

Biểu đồ 2.1: Doanh số bán hàng của công ty Toyota Motor Việt Nam

qua các năm

(Trích nguồn: Phòng Marketing Công ty Toyota Motor Việt Nam)

Doanh số bán của công ty liên tục tăng sau các năm, đến hết năm 2006, tổng số xe công ty bán được đã lên đến con số 72000 xe (So với giữa năm

2005 là 50000 xe)

Cuối năm 2008, cơn bão khủng hoảng lan rộng trên toàn thế giới khiến cho Toyota và cả ngành công nghiệp ô tô toàn cầu lâm vào suy thoái Tuy vậy, báo cáo cuối năm 2008 cho thấy, TMV vẫn đạt doanh số bán lên đến 24.502 chiếc, tăng 22% so với năm 2007 Tính từ năm 1996 đến nay, tổng số

xe của Toyota Việt Nam được bán ra trên toàn quốc, chiếm trung bình 27% tổng lượng xe bán ra trên thị trường qua từng năm Chính những con số biết nói đó đã khẳng định vị thế dẫn đầu của TMV trên thị trường ô tô Việt Nam Lợi nhuận mà công ty thu về hoàn toàn có thể đảm bảo cho công ty duy trì và phát triển năng lực sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Thị phần công ty Toyota Motor Việt Nam trên thị trường ô tô

trong nước qua các năm

0

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

200

9 2010Thị phần

(%) 33 29.4 27.3 27.7 22.8 35.5 45.8 36.6 38.1 27.7 28.1

(Trích nguồn: Phòng Marketing Công ty Toyota Motor Việt Nam)

Ngoài ra Công ty cũng có doanh thu đáng kể từ việc cung cấp phụ tùng

và dịch vụ sửa chữa ô tô Các khoản này tăng theo mức tăng doanh số Bên cạnh đó công ty còn có một mảng kinh doanh khác là xuất khẩu phụ tùng trong nước cho các công ty thuộc hệ thống Toyota đang sản xuất dòng xe đa dụng Hoạt động xuất khẩu của công ty cũng rất phát triển Năm 2006, tổng giá trị linh kiện xuất khẩu đạt mức xấp xỉ 20 triệu USD Ngoài ra, công ty còn

có dự định mở rộng thị trường xuất khẩu sang hai nước nữa có chi nhánh của Toyota Như vậy, thông qua các kết quả trên, ta có thể thấy công ty vẫn đang trên đà tăng trưởng và sẽ còn phát triển hơn nữa trong tương lai

2.2 Một số đặc điểm cơ bản của Công ty Toyota Motor Việt Nam

2.2.1 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy tổ chức

Công ty Toyota Việt Nam có trụ sở chính tại Phúc Yên, Vĩnh Phúc Và

2 chi nhánh là Toyota Hà Nội và trong thành phố Hồ Chí Minh; ngoài ra công ty còn có một kho phụ tùng tại Bình Dương Các chi nhánh và kho này chỉ tiến hành các hoạt động xúc tiến thương mại, lưu trữ hàng hóa và bán phụ tùng chính hãng, còn tất cả các hoạt động khác là ở trụ sở chính Toyota có một mạng lưới các nhà phân phối khắp cả nước (2075 đại lý); tuy nhiên, các nhà phân phối này là các pháp nhân độc lập, hoạt động theo hình thức mua đứt, bán đoạn

Toyota có hệ thống quản lý theo chức năng: một Tổng Giám Đốc là ông A.Taichibana (Nhật Bản) và một phó Tổng Giám Đốc là bà Đặng Phan

Thu Hương (đến từ VEAM); dưới đó có 3 Giám Đốc quản lý 5 bộ phận khác nhau của công ty.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mô tả bộ máy quản lý Công ty Toyota Motor Việt Nam

(Trích nguồn: Phòng nhân sự Công ty Toyota Motor Việt Nam) 2.3.3.1 Bộ phận Sản Xuất

Hoạt động chủ yếu của Toyota Việt Nam là sản xuất lắp ráp ô tô Vì vậy, bộ phận sản xuất là bộ phận có số lượng phòng ban lớn nhất và số nhân

sự lớn nhất trong Công Ty Bộ phận sản xuất gồm: 1 Giám đốc kế hoạch sản xuất, 6 phó giám đốc sản xuất người Nhật Bản, 59 kỹ sư, 29 quản lý (trong đó

24 quản lý người Việt Nam, 5 quản lý người Nhật Bản) và 1070 công nhân kỹ thuật (bao gồm 461 công nhân thời vụ), độ tuổi trung bình là 30 tuổi Hình thức sản xuất: làm việc 2 ca (ca 1: 7h đến 16h, ca 2:18h đến 2h sáng hôm sau), làm việc 274 ngày/năm Trưởng phòng quản lý phòng ban, với sự hỗ trợ của các Phó phòng Mỗi phòng lại được chia ra làm các nhóm, chuyên trách những công việc cụ thể:

* Phòng Mua bán: có trách nhiệm phụ trách công tác mua hàng của công ty, gồm 2 nhóm: Thu mua hàng hóa - nguyên vật liệu nhập khẩu, Thu mua các phụ tùng, hàng hoá nội địa

Tổng Giám Đốc A.Taichibana

P.TGĐ Đặng Phan Thu Hương

Giám Đốc

Sản Xuất:

T.Yoshida

Giám Đốc Marketing:

T Kijimoto

Giám Đốc Hành Chính, Tài Chính:

T.Oku

Tài chính Hành

Chính

Kiểm toán nội bộSản Xuất Marketing

Quản trị Chi phí: có nhiệm vụ thiết lập, khởi xướng các kế hoạch cắt

giảm chi phí

Kỹ thuật sản xuất: được phân làm bốn nhóm, quản lý về mặt kỹ thuật

dựa trên bốn giai đoạn của quá trình sản xuất: Dập, Sơn, Hàn và Lắp ráp

*Phòng Quản lý sản xuất chung:

Hậu cần: chịu trách nhiệm về các hoạt động hỗ trợ sản xuất như bảo hộ

lao động, an toàn, vận chuyển giữa các kho, xưởng, quản lý phụ tùng, công

cụ, dụng cụ

Quản lý sản xuất: chịu trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất chung

của toàn công ty Bao gồm các bộ phận:

*Phòng Quản lý chất lượng: chức năng của phòng là đưa ra các chỉ tiêu

về chất lượng sản phẩm và đảm bảo việc sản xuất cần phải tuân theo đúng những chỉ tiêu chất lượng đó bằng cách kiểm tra, kiểm soát

*Dây chuyền sản xuất 1 : Thực hiện công đoạn đầu tiên của quá trình

sản xuất:

Dập: các tấm chi tiết thân xe được đưa về xưởng, dập để tạo thành

dạng khung xe

Hàn: các chi tiết thân xe sau khi được dập được đem đến xưởng hàn để

hàn lại với nhau

Sơn: Đây là một công đoạn phức tạp, có nhiều bước thực hiện (sơn

nhiều lớp) và đòi hỏi kỹ thuật cao

*Dây chuyền sản xuất 2: Thực hiện các công đoạn còn lại của quá trình sản xuất, và thực hiện các dự án, các sản phẩm đang trong quá trình thử nghiệm

Lắp ráp: là công đoạn cuối cùng, lắp ráp các bộ phận còn lại vào xe và

hoàn chỉnh xe