Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần XNK Hưng Yên

Kinh tế thị trường với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi mỗi chủthể trong nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp phải biết phát huy mọi nỗ lựcvươn lên, tạo chỗ đứng cho

Chuyên đề thực tập chuyên ngành đề tài: ” Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần XNK Hưng Yên ”.do em

thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Vũ Thị Tuyết Mai và sự giúp đỡcủa các anh chị tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu Hưng Yên

Em xin cam đoan chuyên đề không sao chép từ bất kỳ chuyên đềnào Các số liệu có trong chuyên đề là hoàn toàn trung thực, có nguồngốc rõ ràng, do em thu thập được từ các tài liệu và do các anh chị tạicông ty cổ phần xuất nhập khẩu Hưng Yên cung cấp

Nếu có gì sai sót với lời cam đoan trên em xin hoàn toàn chịu tráchnhiêm

Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2011

Sinh viên

Bùi Huy Hoàng

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn nhà trường, các thầy cô giáo trong Khoa

Kế Hoạch và Phát triển đã giảng dạy và truyền đạt cho em những kiếnthức vô cùng quý báu Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS VũThị Tuyết Mai, người đã nhiệt tình hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốtquá trình nghiên cứu và thực hiện chuyên đề

Em xin chân thành cảm ơn các anh chị tại công ty cổ phần xuấtnhập khẩu Hưng Yên đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian thựctập và nghiên cứu tại công ty

Do kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung chuyên đề không thể tránhkhỏi có những sai sót Kính mong các thầy cô giáo góp ý để chuyên đềđược hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, ngày 09 tháng 05 năm2011

Sinh viên

Bùi Huy Hoàng

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU .1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XNK HƯNG YÊN 3

I Thị trường và chiến lược 3

1.1 Thị trường 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Chức năng của thị trường 4

1.1.2.1 Chức năng thừa nhận 4

1.1.2.2 Chức năng thực hiện 4

1.1.2.3 Chức năng điều tiết, kích thích 5

1.1.2.4 Chức năng thông tin 5

1.2 Chiến lược 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Đặc điểm 7

II Chiến lược phát triển thị trường 8

2.1 Khái niệm 8

2.2 Qui trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường ở doanh nghiệp 9

2.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược 9

2.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 10

2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 15

2.2.4 Xây dựng các phương án chiến lươc 18

2.2.4.1 Chiến lược phạm vi thị trường : 18

2.2.4.2 Chiến lược địa lý thị trường : 20

2.2.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường : 22

2.3.4.4 Chiến lược đánh chiếm thị trường: 24

2.2.4.5 Chiến lược cắt giảm thị trường: 25

2.2.7 Kiếm tra đánh giá việc thực hiện chiến chiến lược: 27

2.3 Các tiêu chí đánh giá chiến lược 28

2.3.1 Tính nhất quán của chiến lược 28

2.3.2 Sự phù hợp của chiến lược 29

2.3.3 Tính khả thi của chiến lược 29

III Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường trong doanh nghiệp 29

Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HƯNG YÊN 32

I Khái quát chung về công ty 32

1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty 32

1.2 Chức năng , nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 33

1 3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty 33

1.4 Các nguồn lực 37

1.4.1 Nguồn nhân lực 37

1.4.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty 38

1.4.3 Nguồn lực tài chính của Công ty 38

1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 39

1.5.1 Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty 39

1.5.2 Thị trường 40

1.5.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 42

II Thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hưng Yên 43

2.1 Qui trình chiến lược phát triển thị trường của Công ty 43

2.1.1 Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường 43

2.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển thị trường 44

2.1.3 Thực hiện và kiểm tra đánh giá chiến lược phát triển thị trường 45

2.2 Đánh giá chiến luợc thị trường của công ty Cổ phần XNK Hưng Yên 45

2.2.1 Đánh giá theo các tiêu chí 45

2.2.2 Đánh giá phương pháp xây dựng chiến lược 46

I Định hướng và mục tiêu phát triển trong tương lai 47

II Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần XNK Hưng Yên 47

2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn cho toàn Công ty, đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển thị trường 47

2.2.Giải quyết vấn đề về tổ chức và nhân sự trong công ty 48

2.3 Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin 49

2.4 Ứng dụng mô hình phân tích chiến lược 50

2.5 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 51

2.6 Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược 51

2.7 Giải pháp hoàn thiện quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược ở công ty cổ phần XNK Hưng Yên 52

2.7.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh 52

2.7.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty 54

2.7.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược 55

2.7.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 57

2.7.5 Các giải pháp hoàn thiện công tác thực hiện và kiểm tra đánh giá chiến lược 57

KẾT LUẬN 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 34 Bảng số 1: Tổng hợp tình hình lao động của công ty giai đoạn 2006 – 2009 38 Bảng số 2: Kết quả sản xuất kinh doanh2003-2006) 42

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra một cáchnhanh chóng và mạnh mẽ Các quốc gia, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển cầnphải chủ động hội nhập vào xu thế này Quá trình phát triển kinh tế thị trường phảnánh trình độ phát triển cao của lực lượng sản xuất xã hội mà ở đó phân công laođộng quốc tế và quốc tế hóa sản xuất đã trở nên phổ biến

Kinh tế thị trường với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi mỗi chủthể trong nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp phải biết phát huy mọi nỗ lựcvươn lên, tạo chỗ đứng cho mình trên thương trường để có thể tồn tại và phát triển.Muốn làm được điều này thì các doanh nghiệp phải biết tìm mọi cách đẩy mạnhhoạt động tiêu thụ, từ đó mở rộng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường Có thểnói, hoạt động phát triển thị trường luôn gắn liền với sự sống còn của mỗi doanhnghiệp Bất kì một sự thay đổi nào từ thị trường đều ảnh hưởng to lớn đến sự pháttriển của mỗi doanh nghiệp

Như vậy, ổn định và phát triển thị trường trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động tiêuthụ hàng hoá là một khâu hết sức quan trọng, là một yêu cầu thường xuyên và cótính chất quyết định tới sự phát triển của một doanh nghiệp, là con đường cơ bản đểnâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện các mục tiều của doanh nghiệp

Qua một thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hưng Yên ,

em đã có những tìm hiểu về chiến lược phát triển thi trường của công ty và thấyrằng công ty đã có những thành công nhất định Tuy nhiên em nhận thấy việc thựchiện chiến lược này còn rất nhiều tồn tại cần khắc phục để nâng cao khả năng cạnhtranh của công ty trên thị trường Nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề kết hợpvới kiến thức đã được học tại trường Đại học cùng với sự hướng dẫn của TS Vũ

Thị Tuyết Mai, em đã đi sâu vào tìm hiểu và lựa chọn đề tài: ” Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần XNK Hưng Yên ”.

Chuyên đề bao gồm 3 phần chính :

Chương 1 Cơ sở lý luận chung về chiến lược phát triển thị trường và sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường ở doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường ở công ty Cổ phần XNK Hưng Yên

Chương 3 Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần XNK Hưng Yên

Qua thời gian thực tập, bước đầu làm quen với thực tế, kiến thức còn hạn chế,kinh nghiệm trong nghiên cứu khoa học cùng với khả năng phân tích tình hình cònnhiều yếu kém nên chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế Emrất mong được sự chỉ dẫn của thầy cô giáo cũng như các cán bộ trong Công ty Cổphần XNK Hưng Yên để củng cố thêm kiến thức và kinh nghiệm đồng thời hoànthiện chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XNK HƯNG YÊN

I Thị trường và chiến lược

có nhu cầu hàng hóa và có khả năng thanh toán được gọi là bên mua

Vì vậy, theo nghĩa đen thị trường là nơi mua bán hàng hoá, là nơi gặp gỡ đểtiến hành hoạt động mua bán bằng tiền tệ giữa người bán và người mua Sự hìnhthành thị trường đòi hỏi phải có:

_ Đối tượng trao đổi : sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ

_Đối tượng tham gia trao đổi : bên bán và bên mua

_ Điều kiện thực hiện trao đổi : khả năng thanh toán

Như vậy, điều quan tâm nhất của doanh nghiệp là tìm ra nơi trao đổi, tìm nhucầu và khả năng thanh toán của các sản phẩm, dịch vụ mà nhà sản xuất dự địnhcung ứng hay không Còn đối với người tiêu dùng, họ lại quan tâm tới việc so sánhnhững sản phẩm dịch vụ mà nhà sản xuất cung ứng thoả mãn đúng yêu cầu và thíchhợp với khả năng thanh toán của mình đến đâu

Từ những nội dung trên, thị trường được định nghĩa như sau

Thị trường là mối quan hệ qua lại có tính quy luật giữa người bán và ngườimua nhằm giải quyết các vấn đề về giá cả, số lượng, phương thức thanh toán và

phương thức phân phối.

Quan niệm về thị trường của Hội quản trị Hoa Kỳ cho rằng :“Thị trường làtổng hợp các lực lượng và các điều kiện, trong đó người mua và người bán thực

hiện các quyết định chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người bán sang người mua ’’

Còn hiểu theo góc độ Marketing : Thị trường bao gồm tất cả những khách

hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năngtham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó

Như vậ, trong từng lĩnh vực mà người ta có quan niệm về thị trường là khácnhau với những đặc trưng khác nhau và căn cứ vào đó DN có thể xác định đượcmục tiêu hoạt động kinh doanh của mình

1.1.2 Chức năng của thị trường

Chức năng của thị trường là nhứng tác động khách quan vốn có bắt nguồn từbản chất của thị trường tới quá trình sản xuất và đời sống kinh tế xã hội Thị trường

có một số chức năng cơ bản sau:

1.1.2.1 Chức năng thừa nhận.

Hàng hoá được sản xuất ra người sản xuất phải bán nó Việc bán hàng đượcthực hiện thông qua chức năng thừa nhận của thị trường Thị trường thừa nhậnchính là người mua chấp nhận thì cũng có nghĩa là về cơ bản quá trình tái sản xuất

xã hội của hàng hoá đã hoàn thành Bởi vì, bản thân việc tiêu dùng sản phẩm và cácchi phí tiêu dùng cũng đã khẳng định trên thị trường khi hàng hoá được bán

Thị trường thừa nhận tổng khối lượng hàng hoá đưa ra thị trường : cơ cấu củacung và cầu, quan hệ cung cầu với từng hàng hoá; thừa nhận giá thị sử dụng và giá

cả hàng hoá, chuyển giá trị sử dụng và giá trị cá biệt thành giá trị sử dụng và giá trị

xã hội; thừa nhận các hoạt động mua và bán ….Thị trường không phải chỉ thừanhận thụ động các kết quả của quá trình tái sản xuất, quá trình mua bán mà cònkiểm tra, kiểm nghiệm quá trình tái sản xuất, quá trình mua bán đó

1.1.2.2 Chức năng thực hiện

Hoạt động mua bán là hoạt động lớn nhất bao trùm cả thị trường Thực hiệnhoạt động này là cơ sở quan trọng có tính chất quyết định đối với việc thực hiện cácquan hệ và hoạt động khác

Thị trường thực hiện hành vi trao đổi hàng hoá; thực hiện tổng số cung và cầutrên thị trường; thực hiện cân bằng cung cầu; thực hiện giá trị (thông qua giá cả);

thực hiện việc trao đổi giá trị …Giá trị trao đổi là cơ sở vô cùng quan trọng hìnhthành nên cơ cấu sản phẩm, các quan hệ tỷ lệ về kinh tế trên thị trường.

1.1.2.3 Chức năng điều tiết, kích thích

Nhu cầu thị trường là mục đích của quá trình sản xuất Thị trường vừa là mụctiêu vừa tạo động lực để thực hiện các mục tiêu đó Đó là cơ sở quan trọng để chứcnăng điều tiết và kích thích của thị trường phát huy vai trò của mình Chức năngđiều tiết và kích thích thể hiện ở chỗ

Thông qua nhu cầu thị trường người sản xuất chủ động chuyển hoạt động từngành này qua ngành khác, sản phẩm này sang sản phẩm khác để có lợi nhuận cao.Thông qua các quy luật của thị trường, doanh nghiệp phải tìm ra cách thức

để tồn tại và phát triển, người tiêu dùng buộc phải cân nhắc, tính toán quá trìnhtiêu dùng của mình Do đó thị trường có vai trò to lớn đối với việc hướng dẫnsản xuất và tiêu dùng

Trong quá trình tái sản xuất không phải người sản xuất, lưu thông… chỉ racách chi phí như thế nào để được xã hội thừa nhận Do đó thị trường có vai trò vôcùng quan trọng đối với kích thích tiết kiệm chi phí, tiết kiệm lao động

1.1.2.4 Chức năng thông tin

Thông tin thị trường về tổng cung , tổng cầu cơ cấu cung cầu , quan hệ cungcầu về từng loại hàng hóa , giá cả , các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường, đến mua ,bán , các quan hệ đối với từng loại sản phẩm

Thông tin thị trường có vai trò vô cùng quan trọng đối vơi quản lý kinh

tế trong quản lý kinh tế một trong những nội dung quan trọng nhất là ra quyếtđịnh Để có quyết định đúng và chính xác thì phải có thông tin đầy đủ và chínhxác Các thông tin quan trọng nhất là các thông tin từ thị trường bởi các thông tin

đó là khách quan được xã hội thừa nhận

Bốn chức năng của thị trường có mối quan hệ mật thiết với nhau, mỗi hiệntượng kinh tế diễn ra trên thị trường đều thể hiện bốn chức năng này Vì là nhữngtác dụng vốn có bắt nguồn từ bản chất thị trường do đó không nên đặt vấn đề chứcnăng nào quan trọng nhất hoặc chức năng nào quan trọng hơn chức năng nào Song

cũng cần thấy rằng chỉ khi chức năng thừa nhận được thực hiện thì các chức năngkhác mới phát huy tác dụng

1.2 Chiến lược

1.2.1 Khái niệm

Trong nhiều năm giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩacác kế hoạch lớn, được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối phuơng có thể làmhoặc không thể làm Trong khi thuật ngữ “chiến luợc” vẫn bao hàm ý nghĩa cạnhtranh như thường lệ thì các nhà quản lí dùng nó ngày càng nhiều để phản ánh nhữnglĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp

Một chiến lược là một sự cam kết nhằm thực hiện một tập hợp các hành độngnày chứ không phải các hành động khác

Hay chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạtđược những mục tiêu cụ thể

Nói chung, thuật ngữ chiến lược thường được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến:Thứ nhất là các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lựcquan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện, thứ hai là chương trình các mục tiêucủa một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực được sử dụng để đạt đượccác mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí cácnguồn lực này; và thứ ba là xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanhnghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết đểđạt được các mục tiêu này

Các chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các vấn đề làm như thế nào gồm:làm thế nào phát triển kinh doanh, làm thế nào thoả mãn các khách hàng làm thếnào cạnh tranh thành công với đối thủ, làm thế nào đáp ứng với các điều kiện thịtrường thay đổi, làm thế nào quản lí được từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp

và làm thế nào đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính

Trong thực tế, hầu hết các chiến lược, nhất là trong kinh doanh, đều phù hợpvới quan điểm truyền thống của nhà quản trị quân sự khi xem xét cả các vấn đềcạnh tranh tức là: trong chiến luợc kinh doanh cũng có cả đầy đủ các yếu tố củakhái niệm chiến lược quân sự truyền thống: Các đối thủ, một thị trường không đủ

lớn để thoả mãn tất cả các nhà sản xuất tham gia cạnh tranh, và một kẽ hở để mộtđối thủ có thể tận dụng.

1.2.2 Đặc điểm

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa

có sự thống nhất và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiến lược cũngluôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinhdoanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào chiến lược vẫn

có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược của doanhnghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là

_ Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trongtừng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt mọi cấp trong hoạt động của doanh nghiệp _ Chiến lược của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xâydựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra._ Chiến lược phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác

và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơhội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

_ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:Khác với kế hoạch chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm vàviệc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xây dựngtrong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chính xác, các

số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trongthời kỳ dài các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại,môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làmtrong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lược luônchỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phátkhởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế.Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

_ Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên thương trường

Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hộikinh doanh các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao.

_ Chiến lược xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

Mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xácđịnh rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi cácnhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn đề như : tỷ lệ tăng trưởng, đadạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư

Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanhcủa doanh nghiệp Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phântích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực và quản trịdanh mục đầu tư Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:Chúng ta đang kinh doanh cái

gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì? Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vìquá trình phân đoạn thị trường có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổchức của công ty

_ Chiến lược tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội vàthách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh , điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thếcạnh tranh của công ty

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo ramột lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty tronglĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào Đây là một cách tiếp cận hiện đạiđược tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

II Chiến lược phát triển thị trường

2.1 Khái niệm

Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập

và phải tự mình giải quyết ba vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế Lợi nhuận là mụctiêu sống còn của doanh nghiệp Muốn có lợi nhuận doanh nghiệp phải tiêu thụđược hàng hóa.Và muốn tiêu thụ được hàng hóa doanh nghiệp cần có thị trường chohàng hóa đó Để tồn tại và phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp cần xác định được

chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược phát triển thị trường là định hướng hoạt động có mục tiêu củadoanh nghiệp và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu đề

ra trong phát triển thị trường Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trườngthường bao gồm:

Phát triển thị trường theo chiều rộng :là việc tăng phạm vi thị trường bằngcách đưa sản phẩm mới đến với những thị trường mới và khách hàng mới Xét

về mặt địa lý: phát triển thị trường theo chiều rộng chính là tăng cường sự hiệndiện của sản phẩm tại các địa bàn chưa từng biết đến sản phẩm đó Phát triển thịtrường theo chiều rộng đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thật tốt công tácnghiên cứu, dự báo thị trường để chào bán sản phẩm phù hợp với nhu cầu và tiêuchuẩn của thị trường Xét về mặt khách hàng: Mở rộng thị trường theo chiều rộng làviệc doanh nghiệp phát triển về số lượng khách hàng có cùng loại nhu cầu để bánnhiều hơn một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó Sản phẩm phải tạo được ấn tượngtốt về chất lượng cũng như hình thức đối với khách hàng mới để có thể tiếp tục giatăng số lượng hàng xuất khẩu

Phát triển thị trường theo chiều sâu là việc gia tăng số lượng và giá trị sảnphẩm trên những thị trường hiện tại Xét về mặt địa lý: Theo hướng này thì phạm vithị trường tiêu thụ sản phẩm không đổi Thay vào đó, các doanh nghiệp cố gắngkhai thác mọi cơ hội có được từ thị trường hiện tại để thu hút khách hàng chưa sửdụng sản phẩm và khách hàng của các đối thủ cạnh tranh tiêu dùng sản phẩm củamình Xét về mặt khách hàng: Đối tượng của hoạt động mở rộng thị trường theochiều sâu bao gồm các khách hàng hiện tại, khách hàng của đối thủ cạnh tranh vànhững người chưa sử dụng sản phẩm đó

2.2 Qui trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường ở doanh nghiệp 2.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mụctiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn

đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

_ Tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu.

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họkhông hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện khôngđem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi vì không nắm vững những mục tiêu,

nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việctiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết đượcnhững công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.

Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu

vô cùng quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Các mục tiêu được xác định rõràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thựchiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mụctiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cầnphải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phảihoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việcthực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phùhợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụngnhững cơ hội Tuy vậy khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sựthay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liênquan cũng như các kế hoạch hành động

2.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọnnhững cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường đem lại có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà

có cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môitrường vi mô

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanhnghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanhnghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị -pháp luật, yếu tố kỹ thuật công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cáchđộc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

- Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp vì các yếu tốnày tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụthể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩmcủa doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyênvay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất cònquyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân

tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái : tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trongnước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trựctiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trườngquốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của cácmặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăngtrưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước

được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủitương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lạinhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh

ở thị trường trong nước

_ Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến mọihoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong nhữngtiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trườngchính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìmhãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoànthiện không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức

độ hoàn thiện sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớnđến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Môi trườngchính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì

nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh… của doanhnghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất chi phí lưuthông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanhxuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch doNhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh.Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệpthông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

_ Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nângcao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đếncác mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh củasản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình tăngvòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mởrộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không nhữnggiảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận kìm hãm sựphát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao

năng suất lao động chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăngvòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Sơ đồ tổng quát

_ Những người gia nhập tiềm tàng

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng cókhả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham giatrong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vàokhai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thịtrường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủtiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốnnhảy vào ngành

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

Những sản phẩm

thay thế

Những người muaNhững nhà

cung cấp

sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùngthỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.

Như vậy sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranhrất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mứclợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sảnphẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơnĐặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

_ Sức ép về giá của khách hàng.

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cảxuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phíhoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạocho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

_ Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩymức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cungcấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng… ảnh hưởng đến giá thành,đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, cácyếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu

tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng

áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trungthì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi

2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chứcnăng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhautrên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh,điểm yếu, những cơ hội,thách thức rõ ràngđem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội

bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộphận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền

đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửachữa những điểm yếu đang tồn tại

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức năng

a Phân tích tài chính:

Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những sốliệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêunày với nhau

Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp,doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp

_ Khả năng tài chính:

- Khả năng vay nợ :

Thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng Nếu khả năng vaycủa doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viêntrong doanh nghiệp

- Khả năng tăng vốn :

Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổphiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu tư chonăm sau nhiều

_ Phân tích lợi nhuận.:

Lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu,giá thành

Doanh lợi doanh thu:

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêuđồng lợi nhuận So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp kháctrong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

Doanh lợi vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận

b Phân tích chức năng:

_ Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vàothành đầu ra Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hànghóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũkhí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp

_ Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tảnhư một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốncủa người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ… Việc phân tích hoạt độngMarketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thịtrường, mua và bán hàng hóa

_ Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầmquan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực là pháttriển một kế hoạch nhân lực bao gồm

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

_ Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vàonghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu vàphát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra

sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩmnhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có thứ ba

là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phíhoặc nâng cao chất lượng

_ Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương phápquản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiềudoanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp Dovậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặtnằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh điểm yếu trong các lĩnh vựckinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt Những điểmyếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm

cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác định điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp kháctrong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điểm mạnh của doanhnghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranhkhông dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu lànhững mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điềuchỉnh khi xây dựng chiến lược

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý

và cần thiết

Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/TMặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó tiếnhành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấpphối hợp.

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơhội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình

để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội Sựkết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủcác cơ hội

Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc

sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Sự kếthợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránhnguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

2.2.4 Xây dựng các phương án chiến lươc

Những chiến lược phát triển thị trường nghiên cứu những triển vọng của thịtrường mà công ty có thể đáp ứng Những triển vọng này có thể được xác địnhbằng nhiều phương thức khác nhau Tựu trung lại có 5 dạng chiến lược thịtrường chính đó là: chiến lược phạm vi thị trường, chiến lược địa lý thị trường,chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược đánh chiếm thị trường, và chiến lượccắt giảm thị trường

2.2.4.1 Chiến lược phạm vi thị trường :

Chiến lược phạm vi thị trường nghiên cứu về tầm bao phủ thị trường Một doanhnghiệp có thể đáp ứng toàn bộ thị trường mà cũng có thể một hoặc nhiều phân đoạncủa thị trường đó Chiến lược phạm vi thị trường bao gồm 3 dạng, đó là chiến lược thịtrường đơn lẻ, chiến lược đa dạng thị trường và chiến lược toàn bộ thị trường

a.Chiến lược thị trường đơn lẻ :

Có rất nhiều lí do khác nhau khiến công ty tập trung các nỗ lực của mình vào

một phân đoạn đơn lẻ của thị trường Ví dụ như để tránh phải đương đầu với nhữngđối thủ cạnh tranh lớn, một công ty nhỏ có thể tìm kiếm một kẽ hở hiếm hoi nào đócủa thị trường và tập trung toàn bộ nguồn lực của mình để đáp ứng khe hở đó

Chiến lược thị trường đơn lẻ bao gồm việc tìm kiếm một phân đoạn thị trường

mà các đối thủ cạnh tranh lớn coi đó là phân đoạn quá nhỏ quá nhiều rủi ro vàkhông hấp dẫn Những công ty tập trung vào chiến lược đơn lẻ sẽ giành được nhữnglợi thế từ việc đáp ứng nhanh những cơ hội và thách thức thị trường thông quanhững thay đổi thích hợp trong chính sách Một chiến lược thị trường đơn lẻ haycòn gọi là chiến lược khe hở thị trường thường được sinh ra như là một điều tất yếukhi doanh nghiệp thiếu các nguồn lực để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn vàkhi các đối thủ lớn quá thờ ơ với phân đoạn thị trường đó

Khi nỗ lực được tập trung vào chiến lựoc thị trường đơn lẻ, đặc biệt khi sựcạnh tranh là không đáng kể công ty có thể giảm chi phí trong khi vẫn giữ mức giácao để thu được lợi nhuận nhiều hơn Mặc dù mục tiêu tăng trưởng không đạt đượckhi theo đuổi chiến lược này nhưng công ty có khả năng tăng thị phần nếu như phânđoạn được chọn đủ lớn trong mối tương quan với tổng thể thị trường

b.Chiến lược đa dạng thị trường

Thay vì việc giới hạn kinh doanh trên một phân đoạn thị trường, một công ty

có thể chọn lựa để đáp ứng vài phân đoạn thị trường khác nhau Để thành lập mộtchiến lược đa dạng thị trường thành công, điều cần thiết là phải chọn được nhữngphân đoạn mà công ty thấy có khả năng đáp ứng và có khả năng tránh phải đươngđầu với những đối thủ mạnh trên toàn thị trường

Chiến lược đa dạng thị trường có thể được thực hiện bằng một trong hai cách :bán những sản phẩm khác nhau trên những phân đoạn khác nhau, hoặc phân phốicùng một loại sản phẩm trên nhiều phân đoạn thị trường

c Chiến lược toàn bộ thị trường

Một công ty sử dụng chiến lược toàn bộ thị trường đáp ứng toàn bộ dunglượng thị trường bằng cách bán những sản phẩm khác nhau trực tiếp đến nhữngphân đoạn khác nhau của thị trường Chiến lược này được phát triển theo thời gianhoạt động lâu năm Một công ty có thể bắt đầu bằng một sản phẩm đơn lẻ Khi thịtrường phát triển và nổi lên nhiều phân đoạn thị trường khác nhau thì những đối thủcạnh tranh đầu bảng sẽ cạnh tranh trên tất cả các phân đoạn bằng các chiến lược hỗnhợp phân phối, giá, sản phẩm và xúc tiến Những công ty nắm quyền chi phối nàyđồng thời cũng cố gắng tiến vào những phân đoạn mới, tạo ra những phân đoạn thị

trường mới và tự mình kiểm soát những hoạt động trên các phân đoạn này.

Chiến lược toàn bộ thị trường có độ rủi ro lớn Nắm giữ toàn bộ thị trường đòihỏi sự quản lí hàng đầu, hơn nữa công ty phải có nguồn lực dồi dào, chỉ có nhữngdoanh nghiệp với nguồn tài chính mạnh mới có khả năng theo đuổi nó Nói tóm lạichiến lược toàn bộ thị trường có thể đạt được sự tăng trưởng cao và thị trường lớnnhưng cũng có thể hoặc không thể làm gia tăng lợi nhuận

2.2.4.2 Chiến lược địa lý thị trường :

Chiến lược địa lý từ lâu đã đượcc sử dụng do sự khác nhau về hình dáng thịtrường Lịch sử đã cho thấy nhiều ví dụ về việc các doanh nghiệp bắt đầu với chiếnlược địa phương và từ từ mở rộng thành thị trường quốc gia, thậm chí quốc tế nhưthế nào Có rất nhiều lí do cho việc tìm kiếm mở rộng địa lý: để đạt được mức tăngtrưởng cao, giảm sự phụ thuộc vào thị trường địa lý nhỏ, sử dụng phương tiệnquảng cáo quốc gia, nhận thức thêm kinh nghiệm, tận dụng nguồn vốn dư thừa, vàbảo vệ chống lại những xâm nhập cạnh tranh ….bằng việc chuyển sang một thịtrường địa lý mới Chiến lược địa lí thị trường có 4 dạng là: Chiến lược thị trường -địa phương, chiến lược thị trường-khu vực, chiến lược thị trường-quốc gia, và chiếnlược thị trường-quốc tế

a Chiến lược thị trường - địa phương :

Trong thời buổi hiện đại ngày nay, sự hiện diện của chiến lược thị trường-địaphương có thể bị giới hạn bởi các nhà bán lẻ và các tổ chức dịch vụ như trung tâmdược phẩm, ngân hàng, các hãng hàng không….Trong rất nhiều trường hợp, phạm

vi địa lý kinh doanh được quyết định bởi luật pháp

Chiến lược thị trường - địa phương là sự tập trung các nỗ lực vào vùng thịtrường ngay sát cạnh thị trường mình đang hoạt động nhằm duy trì quyền kiểm soátcác hoạt động kinh doanh Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có danh tiếngtrên khu vực địa lí đó và đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trường Thực thi chiến lượcnày doanh nghiệp sẽ có hi vọng đạt được thành công trong ngắn hạn nhưng cuốicùng sẽ phải mở rộng kinh doanh sang những khu vực khác

b Chiến lược thị trường - khu vực

Qui mô khu vực của hoạt động kinh doanh có thể khác với những hoạt độngtrên nhiều khu vực của một quốc gia Sự mở rộng về khu vực đảm bảo rằng: nếu

như công việc kinh doanh ở một thành phố bị đình trệ thì những điều kiện thuận lợihiện hành trên những khu vực khác sẽ cho phép tổng hoạt động kinh doanh vẫn duytrì được kết quả tốt đẹp.

Chiến lược thị trường - khu vực là sự hoạt động kinh doanh ở 2 hoặc 3 bang hoặctrên một khu vực nào đó của quốc gia Mục đích của chiến lược này là đa dạng hoá sựphụ thuộc rủi ro vào một phần của khu vực và giữ được quyền kiểm soát tập trung

Để theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực dồidào có sự cam kết quản lý mở rộng thị trường, và khả năng hậu cần để đáp ứng mộtvùng khu vực thị trường Tuy nhiên nếu thành công, chiến lược này sẽ giúp doanhnghiệp tăng sức tăng trưởng, mở rộng thị phần và theo sát các đối thủ cạnh tranh

c Chiến lược thị trường-quốc gia :

Chuyển từ một thị trường khu vực sang một thị trường quốc gia có lẽ sẽ mở ranhiều cơ hội cho sự tăng trưởng Điều này được minh hoạ trong trưòng hợp củaBorden Inc, một doanh nghiệp đã đạt thành công rực rỡ khi quyết định trở thành nhàsản xuất bánh snack trên toàn nước Mỹ

Chiến lược thị trường - quốc gia là chiến lược tập trung hoạt động kinh doanhtrên toàn quốc với mục đích là tìm kiếm sự tăng trưởng

Mở rộng ra toàn quốc tuy nhiên không phải là điều đơn giản Hàng năm mộtlượng lớn các sản phẩm được tung ra thị trường Mỹ với hi vọng sẽ trở thành mộthiệu hàng toàn quốc, nhưng chỉ có một lượng nhỏ sản phẩm đó đạt được mức nhưvậy và rất ít trong số đó thành công

Chiến lược thị trường - quốc gia đòi hỏi doanh nghiệp phải có các nhà quản líhàng đầu sẵn sàng theo đuổi chiến lược, đòi hỏi một nguồn vốn lớn và sự sẵn sàngđón nhận rủi ro của các nhà quản lí Với những đòi hỏi gắt gao như vậy thành công

mà chiến lược có thể đạt được cũng là rất lớn như: đạt mức tăng trưởng cao, mởrộng thị phần và gia tăng lợi nhuận

d Chiến lược thị trường - quốc tế :

Một số tập đoàn đã nhận thức được qui mô của thị trường quốc tế và đã đạtđược thành công rực rỡ khi tham gia vào thị trường rộng lớn này Chiến lược thịtrường - quốc tế là một phương thức phổ biến để đạt được mức tăng trưởng cao giữacác tập đoàn lớn sau chiến tranh thể giới thứ II và đặc biệt ngày càng được các tập

đoàn trên cả thể giới quan tâm

Chiến lược thị trường - quốc tế có thể được định nghĩa là chiến lược hoạt độngkinh doanh bên ngoài biên giới quốc gia mình với mục đích để tìm kiếm những cơhội vượt xa khuôn khổ kinh doanh trong nội địa Với một mục tiêu như vậy, chiếnlược thị trường–quốc tế đòi hỏi những doanh nghiệp theo đuổi phải có đội ngũ cácnhà quản lí hàng đầu, một nguồn vốn lớn và đặc biệt phải hiểu biết về thị trườngquốc tế Điều này quả không dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên kếtquả mong đợi từ thành công của chiến lược là lớn nhất trong các chiến lược địa lý-thị trường, đó là có sức tăng trưởng lớn, thị phần ngày càng được mở rộng và lợinhuận không ngừng được nâng cao

2.2.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường :

Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một thịtrường Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có thể xemxét, đó là: là người đầu tiên trên thị trường, là một trong những người xâm nhậpsớm; là người đến sau

a Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường:

Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất cảcác đối thủ khác Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu đượcnhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được Mục tiêu của chiến lược này

là tự tạo ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể theokịp Theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất nhiều yêu cầugắt gao như: Sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi cách giữ vị trí dẫnđầu thị trường; Mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo Tạo ra được những nhucầu cơ bản; đánh giá các điểm mạnh một cách kỹ lưỡng; và có đủ trình độ côngnghệ kỹ thuất cần thiết để giữ được khoảng cách với các đối thủ đến sau Chínhnhững yêu cầu gắt gao đòi hỏi khi theo đuổi chiến lược này mà chỉ có một số ít cáctập đoàn có thể đạt được thành công rực rỡ Chiến lược có mặt đầu tiên trên thịtrường có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thông qua kinh nghiệm, khôngngừng gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận

b Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm :

Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm nhập

và nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường Mục đích củachiến lược này nhằm ngăn chặn việc tạo ra một pháo đài của nhà xâm nhập thịtrường đầu tiên.

Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụngtrong những trường hợp sau:

- Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hàng trung thành do nhận thức đượcchất lượng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thị trường phát triển

- Khi công ty có thể phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể làm nản chí cácnhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trường đơn lẻ

- Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi công nghệ cóthể dự đoán trước

- Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mà nhữngđối thủ theo sau khó đuổi kịp

- Khi những lợi thế tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyên liệuthô, kênh phân phối

- Khi giá khởi đầu trên thị trường là cao

- Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nản lòng do thị trường khôngmang tính quyết định đối với họ

c Chiến lược xâm nhập-theo sau :

Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau đuôicủa giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường Có hai dạngxâm nhập theo sau, đó là : xâm nhập như là người bắt chước hoặc như là người khởixướng Xâm nhập bắt chước là nhà xâm nhập tung sản phẩm có những đặc tínhgiống như sản phẩm đã có trước đó Còn xâm nhập khởi xướng là việc đổi mới,biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị trường Xâm nhập theokiểu bắt chước thường không tồn tại được lâu Xâm nhập khởi xướng có rất nhiềulợi ích vốn có, tạo ra khả năng lợi nhuận lớn khi theo đuổi chiến lược này Nhữnglợi ích đó là: sự sẵn có của khoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành đượcnhững điều kiện tốt hơn cho các nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chàovới mức giá thấp.…Chính vì thế, mặc dù không có những kỹ năng hàng đầu nhưng

chiến lược xâm nhập khởi xường có thể mang lại nhiều thành công.

2.3.4.4 Chiến lược đánh chiếm thị trường:

Chiến lược đánh chiếm thị trường ám chỉ mức độ bao hàm của công ty trênmột thị trường đặc biệt Chiến lược đánh chiếm thị trường có thể được phân cấpthành 3 loại: Đánh chiếm mạnh mẽ, đánh chiếm vừa phải và đánh chiếm nhẹ nhàng

a Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ :

Chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ đòi hỏi công ty hoạt động một cách tối ưutrên một thị trường bằng cách thực hiện những chiến lược về sản phẩm, phânphối, quảng cáo….Nếu một đối thủ thách thức vị thế của công ty thì sau đó công

ty phải có những chiến dịch chống lại mạnh mẽ Nói một cách khác, do có một vịthế cao trên thị trường nên công ty phải làm tất cả những gì có thể để bảo vệ vị thếcủa mình

Công ty với chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ vào một thị trường cần phải tiênđoán trước sự lỗi thời của mình bằng cách luôn luôn phát triển các sản phẩm, nângcao chất lượng và gia tăng chi phí cho các chương trình quảng cáo xúc tiến bántrong mối tương quan với tốc độ tăng trưởng của thị trường

Bản chất của chiến lược đánh chiếm thị trường mạnh mẽ thay đổi theo thờigian và thành công của chiến lược này mang đến cho doanh nghiệp những tăngtrưởng trong thị phần cũng như lợi nhuận

b Chiến lược đánh chiếm vừa phải :

Khi một công ty đạt được lợi ích ổn định trên một thị trường thì nó nên tậptrung duy trì tình trạng hiện tại để tiến hành duy nhất một chiến lược đánh chiếmvừa phải vào thị trường Lựa chọn chiến lược đánh chiếm vừa phải có thể do thực

tế chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ không khả thi đối với công ty Nói một cáchkhác, có thể công ty thiếu các nguồn lực để theo đuổi chiến lược đánh chiếm mạnh

mẽ, hoặc chiến lược đánh chiếm mạnh mẽ có thể xung đột với định hướng truyềnthống trong quản lí của công ty, hoặc thị trường đó có thể không là động lực chínhhướng tới của công ty Một công ty với chiến lược đánh chiếm vừa phải luôn phảiđảm bảo rằng sản phẩm của mình làm hài lòng khách hàng và đôi khi họ có thể đưa

ra những thay đổi trong chương trình Marketing, thay đổi trong sản phẩm…để tạo

ra những điểm mạnh hơn so với các đối thủ Tuy nhiên khi sử dụng chiến lược đánh

chiếm vừa phải, công ty có thể trở thành bên bị tổn thương hoặc thua thiệt so vớicác đối thủ dẫn đầu thị trường Những đối thủ này có thể tiêu diệt công ty bởi chiếndịch giảm giá nhờ những kinh nghiệm dẫn đầu của họ Sự phong thủ tốt nhất củanhững công ty theo đuổi chiến lược đánh chiếm vừa phải là luôn làm thoả mãnkhách hàng và luôn cảnh giác với những phát triển trên thị trường đó.

c Chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng :

Với một lợi nhuận ngắn ngủi trên thị trường, công ty có thể chỉ thành lập chiếnlược đánh chiếm nhẹ nhàng trên thị trường đó Tình trạng này có thể được giải thích

là do tiềm năng của thị trường có giới hạn hoặc trên thị trường có quá nhiều đối thủcạnh tranh lớn….Hơn nữa, công ty lựa chọn chiến lược này cũng có thể để tránhnhững khó khăn độc quyền trên thị trường đó

Một công ty với chiến lược đánh chiếm nhẹ nhàng hoạt động một cách thụđộng và không tiến hành bất cứ một thay đổi nào trong phương cách kinh doanh.Nói tóm lại, chiến lược này không thích hợp với công ty nào theo đuổi mục đích giatăng thị phần và lợi nhuận

2.2.4.5 Chiến lược cắt giảm thị trường:

Chiến lược cắt giảm thị trường được sử dụng khi tổng lợi nhuận của công ty đạtđược trên thị trường ngày càng giảm sút so với tại các thị trường khác Chiến lượcnày có 4 dạng cơ bản đó là: chiến lược làm mất tác dụng Marketing, chiến lược lượcbớt thị trường cận biên, chiến lược chìa khoá thị trường và chiến lược thu hoạch

a Chiến lược làm mất tác dụng Marketing :

Làm mất tác dụng Marketing, nói gọn lại là làm ngược lại với những nguyêntắc Marketing Chiến lược này cố gắng làm nản lòng các khách hàng hoặc một tầnglớp các khách hàng trong một khoảng thời gian Để thực hiện chiến lược này có 4cách thức khác nhau đó là theo dõi thời gian nhu cầu của các khách hàng khác nhau;hạn chế cung cấp cung cấp cho các khách hàng trên cơ sở quân bình; khuyến khíchkhách hàng sử dụng sản phảm thay thế; và chuyển hướng sang các khách hàng chưa

có nhu cầu sử dụng ngay sản phẩm

Chiến lược làm mất tác dụng Marketing nhằm duy trì thiện ý của khách hàngkhi công ty không đáp ứng được những nhu cầu của họ Với chiến lược này, công ty

hi vọng tình trạng cần thiết phải làm mất tác dụng Marketing chỉ là tạm thời và khitình hình ổn định trở lại, khách hàng sẽ có khuynh hướng hướng theo công ty.Trong một thời gian dài, chiến lược làm mất tác dụng Marketing sẽ dẫn đến sự gia

tăng lợi nhuận.

b Chiến lược lược bớt thị trường cận biên :

Một công ty cần phải tiến hành nghiên cứu tỉ lệ lợi nhuận trên từng thị trường

để có thể tập trung vào nguồn lực vào những thị trường có tỉ lệ lợi nhuận cao Chiếnlược lược bớt thị trường cận biên là chiến lược loại bỏ bớt những thị trường màcông ty thấy không còn hấp dẫn và lợi nhuận trên thị trường đó ngày càng giảm sút.Theo đuổi chiến lược này có thể mang lại mức tăng trưởng cao và duy trì sự cânbằng trong kinh doanh cho công ty

c Chiến lược chìa khoá-thị trường:

Trong hầu hết các ngành công nghiệp, một số ít các khách hàng luôn đóng vaitrò chủ lực trong tỉ lệ doanh thu của công ty Tính chất này cũng đúng khi ta kinhdoanh trên nhiều thị trường Sau một thời gian công ty nhận thấy rằng một số thịtrường trở lên rất quan trọng, chiếm lượng lớn doanh số bán ra và công ty sẽ tậptrung các nguồn lực để giới hạn kinh doanh trên những thị trường đó mà thôi Chiếnlược chìa khoá - thị trường đòi hỏi công ty phải có một danh tiếng về chất lượng sảnphẩm cao; tổng chi phí thấp để có thể đưa ra những hàng hoá có chất lượng cao vớigiá rẻ; và tập trung nghiên cứu chuyên sâu về đặc điểm của từng thị trường đó

d Chiến lược thu hoạch:

Khi quyết định giảm bớt thị phần có chủ ý do tránh các hành động độc quyềnhoặc tăng thu nhập trong ngắn hạn, công ty có thể sẽ sử dụng chiến lược thu hoạch.Thông thường chỉ những công ty có thị phần lớn mới hi vọng thành công từ chiếnlược này Nếu như một sản phẩm đạt đến giai đoạn mà những hỗ trợ không thể làmthay đổi tình trạng của sản phẩm thì công ty sẽ tiến hành tăng giá hoặc giảm chấtlượng sản phẩm, hoặc cắt giảm chi phí quảng cáo để thu được lợi nhuận trong ngắnhạn Lẽ dĩ nhiên công ty sử dụng chiến lược này trong ngắn hạn để thu hoạch nhanhchóng các sản phẩm bão hoà

2.2.5 Phân tích lựa chọn chiến lược:

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nêncác mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó mộtvài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạtnhững hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mụctiêu mà nó đã đặt ra

_ Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược:

+ Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược thường gắn với các chỉ tiêu số

lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây

là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêuchuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bánhàng, khả năng sinh lợi

+ Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược đều cóthể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm dolạm dụng các con số Do vậy bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có cáctiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn:thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thíchứng của chiến lược với thị trường

2.2 6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch địnhthành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác độngtới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng củamỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lượcnhư ngân sách hỗ trợ các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống độngviên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộcvào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên củanhà quản trị

2.2.7 Kiếm tra đánh giá việc thực hiện chiến chiến lược:

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm traxem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không Có nhiềunguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra.Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thuhút được nguồn nhân lực Do vậy, cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi vàcác biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện