Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quang Trung

Để làm được điều đó thì doanhnghiệp cần phải thực hiện công tác đánh giá cán bộ; kết quả đánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra ph

TR¦êNG §¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa kinh tÕ & qu¶n lý nguån nh©n lùc

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thìdường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đãdần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa Giờ đây, yếu tốnguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp,

tổ chức Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngàycàng gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phảithực hiện tốt công tác xây dựng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả

Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm

vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đềtạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của côngviệc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên Để làm được điều đó thì doanhnghiệp cần phải thực hiện công tác đánh giá cán bộ; kết quả đánh giá chính là cơ sở

để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra phươngpháp tác động thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội ngũ nhân viên, phục

vụ yêu cầu công việc., đồng thời đề ra các quyết định nhân sự đúng đắn nhằm bố trí,

sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo bồi dưỡng và thực hiện các chính sách đối vớicán bộ một cách hợp lý

Điều đó cho thấy đánh giá cán bộ là hoạt động hết sức quan trọng đối vớimột doanh nghiệp Đó chính là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giácán bộ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quang Trung” đểnghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá cán bộ và đánh giá thực hiện công việc vớithực tế ở NH ĐT&PT Việt Nam– Chi nhánh Quang Trung

Do thời gian thực tập còn hạn chế nên bài viết của em sẽ không tránh khỏinhững thiếu sót Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS.TS Trần Xuân Cầu cùngban lãnh đạo Ngân hàng BIDV Quang Trung, đặc biệt là các anh chị trong Phòng

Tổ chức – Hành chính đã nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ em hoàn thành bài viết này

Em xin chân thành cảm ơn !

PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

1.1 Một số khái niệm cơ bản:

1.1.1 Cán bộ là gì?

“Cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức

vụ, chức danh theo nhiệm kì trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhànước, tổ chức chính trị xã hội ở TW, tỉnh thành phố trực thuộc TW trong biên chế

và hưởng lương từ ngân sách nhà nước ” (Theo Điều 4 – Luật Cán bộ công chức)

1.1.2 Phân biệt Đánh giá cán bộ (ĐG CB) và Đánh giá thực hiện công việc (ĐG THCV):

Đánh giá Cán Bộ Đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá CB mang tính tổng quát,

bao gồm cả ĐG THCV

- ĐG CB không những chỉ là ĐG kết

quả thực hiện công việc của người lao

động mà còn đánh giá con người bao

gồm: phẩm chất, tính cách, đạo đức,

tác phong làm việc,…của người đó,

tùy theo mục đích của ĐG

- ĐG CB gắn với kết quả ĐG THCV,

dựa trên kết quả thực hiện công việc

của NLĐ

- ĐG THCV mang tính cụ thể vớitừng vị trí công việc

- ĐG THCV là đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện côngviệc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã đượcxây dựng và thảo luận về sự đánh giá

đó đối với người lao động

- Kết quả ĐG THCV làm tiền đề chocông tác ĐG CB trong việc ra cácquyết định nhân sự

(Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực-Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007

- Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà nước

số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003)

Như vậy, Đánh giá Cán bộ chính là Đánh giá Thực hiện công việc nhưngmang tính tổng quát hơn, không những là đánh giá kết quả thực hiện công việc của

năng, kỹ xảo,… của người đó nữa Các bước xây dựng và cách thức thực hiệnchương trình Đánh giá Cán bộ cũng được tiến hành như chương trình Đánh giáTHCV

Do vậy, trong các tổ chức và doanh nghiệp đã tiến hành đánh giá cán bộ chứkhông chỉ đơn thuần là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Bởi vì, đánh giácán bộ cho một kết quả toàn diện về người được đánh giá, làm tiền đề cho ngườiquản lý đưa ra được các quyết định bố trí, sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo bồidưỡng và thực hiện các chính sách đối với cán bộ, nhân viên

Để chuẩn bị tốt nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho tổ chứcthì trước hết là đánh giá đúng cán bộ, có đánh giá đúng mới sử dụng và bố trí đúng.Đây là việc khó, do đó tổ chức cần phải quan tâm đúng mực tới công tác đánh giácán bộ

1.2 Những nội dung cơ bản của công tác đánh giá:

1.2.1 Tiến trình xây dựng chương trình đánh giá:

Bước 1 Lựa chọn phương pháp đánh giá:

Để lựa chọn được phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giáđược chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp sau:

- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánhgiá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc Ngoài ra việcđánh giá còn nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự như đàotạo, đề bạt tăng lương

- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dàihạn để lựa chọn phương pháp phù hợp Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêungắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá

- Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6tháng hoặc 1 năm Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tincho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánhgiá sẽ bị sai lệch

- Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết đượcquá trình thực hiện công việc Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý

và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháptạo động lực

Bước 3 Lựa chọn người đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá.Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Thông thường, người

ta thường sử dụng những đối tượng sau:

- Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc củangười lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất.Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trìnhthực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn

- Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiệncông việc của người cùng làm việc với mình Do đó, họ có thể đưa ra những đánhgiá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động

- Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lýcủa người được đánh giá Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyềncũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên

- Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhânviên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tínhkhách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọnkhách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực

sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến khôngxác thực

- Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánhgiá không chính xác Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánhgiá quản lý bằng mục tiêu

Bước 4: Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá Đào tạo người đánh giá sẽđảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tácdụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thôngtin đánh giá Trong quá trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng haiphương pháp đào tạo:

- Văn bản: Tức chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ đọc vàhọc Nhưng phương pháp này chỉ nên làm những công việc dễ thực hiện việc đánhgiá

- Mở lớp: Mặc dù tốn kém nhưng đem lại hiệu quả hơn, vì người tham gia sẽđược giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham gia vào các quá trình thảo luận

và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm

Bước 5: Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiệnquy trình đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánhgiá và đối tượng đánh giá Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiệncông việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháphoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải quyết vấn

đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở Không nên để không khí căngthẳng người lao động sẽ co mình lại và người đánh giá sẽ không khai thác được hếtvấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề

1.2.2 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá:

Để thực hiện một chương trình đánh giá cần phải thiết lập một hệ thống đánhgiá với ba yếu tố cơ bản là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lường sự thựchiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và Thông tin phản hồi đối vớingười lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

1.2.2.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thểhiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về số lượng lẫn chất lượng

Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức làphải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một côngviệc

+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc

và cần phải làm tốt đến mức nào?

+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về

số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, các phẩm chất tính cách cần có củangười lao động đối với từng vị trí công việc và phù hợp với mục đích đánh giá

Trên thực tế, có 2 cách để xây dựng tiêu chuẩn:

+ Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết các tiêuchuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện

+ Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộphận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn:

Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý

về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động Hay nóimột cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phảnánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc cáckhía cạnh đã được xác định trước của công việc

Để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc củangười lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống

đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thựchiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc Cóthể nói, đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm trong đánh giá

1.2.2.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Thông tin phản hồi đối với kết quả đánh giá thường được thực hiện thôngqua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao độngvào cuối chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá

Mục đích của phỏng vấn đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiệncông việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hìnhthực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như cácbiện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phảnhồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định về thù lao, về vị trí việc làm, về

kỷ luật lao động hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển

1.2.3 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực -Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007)

- Tính phù hợp

Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thựchiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu quản lý, phục vụ được mụctiêu quản lý của tổ chức

- Tính nhạy cảm

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phânbiệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thànhtốt công việc

- Tính tin cậy

Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh giáphải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độclập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

1.2.4 Các lôi cần tránh trong đánh giá:

Trong công tác đánh giá, ý kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp là yếu

tố quyết định kết quả đánh giá, do đó khó tránh khỏi những lỗi chủ quan khi đánhgiá như:

- Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi học ưa thích một người laođộng nào đó hơn những người khác

- Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cảmọi người ở mức trung bình

- Lỗi thái cực: lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hayquá dễ dãi trong đánh giá

- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sailệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân

- Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay mộtnhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá

- Lỗi ảnh hưởng do sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bịchi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động

1.3 Nội dung đánh giá cán bộ, công chức, viên chức.

+) Kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao về khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc trong từng vị trí, từng thời gian được phân công

a) Đối với công chức giữ chức vụ lãnh đạo và quản lý là kết quả thực hiệnchức trách, nhiệm vụ được quy định trong Quy chế Tổ chức và hoạt động của đơn

vị do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước ban hành hoặc uỷ quyền cho Thủ trưởng đơn

vị quy định và các nhiệm vụ khác được lãnh đạo cấp trên trực tiếp giao; khả năng tổchức quản lý, tinh thần hợp tác với đơn vị bạn và mức độ tín nhiệm đối với mọingười

b) Đối với cán bộ, công chức, viên chức chuyên môn nghiêp vụ là chứctrách, nhiệm vụ được lãnh đạo phân công cho từng vị trí công tác; tinh thần tráchnhiệm, ý thức và thái độ đối với nhiệm vụ được lãnh đạo đơn vị phân công

+) Phẩm chất chính trị

Nhận thức, tư tưởng chính trị, quán triệt, cụ thể hoá và chấp hành chủ trương,đường lối, nghị quyết của Đảng, pháp luật của Nhà nước và của ngành

+) Phẩm chất đạo đức, tác phong, lối sống

a) Ý thức tổ chức kỷ luật và chấp hành nội quy, kỷ luật của cơ quan, đơn vịcông tác;

b) Việc thực hiện quy định những điều cán bộ, công chức, viên chức không được làm; việc giữ gìn đạo đức, lối sống của bản thân và gia đình; việc thực hiện Pháp lệnh chống tham nhũng; thái độ chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác ở trong cơ quan đơn vị và ngoài xã hội

c) Tác phong công tác, tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân và khách hàng;tính trung thực trong công tác, tinh thần tự phê bình và phê bình; tinh thần đoàn kết

và tương trợ trong nội bộ đơn vị và ý thức xây dựng đơn vị trong sạch vững mạnh

+) Chiều hướng và khả năng phát triển

Tinh thần và ý thức học tập để nâng cao trình độ, năng lực công tác vềchuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học

(Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà nước số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003)

1.4 Phân loại cán bộ, công chức, viên chức

Căn cứ vào kết quả đánh giá tiến hành phân loại cán bộ, công chức, viênchức theo 3 mức sau:

a) Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ:

- Hoàn thành vượt mức các yêu cầu, chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao về sốlượng, chất lượng và thời gian

- Có đề xuất sáng kiến, cải tiến đã được áp dụng trong thực tiễn làm tănghiệu quả và chất lượng công tác

- Gương mẫu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống; thực hiện đầy đủ cácnghĩa vụ của cán bộ, công chức theo quy định

b) Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ:

- Đạt các yêu cầu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian.

- Có phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống lành mạnh; thực hiện đầy đủ nghĩa

vụ của cán bộ, công chức theo quy định

c) Chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ:

Chưa đạt các yêu cầu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thờigian; có thiếu sót về đạo đức, lối sống; có sai phạm trong việc thực hiện các chủtrương, đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước và của ngành, nội quy cơquan và nghĩa vụ của cán bộ, công chức

Việc xếp loại đối với cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được quy địnhnhư sau:

a) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại chưa hoàn thànhchức trách, nhiệm vụ khi:

- Cán bộ, công chức đó chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ; hoặc

- Cán bộ, công chức đó hoàn thành chức trách, nhiệm vụ theo quy định tạikhoản 1 điều này, nhưng trong đơn vị đó có dưới 50% số cán bộ, công chức, viênchức thuộc quyền quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc (đốivới cấp phó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ

b) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại hoàn thành chức trách, nhiệm vụ khi:

- Cán bộ, công chức đó hoàn thành chức trách, nhiệm vụ theo quy định và trong đơn vị đó có từ 50% trở lên số cán bộ, công chức, viên chức thuộc quyền quản

lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc (đối với cấp phó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ; hoặc

- Cán bộ, công chức đó hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ theo quyđịnh nhưng trong đơn vị đó có dưới 50% số cán bộ, công chức, viên chức thuộcquyền quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc (đối với cấpphó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ

c) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại hoàn thành xuất sắcchức trách, nhiệm vụ khi cán bộ, công chức đó hoàn thành xuất sắc chức trách,

nhiệm vụ theo quy định và trong đơn vị đó có từ 50% trở lên số cán bộ, công chức,viên chức thuộc quyền quản lý (đối với cấp trưởng) hoặc chỉ đạo trực tiếp công việc(đối với cấp phó) hoàn thành và hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ.

(Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà nước số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003

1.5 Một số phương pháp đánh giá

1.5.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.

Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiệncông việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặcngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể Tổng số điểm đạtđược của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó

Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiệncông việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc Đốivới các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc thì

ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí này, trọng số càng lớn thìtiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thực hiện công việc

Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản đánh giá

dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1)

Điểm tối đa Khá

Trung bình Thấp

Điểm tối thiểu

 Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản

 Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợicho việc so sánh năng lực giữa những người lao động

 Có thể áp dụng với nhiều loại lao động

1.5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trongnhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định

Chẳng hạn:

10% số nhân viên được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

20% số nhân viên được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ

60% số nhân viên được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ

10% số nhân viên được đánh giá chưa hoàn thành nhiệm vụ

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phốichuẩn”, phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi,quá nghiêm khắc

1.5.3 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểmcho các nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tươngđối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, hay sựkiện gần nhất

Trên thực tế, tại một số tổ chức áp dụng phương pháp cho điểm theo cáchdựa theo từng yếu tố trong bản tiêu chuẩn đánh giá mà cho điểm theo mức màngười lao động đạt được

1.5.4 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

Để thực hiện phương pháp này, trước tiên, người lãnh đạo và nhân viên sẽcùng thảo luận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu

kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm).

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiệncông việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tựxem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của ngườilãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động,thậm chí cả mục tiêu công việc

*) Ưu điểm: Người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêunên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất; bêncạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mình được coi trọng, vì thế có động lựclao động lớn hơn; ngoài ra phương pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữalãnh đạo và nhân viên

*) Nhược điểm: Quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹquá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dựkiến không phải dễ, người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dựkiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việckhông cao

Sự khác biệt của phương pháp này so với các phương pháp trước là ngườilao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn người lãnh đạo

Xác định kết quả công việc dự

chuyển từ vai trò phán xét sang vai trò tư vấn; đây là phương pháp có hiệu quả nhấthiện nay và được sử dụng phổ biến ở nhiều nước, ở Việt Nam, nó được sử dụngnhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007)

1.6 Sự cần thiết phải tiến hành đánh giá cán bộ:

Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệpbiết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên Đánh giá Cán bộ hay Đánh giáthực hiện công việc đều là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự nhưtuyển mộ, tuyển chọn đào tạo và phát triển thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăngcường hiệu quả quản lý nhân sự

Đánh giá là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Việcđánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên Đây là cơ sở giúpdoanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thờigiúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý vềnhân sự một cách công bằng chính xác

Đánh giá Cán bộ nhằm các mục đích chính sau:

- Xác định được năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu điểm, khuyếtđiểm, mặt mạnh, mặt yếu về chuyên môn nghiệp vụ, về phẩm chất chính trị, lốisống và hiệu quả công tác làm căn cứ để bố trí, sử dụng, quy hoạch, bồi dưỡng, đàotạo, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, nâng bậc lương, khen thưởng, kỷ luật vàthực hiện các chính sách đối với cán bộ

- Mỗi cán bộ, nhân viên nhận thấy được những ưu điểm, khuyết điểm, mặtmạnh, mặt yếu về: chuyên môn, năng lực công tác, phẩm chất, lối sống,…từ đó tựhọc tập, nghiên cứu, tu dưỡng để phát huy những ưu điểm, những mặt mạnh, đồngthời nhanh chóng sữa chữa những khuyết điểm và khắc phục những yếu điểm đểhoàn thành tốt chức trách được giao

Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ và làmsao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình phát triển thì lạicàng khó hơn Để có được điều đó thì hệ thống đánh giá cần phải được cải tiếnthường xuyên Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cảitiến hệ thống đánh giá là rất cần thiết; nó bảo đảm hệ thống không trở nên lạc hậu.

Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất nhiều yếu tốthay đổi, biến động, chúng đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thayđổi theo

Như vậy, việc cải tiến hệ thống đánh giá cán bộ là tất yếu để nó có thể thíchứng kịp thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức và luôn thể hiện đượcvai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực

Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến hệ thống đánh giá cũng là một điều tấtyếu Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải là dài,

do vậy công tác đánh giá cán bộ và đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chinhánh chưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắcphục; công tác đánh giá cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏ những hạnchế, thiếu sót đó Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào, Chi nhánh cũng phảihoạt động trong một môi trường thường xuyên biến động, nên cũng có rất nhiềuthay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chi nhánh; do vậy, hệ thống đánh giá cầnphải luôn cải tiến để thích ứng với những thay đổi đó

1.7 Kinh nghiệm đánh giá cán bộ trên thế giới:

1.7.1 Chỉ số đo lường hiệu suất – KPI ( Key performance Indicators)

KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua

số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổchức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạothành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận,từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việccủa một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân

- Đặc điểm:

+ Chỉ số đo lường hiệu suất KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

+ Chỉ số đo lường hiệu suất KPI phải lượng hóa được

- Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt chotừng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa

ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên

- Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

+ Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tảcông việc của từng vị trí chức danh cụ thể

+ Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do

đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

+ Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiệncông việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

1.7.2 Phương pháp 360 độ của các nước Tây Âu

Phương pháp 360 độ được hình thành vào đầu những năm 90 tại các nướcTây Âu

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khácnhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộccấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp,…

Ưu điểm của phương pháp này là đánh giá một cách toàn diện nền văn hóacông ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên,hiệu quả của các thực tiễn và quy trình kinh doanh Đối với nhân viên thì phươngpháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là mộthình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình

để vươn lên Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như vềhành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để conđường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên

PHẦN II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH QUANG TRUNG.

2.1 Tổng quan về Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quang Trung:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh BIDV Quang Trung:

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quang Trung được chính thứcthành lập và đi vào hoạt động từ tháng 04/2005 trên cơ sở tách và nâng cấp PhòngGiao dịch Quang Trung trực thuộc Sở giao dịch I Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam

Trong thời gian đầu, với định hướng phát triển theo hướng ngân hàng bán lẻ,hiện đại, hoạt động trên địa bàn Quận Hai Bà Trưng, Quận Ba Đình là khu vực tậptrung nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, cùng với đó là sự thiếu hụt về lựclượng cán bộ đã tạo nên hình ảnh tương lai đầy khó khăn, thách thức đối với sự pháttriển của Chi nhánh trẻ, mới ra đời như Chi nhánh Quang Trung

Trải qua gần 5 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắc phụcnhững khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khó khănkhách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả vềquy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm

Là một trong những Chi nhánh thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Quang Trungvẫn hoạt động dưới sự chỉ đạo sát sao của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam; do vậytrong mọi lĩnh vực hoạt động vẫn chịu sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầuhết các chính sách, điều lệ là do từ trên thảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chinhánh chưa được phép tự xây dựng chính sách, quy chế, điều lệ riêng Điều đó ảnhhưởng rất lớn đến hoạt động của Chi nhánh; riêng đối với hoạt động quản trị nhânlực(QTNL), mọi chính sách như quy chế trả lương, chính sách và cơ chế đào tạo laođộng, quy chế đánh giá xếp loại lao động, hoàn toàn là chấp hành theo quy định

chung của cấp TW; điều đó một mặt tạo ra điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho Chi nhánhvừa mới đi vào hoạt động, còn thiếu kinh nghiệm; nhưng một mặt cũng tạo ra sựcứng nhắc, thiếu linh động trong công tác.

Qua gần 5 năm hoạt động, mặc dù đã có nhiều bước phát triển đáng kể song

đó chưa phải là một thời gian dài đủ để Chi nhánh kiện toàn tổ chức về mọi mặt;Chi nhánh còn thiều nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, ở mọi khâu và mọiphòng(ban); đó chính là nguyên nhân cho những hạn chế, những yếu kém chưakhắc phục được trong công tác QTNL nói chung và trong công tác đánh giá cán bộnói riêng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh:

Khi mới thành lập, Chi nhánh Quang Trung đã gặp không ít khó khăn do lựclượng cán bộ và mạng lưới còn mỏng, số lượng phòng nghiệp vụ còn hạn chế với 09Phòng và 02 Tổ nghiệp vụ, 01 Phòng Giao dịch, 02 Quỹ tiết kiệm với tổng số 72cán bộ Qua hơn 5 năm hoạt động, Chi nhánh Quang Trung đã thực sự lớn mạnh với

số lượng cán bộ là 183 người, mô hình tổ chức đã được chuyển đổi và hoàn thiệntheo đề án TA2, chuyên môn hóa về chức năng và nhiệm vụ, chuyên nghiệp hóa về

kỹ năng tác nghiệp, qua đó góp phần tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trênthị trường

Đặc biệt, năm 2008 Chi nhánh đã hoàn thành nhiệm vụ phát triển mạng lướiđược Ban Lãnh đạo Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam giao là đầu mối chuẩn bị toàn bộcác điều kiện cơ sở vật chất, nguồn lực phục vụ thành lập và khai trương hoạt độngcủa Chi nhánh Cấp I Ba Đình từ tháng 10/2008 Năm 2008, là chi nhánh trẻ có thờigian hoạt động hơn 03 năm, thì việc hoàn thành nhiệm vụ thành lập và khai trươnghoạt động của Chi nhánh Ba Đình đi vào ổn định vừa duy trì tốc độ phát triển củaChi nhánh gốc đã khẳng định sự lớn mạnh của Chi nhánh Quang Trung cũng như sựtrưởng thành của đội ngũ cán bộ Chi nhánh

Tính đến nay, sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức theo đề án TA2 và táchthành lập Chi nhánh Ba Đình, mô hình tổ chức Chi nhánh gồm 12 Phòng nghiệp vụ,

03 Phòng Giao dịch, 01 Quỹ Tiết kiệm và 04 điểm mạng lưới phục vụ hoạt độngcủa các công ty chứng khoán trải đều trên vùng trú đóng được giao.

Mô hình tổ chức hoạt động của BIDV Quang Trung gồm các phòng ban nhưsau:

+/Khối quan hệ khách hàng : Phòng Quan hệ khách hàng I, II, III

+/Khối quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro

+/Khối tác nghiệp : Phòng Quản trị tín dụng, Phòng dịch vụ khách hàngdoanh nghiệp, Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, Phòng quản lý và dịch vụ khoquỹ

+/Khối quản lý nội bộ : Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kế hoạch tổng hợp,Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Điện toán

+/Khối trực thuộc: Phòng Giao dịch I, II, III

(Nguồn: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Quang Trung công bố năm 2010)

Ban Giám đốc

hoạch-P Tổ chức hành chính

Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh của Chinhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy môcàng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả cáchoạt động; tuy nhiên đối với công tác Đánh giá cán bộ, bên cạnh thuận lợi đó thì sựtồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khácnhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụngchung cho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chínhxác làm giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá Thêm vào đó, Chi nhánh chỉ cómột Phòng Tổ chức hành chính bao gồm cả hai mảng Tổ chức và Hành chính, do đócác cán bộ tại Phòng này phải kiêm nhiệm nhiều chức năng, đây là một khó khănlớn không những cho công tác đánh giá cán bộ nói riêng mà cả công tác quản lýnguồn nhân lực.

2.1.3 Quá trình sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện nhiệm vụ trong những năm qua:

Trong lộ trình mở cửa hội nhập nền kinh tế, thực hiện các cam kết khi gianhập WTO, ngành ngân hàng tài chính được đánh giá là một trong những lĩnh vực

bị ảnh hưởng sớm và mạnh mẽ nhất Trên địa bàn Hà Nội có 384 các Tổ chức tíndụng (TCTD) với 1,759 điểm giao dịch (chưa kể hệ thống ĐCTC phi ngân hàng),hiện tại Hà Nội chiếm 35.61% tổng nguồn vốn huy động và 22.2% tổng dư nợ chovay của toàn ngành Ngân hàng Việt Nam Như vậy, các Ngân hàng thương mại(NHTM) đang không ngừng gia tăng, mở rộng mạng lưới hoạt động để củng cố,phát triển nền khách hàng và chiếm lĩnh thị trường Theo đó, mức độ cạnh tranhgiữa các ngân hàng ngày càng gay gắt đặc biệt là từ khi các ngân hàng 100% vốnnước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam từ năm 2009 và các NHTM nướcngoài được đối xử như các NHTM Việt Nam kể từ 1/1/2011 Với các ưu thế vượttrội về vốn, công nghệ và năng lực quản trị - điều hành, việc ra đời và đi vào hoạtđộng các định chế ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh rấtlớn đối với hệ thống ngân hàng trong nước bằng việc đưa ra các gói sản phẩm hiệnđại, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu ngày càng cao

của người tiêu dùng Bên cạnh đó, khối các ngân hàng Thương mại cổ phần(TMCP) đã và đang phát triển mạnh mẽ các mặt vốn, mạng lưới, sản phẩm, côngnghệ và con người cũng tạo ra sức ép không nhỏ với BIDV; điều này đòi hỏi BIDVphải nhanh chóng đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực quản trị, chuyên nghiệphoá phong cách phục vụ và tạo ra các gói dịch vụ mới đủ sức cạnh tranh.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đi vào hoạt động từ năm 1957 đếnnay, đã trở thành một trong những ngân hàng lớn mạnh, uy tín hàng đầu của ViệtNam, đây là một trong những thuận lợi của Chi nhánh BIDV Quang Trung Chinhánh đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tạo ra một đơn vị kinh tế vững mạnh,chiếm vị thế đáng nể trên thị trường Tất nhiên trong quá trình hoạt động, Chi nhánhcũng gặp rất nhiều khó khăn và rủi ro, đó có thể xuất phát từ chính sự yếu kém banđầu của tổ chức như sự non kém, thiếu kinh nghiệm của một tổ chức mới hoạt động,chất lượng đội ngũ lao động chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu ; bên cạnh đónhững rủi ro khách quan bên ngoài gây ra cũng không ít trong 5 năm qua, thị trườngtài chính – ngân hàng Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng trải qua rất nhiềubiến động với sự tác động mạnh của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cùng vớinhững khó khăn nội tại (lạm phát cao, biến động nhiều về lãi suất, tỷ giá, giá vàng,chứng khoán, bất động sản…), đòi hỏi công tác quản lý phải hết sức nhạy bén,quyết liệt và ngày càng bài bản hơn

Mặc dù vậy, được sự quan tâm chỉ đạo đặc biệt, sự hỗ trợ to lớn của BanLãnh đạo, các Phòng/Ban tại Hội sở chính Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam, sau 5 năm hoạt động, Chi nhánh Quang Trung đã không ngừng phấn đấu,sáng tạo, tìm tòi, bám sát xu thế phát triển, sự biến động của thị trường tài chínhtrong và ngoài nước từ đó chủ động đề xuất phát triển các sản phẩm dịch vụ ngânhàng mới, hiện đại phù hợp với điều kiện thị trường Việt Nam như đi đầu trong việcphát triển quan hệ hợp tác với các công ty chứng khoán nhằm cung cấp các dịch vụngân hàng phục vụ hoạt động của các công ty chứng khoán và các nhà đầu tư; là chinhánh tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới như Tư vấn, thuxếp, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp, bảo hiểm giá nhiên liệu cho

Vietnam Airlines, giao dịch hàng hóa tương lai trên thị trường kim loại qua đóhoạt động của Chi nhánh Quang Trung đã có bước phát triển vượt bậc, tăng nhanh

về quy mô hoạt động qua từng năm

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2009

II Các chỉ tiêu hiệu quả

1 Lợi nhuận trước thuế 18 60 91 124

Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2010

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Thực hiện năm

2010

KHKD năm2011

% Hoànthành

I – Chỉ tiêu tăng trưởng

II – Các chỉ tiêu hiệu quả

1 – Chênh lệch thu chi 120 124 103%

thuế bình quân đầu người của chi nhánh luôn duy trì ở mức cao

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Biểu đồ 1: LNTT bình quân đầu người từ năm 2006-2010

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2010, Chi nhánh

BIDV Quang Trung công bố năm 2010)

Với những kết quả đạt được trong năm 2010, Chi nhánh Quang Trung đượcxếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, một số chỉ tiêu tăng trưởng vượt bậc so vớinăm 2009, đặc biệt là các chỉ tiêu về tài chính Bên cạnh những thời cơ thuận lợitrong quá trình hoạt động, Chi nhánh nhận thức được những khó khăn, thách thứcnhư sau:

- Chi nhánh mới đi vào hoạt động chưa đầy 5 năm, trong đó vừa chia tách chinhánh mới hơn 1 năm Đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình nhưng còn thiếu kinh nghiệmtrong xử lý công việc Lực lượng cán bộ lãnh đạo phòng trẻ, kinh nghiệm quản trịđiều hành chưa nhiều

- Địa bàn hoạt động của Chi nhánh Quang Trung tập trung nhiều ngân hàngTMCP với cơ chế hoạt động mềm dẻo, thu hút khách hàng bằng lãi suất cao, nhiều

ưu đãi,…khiến nền vốn huy động không được ổn định Bản thân mạng lưới hoạtđộng của BIDV cũng có tính chất xen kẽ nhau, cự lỹ rất gần và phạm vi hoạt động ởtình trạng “chen lấn”

- Vị trí địa lý hiện tại của Chi nhánh đang trú đóng được đánh giá là đẹp vàthuận lợi nhưng chi phí thuê tương đối cao – thuộc diện cao nhất so với các chinhánh trên địa bàn và Chi nhánh thường xuyên nhận được phàn nàn của khách hàng

vì không có địa điểm gửi xe hợp lý cho khách hàng trong thời gian giao dịch

Có thể nói, bên cạnh những khó khăn, thách thức hiện tại thì sự lớn mạnh,phát triển của Chi nhánh đã tạo điều kiện rất tốt cho công tác đánh giá cán bộ vàđánh giá thực hiện công việc; công tác đánh giá cán bộ ngày càng thể hiện rõ vaitrò, lợi ích to lớn của nó trong việc giúp nâng cao hiệu quả hoạt động; tổ chức cànglớn mạnh về quy mô thì việc quản lý càng khó khăn nên đánh giá cán bộ càng cầnthiết; hoạt động của tổ chức càng nhiều, càng phức tạp thì yêu cầu về chất lượngthực hiện công việc càng cao; bên cạnh đó, khi Chi nhánh lớn mạnh hơn thì khảnăng tài chính dành cho các hoạt động cũng lớn hơn, trong đó có công tác đánh giácán bộ, giúp phát huy hiệu quả của nó Tuy nhiên cùng với đó thì công tác đánh giácán bộ bao gồm cả đánh giá thực hiện công việc càng bị đòi hỏi khắt khe hơn; khi

mà tính chất công việc của đội ngũ lao động ngày càng phức tạp, khó định lượnghơn thì việc xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm cả tiêu chuẩn đánh giá vàcách thức đo lường chúng sao cho chính xác, công bằng chắc chắn sẽ khó hơn rấtnhiều; điều đó đòi hỏi phải có những cán bộ đánh giá giỏi, trình độ chuyên môncao;

2.1.4 Các đặc điểm về lao động, sản phẩm-dịch vụ và kinh doanh tại Chi nhánh BIDV Quang Trung :

2.1.4.1 Đặc điểm của đội ngũ lao động:

* Cơ cấu cán bộ:

Nguồn nhân lực tại Chi nhánh BIDV Quang Trung hàng năm đều được bổsung về số lượng và nâng cao về chất lượng để đáp ứng cho yêu cầu hoạt động củaChi nhánh Tính đến 31/12/2010, tổng số lao động có mặt tại Chi nhánh là 183người (bao gồm cả tập nghề, thử việc, tạm hoãn HĐLĐ…) và tăng qua các năm:Năm 2006 – 143 người, năm 2007 – 162 người, năm 2008 – 169 người, năm 2009 –

177 người

Cơ cấu cán bộ qua các năm 2006-2010 Năm

Ban Giám

đốc

Trưởng phòng

và tương đương

Phó trưởng phòng và tương đương

Lao động chuyên môn nghiệp vụ

Lao động giản đơn

+) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

Năm Tiến sỹ Thạc sỹ Cử nhân Cao đẳng,

Trung cấp Khác

Độ tuổi trung bình

- Đại học Tài chính Kế toán, Đại học Kinh tế: 68 người

- Đại học Ngân hàng (hệ 4 năm): 38 người

- Cử nhân tin học: 04 người

bộ phận Đến cuối năm 2010, tổng số lao động của BIDV Quang Trung là 183người.

Cùng với việc trẻ hóa cán bộ (tuổi đời bình quân năm 2010 là 29 và có78,14% cán bộ dưới 30 tuổi), đội ngũ cán bộ BIDV Quang Trung năm qua cũng cótiến bộ đáng kể trên cả 02 bình diện: Bằng cấp và năng lực thực tế Số cán bộ cótrình độ đại học và trên đại học đạt 82,51% Như vậy, Nguồn nhân lực hiện tại củaChi nhánh BIDV Quang Trung là những cán bộ trẻ, có chuyên môn khá, đa số cán

bộ có chuyên ngành đào tạo phù hợp với công việc được giao Số lượng cán bộ tạichi nhánh ổn định phù hợp với định biên lao động Bên cạnh đó, khả năng quản trịđiều hành, khả năng nắm bắt công nghệ ngân hàng hiện đại, khả năng thích ứng vàhoạt động trong thị trường cạnh tranh đã được cải thiện rõ rệt

2.1.4.2 Đặc điểm sản phẩm-dịch vụ:

Hoạt động của Chi nhánh BIDV Quang Trung có đầy đủ các chức năng củamột ngân hàng thương mại được phép kinh doanh đa năng tổng hợp về tiền tệ, tíndụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng, làm ngân hàng đại lý, phục vụ các dự án

từ các nguồn vốn, các tổ chức kinh tế, tài chính, tiền tệ trong nước

 Sản phẩm Tiền gửi bao gồm các loại: Chứng chỉ tiền gửi dài hạn, Tiền gửi

có kỳ hạn, Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, Tiền gửi tiết kiệm bậc thang, Tiết kiệm

dự thưởng, Kỳ phiếu , Tiết kiệm rút dần, Chứng chỉ tiền gửi dài hạn, Tiết kiệm “ổtrứng vàng”, Trái phiếu coupon, …

 Sản phẩm Tín dụng bao gồm các loại: Cho vay cá nhân (Cho vay hỗ trợnhu cầu nhà ở, Cho vay cán bộ công nhân viên, Cho vay mua ô tô), Cho vay các tổchức kinh tế (Cho vay vốn lưu động theo món, Cho vay vốn lưu động theo hạn mứctín dụng, Cho vay thi công xây lắp theo hạn mức tín dụng, Cho vay tài trợ dự án,Cho vay thi công xây lắp theo món, Cho vay tài trợ xuất khẩu)

 Sản phẩm và Dịch vụ Kinh doanh tiền tệ bao gồm các loại: Nghiệp vụhoán đổi tiền tệ, Giao dịch kỳ hạn tiền tệ, Giao dịch quyền chọn tiền tệ, Giao dịchgiao ngay

 Sản phẩm tài trợ thương mại bao gồm các loại: Chiết khấu, Chuyển tiền

đi, Nhờ thu kèm chứng từ hàng nhập, Nhờ thu kèm chứng từ hàng xuất, Chuyểntiền đến…

 Dịch vụ chuyển tiền bao gồm: Chuyển tiền kiều hối, Chuyển tiền đếntrong nước, Chuyển tiền đi trong nước

 Dịch vụ E-Banking bao gồm: Dịch vụ ngân hàng tại gia homebanking,Dịch vụ gửi, nhận tin nhắn tự động (BSMS), Thẻ ATM

 Dịch vụ ngân quỹ bao gồm: Kiểm định tiền thật, giả, Thu đổi tiền cũhỏng, Kiểm đếm tiền tại trụ sở ngân hàng, Thu hộ tại doanh nghiệp

Qua toàn bộ phần trên, chúng ta có thể hình dung được phần nào đó về toàn bộChi nhánh: lịch sử hình thành, quy mô, cơ cấu, quá trình phát triển, và đặc điểm của

bộ phận nguồn nhân lực Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng rất lớn đến công tácđánh giá cán bộ tại Chi nhánh; nghiên cứu, xem xét những yếu tố này sẽ là cơ sở đểchúng ta tìm hiểu kỹ và sâu hơn thực tế đánh giá cán bộ tại đây, đưa ra những kếtluận, những đánh giá chính xác, khách quan và những giải pháp kiến nghị hiệu quả

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá cán bộ tại Chi nhánh BIDV Quang Trung:

Đặc trưng của Chi nhánh Quang Trung là một Chi nhánh trực thuộc Ngân hàngĐT&PT Việt Nam, do vậy mà các quy trình đánh giá cán bộ cũng như đánh giá cán

bộ lãnh đạo đều do Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam xây dựng và ban hành, Chi nhánhBIDV Quang Trung có nhiệm vụ thực hiện theo những quy định và quy chế đãđược nêu trong văn bản hướng dẫn Trong phần này chúng ta sẽ tìm hiểu, nghiêncứu một cách cụ thể công tác đánh giá cán bộ tại đây về nội dung, những điểm tốt

và những điểm còn hạn chế ; theo từng bước của tiến trình thực hiện chương trìnhđánh giá

2.2.1 Đối tượng đánh giá

Chương trình đánh giá cán bộ được áp dụng đối với toàn thể cán bộ nhânviên có mặt làm việc theo chế độ Hợp đồng lao động có thời hạn từ 01 năm trở lên.Bao gồm:

- Cán bộ, nhân viên

- Cán bộ lãnh đạo cấp phòng

- Ban Giám đốc

Có thể thấy, đối tượng đánh giá của Chi nhánh là đầy đủ và bao quát được tất

cả các thành phần lao động đang làm việc tại Chi nhánh, bao gồm từ người lao độngtrực tiếp cho đến cán bộ quản lý các cấp

2.2.2 Thời hạn đánh giá:

Việc đánh giá cán bộ thực hiện theo các thời hạn sau đây:

- Đánh giá định kỳ: Hàng năm từ ngày 01/01 đến 15/01 từng cán bộ tự viếtnhận xét, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của năm trước theo mẫu quy định

- Đánh giá trước khi hết thời hạn giữ chức vụ

- Đánh giá trước khi quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luânchuyển công tác

- Đánh giá theo yêu cầu đột xuất của Công tác Tổ chức cán bộ

Như vậy, ta có thể thấy thời hạn đánh giá tại Chi nhánh được tiến hành định

kỳ là hợp lý, tuân thủ Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngânhàng Nhà nước

Bên cạnh đó, công tác đánh giá theo mục đích quản lý của Chi nhánh cũngđược tiến hành khi có nhu cầu quản lý phát sinh trong quá trình hoạt động, nhưtrước khi bổ nhiệm, miễn nhiệm, quy hoạch,…cho phép đảm bảo tính minh bạch vàhợp lý trong việc ra các quyết định nhân sự Mỗi một chương trình đánh giá đều phụthuộc vào những mục đích quản lý riêng.

2.2.3 Người đánh giá:

Phân cấp đánh giá cán bộ đánh giá trong Chi nhánh được thực hiện như sau:

- Trưởng phòng, Phụ trách phòng, Giám đốc phòng Giao dịch: thực hiệnđánh giá đối với các Phó trưởng phòng, Phó Giám đốc phòng giao dịch và các cán

bộ nhân viên trong đơn vị

- Giám đốc/Phó Giám đốc thực hiện đánh giá Trưởng phòng, Giám đốcphòng Giao dịch, Phụ trách phòng

- Giám đốc Chi nhánh: thực hiện đánh giá đối với các Phó Giám đốc

- Việc đánh giá đối với Giám đốc Chi nhánh sẽ do Tổng Giám đốc thựchiện trên cơ sở bản tự nhận xét đánh giá của Giám đốc và có ý kiến của Chi ủy

Việc phân cấp đánh giá cán bộ tại Chi nhánh có những ưu điểm nhất định,tuy nhiên vẫn có thể gặp những lỗi thường gặp trong đánh giá Ưu điểm là: Ngườilãnh đạo trực tiếp là người nắm rõ nhất kết quả hoạt động tác nghiệp của từng nhânviên trong đơn vị mình, cũng như quan sát và nắm bắt được các hành vi thực hiệncông việc cũng như những phẩm chất đạo đức, ứng xử được thể hiện trong suốt quátrình làm việc Do đó, người quản lý trực tiếp sẽ có những ý kiến nhận xét sâu sátnhất khi đưa ra quyết định đánh giá trong mối quan hệ so sánh với kết quả thực hiệncông việc của tất cả các nhân viên trong đơn vị mình phụ trách Việc phân cấp đánhgiá cũng nhằm hạn chế một số lỗi thường gặp trong đánh giá khi việc người quản lý

ở cấp cao đưa ra nhận xét đánh giá đối với nhân viên thuộc tầm quản lý cấp trung,trong khi không trực tiếp quản lý, điều hành họ

Tuy nhiên, việc phân cấp đánh giá cũng không tránh khỏi được những hạnchế trong việc người quản lý trực tiếp có những nhận xét mang tính chủ quan, phiếndiện khi quá ưu ái hay ghét bỏ một nhân viên nào đấy trong phòng mình, hay khi

Giám đốc/Phó Giám đốc thích người này hơn người kia trong đánh giá các vị tríquản lý thấp hơn Lỗi chủ quan trong đánh giá là điều không thể tránh khỏi tronghầu hết các chương trình đánh giá đang được thực hiện Do đó Chi nhánh cần quantâm hơn nữa tới vấn đề này nhằm hạn chế đến mức cao nhất nhằm đảm bảo tínhcông bằng, khách quan, và tính phiến diện trong đánh giá.

2.2.4 Quy trình thực hiện:

Công tác Đánh giá cán bộ tai Chi nhánh được thực hiện theo các bước cụ thể

như sau: (Xem lưu đồ đánh giá tại Phụ lục 01-05/QT-CB-04)

+ Bản tự nhận xét, đánh giá xếp loại của Trưởng phòng phải ghi rõ ý kiếnđánh giá, xếp loại Đảng viên theo quy định về phân loại Đảng viên có ý kiến củaChi ủy và ý kiến đánh giá của Lãnh đạo đơn vị phụ trách

+ Đối với các Trưởng phòng chưa phải là Đảng viên: Bản tự nhận xét, đánhgiá và xếp loại phải có ý kiến nhận xét của Lãnh đạo phụ trách đơn vị

Bước 2: Tổ chức Họp lấy ý kiến đánh giá tại đơn vị:

- Tập thể tham gia ý kiến nhận xét, đánh giá và đề xuất xếp loại đối với cán

Bước 3: Thông qua Ban giám đốc và Chi ủy.

Trên cơ sở báo cáo kết quả kiểm điểm phân loại cán bộ, biên bản cuộc họp,

tổng hợp kết quả lấy Phiếu xin ý kiến đánh giá nhân sự đối với lãnh đạo đơn vị:

- Đơn vị xin ý kiến nhận xét của Chi ủy: đối với cán bộ là Trưởngphòng/Phụ trách đơn vị là Đảng viên, cán bộ là Đảng viên, cán bộ là Cảm tìnhĐảng

- Đơn vị xin ý kiến nhận xét của Phó Giám đốc phụ trách đơn vị: đối vớiTrưởng phòng/Giám đốc Phòng Giao dịch/Phụ trách đơn vị

- Đối với Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh: Cấp ủy có ý kiến đánh giá,xếp loại trên cơ sở bản tự nhận xét, đánh giá của cá nhân

Bước 4: Chuyển hồ sơ đánh giá Cán bộ về Phòng Tổ chức hành chính.

Hồ sơ gồm có:

- Biên bản họp xét đánh giá cán bộ năm

- Báo cáo kết quả đánh giá cán bộ năm của đơn vị

- Bản tổng hợp phiếu xin ý kiến nhân sự đối với lãnh đạo phòng; phiếu xin

ý kiến nhân sự đối với lãnh đạo phòng; bản tự nhận xét đánh giá của Trưởng phòng

có ý kiến nhận xét của Lãnh đạo đơn vị, Chi ủy

Bước 5: Lấy phiếu đánh giá nhân sự đối với Giám đốc/Phó Giám đốc

- Thành phần lấy ý kiến đánh giá: Ban giám đốc, Cấp ủy, Ban chấp hànhcông đoàn, Ban chấp hành Đoàn thanh niên, toàn bộ Đảng viên của Chi nhánh vàcác cán bộ lãnh đạo của Chi nhánh từ cấp Phó phòng và tương đương trở lên

Bước 6: Thông qua Hội đồng thi đua:

- Trên cơ sở kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị, ý kiến đánh giácủa các cấp liên quan, kết quả phiếu đánh giá nhân sự và kết quả xếp loại của Hộiđồng thi đua, Giám đốc Chi nhánh – Chủ tịch Hội đồng thi đua xem xét, ra quyếtđịnh cuối cùng về việc xếp loại cán bộ

Bước 7: Thông báo kết quả xếp loại và ghi nhận xét đánh giá:

- Sau khi có kết quả phân loại cán bộ, Phòng Tổ chức hành chính thôngbáo kết quả cho các đơn vị

- Trưởng các đơn vị thực hiện ghi nhận xét, đánh giá vào Bản tự nhận xétđánh giá của cán bộ từ cấp Phó phòng trở xuống và trình ký Phó giám đốc phụtrách

- Giám đốc ghi ý kiến nhận xét, đánh giá đối với Phó Giám đốc

Bước 8: Lưu hồ sơ cán bộ:

- Sau khi hoàn thành việc ghi nhận xét đánh giá, các đơn vị gửi Bản tựnhận xét đánh giá của cá nhân về Phòng Tổ chức hành chính để lưu hồ sơ cán bộtheo quy định

- Đối với Bản tự nhận xét đánh giá và Phiếu đánh giá nhân sự của BanGiám đốc, Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp và gửi về Ban Tổ chức cán bộ theoquy định

Có thể thấy, Công tác đánh giá được tiến hành lần lượt qua các kênh: bảnthân nhân viên tự đánh giá, lãnh đạo phòng đánh giá, đến Giám đốc/Phó Giám đốcđánh giá lại Nếu là Đảng viên thì sẽ phải thông qua Đảng ủy đánh giá Kết quả cuốicùng do Hội đồng thi đua khen thưởng xem xét và đưa ra quyết định Như vậy, đểđưa ra một quyết định đánh giá cuối cùng phải trả qua rất nhiều khâu, điều nàynhằm hạn chế các loại lỗi thường gặp trong đánh giá

Ở đây, người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việccũng như những phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống,… của bản thân; điều đó sẽkhiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc của bản thân, nhận ra đượcnhững ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều chỉnh cho tốt hơn Không cóphương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính bản thân người cần đào tạo đánhgiá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình;bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình rõ nhất Hơn nữa, việc để người nhânviên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự công bằng trong đánh giá; kết quả đánhgiá khách quan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến