Đánh giá công tác thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên

LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài cần nghiên cứu Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quantrọng đối với tổ chức bởi với một công tác đánh giá đúng không những

LỜI MỞ ĐẦU

 Sự cần thiết của đề tài cần nghiên cứu

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quantrọng đối với tổ chức bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúpcho các nhà quản lý biết được chất lượng nguồn nhân lực của doanhnghiêp,thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sựthực hiện công việc của người lao động Từ thực tế đó nhiều nhà quản lý đãchú trọng tới việc đầu tư một đội ngũ nguồn nhân lực tốt có thể đáp ứng đượcyêu cầu công việc Bởi thực tế đã chỉ ra rằng, khi có một đội ngũ nhân viên tốt

và việc sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý thì việc vận hành sẽ trở nênđơn giản hơn Chính vì vậy, trong thời gian gần đây, khi mà sự phát triểnmạnh mẽ của khoa học kĩ thuật đã phản ánh được vai trò của chất lượngnguồn nhân lực trong các tổ chức Vậy làm thế nào để có thể tạo ra và duy trìđược một đội ngũ lao động có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc lànhiệm vụ được đặt lên hàng đầu Để thực hiện được điều đó thì các doanhnghiệp phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc, kết quả đánh giáchính là cở sở, căn cứ quan trọng để doanh nghiệp nhìn nhận được thực tế vềchất lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình, từ đó đưa ra các biện pháp thíchhợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời hoàn thiện đội ngũcán bộ nhân viên trong toàn đơn vị

Qua thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –Chi nhánh Bình Xuyên em đã tìm hiểu về công tác đánh giá thực hiện côngviệc tại chi nhánh Công tác đánh giá thực hiện công việc khi được quan tâmthoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hàng thực hiện công việcmột cách tốt nhất Với mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiệncông việc tại ngân hàng, nghiên cứu về vấn đề này em xin chọn đề tài:

‘‘Đánh giá công tác thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên”làm đề tài

công tác đánh giá cán bộ, nhân viên trong chi nhánh và đưa ra một số biệnpháp nhằm cải thiện chất lượng của hoạt động này.

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên

- Phạm vi nghiên cứu: Các phòng thuộc Ngân hàng TMCP Côngthương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên

 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài này, đầu tiên em hệ thống lại kiến thức lý thuyết

có liên quan làm cơ sở lý luận, từ đó kết hợp với các phương pháp thống kê,phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá hoạt động thực tế tại Chi nhánh

Bên cạnh đó, em sử dụng phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi

để thu thập thêm số liệu làm dẫn chứng cho việc phân tích của mình Số lượngphiếu phỏng vấn là 50 phiếu.

 Kết cấu nội dung đề tài

Phần I : Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc.

Phần II : Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên

Phần III: Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá

thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánhBình Xuyên

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC1.1 Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực thì “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ”1

1.1.2 Mục đích.

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng trong các tổ chức Bởi đánh giá thực hiện công việc không chỉphục vụ mục tiêu quản lý mà nó còn tác động trực tiếp tới người lao động vàngười sử dụng lao động

Đối với các nhà quản lý: Việc đánh giá sự thực hiện công việc của cán

bộ, nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản lý nắm được điểm mạnh, điểm yếu củatừng người lao động Kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyếtđịnh nhân sự đúng đắn trong tương lai như đào tạo phát triển, lương, thưởng,thăng tiến, kỷ luật…

Đối với người lao động: Kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động nhìn

rõ những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân đồng thời có các biện pháp đểđiều chỉnh hành vi của mình theo hướng tích cực để nâng cao năng suất laođộng

Đối với tổ chức:Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở trực tiếp để xác

định thù lao của người lao động Do vậy, khi việc đánh giá được thực hiệnmột cách nghiêm túc sẽ có tác dụng kích thích, tạo động lực cho người lao

động hăng say làm việc để người lao động nhận được kết quả cao, từ đó tạo rabầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức và mang lại lợi ích cho tổ chức.

1.1.3 Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

1.1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá.

Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao độngchúng ta cần xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau:

 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là yếu tố cơ sở (điều kiệncần) của một hệ thống đánh giá Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xâydựng từ quá trình phân tích công việc, bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu, tiêuchí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt sốlượng và mặt chất lượng Có thể coi các tiêu chuẩn thực hiện công việc là cácmốc để so sánh , khi mốc càng rõ ràng, cụ thể thì kết quả đánh giá càng cao

Do đó có hai yêu cầu khi xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

Thứ nhất, các tiêu chuẩn phải làm rõ những gì người lao động cần làm

và phải thực hiện tốt công việc ở mức độ nào

Thứ hai, các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêucầu về mặt số lượng và chất lượng của công việc và phù hợp với đặc điểm củatừng công việc

Có hai cách xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

* Chỉ đạo tập trung: là cách mà người quản lý bộ phận xây dựng tiêu chuẩn vàphổ biến cho nhân viên thực hiện theo

* Thảo luận dân chủ: là cách mà người lao động và người quản lý bộ phậncùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn này sau khi được xây dựng xong phải được phổ biếncông khai đến từng người lao động trước khi họ thực hiện công việc

 Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của quátrình đánh giá, là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay

“kém” việc thực hiện công việc của người lao động Bằng việc sử dụng cácphương pháp khoa học phù hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu đánhgiá, các phương pháp được xây dựng phù hợp với một hệ thống tiêu thứcnhằm phản ánh được các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc trong đó cácthang đánh giá phải cho biết được múc độ hoàn thành công việc của người laođộng như thế nào và kết quả đánh giá có thể so sánh được giữa các cá nhântrong tổ chức.

 Hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Là việc trao đổithông tin với người lao động trước khi đưa ra kết luận về kết quả đánh giá.Trong khâu này, người lãnh đạo bộ phận xem xét lại toàn bộ tình hình thựchiện công việc của người lao động qua đó cung cấp cho họ các thông tin vềtình hình thực hiện công việc của họ trong thời gian qua và tiềm năng của họtrong tương lai, đồng thời đưa ra một số biện pháp để nâng cao sự thực hiệncông việc cho từng người Việc trao đổi thông tin mang tính chất cá nhân do

đó phải tôn trọng quyền cá nhân của mỗi người trong tổ chức

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục

tiêu của đánh giá thực hiện công việc 2

Thực tế thực hiện Đánh giá thực hiện Thông tin phản hồi

(Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân, NXBĐHKTQD Hà Nội, 2007)

1.1.3.2 Các yêu cầu khi đánh giá.

Một hệ thống đánh giá cần phải đáp ứng những yêu cầu nhất định thìmới thực sự đem lại hiệu quả cao Do đó để đánh giá một cách có hiệu quả thì

hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

 Tính phù hợp

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ đượcmục tiêu quản lý, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu củacông việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêuđánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá Các tiêu chuẩn đánh giá phải phụthuộc vào từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau

 Tính tin cậy (Tính nhất quán)

Đây là sự nhất quán trong đánh giá, hệ thống đánh giá cho thông tinđánh giá với mức độ sai số là thấp nhất hay kết quả đánh giá của những ngườiđánh giá độc lập của những người khác nhau về một người lao động là phảithống nhất với nhau về cơ bản

Hồ sơ nhân viên

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường phản ánhđược kết quả thực hiện công việc theo đúng đối tượng, phân biệt được mức độhoàn thành công việc khác nhau của từng người lao động và có bằng chứng cụthể Điểu đó đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọnngười đánh giá một cách hợp lý.

 Tính được chấp nhận

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng

hộ Khi có sự ủng hộ của người lao động sẽ giúp cho người quản lý có cơ sở

để đưa ra các quyết định nhân sự Ngoài ra, yêu cầu này còn thể hiện sự bìnhđẳng và tôn trọng lẫn nhau giữa người lao động và người sử dụng lao động

 Tính thực tiễn

Việc đánh giá một cá nhân không chỉ để chỉ ra các mặt mạnh, mặt yếucủa một cá nhân mà còn để so sánh giữa các cá nhân trong tổ chức Do đó,các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng thì mới cóthể so sánh được Điều này cũng giúp việc đánh giá dễ dàng hơn, giảm bớt cáclỗi chủ quan trong đánh giá

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc 1.1.4.1 Nhân tố khách quan.

Các nhân tố có thể làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc baogồm:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, từ ngữ được sử dụng dễgây nhầm lẫn, có thể làm cho người lao động và người đánh giá hiểu khôngđúng gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Hệ thống đánh giá không phù hợp với mục tiêu quản lý và mục tiêu của

tổ chức

Phương pháp đánh giá mà tổ chức lựa chọn không phân biệt được

Do khả năng và trình độ của bản thân người đánh giá vẫn còn một số hạnchế.

1.1.4.2 Nhân tố chủ quan.

Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá thường mắc phải một

số lỗi làm ảnh hưởng đến công tác đánh giá sự thực hiện công việc của ngườilao động như:

Lỗi thiên vị: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người lao

động nào đó thì đánh giá cao người ấy, điều này gây ra sự bất công trong đánhgiá nhân viên, có thể gây ra sự mất đoàn kết trong nội bộ tổ chức

Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả

mọi người ở mức độ trung bình Khi mắc phải lỗi này làm mất động lực phấnđấu làm việc cho người lao động

Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá có xu hướng quá dễ dãi hay

quá khắt khe trong quá trình đánh giá Khi người đánh giá quá dễ dãi thì kết quảđánh giá của người lao động là khá cao sẽ làm cho họ ngộ nhận về kết quả thựchiện công việc của mình Ngược lại, khi người đánh giá quá khắt khe thì kết quảđánh giá là thấp, khi đó người lao động sẽ thất vọng về kết quả thực hiện côngviệc của mình và mất dần động lực làm việc

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá

có tư tưởng phân biệt đối xử về giới tính, chủng tộc, tôn giáo làm cho ý kiếncủa người đánh giá bị sai lệch đi

Lỗi thành kiến: xảy ra do người đánh giá không ưa thích một tầng lớp

hay một nhóm người lao động nào đó, làm cho ý kiến của người đánh giá bịsai lệch đi

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá

chịu ảnh hưởng bởi hành vi gần nhất của người lao động do đó mà kết quảđánh giá có thể bị chi phối

Tất cả các lỗi trên đều làm cho kết quả đánh giá bị mất đi tính kháchquan Khi đó việc đánh giá không thể thực hiện được mục tiêu mà còn gâytâm lý không tốt cho người lao động và họ trở nên thờ ơ với kết quả đánh giá.

Do đó phải đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và lấy kết quả đánh giá từnhiều nguồn khác nhau để có thể đưa ra kết quả đánh giá khách quan nhất chotừng người lao động

1.1.5 Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức.

Đánh giá thực hiện công việc có vai trò không thể thiếu trong mọi tổchức Đánh giá thực hiện công việc phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tácđộng trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Đánh giá thực hiệncông việc nhằm thực hiện những mục tiêu sau:

Giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý như khenthưởng, kỷ luật, thăng chức, … Thông qua đánh giá thì người quản lý có thểthấy rõ các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực, từ đó có hướng tác động đểđiều chỉnh phù hợp

Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp thông tin phản hồi

để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động trong từng giai đoạn pháttriển của tổ chức

Kết quả đánh giá là căn cứ quan trọng để điều chỉnh năng lực và hành

vi của nhân viên trong tương lai cho phù hợp với công việc Qua đó phát hiện

ra tiềm năng của mỗi nhân viên

Ngoài ra đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định thù lao chongười lao động, thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra bầukhông khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức

1.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.

1.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp người đánh giá

sẽ cho ý kiến đánh giá về tình hình thực hiện công việc của đối tượng đánh giádựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Đểđánh giá người đánh giá cần xem mức độ thực hiện công việc của đối tượngthuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức, ứng với mỗi mức độ đánh giá làmột số điểm cụ thê Tổng số điểm đạt được của các tiêu thức sẽ là điểm cuốicùng của người đó

Các tiêu thức đánh giá có thể là các tiêu thức trực tiếp phản ánh kết quảthực hiện công việc hoặc cũng có thể là các tiêu thức ảnh hưởng trực tiếp đếnkết quả thực hiện công việc Với mỗi tiêu thức có tầm quan trọng khác nhauđối với kết quả thực hiện công việc thì phải có quy định cho các trọng số này,trọng số càng lớn thì tiêu thức đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quảthực hiện công việc

Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ hiểu và sử dụng thuậntiện Việc sử dụng điểm có thể lượng hóa được tình hình thực hiện công việccủa người lao động, có thể so sánh được năng lực của từng người lao động vớinhau, thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý Đồng thời, phương phápnày có thể áp dụng cho nhiều loại lao động

Tuy nhiên, phương pháp này chưa phân chia điểm rõ ràng cho từngmức độ thực hiện của từng tiêu chí, chưa thể hiện được mức độ quan trọng củatừng tiêu chí, các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp khôngchính xác nên không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc Ngoài ra,người đánh giá có thể mắc lỗi thiên vị, thành kiến do các tiêu chuẩn đánh giákhông được quy định rõ ràng dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác

1.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra.

Trong phương pháp này, người lãnh đạo sẽ đánh giá thông qua một mẫuphiếu đánh giá Mẫu phiếu này mô tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ratrong quá trình thực hiện công việc của người lao động Các câu mô tả thường

có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trương hợp chúng thường đượccho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu Người đánh giá sẽcho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả Kết quả cuốicùng được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.

Phương pháp này có ưu điểm là kết quả đánh giá được biểu hiện bằngđiểm nên thuận tiện cho việc so sánh giữa các nhân viên với nhau vàviệc racác quyết định quản lý Thêm vào đó, việc áp dụng trọng số với từng hành vi

đã thể hiện được mức độ quan trọng riêng của từng tiêu chí, thể hiện được tínhđặc thù của từng công việc và tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự

dễ dãi

Tuy nhiên, để lập được bảng đánh giá cho phương pháp này thì việc xácđịnh trọng số là khá phức tạp, đòi hỏi phải có sự trợ giúp của các chuyên giatrong từng mảng công việc cụ thể để quyết định trọng số cho từng tiêu chí.Mặt khác, phương pháp này đòi hỏi nhiều bảng đánh giá khác nhau cho từngcông việc khác nhau

1.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

Trong phương pháp này, người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tảnhững hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc củangười lao động theo từng yếu tố của công việc

Phương pháp này có ưu điểm là kết quả đánh giá nếu được ghi chép cẩnthận sẽ thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu, nhược điểmcủa họ trong thực hiện công việc Đồng thời hạn chế được các lỗi do chủ quan

Tuy nhiên, việc ghi chép đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều khi công việcghi chép có thể bị bỏ qua làm cho kết quả đánh giá thiếu tính chính xác Đồngthời, người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người đánh giághi chép lại những hành vi yếu kém của mình

1.2.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi.

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồhọa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng được mô tả chính xácbằng các hành vi cụ thể.

Phương pháp này có ưu điểm là ít thiên vị hơn các phương pháp khác,việc lựa chọn các các đặc tưng cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa những ngườiđánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được

Tuy nhiên việc thiết kế các thang đo tốn nhiều thời gian và chi phí, kếtquả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựachọn và mô tả cẩn thận

1.2.5 Nhóm các phương pháp so sánh.

Theo phương pháp này, đánh giá sự thực hiện công việc của từngngười lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người vớinhững đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này dựa trên tìnhhình thực hiện công việc chung

Ưu điểm của phương pháp này là chúng được thực hiện đơn giản, dễhiểu, có tác dụng trong việc ra các quyết định nhân sự như lương, thưởng vàthăng tiến đối với người lao động

Tuy nhiên, khi thực hiện phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị,thành kiến trong đánh giá; có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữanhững người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết trong tổ chức, không cótác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động Ngoài

ra việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế

Nhóm phương pháp này bao gồm:

1.2.5.1 Phương pháp xếp hạng.

Theo phương pháp này, toàn thể người lao động được sắp xếp theo thứ

tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thểcủa từng người

đó người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong sốnhững người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóakhỏi dach sách đó và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được thực hiện liêntục cho tới hết.

1.2.5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc.

Theo phương pháp này người đánh giá phải phân loại nhân viên trongnhóm thành các loại khác nhau theo tỷ lệ nhất định Việc xác định tỷ lệ cácloại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn Phương pháp này hạnchế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

1.2.5.3 Phương pháp cho điểm.

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối tổng số điểmcho từng nhân viên trong bộ phận

Phương pháp này có ưu điểm là thấy rõ được sự khác nhau tương đốigiữa các nhân viên

Tuy nhiên người đánh giá dễ mắc phải lỗi thành kiến, thiên vị hay sựkiện gần nhất

1.2.5.4 Phương pháp so sánh cặp.

Với phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhânviên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giángười đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai

là người làm việc tốt hơn, vị trí của nhân viên trong bảng xếp hạng được quyếtđịnh bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác

Phương pháp này thực hiện đơn giản và có độ tin cây hơn so với cácphương pháp so sánh khác

1.2.6 Phương pháp bản tường thuật.

Theo phương pháp này, người lãnh đạo sẽ viết một bản bao cáo về tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ ưu, nhược điểmcủa người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các tiềm năng của họcũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc củanhân viên

Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp các thông tin phản hồi rất chitiết và hữu ích cho người lao động

Tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra cácquyết định nhân sự, đồng thời sự chính xác của thông tin tường thuật phụthuộc nhiều vào khả năng diễn đạt và hiểu biết của người đánh giá

1.2.7 Phươg pháp “Quản lý bằng mục tiêu”.

Theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xácđịnh dựa trên mức độ đạt được cả nhân viên đó so với mục tiêu công việc đãđược xác định từ trước Đây là phương pháp hướng vào kết quả Trongphương pháp này, người quản lý trực tiếp và nhân viên cùng xác định các mụctiêu thực hiện công việc trong tương lai của nhân viên (chu kỳ 6 tháng hoặc 1năm) Trên cơ sở đó người quản lý trực tiếp sẽ cung cấp các thông tin phảnhồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành và khuyến khích nhân viên đặt mụctiêu mới trên cơ sở mục tiêu của tổ chức để đạt mục tiêu

Phương pháp này được thực hiện theo quy trình sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu: Người quản lý trực tiếp phổ biến mục tiêu

của tổ chức và của bộ phận đến nhân viên từ đó người lao động có kế hoạch

xác định mục tiêu cá nhân và đệ trình các mục tiêu cá nhân tới người quản lýtực tiếp Sau đó người quản lý nghiên cứu mục tiêu của từng người lao động

và thống nhất với họ về các mục tiêu trong tương lai

Bước 2: Thực hiện mục tiêu: Người lao động tự lập kế hoạch cả bản

thân để thực hiện công việc và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.Trong quá trình người lao động tự xem xét và định hướng hành vi theo những

kế hoạch đã được thống nhất, nếu mục tiêu quá khác biệt thực tế thì lập bản đềxuất lên người quản lý trực tiếp để thỏa thuận và xác định lại mục tiêu; mụctiêu chỉ có thể thay đổi được khi lãnh đạo cơ quan đồng ý

Bước 3: Đánh giá việc đạt được các mục tiêu quản lý: Cuối kỳ thực

hiện, người lao động gặp lại người quản lý trực tiếp để xem xét lại mức độhoàn thành công việc theo những tiêu chuẩn đã được thống nhất ban đầu.Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm thông báo lại mức độ hoàn thành côngviệc của từng người lao động, có sự thảo luận với người lao động về các giảipháp điều chỉnh hành vi của họ trong tương lai Đồng thời người quản lý trựctiếp thông báo mục tiêu trong tương lai của bộ phận và quy trình được lặp lạinhư cũ

Phương pháp này có ưu điểm là khắc phục được một số vấn đề phátsinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việccủa nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy; nhân viênđược đánh giá bằng kết quả thực hiện công việc thực tế của bản thân nênkhông bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá, người lao độngcảm thấy mình được coi trọng nên tạo động lực, tăng khả năng sáng tạo cho

họ Đồng thời, khi người lao động muốn kết quả thực hiện công việc cao sẽđặt ra nhu cầu người lao động nâng cao kiến thức để thực hiện công việc ngàymột tốt hơn

Tuy nhiên, việc xác định được mục tiêu công việc đối với người laođộng là khá phức tạp, đòi hỏi phải có sự trợ giúp và tư vấn của các chuyên gia

1.3 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc.

1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.

Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp đảm bảo cho hệ thốngđánh giá được chặt chẽ, công bằng, các nhà quản lý thường dựa và hai mục đíchsau:

Trước tiên phải dựa vào mục đích đánh giá, đánh giá sự thực hiện côngviệc với mục đích để đo lường sự thực hiện công việc, kiểm tra tình hình thựchiện công việc của người lao động, ngoài ra việc đánh giá còn nhằm thực hiệncác chức năng của công tác quản lý nguồn nhân lực như khen thưởng, kỷ luật,đào tạo …

Thứ hai là phải dựa vào mục tiêu quản lý, tùy theo mục tiêu mà tổ chứclựa chọn là ngắn hạn hay dài hạn mà có thể lựa chọn phương pháp phù hợp

1.3.2 Lựa chọn người đánh giá.

Việc lựa chọn kết người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trìnhđánh giá, việc lựa chọn người đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánhgiá.Để kết quả đánh giá chính xác, toàn diện và khách quan nhất thì ý kiếnđánh giá được thu thập từ các đối tượng sau:

Người quản lý trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công

việc của người lao động Đây là người nắm rõ nhất công việc công việc củangười lao động Do đó, ý kiến đánh giá của họ là chủ yếu, cần thiết và quantrọng nhất Đồng thời người quản lý trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện phápđiều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động cóhiệu quả hơn

Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực

hiện công việc của người cùng làm việc với mình Do đó họ có thể đưa ranhững đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động

Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của

người được đánh giá Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng cómột số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên Tuy nhiên dotâm lý sợ mất lòng của lãnh đạo nên cấp dưới không dám nhận xét thẳng thắn vềnhững hành vi làm việc thiếu tích cực của người được đánh giá, làm cho kết quả đánhgiá có thể thiếu tính khách quan

Khách hàng: Ý kiến đánh giá của khách hàng mang tính khách quan

cao nhưng cách thức này gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng vàviệc lấy ý kiến là hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ không thực sựquan tâm đến chương trình đánh giá của tổ chức và có thể đưa ra ý kiến khôngxác thực

Bản thân người lao động: Người lao động hiểu rõ về bản thân mình

nhất, biết mình thực hiện được đến đâu và cần phải bổ sung những gì Đôi khingười lao động tự nhận xét về mình cao hơn vì kết quả đánh giá ảnh hưởngtrực tiếp tới lợi ích của họ, làm cho kết quả đánh giá thường không chính xác

Do đó khi lựa chọn người lao động đánh giá về bản thân mình chỉ áp dụng đốivới phương pháp quản lý bằng mục tiêu

1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá.

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường làsáu tháng hoặc một năm Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào loạicông việc, tính ổn định của công việc, công việc càng ổn định thì chu kỳ đánhgiá càng dài và ngược lại Khi chu kỳ đánh giá quá dài làm cho quá trình thuthập thông tin trong quá trình đánh giá sẽ thiếu tính chính xác, không đầy đủ,

do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch đi

Khi chu kỳ đánh giá quá ngắn có thể không phản ánh hết được quá trìnhthực hiện công việc của người lao động

1.3.4 Đào tạo người đánh giá.

Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá.Nếu thực hiện tốt công việc này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạnchế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá Việc đào tạongười đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đíchđánh giá, hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự nhất quán trong đánh giá.

Có hai hình thức để đào tạo người đánh giá là:

Thứ nhất, cung cấp các văn bản hướng dẫn, chuyển văn bản cho ngườitham gia đánh giá để họ học và đọc, do đó nó chỉ phù hợp với những côngviệc dễ thực hiện đánh giá

Thứ hai, mở các lớp đào tạo ngắn hạn, người tham gia sẽ giải thích rõ

về cách thực hiện, họ có thể tham gia vào quá trình thảo luận và làm thử để cókinh nghiệm Hình thức này tốn kém hơn nhưng mang lại kết quả cao

1.3.5 Phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khithực hiện quy trình đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyệngiữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Nội dung của phỏng vấn là thảoluận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trongtương lai và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của chính bảnthân họ.Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận ,giải quyết vấn đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở, không nêntạo không khí căng thẳng để có thể khai thác được hết vấn đề

1.4 Sự cần thiết phải luôn cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức.

Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả không phải là dễ

và việc duy trì tính hợp lý của nó trong quá trình hoạt động của tổ chức lạicàng khó hơn Do vậy để hệ thống đánh giá thực hiện công việc đạt được hiệuquả thì phải thường xuyên cải tiến hệ thống đánh giá sao cho phù hợp với sựphát triển của tổ chức Trong quá trình phát triển tổ chức có rất nhiều yếu tố

biến động đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi theo đểphù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

Thứ nhất phải kể đến là sự thay đổi của tính chất công việc như mức độphức tạp của công việc, công việc ngày càng đòi hỏi sự sáng tạo do nhu cầucủa khách hàng, môi trường làm việc, … tất cả những thay đổi đó tạo ra sẽkhông phản ánh đúng những gì mà công việc hiện nay yêu cầu người lao độngcần đạt được, do đó tổ chức phải có những hướng để cải tiến hệ thống đánhgiá nhằm phản án được sự biến động đó

Thứ hai là do trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đờinhững máy móc và trang thiết bị hiện đại đòi hỏi phải có sự hiểu biết của conngười để vận hành chúng một cách có hiệu quả, do vậy việc đo lường sự thựchiện công việc của họ ngày càng trở nên khó khăn, vấn đề đặt ra cho các tổchức hiện nay là việc xây dựng hệ thống đánh giá phải có sự thay đổi, cáctrọng số phải được xác định sao cho phù hợp với sự thay đổi đó

Ngoài ra, khi các mục tiêu của tổ chức luôn thay đổi làm cho kế hoạchnhân sự, định mức lao động và các hoạt động quản lý nhân sự khác cũng phảithay đổi theo sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra Do đó phảiluôn cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc để nó có thể thích ứng vớinhững thay đổi của tổ chức

Như vậy, việc cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc là tất yếu

để nó có thể thích ứng với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức, đểđánh giá thực hiện công việc luôn thể hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nótrong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực

PHẦN II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH XUYÊN2.1 Tổng quan về chi nhánh.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyênđược thành lập từ ngày 01/10/2002, là một chi nhánh cấp II trực thuộc chinhánh Ngân hàng Công thương Vĩnh Phúc Đến tháng 08/2006 được nâng cấpthành chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

Ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên có trụ sở chính tại khuThắng Lợi – Thị trấn Hương Canh – Huyện Bình Xuyên – Tỉnh Vĩnh Phúc.Sau tám năm hoạt động kể từ ngày thành lập, hiện nay Ngân hàng TMCPCông thương Bình Xuyên hiện có 10 tổ nghiệp vụ trong đó có 6 phòng giaodịch trải khắp các huyện trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc

Hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là sáng lập viên vàđối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA Hiện nay, Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam đang không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm,dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhucầu của khách hàng

Qua tám năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng TMCP Côngthương Bình Xuyên đang ngày càng lớn mạnh cả về số vốn điều lệ và sốlượng phòng giao dịch và đã đạt được những thành tựu rất quan trọng, gópphần đắc lực vào hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam thực hiện chínhsách tiền tệ quốc gia và phát triển kinh tế xã hội của đất nước Bước vào kỷnguyên mới, kỷ nguyên của công nghệ và tri thức, Ngân hàng TMCP Côngthương Bình Xuyên tự tin hướng tới những mục tiêu và ước vọng to lớn hơntrở thành một ngân hàng có uy tín trong nước, trong khu vực và vươn ra thếgiới

2.1.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức.

Ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên là một ngân hàng lớn vớimạng lưới hệ thống trải rộng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc do vậy mà được tổchức theo mô hình của các doanh nghiệp với các phòng nghiệp vụ khác nhau.Hiện nay Chi nhánh có tổng số 80 cán bộ công nhân viên, đứng đầu Chi nhánh

là Giám đốc, Phó Giám đốc Sau đó là các phòng nghiệp vụ hoạt động dưới sựchỉ đạo của Ban Giám đốc để thực hiện các mục tiêu chung nhằm đạt đượchiệu quả cao cho toàn hệ thống.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên

(Nguồn: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, phòng tổ chức hành chính – chi nhánh ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên, 2006)

Phòng khách hàngcánhân

Phòng khách hàng doanh nghiệp

Phòng giao dịch Yên Lạc

Phòng giao dịch Hương Canh

Phòng giao dịch GiaKhánh

Phòng giao dịch Vình Lạc

Phòng giao dịch Liên Bảo

Phòng giao dịch Tiền Châu

Phòng Quản lý rủi ro &

Nợ có vấn đề

Hiện nay quy mô của chi nhánh đã được mở rộng, với nhiều phòng banđảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khác nhau; chức năng của các phòngban được thể hiện như sau:

Phòng khách hàng doanh nghiệp: Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch

với khách hàng là các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, các kháchhàng cá nhân để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụliên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể

lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Tổchức thực hiện nghiệp vụ về thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệtại Chi nhánh theo quy định của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.Trực tiếp quảng cáo, giới thiệu, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chocác doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, các khách hàng cá nhân Thựchiện nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc chi nhánh dự kiến kế hoạch kinhdoanh, tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của chinhánh

Phòng khách hàng cá nhân: Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với

khách hàng là các cá nhân để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, thực hiệncác nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợpvới chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Công thươngViệt Nam Trực tiếp quảng cáo, giới thiệu, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngânhàng cho các khách hàng là các cá nhân

Phòng Quản lý rủi ro và Nợ có vấn đề: Phòng Quản lý rủi ro có nhiệm vụ

tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý rủi ro của Chi nhánh, quản lýgiám sát thực hiện danh mục cho vay, đầu tư đảm bảo tuân thủ các giới hạn tíndụng cho từng khách hàng Thẩm địnhhoặc tái thẩm định khách hàng, dự án,phương án đề nghị cấp tín dụng Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi rotrong toàn bộ các hoạt động ngân hàng theo chỉ đạo của Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam Chịu trách nhiệm về quản lý và xử lý các khoản nợxấu ( Nợ nhóm 3, nhóm 4, nhóm 5 theo quy định phân loại nợ ), nợ đã xử lý

rủi ro, nợ được Chính phủ xử lý, là đầu mối khai thác và xử lý tài sản bảo đảmtiền vay theo quy định của Nhà nước nhằm thu hồi nợ xấu.

Phòng kế toán giao dịch: Là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trực

tiếp với khách hàng Các nghiệp vụ và các công việc liên quan đến công tácquản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh, cung cấp các dịch vụ ngânhàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch Quản

lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiềnmặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của Nhà nước và Ngân hàngTMCP Công thương Việt Nam Thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về

sử dụng các sản phẩm của Ngân hàng Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệthống thông tin điện toán tại chi nhánh Bảo trì, bảo dưỡng máy tính đảm bảothông suốt hoạt động của hệ thống mạng, máy tính của chi nhánh

Phòng tiền tệ, kho quỹ: Là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản

lý quỹ tiền mặt theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam Ứng và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm, các phòng giaodịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu, chitiền mặt lớn

Phòng tổ chức hành chính: Là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức

cán bộ và đào tạo, thi đua, phát triển mạng lưới, đầu mối triển khai ISO tại chinhánh theo đúng chủ trương, chính sách của Nhà nước và quy định của Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam Thực hiện công tác quản trị và vănphòng phục vụ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh, thực hiện công tác bảo vê,

an ninh an toàn chi nhánh

Các phòng giao dịch: Là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trực tiếp

với khách hàng Các nghiệp vụ và cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quanđến nghiệp vụ thanh toán và xử lý hạch toán các giao dịch Thực hiện nhiệm

vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm ngân hàng để khai thácvốn bằng VNĐ và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng,

dẫn của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Trực tiếp quảng cáo, giớithiệu, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng là các cánhân, các tổ chức.

2.1.3 Nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên và tình hình thực hiện nhiệm vụ.

Trong thời gian vừa qua ban lãnh đạo cùng toàn thể cơ quan trong chinhánh đã thực hiện tốt nhiệm vụ mà Ngân hàng TMCP Công thương ViệtNam giao cho Hiện nay chi nhánh đã tạo cho mình một thế phát triển vữngchắc, nguồn vốn không ngừng gia tăng, tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua và năm và

là một trong những chi nhánh phát triển nhất trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc Cụthể tình hình kinh doanh của chi nhánh trong những năm gần đây như sau:

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên.

có sự tăng trưởng đáng kể Nguồn vốn huy động có tốc độ tăng trưởng cao,mang tính ổn định.Giá trị tài sản trong chi nhánh tăng lên không ngừng quacác năm nhận thấy sự quan tâm của Ban lãnh đạo cơ quan đã có sự quan tâm

sâu sắc tới nhân viên trong toàn chi nhánh để họ có thể thực hiện công việcmột cách tốt nhất Qua đây chứng tỏ đội ngũ cán bộ nhân viên trong chi nhánh

là những người có năng lực, chứng tỏ công tác đánh giá cán bộ,nhân viêntrong chi nhánh đã đạt hiệu quả tốt và tạo được động lực làm việc cho toàn bộnhân viên trong chi nhánh

2.1.4 Các đặc điểm về lao động, kỹ thuật công nghệ và kết quả kinh doanh của chi nhánh.

2.1.4.1 Đặc điểm về lao động.

- Về cơ cấu, số lượng lao động.

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động Ngân hàng TMCP Công thương Bình

Xuyên giai đoạn 2008 – 2010

Đơn vị: Người

/2008

%2010/ 2009

(Nguồn: Hồ sơ cán bộ, Phòng Tổ chức – Hành chính – Chi nhánh Ngân hàng

TMCP Công thương Bình Xuyên,2010)

Từ bảng số liệu trên ta thấy, số lượng lao động tăng lên liên tục qua cácnăm, được thể hiện qua: mức tăng năm 2009 so với 2008 là 7 người tương ứngvới 12,28%, mức tăng năm 2010 so với 2009 là 16 người tương ứng với 25%,điều này có thể giải thích do sự phát triển của hệ thống ngân hàng ngày càng

mở rộng do đó cần nhiền cán bộ, nhân viên hơn để có thể phục vụ khách hàngmột cách tốt nhất Số lượng nhân viên không biến đổi nhiều qua các năm giúpcho công tác đánh giá nhân viên được thực hiện dễ dàng hơn, tiết kiệm đượcthời gian và nguồn lực cho cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính

Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động của cán bộ tại chi nhánh Ngân hàng

TMCP Công thương Bình Xuyên

(Nguồn: Hồ sơ cán bộ, Phòng Tổ chức – Hành chính – Chi nhánh Ngân hàng

TMCP Công thương Bình Xuyên)

Từ bảng số liệu trên ta thấy, số lượng tiến sĩ, thạc sĩ và đại học tăngliên tục qua các năm, cụ thể: số lượng tiến sĩ năm 2009 tăng lên 1 người sovới năm 2008, tương ứng với tốc độ tăng là 100%; số lượng tiến sĩ năm 2010

so với năm 2009 vẫn giữ nguyên Trình độ thạc sĩ năm 2009 tăng lên 3 người

so với năm 2008, tương ứng với 150%; số lượng thạc sĩ năm 2010 tăng lên 1người so với năm 2009 tương ứng với 20% Trình độ đại học cũng được cảithiện đáng kể: năm 2009 tăng lên 3 người so với năm 2008 tương ứng với8,57%;năm 2010 so với năm 2009 tăng lên 17 người tương ứng với tốc độtăng là 47,36% Bên cạnh đó, số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trungcấp, sơ cấp không tăng chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng được nâng

ưu điểm mạnh của chi nhánh nhưng đồng thời nó cũng đặt ra yêu cầu cao hơnđối với hệ thống đánh giá.

2.1.4.2 Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ.

Bảng 2.5: Bảng số

liệu thống kê trang thiết bị tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP

5 Máy in Chiếc 12

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công

thương Bình Xuyên, 2010)Trong các phòng ban được trang bị cho mỗi cá nhân một máy tính đểlàm việc và điện thoại để tiện liên lạc với các phòng ban khác Như vậy, sốlượng trang thiết bị trong chi nhánh có thể đáp ứng được nhu cầu làm việc củamỗi cá nhân qua đây đã chứng tỏ sự quan tâm của ban lãnh đạo cơ quan dànhcho mỗi nhân viên trong chi nhánh

2.1.4.3 Đặc điểm về sản xuất kinh doanh.

Hiện nay hoạt động kinh doanh của chi nhánh bao gồm:

- Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu …

 Cho vay, đầu tư.

- Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

- Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

- Tài trợ xuất, nhập khẩu, chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

- Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn