Tác động của thực hành Quản trị chất lượng và JIT tới kết quả cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất. Kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho các doanh nghiệp sản xuất

Mối tương quan giữa quản trị chất lượng, JIT, kết quả hoạt động và kết quả tài chính cũng đang được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả, là những người tin tưởng rằng các chương trình th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ ĐÌNH TRƯỜNG

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

VÀ JIT TỚI KẾT QUẢ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ HÀM Ý

CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ ĐÌNH TRƯỜNG

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

VÀ JIT TỚI KẾT QUẢ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ HÀM Ý

CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN CHÍ ANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn và số

liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong

phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội hay Chương trình Thạc sĩ Quản

trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp

Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Tác giả,

Lê Đình Trường

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi mong muốn gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc tới thầy giáo Tiến Sĩ Phan Chí Anh, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này Bằng việc cung cấp những lời khuyên hữu ích và cho phép tôi thu thập hiệu quả dữ liệu thực chứng từ Dự án sản xuất kết quả cao (HPM), bài luận văn trở nên sâu sắc và có tính thực tiễn cao

Tôi xin chân thành cám ơn Giáo sư James Ang (Đại học NUS), Giáo sư Tomoaki Shimada (Đại học Kobe) và nhóm Dự án HPM cho vòng 4 tại Việt Nam

đã chia sẻ những kiến thức vô cùng hữu ích về Dự án HPM làm nền tảng nghiên cứu cho tác giả

Tôi cũng đặc biệt muốn gửi lời cảm ơn tới tất cả quý thầy cô đã giảng dạy trực tiếp, thầy giáo Phó Giáo sư Hoàng Văn Hải, đã hỗ trợ chúng tôi trong chương trình Thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp Các thầy cô đã cung cấp cho tác giả những kiến thức vô cùng quý giá và hữu ích để tôi có thể ứng dụng vào bài luận văn

Tôi mong muốn chuyển tiếp lời cảm ơn tới các thành viên trong nhóm Hoa quả, đặc biệt là anh Vũ Mạnh Hùng và anh Nguyễn Văn Thanh, đã động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Cuối cùng, tôi mong muốn được gửi lời cảm ơn tới vợ tôi, Nguyễn Hồng Hạnh,

bố mẹ tôi, các anh chị em và toàn bộ bạn bè mà chưa đề cập ở đây, những người đã động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều cả về giá trị vật chất lẫn tinh thần là động lực để tôi hoàn thiện chương trình học thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận văn còn nhiều thiếu sót, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy/Cô

và các anh chị học viên

LỜI NÓI ĐẦU

Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng và sản xuất JIT đang là một trong những đề tài nghiên cứu quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị kinh doanh Mối tương quan giữa quản trị chất lượng, JIT, kết quả hoạt động và kết quả tài chính cũng đang được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả, là những người tin tưởng rằng các chương trình thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT tác động mạnh mẽ lên chất lượng cũng như hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tuy nhiên có một vài ý kiến cho rằng, hiệu quả của việc thực hành quản trị chất lượng

và thực hành sản xuất JIT lại biến đổi ngẫu nhiên, phụ thuộc vào một số yếu tố tác động bên ngoài như văn hóa quốc gia, môi trường hoạt động cũng như bối cảnh của

tổ chức (Flynn và Saladin, 2006, Ayman và Phan, 2007; Bayo-Moriones và cộng

sự, 2008)

Trong bối cảnh môi trường sản xuất tại Việt Nam, như Michael Porter đã từng đưa ra nhận xét trong hội thảo chiến lược phát triển Việt Nam (2008): “ Điểm hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam là muốn trở thành doanh nghiệp tốt nhất làm ra sản phẩm và dịch vụ tốt nhất Đây là quan niệm sai lầm trong việc hoạch định chiến lược vì sản phẩm, dịch vụ có thể là tốt nhất với người này nhưng không đúng với người khác nên có thể khẳng định không có khải niệm tốt nhất mà thay vào đó là đem đến những sản phẩm và dịch vụ khác biệt ” Quả thật, từ những năm 1990, hầu như các công ty lớn của Việt Nam (cả vốn đầu tư trong nước và nước ngoài) đều hướng tới bộ tiêu chuẩn cho hệ thống chất lượng ISO 9000 Một trong những điểm được rất nhiều doanh nghiệp đề cập đến khi đạt được chứng nhận này là chất lượng vượt trội, hàm ý sản phẩm và dịch vụ “tốt nhất” Trong hầu hết các “chính sách chất lượng” của các công ty, việc cung cấp các sản phẩm có “chất lượng tốt nhất” rất thường được sử dụng Và một trong những chiến lược được khá nhiều nhà sản xuất đặt ra đó là tận dụng nhân công giá rẻ cho “danh hiệu” nhà sản xuất với chi phí thấp nhằm thu hút các đơn đặt hàng, tăng khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, trong những năm gần đây chiến lược này càng tỏ ra kém hiệu quả Khi mà các doanh nghiệp vẫn

còn đang thỏa mãn với chứng nhận ISO và tìm cách duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua nhân công giá rẻ thì những lợi thế này đang dần mất đi do giá nhân công ngày càng tăng lên và tiến gần đến mức của các nước lân cận, ngoài ra vấn đề năng suất thấp, chất lượng kém và lãng phí cao đang là vấn đề đau đầu với các nhà quản trị doanh nghiệp Và, như là một tất yếu, các doanh nghiệp đã phải bắt đầu tìm đến những phương pháp quản trị cấp cao hơn như Quản trị chất lượng toàn diện (TQM), Sản xuất JIT, Lean, 6 Sigma,…Tuy nhiên, cách thức và lộ trình nào để các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có thể lĩnh hội và thực hành trong bối cảnh sản xuất tại Việt Nam để tăng khả năng cạnh tranh, hướng tới doanh nghiệp sản xuất đẳng cấp thế giới vẫn đang là câu hỏi lớn cần nhiều học giả nghiên cứu Luận văn này tập trung vào giải quyết vấn đề phân tích tính hiệu quả của Quản trị chất lượng và thực hành JIT sản xuất nhằm đưa ra một số hàm ý áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục các bảng biểu iii

Danh mục hình vẽ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng 9

1.1.1 Tổng quan Quản trị chất lượng 9

1.1.2 Thực hành quản trị chất lượng 10

1.1.3 Kết quả chất lượng 22

1.2 Cơ sở lý luận của JIT 26

1.2.1 Tổng quan về JIT 26

1.2.2 Thực hành sản xuất JIT 28

1.2.3 Kết quả cạnh tranh 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Khung phân tích 35

2.2 Các biến nghiên cứu 38

2.2.1 Các biến nghiên cứu quản trị chất lượng 38

2.2.2 Các biến nghiên cứu JIT 39

2.3 Thiết kế bảng câu hỏi 40

CHƯƠNG 3: SO SÁNH THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC NƯỚC ĐỨC, Ý, NHẬT BẢN, HÀN QUỐC VÀ HOA KỲ 47

3.1 Giới thiệu 47

3.2 Khung phân tích 48

3.3 Thu thập dữ liệu 55

3.4 Phân tích dữ liệu 56

3.4.1 Phân tích dữ liệu theo hiệu ứng quốc gia 56

4.4.2 Tác động của thực hành quản trị chất lượng tới kết quả chất lượng 57

3.5 Thảo luận và hàm ý 72

CHƯƠNG 4: SO SÁNH THỰC HÀNH SẢN XUẤT JIT TẠI CÁC NƯỚC ĐỨC, Ý, NHẬT BẢN, HÀN QUỐC VÀ HOA KỲ 75

4.1 Giới thiệu 75

4.2 Khung phân tích 76

4.3 Thu thập dữ liệu 79

4.4 Phân tích dữ liệu 80

4.4.1 Phân tích dữ liệu theo hiệu ứng quốc gia 80

4.4.2 Tác động của thực hành sản xuất JIT tới kết quả hoạt động 81

4.5 Thảo luận và hàm ý 91

CHƯƠNG 5: HÀM Ý ÁP DỤNG THỰC HÀNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG VÀ SẢN XUẤT JIT CHO CÁC NHÀ MÁY SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM 94

5.1 Áp dụng các hoạt động thực hành quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam 94

5.2 Áp dụng các hoạt động thực hành JIT tại các doanh nghiệp Việt Nam 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 7 QC Tools 7 Quality Control Tools

Bảy công cụ kiểm soát chất lượng

2 BTPN Bảo trì phòng ngừa

3 DTNV Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên

5 EDI Electronic Data Interchange

Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử

6 FMEA Failure Mode and Effect Analysis

Phân tích tác động và hình thức sai lỗi

7 GTCD Giảm thời gian cài đặt

8 GVNN Giải quyết vấn đề theo nhóm nhỏ

9 HDCL Hoạch định chiến lươc

11 HPM High Performace Manufacturing

Sản xuất kết quả cao

16 JLKH JIT liên kết với khách hàng

17 KSQT Kiểm soát quá trình

18 LDCL Tham gia của lãnh đạo vào chất lượng

19 LTCB Lịch trình tổng thể cân bằng

21 NDCN Nhân viên đa chức năng

22 PDCU Phân phối đúng lúc từ nhà cung ứng

23 PTTT Phân tích thông tin

24 QCC Quality Control Circle

Nhóm kiểm soát chất lượng

25 QFD Quality Function Deployment

Triển khai chức năng chất lượng

26 QM Quality Management

Quản trị chất lượng

27 SKCT Sáng kiến cải tiến của nhân viên

28 SMED Single Minute Exchange of Die

Thay đổi khuôn trong đơn vị phút

29 SPC Statistical Process Control

Kiểm soát quá trình theo thống kê

30 SSTC Sạch sẽ và tổ chức

31 TCCU Tham gia chất lượng từ nhà cung ứng

32 TGKH Tham gia của khách hàng vào chất lượng

33 TKNX Thiết kế nhà xưởng JIT

34 TPS Toyota Production System

Hệ thống sản xuất Toyota

35 TQM Total Quality Management

Quản trị chất lượng toàn diện

36 WCM World Class Manufacturing

Sản xuất đẳng cấp thế giới

4 Bảng 2.3 Phân tích đo lường các tiêu chí đơn lẻ 43

5 Bảng 3.1 Thực hành quản trị chất lượng phân loại theo các quốc gia 51

6 Bảng 3.2 Các giá trị kiểm tra Post hoc Tukey cho việc so sánh

7 Bảng 3.3 Phân tích tương quan các thực hành quản trị chất

8 Bảng 3.4 Phân tích hồi quy của Kết quả sản phẩm (KQSP) 62

9 Bảng 3.5 Phân tích hồi quy của Tính năng sản phẩm (TNSP) 63

10 Bảng 3.6 Phân tích hồi quy của Độ bền sản phẩm (DBSP) 64

11 Bảng 3.7 Phân tích hồi quy của Khả năng bảo trì (KNBT) 65

12 Bảng 3.8 Phân tích hồi quy của Độ tin cậy sản phẩm (TCSP) 66

13 Bảng 3.9 Phân tích hồi quy của Tính thẩm mỹ (THMY) 67

14 Bảng 3.10 Phân tích hồi quy của Cảm nhận chất lượng (CNCL) 68

15 Bảng 3.11 Phân tích hồi quy của Sự phù hợp với tiêu chuẩn sản

16 Bảng 4.1 Thực hành sản xuất JIT giữa các quốc gia 82

17 Bảng 4.2 Mối tương quan giữa thực hành sản xuất JIT và các

34

3 Hình 4.1 Khung nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa

Quản trị chất lƣợng và Kết quả chất lƣợng 46

PHẦN MỞ ĐẦU

Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quan về đề tài bao gồm mục tiêu, mục đích, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu sẽ được đưa ra

1 Động lực và tính cấp thiết của đề tài

Chất lượng là một trong những yếu tố cốt lõi đóng góp vào sự thành công của việc cạnh tranh của doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường quốc tế Từ quan điểm chiến lược cạnh tranh, chất lượng thường được xem như là gốc rễ của sự khác biệt Quản trị chất lượng bao gồm một loạt các hoạt động có hệ thống nhằm cải tiến mức độ chất lượng của sản phẩm và hoạt động thông qua định hướng tới khách hàng, cải tiến chất lượng liên tục, sự tham gia của nhân viên, v.v…từ đó thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh

Sản xuất vừa đúng lúc (JIT) được mô tả như là ý tưởng của việc sản xuất linh hoạt với mục tiêu sản xuất những sản phẩm cần thiết với số lượng cần thiết và trong khoảng thời gian cần thiết nhằm loại bỏ tối đa các nguồn gây ra lãng phí trong hoạt động sản xuất, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh

Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng và sản xuất JIT đang là một trong những đề tài nghiên cứu quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị kinh doanh Mối tương quan giữa quản trị chất lượng, JIT, kết quả hoạt động và kết quả tài chính cũng đang được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả, là những người tin tưởng rằng các chương trình thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT tác động mạnh mẽ lên chất lượng cũng như hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tuy nhiên có một vài ý kiến cho rằng, hiệu quả của việc thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT lại biến đổi ngẫu nhiên, phụ thuộc vào một số yếu tố tác động bên ngoài như văn hóa quốc gia, môi trường mà thị trường hoạt động cũng như bối cảnh của tổ chức (Rungtusanatham và cộng sự, 2005; Flynn và Saladin, 2006, Ahmad và cộng sự, 2003; Ayman và Phan, 2007)

Thực tế đang xảy ra trong các nhà máy sản xuất là, các nhà quản trị đang đau đầu

về tính hiệu quả của việc thực hiện quản trị chất lượng và sản xuât JIT Liệu có thể bắt chước dập khuôn các thực hành quản trị chất lượng và các thực hành sản xuất JIT tốt nhất từ các nhà máy sản xuất thành công để ứng dụng tại nhà máy của mình, liệu việc thực hiện đồng thời các thực hành này có đem lại hiệu quả tích cực hay lại cho kết quả ngược lại Đặc biệt trong bối cảnh tại Việt Nam, liệu các công ty sản xuất có cơ hội hay khả năng ứng dụng các chương trình quản trị chất lượng và sản xuất JIT vào hoạt động sản xuất của mình nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh, điều kiện và cách thức nào để việc ứng dụng này đem lại kết quả tốt nhất

Từ những vấn đề trên, trong khuôn khổ của bài luận văn, tác giả mong muốn trả lời được các câu hỏi nghiên cứu như sau:

* Các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới đang áp dụng đại trà các thực hành quản trị chất lượng và sản xuất JIT như thế nào ?

* Các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam nên áp dụng các thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT như thế nào để thực sự cải thiện năng lực cạnh tranh ?

2 Tình hình nghiên cứu

Quản trị chất lượng và JIT đã và đang được rất nhiều học giả quốc tế nghiên cứu, đặc biệt là cách mà chúng được đo lường, kiểm soát và cải tiến Tổng quan về tinh hình nghiên cứu có thể được tóm lược lại như sau :

Về mối quan hệ giữa giữa quản trị chất lượng và kết quả cạnh tranh, Flynn và các cộng sự (1995) đã tiên phong trong việc sử dụng các hoạt động quản trị chất lượng bao gồm thực hành chất lượng cốt lõi và thực hành chất lượng nền tảng làm yếu tố đầu vào, còn yếu tố đầu ra chính là các kết quả chất lượng và tỉ lệ phần trăm sản phẩm đạt được không phải sửa chữa Bằng việc sử dụng phương pháp phân tích đường dẫn thông qua câu hỏi khảo sát, các tác giả đã phát hiện ra quản trị quá trình

và quá trình thiết kế sản phẩm có tác động tích cực tới kết quả cảm nhận chất lượng, trong khi đó kết quả sản phẩm đạt không phải sửa chữa lại do tác động chủ yếu của quản trị quá trình Matsui (2002) đã sử dụng cách tiếp cận là các biến nhiều chiều của quản trị chất lượng như Sạch sẽ và tổ chức, Cải tiến liên tục, Sự tham gia của khách hàng,…để đánh giá tác động tới các yếu tố của kết quả cạnh tranh như Chi

phí, Chất lượng, Phù hợp tiêu chuẩn, Phân phối nhanh,…Qua đó, tác giả nhận thấy rằng, Quản trị chất lượng bị tác động mạnh mẽ bởi các yếu tố như đặc tính tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và chiến lược sản xuất, và nó cũng đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất Gần đây hơn, Phan, C.A và Matsui, Y (2007) cũng theo cách tiếp cận sử dụng các biến chất lượng nhiều chiều để thực hiện so sánh tác động của thực hành quản trị chất lượng tới các kết quả cạnh tranh tại một số nước công nghiệp tiên tiến trên thế giới Sử dụng dữ liệu khảo sát vòng 3 của Dự án HPM, bằng phương pháp nghiên cứu thực chứng, tác giả đã chứng minh được rằng việc áp dụng thực hành quản trị chất lượng là mang tính tùy biến và sẽ cho những kết quả khác nhau phụ thuộc vào thể chế mỗi quốc gia, môi trường hoạt động, bối cảnh tổ chức

Mối quan hệ giữa sản xuất JIT và kết quả cạnh tranh của nhà máy đã và đang được nghiên cứu một cách sâu rộng bởi nhiều học giả quốc tế nhưng lại cho ra những kết quả không giống nhau Trong khi rất nhiều học giả đã chứng minh được

sự thành công khi áp dụng JIT (Sakakibara và các cộng sự, 1993 ; Ahmed và các cộng sự, 2003; Matsui, 2007) thì một số khác lại chỉ ra rằng JIT không có tác dụng nhằm cải tiếng kết quả cạnh tranh (Inman và Brandon, 1992 ; Wafa và Yasin, 1998) Tác giả nhận thấy rằng những nghiên cứu này giải thích rất ít tại sao cùng một bộ các thực hành JIT nhưng lại cho các kết quả khác nhau khi áp dụng tại các nhà máy hoặc các quốc gia khác nhau Một trong những nghiên cứu điển hình cho vấn đề này đó là của Matsui (2007), sử dụng dữ liệu khảo sát của vòng 2 và vòng 3

Dự án HPM, đã thực hiện nghiên cứu thực chứng về tác động của thực hành sản xuất JIT lên kết quả cạnh tranh của các nhà máy Nhật Bản Kết quả cho thấy rằng, mặc dù JIT rất được chú trọng thực hiện trong các nhà máy Nhật Bản nhưng vẫn có

sự khác biệt về nhận thức mức độ quan trọng của các thực hành JIT cũng như tác động của chúng tới các yếu tố của kết quả cạnh tranh là khác nhau giữa các nhà máy Điều này cho hàm ý rằng, tác động của thực hành JIT là mang tính tùy biến theo môi trường hoạt động của ngành, nền tảng quản trị, bối cảnh tổ chức

Tại Việt Nam, mặc dù nhận thức rõ vai trò quan trọng của quản trị chất lượng cũng như JIT, nhưng chưa thực sự có một nghiên cứu chuyên sâu nào phân tích rõ

nội hàm, mức độ tác động tới kết quả cạnh tranh cũng như cách thức áp dụng phù hợp với môi trường hoạt động tại Việt Nam Các nghiên cứu về quản trị chất lượng

có lẽ vẫn chỉ đang dừng lại ở ISO 9000, mà thực tế đang dần trở nên bão hòa, không mang lại nhiều sự khác biệt cho doanh nghiệp sản xuất Một số cộng đồng như wcmvietnam (Diễn đàn về sản xuất đẳng cấp thế giới), LeanSigmavn cũng đóng góp một số nghiên cứu đánh giá về các khía cạnh của quản trị chất lượng, JIT, quản trị tinh gọn,…nhưng nhìn chung vẫn mang tính lý thuyết định tính Một công trình nghiên cứu nghiêm túc để đánh giá một cách định lượng dựa trên chính dữ liệu của các nhà máy sản xuất Việt Nam về tác động của thực hành quản trị chất lượng, JIT vẫn đang là một đề tài mở cho các nhà nghiên cứu tại Việt Nam

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu này nhằm thúc đẩy việc áp dụng thực hành quản trị chất lượng và JIT cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nhằm nâng cao kết quả

Mục tiêu của nghiên cứu này là để góp phần vào quản trị chất lượng và sản xuất JIT bằng cách tiến hành một số nghiên cứu trong các lĩnh vực sau:

- Khái quát hóa các cơ sở lý luận và các nghiên cứu quan trọng về quản trị chất lượng và JIT tại các doanh nghiệp sản xuất

- So sánh việc thực hành quản trị chất lượng trong các nhà máy sản xuất giữa các nước công nghiệp hàng đầu thế giới

- So sánh việc thực hành sản xuất JIT trong các nhà máy sản xuất giữa các nước công nghiệp hàng đầu thế giới

- Chỉ ra một số gợi ý cho việc áp dụng thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi của nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng một số đối tượng thực hành quản trị chất lượng điển

hình trong nhà máy sản xuất như quản trị quá trình, quản trị lực lượng lao động, phân tích thông tin, và một số đối tượng thực hành sản xuất JIT điển hình như sự

phân phối vừa đúng lúc từ nhà cung ứng, thiết kế nhà xưởng JIT, Giảm thời gian cài đặt, có tác động lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của bài luận văn sẽ tập trung vào một số thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT điển hình được áp dụng thường xuyên tại cấp

độ nhà máy sản xuât

Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập trong khuôn khổ dự án HPM được triển khai tại 163 doanh nghiệp sản xuất tại 5 nước phát triển trên thế giới là Hòa Kỳ, Nhật Bản, Đức, Ý, Hàn Quốc trong giai đoạn 2003 – 2008 Hoạt động nghiên cứu này nằm trong khuôn khổ Dự án nghiên cứu quốc tế High Performance Manufacturing (HPM) do hơn 40 học giả quốc tế thực hiện liên tục tại 11 quốc gia tiên tiến trên thế giới từ năm 1988 đến nay Mục tiêu của dự án là để tìm ra "các thực hành tốt nhất" trong nhà máy sản xuất và tác động của nó lên kết quả hoạt động của nhà máy trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Vòng đầu tiên của dự án được thực hiện năm

1988 với việc tập hợp thông tin của của bốn mươi sáu nhà máy sản xuất tại Hoa Kỳ Năm 1992, dự án được mở rộng ra, bao gồm các nhà nghiên cứu từ các nước Đức, Ý, Nhật Bản và Anh Quốc Vòng 2 được thực hiện bằng hình thức khảo sát dữ liệu của

146 nhà máy sản xuất tại các nước này Năm 2003, dự án được mở rộng thêm nữa với

sự tham gia của các nhà nghiên cứu từ các nước Áo, Phần Lan, Hàn Quốc, Tây Ban Nha và Thụy Điển Trong các nước này, các nhà máy được khảo sát có số nhân viên tối thiểu trên 100 người nằm trong các lĩnh vực công nghiệp sau: Điện & Điện tử, Máy móc và xe hơi Mỗi công ty sản xuất sẽ chọn ra một nhà máy điển hình để tham gia vào

dự án Bảng mô tả các câu hỏi và đối tượng khảo sát sẽ được trình bày trong Phụ lục 1

5 Phương pháp nghiên cứu

Trước tiên, tác giả thực hiện việc nghiên cứu tại bàn bằng cách nghiên cứu hơn

30 nghiên cứu gần nhất về quản trị chất lượng và JIT thông qua việc tiếp cận vòng 4 của Dự án HPM được triển khai từ năm 2013 với sự tham gia của một số nước châu

Á trong đó có Việt Nam Các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các thực hành quản trị chất lượng, thực hành sản xuất JIT và tác động của chúng tới kết quả cạnh

tranh trong các công ty sản xuất trên thế giới Danh sách các nghiên cứu này sẽ được liệt kê trong phần Danh sách tham khảo tại phần cuối của bài luận văn

Phương pháp nghiên cứu thực chứng là một cách tiếp cận hữu hiệu để lấp đầy khoảng trống giữa lý thuyết và thực tiễn trong quản trị hoạt động sản xuất (Flynn và cộng sự, 1990) Thuật ngữ "thực chứng", có ý nghĩa là kiến thức dựa vào quan sát thực

tế hoặc thực nghiệm, được sử dụng để mô tả những nghiên cứu tại hiện trường, tức là

sử dụng dữ liệu được thu thập từ các tình huống xảy ra tự nhiên hoặc thực nghiệm hơn

là trong phòng thí nghiệm hoặc nghiên cứu dạng mô phỏng, nơi mà những nhà nghiên cứu có thể kiểm soát được các biến cố có thể xảy ra trong nghiên cứu

Từ những năm 1980, nguyên tắc quản trị hoạt động sản xuất đã bắt đầu được triển khai nghiên cứu thực chứng, đặc biệt là theo phương pháp nghiên cứu khảo sát Hay nói cách khác, việc nghiên cứu thực nghiệm này đã góp phần làm sáng tỏ rất nhiều lý thuyết quản trị hoạt động sản xuất Từ đó, rất nhiều nghiên cứu thực chứng về quản trị chất lượng và sản xuất JIT đã được triển khai từ những năm 1990

Sử dụng khung khái niệm này, nhiều học giả đã kiểm tra được mối liên hệ giữa thực hành quản trị chất lượng, thực hành sản xuất JIT và hiệu quả của nó Bài luận văn này muốn áp dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo dạng khảo sát để thực hiện các mục tiêu nêu trong tiểu mục trước Cách thức sử dụng các khái niệm đo lường thực hành quản trị chất lượng, thực hành sản xuất JIT và kết quả cạnh tranh trong các nhà máy sản xuất sẽ được giới thiệu và kiểm tra trong các chương sau Ngoài ra, các phương pháp phân tích thống kê điển hình đã được ứng dụng nhằm kiểm định các giả thuyết đưa ra: Phân tích phương sai (ANOVA) được dùng để kiểm tra sự tương đồng và khác biệt trong việc thực hiện thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT giữa các quốc gia; Phân tích hồi quy được sử dụng với mục tiêu kiểm định mức độ tác động của các thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT lần lượt đến các khía cạnh của kết quả chất lượng và kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất giữa các quốc gia

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu của dự án sản xuất kết quả cao (HPM) Đây là một dự án nghiên cứu quốc tế đang diễn ra trong đó tập trung vào việc nghiên cứu các thực hành tốt nhất và đóng góp của nó vào sản xuất kết quả cao Một số nghiên cứu thực chứng về quản trị chất lượng đã được tiến hành dựa trên cơ sở dữ liệu HPM Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách phân tích dữ liệu được thu thập từ một trăm sáu mươi ba nhà máy sản xuất trên năm quốc gia: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Đức, Ý, và Hàn Quốc Trước khi giải đáp các câu hỏi trên, các

bộ chỉ số đo lường đã được kiểm tra về mức độ tin cậy và độ chính xác

6 Những đóng góp của luận văn

Bài luận văn đóng góp vào sự hiểu biết khoa học tại Việt Nam về các thực hành Quản trị chất lượng và JIT bằng việc làm rõ nội hàm hoạt động Quản trị chất lượng

và JIT và phân tích tác động của các hoạt động này tới kết quả hoạt động của nhà máy sản xuất

Dựa trên kinh nghiệm áp dụng các thực hành Quản trị chất lượng và JIT lên các nhà máy sản xuất trên thế giới, tác giả cung cấp một số kết quả phân tích định lượng

về hiệu quả áp dụng quản trị chất lượng và JIT và chỉ ra một số hàm ý áp dụng Quản trị chất lượng và JIT cho các nhà máy sản xuất Việt Nam nhằm thực sự cải thiện năng lực cạnh tranh, phù hợp với bối cảnh thực tiễn của Việt Nam

Ngoài ra, tác giả đề xuất một số hướng nghiên cứu chuyên sâu có thể thực hiện được khi có dữ liệu khảo sát của vòng 4 Dự án HPM trong đó có Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

- Phần mở đầu cung cấp một cái nhìn tổng quan về đề tài bao gồm mục tiêu, mục đích, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu được đưa ra

- Chương 1: Cơ sở lý luận

- Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3 : So sánh thực hành Quản trị chất lượng tại các nước Đức, Ý, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ

- Chương 4 : So sánh thực hành sản xuất JIT tại các nước Đức, Ý, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ

- Chương 5 : Hàm ý áp dụng thực hành Quản trị chất lượng và sản xuất JIT cho các nhà máy sản xuất tại Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương này sẽ khái quát hóa lại một số nghiên cứu thực chứng gần đây của các học giả hàng đầu thế giới trong lĩnh vực quản trị sản xuất về mối liên hệ giữa quản trị chất lượng, sản xuất JIT, kết quả chất lượng và kết quả cạnh tranh

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng

1.1.1 Tổng quan Quản trị chất lượng

Để đáp ứng với áp lực cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, khi mà nhu cầu của khách hàng mong muốn những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo, thị trường quốc tế đang trở nên vô cùng nóng bỏng, nhiều tổ chức đã áp dụng các thực hành như quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và đối chuẩn (benchmarking) Nhiều học giả cho rằng, các nhà quản trị có thể thực hiện quản trị chất lượng trong bất kì tổ chức nào, trong bất kì lĩnh vực nào như là sản xuất, dịch vụ, giáo dục và chính phủ (Dean và Bowen, 1994), và nhờ đó sẽ thúc đẩy cải tiến sản phẩm và dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, đồng thời tiết kiệm chi phí, cải thiện kết quả tài chính, tăng cường năng lực cạnh tranh và năng suất (Zu, 2009; Kaynak, 2003; Deming, 1986) Các tổ chức đi theo chiến lược quản trị chất lượng tập trung vào việc thực hiện và duy trì kết quả chất lượng cao bằng cách sử dụng các thực hành quản trị chất lượng như là yếu tố đầu vào và kết quả chất lượng là yếu tố đầu ra (Flynn, Schroeder và Sakakibara, 1994) Trong đó, cũng theo Flynn, các thực hành có thể được hiểu là những hoạt động được thực hiện liên tục, có tính lặp lại hàng ngày Những người tiên phong trong quản trị chất lượng toàn diện (TQM) như là Deming, Juran, Crosby và Feigenbaum đã nhấn mạnh tầm quan trọng của triết lý chất lượng như là một vũ khí cạnh tranh thiết yếu để biến đổi một tổ chức Một số nhà nghiên cứu định nghĩa quản trị chất lượng (QM) là một tập hợp các hoạt động quản trị có định hướng và liên tục để kiểm soát chất lượng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động Trong khi đó, các học giả nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa thực hành quản trị chất lượng và kiểm tra hiệu quả của các thực hành này lên kết

quả hoạt động, nhưng các kết quả đưa ra lại không đồng nhất và có sự mẫu thuẫn giữa các học giả Những kết quả này cho thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa các thực hành quản trị chất lượng, kết quả chất lượng và kết quả hoạt động của tổ chức Trong đó, các khía cạnh của kết quả chất lượng được đặc trưng bởi các yếu tố: kết quả sản phẩm, độ tin cậy, độ bền, tính năng sản phẩm,…và kết quả hoạt động được thể hiện qua các yếu tố: chất lượng, chi phí sản xuất, giao hàng đúng hạn, tính linh hoạt Nhìn chung, phần lớn các lý thuyết nhấn mạnh tác động tích cực của thực hành quản trị chất lượng lên kết quả (Zu, 2009; Kaynak, 2003; Ahire, Golhar và Waller, 1996; Kaynak và Hartley, 2005; Sila và Ebrahimpour, 2005; Anderson Rungtusanatham, Schroeder và Devaraj, 1995; Flynn, Schroeder và Sakakibara, 1995; Prajogo và Sohal, 2003;2006; Choi và Eboch, 1998), nhưng một số khác lại không tìm ra được mối liên hệ giữa thực hành quản trị chất lượng, TQM và kết quả (Nair, 2006; Agus, 2003) Do vậy, quản trị chất lượng đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong sản lượng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Ngày nay, quản trị chất lượng, bất chấp những tranh cãi, vẫn đang được áp dụng rộng rãi và là một trong những chủ đề nghiên cứu quan trọng nhất trong cả lĩnh vực học thuật và chuyên sâu (Dean và Bowen, 1994; Choi và Eboch, 1998; Flynn và cộng sự, 1995) Trong phần này, bài luận văn sẽ đi sâu làm rõ nội hàm của quản trị chất lượng bằng việc mô tả các thực hành quản trị chất lượng

1.1.2 Thực hành quản trị chất lượng

Flynn và cộng sự (1994 và 1995) đã phân loại các hoạt động quản trị chất lượng thành hai hạng mục lớn: Thực hành nền tảng và thực hành cốt lõi Thực hành nền tảng là những khía cạnh phi cơ học, có liên quan đến con người, chiến lược của quản trị chất lượng, như sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao, lập kế hoạch chiến lược, quản trị lực lượng lao động Thực hành cốt lõi xem xét trên các khía cạnh cơ học,

có liên quan đến quá trình, kỹ thuật của quản trị chất lượng, chẳng hạn như quản trị quá trình, kiểm soát quá trình bằng thống kê và quá trình thiết kế sản phẩm Việc

mô tả của các thực hành này có thể được tóm tắt như sau:

1.1.2.1 Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao

Rất nhiều học giả nghiên cứu TQM như là Deming (1986), Crosby (1980), Oakland (1993), Kanji và Baker (1990) và Feigenbaum (1986) đã chỉ ra vai trò quan trọng của lãnh đạo cấp cao trong việc thực hiện TQM Sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao là một yêu cầu thiết yếu để quản trị chất lượng hiệu quả bởi vì nó khuyến khích các thực hành và hành vi hướng đến kết quả chất lượng trong toàn bộ tổ chức Lãnh đạo cấp cao phải chịu trách nhiệm về chất lượng đồng thời phải thể hiện một tinh thần lãnh đạo hướng tới chất lượng một cách chủ động bằng cách khởi tạo và truyền đạt tầm nhìn hướng tới cải tiến chất lượng, đóng góp sự lãnh đạo cá nhân cho các sản phẩm chất lượng và cải tiến chất lượng Lãnh đạo cấp cao nên khuyến khích mạnh mẽ sự tham gia của nhân viên trong quá trình sản xuất và cá nhân liên quan đến các hoạt động cải tiến chất lượng Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao sẽ có tác động

- Đào tạo nghiệp vụ liên quan

cho nhân viên

- Sự tham gia của khách hàng

- Sự tham gia vào chất lượng từ

nhà cung ứng

- Kiểm soát quá trình

- Phân tích thông tin chất lượng

- Bảo trì phòng ngừa

- Sạch sẽ và tổ chức

Hình 1.1 Các thực hành quản trị chất lượng

tích cực đến tất cả các khía cạnh của quản trị chất lượng bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phân tích thông tin, quan hệ khách hàng và mối quan hệ nhà cung cấp,v.v… Như vậy, có thể nói vai trò của lãnh đạo cấp cao là nhân tố quan trong nhất cho sự thành công của việc thực hiện quản trị chất lượng

1.1.2.2 Lập kế hoạch chiến lược

Khi một tổ chức lựa chọn lấy chất lượng làm lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự khác biệt, chất lượng sẽ trở thành vấn đề trung tâm trong kế hoạch chiến lược Điều này đặc biệt được thể hiện trong tầm nhìn, sứ mệnh và các chính sách của tổ chức Một ý tưởng quan trọng đằng sau kế hoạch chất lượng chiến lược là giá trị đem lại cho khách hàng, hơn là giá trị sản phẩm hay dịch vụ mang tính vật lý Điều này sẽ không thể đạt được trừ phi tổ chức tạo ra một văn hóa của chất lượng, và mọi chiến lược, kế hoạch sẽ không thể thành công nếu như không được chuẩn bị một cách kĩ lưỡng Việc lập kế hoạch chiến lược tích hợp dài hạn cung cấp các định hướng cho các thực hành cải tiến chất lượng Nhà máy sản xuất cần phải xác định và văn bản hóa tầm nhìn, kế hoạch dài hạn, chính sách chất lượng, và mục tiêu chất lượng Kế hoạch này cần được thông dịch, truyền tải rõ ràng đến nhân viên, đồng thời cần được xem xét và cập nhật định kỳ

1.1.2.3 Giải quyết vấn đề theo nhóm nhỏ

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, các công ty của Nhật Bản không thể cạnh tranh nổi trên thị trường quốc tế, bởi vì cho dù các sản phẩm của họ có giá thành rẻ nhưng lại bị đánh giá là chất lượng kém Tuy nhiên, ngày nay các sản phẩm của Nhật Bản thường được biết đến là sản phẩm có chất lượng tốt và độ tin cậy cao Sự thành công này được đóng góp rất nhiều bởi sáng kiến tổ chức Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle – QCC), do các kỹ sư Nhật Bản xây dựng dựa trên những lý thuyết của các học giả đến từ Hoa Kỳ như: Lý thuyết Quản trị chất lượng thống kê của tiến sĩ Deming (1950), hay lý thuyết Quản trị và kiểm soát chất lượng của tiến sĩ Juran (1954) Nhóm kiểm soát chất lượng được xây dựng dựa trên hoạt động của các nhóm nhỏ với mục tiêu thúc đẩy các khả năng của nhân viên lên mức cao nhất và nhằm tạo ra một môi trường làm việc mang tính tập thể, mà ở đó mọi

người gắn kết với nhau vì mục tiêu của tổ chức và sự hài lòng của khách hàng Ngoài ra, nhóm kiểm soát chất lượng tạo cơ hội cho các thành viên phát triển cách thức tư duy sáng tạo, tìm kiếm những giải pháp tốt hơn trong công việc, nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

Nhóm chất lượng thông thường bao gồm từ ba đến mười thành viên, làm việc trong cùng một đơn vị sản xuất và cùng dưới sự giám sát của một quản đốc Duy trì nhóm nhỏ cho phép các thành viên có nhiều cơ hội hơn để tham gia các hoạt động trong nhóm Như trong các cuộc họp, mỗi thành viên đều có cơ hội để đóng góp ý tưởng của mình; trong khi đó, nếu như nhóm mà trên mười thành viên thì sẽ có những thành viên không đóng góp được ý kiến do không đủ thời gian bởi vì thông thường họp nhóm chỉ được diễn ra không quá một giờ Ngoài ra, nhóm nhỏ sẽ cho phép các thành viên có nhiều cơ hội để thúc đẩy mối quan hệ cũng như tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên Mỗi thành viên có thể xác định được rõ vai trò và nhiệm

vụ của mình, cảm thấy an toàn hơn trong mối quan hệ công việc và thấy được sự quan trọng của mình ở trong nhóm, từ đó lòng tự trọng cũng được phát triển lên Nếu như nhóm có số lượng thành viên nhỏ hơn ba, thông thường sẽ khó có thể giải quyết được vấn đề, trong khi đó với số lượng nhiều hơn mười sẽ trở nên khó sử dụng Tóm lại, Nhóm chất lượng được ví như một cộng đồng nhỏ, nơi mà mọi người đều quen thuộc với nhau, nơi mà mọi đóng góp đều được ghi nhận và là nơi mà mọi người cảm thấy sự thân thuộc như trong một mái nhà Đến từ cùng một đơn vị sản xuất sẽ dễ dàng hơn nhiều cho các thành viên có thể chia sẻ để cùng tiến bộ trong công việc bởi vì họ có chung một ngôn ngữ, cùng một môi trường làm việc và kinh nghiệm tương đồng

1.1.2.4 Sáng kiến cải tiến của nhân viên

Trong vòng hơn ba thập kỉ, khái niệm của người Nhật là Kaizen (cải tiến liên tục)

và các kỹ thuật quản trị đằng sau nó đã được áp dụng rộng khắp trên thế giới Cải tiến liên tục được tiêu chuẩn ISO 9000 coi như một nguyên tắc cơ bản của tám nguyên tắc quản trị chất lượng

Mặt khác, cải tiến liên tục thông qua đề xuất của nhân viên sẽ tạo giá trị gia tăng, các quá trình hiện tại như là một sáng kiến nhỏ cộng thêm cho các quá trình khác Nó là một thứ mà mọi người đều có thể tham gia bằng cách sử dụng những cảm nhận thông thường

để tạo ra sự cải tiến logic Và khi có được một luồng nhất định các cải tiến nhỏ do các nhân viên đề xuất, nó sẽ tạo ra một lực chuyển động mạnh mẽ thúc đẩy tổ chức hướng về phía trước Đó là lý do tại sao Kaizen trở thành một trong những công cụ quan trọng nhất trong chiến lược quản trị Trong số các lĩnh vực hoạt động của tổ chức được ưu tiên cho

đề xuất, sự tập trung chủ yếu sẽ nằm trong các lĩnh vực sau:

- Năng suất và chất lượng: Làm thế nào mà chúng ta có thể cải tiến được thiết kế, hoạt động, chức năng, việc sử dụng và thay thế các nguyên vật liệu?

- Thiết kế sản phẩm: Làm thế nào chúng ta có thể cải tiến, thay đổi, chỉnh sửa hoặc thay thế thiết kế nhằm tạo ra sản phẩm có giá thành hợp lý và chất lượng cạnh tranh? Thiết kế làm thế nào để tiết kiệm năng lượng tiêu thụ hơn?

- Mua hàng: Những thay đổi nào có thể đóng góp cho quá trình thu mua nguyên vật liệu trở nên tiết kiệm hơn? Các vật liệu thay thế? Khối lượng thu mua? Sử dụng

ít hay nhiều nhà cung ứng? Sử dụng nhà cung ứng nội địa hay nhập khẩu?

- Thủ tục hành chính: Những thủ tục hành chính nào chúng ta có thể loại bỏ, tinh gọn nhằm tiết kiệm chi phí vận hành tổ chức?

Thông thường, việc khuyến khích nhân viên tham gia đề xuất ý kiến được thực hiện theo một chu trình gồm bốn bước:

- Khuyến khích nhân viên tham gia: Tạo sự hứng thú cho nhân viên bằng việc tổ chức các sự kiện, giải thưởng chất lượng trong công ty

- Thúc đẩy họ viết ra đề xuất: Chỉ sau khi ý tưởng được viết ra bằng văn bản, những người khác mới có thể hiểu được tình hình thực tế của nơi làm việc và sự cải tiến được đưa ra

- Xem xét, đánh giá và thực thi: Có thể thành lập hội đồng để đánh xem xét, đánh giá và phản hồi lại những đề xuất đưa ra Với những ý tưởng cần sự thay đổi phải

được đánh giá bởi kỹ sư quá trình nhằm đảm bảo sự thay đổi không ảnh hưởng đến các công đoạn khác Ngoài ra, việc thay đổi cần phải được thể hiện và cập nhật bằng văn bản như Phân tích tác động và hình thức sai lỗi (FMEA), kế hoạch kiểm soát, hướng dẫn kiểm soát và tiêu chuẩn làm việc

- Giải thưởng: Nhà máy có thể linh hoạt lựa chọn cơ cấu và quy mô giải thưởng tùy theo quy mô công ty, tầm quan trọng của cải tiến,v.v… Giải thưởng cũng có thể được thể hiện dạng vật chất hoặc phi vật chất, cá nhân hay đồng đội nhằm tạo động lực cho mọi người tích cực tham gia

1.1.2.5 Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên

Việc thực hiện các thực hành quản trị chất lượng từ lâu đã gắn kết với sự tiến bộ của công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên Các học giả phát kiến ra thực hành quản trị chất lượng trong sản xuất đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phát triển của nhân viên, công tác giáo dục và đào tạo nhằm cải thiện kết quả chất lượng, và các doanh nghiệp mà đang tìm kiếm sự thực thi quản trị chất lượng cần phải xác định rõ sự cần thiết để tăng cường nỗ lực đào tạo cho nhân viên (Deming, 1982; Ishikawa, 1984) Các

tổ chức hướng tới chiến lược chất lượng thấy được sự cần thiết để đầu tư cho hoạt động

“phát triển nguồn nhân lực”, như việc đào tạo nhằm nâng cao kết quả năng suất và sự hài lòng khách hàng (Youndt, Snell, Dean và Lepak, 1996)

Các nhân viên cần phải có một số khóa đào tạo chuyên môn để quản lý được khối lượng lớn công việc thuộc vai trò của họ nhằm đảm bảo kết quả chất lượng Họ cũng cần phải qua một số khóa đào tạo quản lý để có thể tham gia vào được các hoạt động cải tiến chất lượng nhằm tạo sự linh hoạt cần thiết trong trường hợp cần đáp ứng sự thay đổi của khách hàng cũng như yêu cầu của thị trường (Schonberger, 1994) Công tác đào tạo cho quản trị chất lượng yêu cầu sự phát triển các bộ kỹ năng cụ thể nhằm hỗ trợ các thực hành quản trị chất lượng Những đào tạo này quan trọng không chỉ nhằm đảo bảo sự đáp ứng hiệu quả với các thực hành chất lượng

mà còn đảm bảo sự đạt được các sứ mệnh chất lượng cao hơn để cải thiện năng lực cạnh tranh của tổ chức (Dertouzos, Lester và Solow, 1992)

1.1.2.6 Sự tham gia của khách hàng

Sự phản hồi của khách hàng liên tục đóng một vai trò vô cùng quan trọng để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng Điều này có thể thu được thông qua chương trình triển khai chức năng chất lượng (QFD), điều tra mẫu, thăm dò ý kiến, hoặc bằng cách thu hút các ý kiến cá nhân của khách hàng lên chất lượng sản phẩm

và các khía cạnh dịch vụ Doanh nghiệp cần có khả năng xác định và đo lường các thuộc tính và các nhân tố quan trọng đối với khách hàng (Kuei và Madu, 2003) Đây cũng không phải là mối quan tâm một sớm một chiều mà cần phải xây dựng một hệ thống thu thập thông tin phản hồi một cách liên tục bởi vì thị trường và thị hiếu của khách hàng thay đổi liên tục theo công nghệ và môi trường cạnh tranh Nếu có thể, doanh nghiệp nên lôi cuốn khách hàng vào quá trình thiết kế, phát triển

và cải tiến sản phẩm Quản trị các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng cho phép doanh nghiệp xác định và làm rõ các yêu cầu của khách hàng mà sẽ được thông dịch sang các thông số kỹ thuật sản phẩm

1.1.2.7 Sự tham gia vào chất lượng từ nhà cung ứng

Chất lượng của nguyên vật liệu thu mua là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm hoàn thiện Philip Crosby ước lượng rằng 50 phần trăm các lỗi chất lượng của một công ty là do lỗi vật liệu đầu vào Mặc dù các yêu cầu về tiêu chuẩn hệ thống chất lượng từ bên mua hàng sẽ giúp cho nhà cung ứng cải thiện chất lượng, nhưng thực tế rằng nhà cung ứng vẫn là bên chịu trách nhiệm toàn bộ về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp Và rõ ràng là, điều này nảy sinh mối quan hệ tương tác giữa khách hàng và nhà cung ứng Thậm chí, Philip Crosby đã mô tả mối quan hệ này như là “sự đồng sản xuất” để làm nổi bật vai trò quan trọng của nhà cung ứng trong việc cải tiến chất lượng nhằm hướng tới

sự hài lòng của khách hàng Thực tế, trong sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm

có thể được cải tiến thông qua việc thiết lập một mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng và sự tham gia của họ trong các chương trình cải tiến chất lượng Các nhà máy nên duy trì thông tin liên lạc chặt chẽ với các nhà cung ứng về chất lượng và sự cân nhắc thay đổi thiết kế Ngoài ra, chất lượng nhà cung ứng còn được cải thiện

nhờ sự tham gia của chính họ vào trong các chương trình cải tiến chất lượng hoặc quá trình phát triẻn sản phẩm mới của nhà máy

1.1.2.8 Kiểm soát quá trình

Kiểm soát quá trình được đề xuất bởi một trong những Guru đầu tiên trên thế giới

là tiến sĩ W Edwards Deming được các công ty Nhật Bản áp dụng rất thành công từ những năm đầu 1950 thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê (SPC - Statistical Process Control) Thực hành kiểm soát quá trình phản ánh mức độ sử dụng các kỹ thuật thống kê nhằm theo dõi, kiểm soát và từ đó hạn chế sự sai lệch trong quá trình sản xuất Hay nói cách khác, kiểm soát quá trình nhằm đảm bảo quá trình sản xuất hoạt động với khả năng cao nhất, qua đó tạo ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhất có thể và hạn chế tối đa những sản phẩm hỏng hóc Một số công cụ kiểm soát quá trình dạng thống kê điển hình như là: Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ Histogram, Biểu đồ phân tán,…

Theo như Deming, có hai khái niệm khác nhau của cải tiến quá trình mà hệ thống chất lượng cần phải chỉ rõ: Các nguyên nhân lỗi chung (lỗi hệ thống) và các nguyên nhân lỗi cụ thể Các nguyên nhân hệ thống bao gồm lỗi thiết kế sản phẩm/dịch vụ, vật liệu không phù hợp, sai vận đơn, và các điều kiện vật lý nghèo nàn Các nguyên nhân cụ thể bao gồm thiếu đào tạo hoặc kĩ năng, thiếu vật liệu đầu vào, hoặc các thiết bị hết hạn sử dụng

Kiểm soát quá trình dạng thống kê được thực hành tại hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là khi bắt đầu xây dựng quá trình, giai đoạn thứ hai là khi sử dụng quá trình Trong giai đoạn thứ hai, chúng ta cần phải quyết định các công đoạn kiểm tra, phụ thuộc vào các điều kiện 4M (Nhân lực, Máy móc, Vật liệu, Phương pháp) và xem xét đến tỉ lệ các bộ phận được sử dụng trong công đoạn sản xuất (các bộ phận máy móc, đồ gá và các dụng cụ tiêu chuẩn)

1.1.2.9 Phân tích thông tin chất lượng

Sự sẵn sàng của các thông tin về chất lượng và năng suất tại nhà máy là rất quan trọng để cải tiến chất lượng Luồng thông tin về chất lượng sẽ định hướng cho tổ

chức để cải tiến kết quả chất lượng (Takeuchi & Quelch, 1983; Flynn và cộng sự, 1994) Hoặc theo như Hayes (1981), việc cung cấp thông tin kịp thời và chính xác

về quá trình sản xuất là vô cùng quan trọng để kiểm soát quá trình và giảm thiểu những sản phẩm lỗi, hay việc xử lý ngay lập tức các lỗi xảy ra giữ cho quá trình sản xuất nằm trong kiểm soát Những thông tin chất lượng thích hợp từ công nhân, nhà cung ứng và khách hàng phải có khả năng truyền tải đến lãnh đạo cấp cao cũng như các nhân viên để đưa ra những quyết định kịp thời đối với các vấn đề chất lượng Ahire và các cộng sự (2006) đã nghiên cứu và chỉ ra 6 lĩnh vực thông tin chất lượng quan trọng cho quản trị chất lượng, bao gồm:

- Các dữ liệu về các chi phí liên quan đến chất lượng tới các nhà quản lý

- Hiển thị trực quan các thông tin chất lượng (dạng đồ thị, biểu đồ, hình ảnh…)

- Hiển thị trực quan các kết quả chất lượng so với mục tiêu đề ra

- Truyền tải thông tin về lỗi hỏng đến các khu vực làm việc cụ thể

- Các dữ liệu về các sản phẩm sai hỏng, phế phẩm

- Các dữ liệu của việc sửa chữa, làm lại

Phân tích thông tin chất lượng là một chức năng quan trọng của quản trị thông tin chất lượng Cho dù các thông tin chất lượng là sẵn có, nhưng chỉ có việc sử dụng hợp lý chúng mới đem lại sự cải tiến chất lượng Rommel (1996) chỉ ra rằng, khả năng cung cấp thông tin đến nhân viên, tại nơi cần thiết và tại thời điểm cần thiết để đưa ra phản ứng kịp thời, là nền tảng cho quản trị thông tin hiệu quả

1.1.2.10 Bảo trì phòng ngừa

Bảo trì phòng ngừa là việc bảo trì định kì nhà máy và thiết bị nhằm nâng cao tuổi thọ của thiết bị cũng như tránh các hoạt động bảo trì không theo kế hoạch Bảo trì phòng ngừa bao gồm: Sơn, tra dầu mỡ, vệ sinh, hiệu chỉnh và có thể thay thế một số

bộ phận nhỏ nhằm tăng tuổi thọ của thiết bị và các máy móc phụ trợ Mục đích quan trọng của thực hành này nhằm hạn chế tối thiểu việc dừng máy và khấu hao quá mức thiết bị Các chương trình bảo trì phòng ngừa có thể bao gồm:

- Kiểm tra không phá hủy

- Kiểm tra định kì

- Các hoạt động bảo trì được lên kế hoạch trước

- Bảo trì để sửa chữa những thiếu sót được tìm thấy thông qua thử nghiệm hoặc kiểm tra

Mức độ thực hành bảo trì phòng ngừa cần thiết hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô

và điều kiện cơ sở vật chất của nhà máy Nó có thể đơn giản là đi kiểm tra trực quan các máy móc để lưu ý cho lần bảo trì sau cho đến các trường hợp máy móc làm việc không ổn định hoặc đang xảy ra sự cố dừng máy

Tuy nhiên, việc bảo trì phòng ngừa cũng kèm theo một số rủi ro như do sai sót của chính việc thực hiện bảo trì: thay thế phụ kiện sai hỏng, sai sót căn chỉnh máy, cài đặt sai,…Do vậy, để thành công trong thực hành bảo trì phòng ngừa, nhà máy cần phải làm tốt công tác lập lịch trình và triển khai thực hiện Lịch trình cần phải được lập tự động tối đa nhất có thể, đồng thời tạo quyền ưu tiên cho hoạt động bảo trì phòng ngừa cũng như các chương trình giám sát khắt khe nhằm đảm bảo công việc hoàn thiện theo đúng kế hoạch và mục tiêu đề ra

1.1.2.11 Sạch sẽ và tổ chức

Một trong những phương pháp để xác định liệu một tổ chức có khả năng thành công trong kinh doanh hay không đó chính là đánh giá khả năng tổ chức nơi làm việc và các tiêu chuẩn quản lý trực quan Khái niệm 5S được đề xuất và áp dụng đầu tiên ở các doanh nghiệp sản xuất của Nhật nhằm gắn kết mọi người với tổ chức thông qua các “tiêu chuẩn” và “quy tắc” Nó không chỉ đơn giản là về vệ sinh, mà còn tập trung vào việc duy trì các tiêu chuẩn và quy tắc nhằm quản lý tổ chức - tất

cả đạt được bằng cách duy trì và thể hiện sự tôn trọng đối với Gemba (nơi làm việc) mỗi ngày

Phương pháp 5S bao gồm một số các phương pháp, kỹ thuật tổ chức nơi làm việc nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất chất lượng

1 Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để

những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những thứ

ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

2 Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để

dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc

3 Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm

ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém

4 Săn sóc (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng

thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

5 Sẵn sàng (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến

việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định

về 5S

Bảng 1.1 So sánh các khía cạnh thực hành quản trị chất lượng Các thực hành quản trị

chất lượng điển hình cộng sự (1989) Saraph và các Ahire và các cộng sự (1996) Black và Porter (1996) Flynn và các cộng sự (1995)

Vai trò của lãnh đạo Vai trò của lãnh đạo

cấp cao và quy tắc chất

lượng

Cam kết của lãnh đạo

cấp cao Văn hóa hợp tác chất lượng Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao

Tổ chức Vai trò của bộ phận

Giáo dục và đào tạo Đào tạo

Mối quan hệ của nhân

viên

động Thái độ của nhân viên Chất lượng trong thiết kế Thiết kế sản phẩm/dịch

vụ

Quản trị chất lượng thiết kế

Quản trị giao diện bên ngoài

Thiết kế sản phẩm

Chất lượng của nhà

cung ứng Quản trị chất lượng nhà cung ứng Quản trị chất lượng nhà cung ứng Mối quan hệ với nhà cung ứng Mối quan hệ với nhà cung ứng Quản trị quá trình Dữ liệu chất lượng và

báo cáo Sử dụng thông tin chất lượng nội bộ Hệ thống đo lường cải tiến chất lượng

Sự truyền đạt thông tin

Sự thúc đẩy nhân viên

Quản trị con người và khách hàng

Quản trị nguồn lực lao động Thái độ của nhân viên

Sự tập trung vào

khách hàng

Sự tập trung vào khách hàng

Định hướng vào sự hài lòng của khách hàng

Mối quan hệ với khách hàng

Kết quả sản phẩm

Kết quả sản phẩm đề cập đến các tính năng hoạt động chính của sản phẩm Khía cạnh chất lượng này có thể đo lường được, do vậy các thương hiệu thường có thể được xếp hạng theo từng khía cạnh đơn lẻ của kết quả sản phẩm Tuy nhiên, việc xếp hạng kết quả tổng thể thường chỉ mang tính tương đối, bởi vì không phải lợi ích nào cũng là cần thiết với mọi đối tượng khách hàng Ngoài ra, kết quả thường là nguồn gốc tranh chấp giữa khách hàng và nhà cung cấp, đặc biệt đối với những sản phẩm phân phối mà các tiêu chuẩn kỹ thuật không được xác định đầy đủ Tính năng này có thể được ví dụ trong sản xuất xe hơi, kết quả sản phẩm chính là tốc độ, bộ điều khiển,v.v…

Tính năng sản phẩm

Các tính năng này là các đặc điểm bổ sung nhằm nâng cao sự hấp dẫn của sản phẩm hoặc dịch vụ đến khách hàng Mặc dù đây chỉ là tính năng phụ trợ nhưng có ý nghĩa rất quan trọng để bổ sung cho các tính năng chính, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Phần đông khách hàng, tất nhiên họ đánh giá sản phẩm chất lượng cao khi sản phẩm đó hỗ trợ nhiều những tính năng bổ trợ hơn là chỉ đơn thuần cung cấp

những tính năng cơ bản Nhưng điều này, xét từ khía cạnh sản xuất, lại phát sinh vấn đề chi phí, do vậy các nhà sản xuất cần linh hoạt khi tiếp cận với các đối tượng khách hàng để cho ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu sử dụng Tính năng này có thể được ví dụ đối với sản phẩm ô tô, ngoài tính năng chính của chiếc ô

tô, khách hàng kỳ vọng vào những tính năng bổ trợ như âm thanh, sự thoải mái của ghế ngồi, chức năng mát xa,v.v…

Độ tin cậy của sản phẩm

Khía cạnh này phản ánh khả năng sản phẩm bị hỏng hoặc lỗi trong một khoảng thời gian nhất định Trong số các cách đo lường phổ biến về mức độ tin cậy, thì người ta thường tính đến thời gian trung bình mà sản phẩm bị lỗi lần đầu, thời gian trung bình giữa các lần lỗi, và tỉ lệ lỗi trên một đơn vị thời gian Do việc đo lường này yêu cầu sản phẩm phải được sử dụng trong một khoảng thời gian nhất định, cho nên nó thường liên quan đến các sản phẩm có tính chất sử dụng lâu dài hơn là các sản phẩm tiêu hao ngay tức thì

Độ tin cậy của sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng đối với khách hàng khi mà chi phí do thời gian ngừng trệ và bảo trì ngày càng trở nên tốn kém Chi phí sửa một chiếc máy tính không lớn nhưng chi phí do việc ngừng trệ cả dây chuyền trong khi chờ đợi sửa chữa, thay thế chiếc máy tính đó thì sẽ gây ra tổn thất lớn đối với doanh nghiệp sản xuất

Sự phù hợp với các tiêu chuẩn sản phẩm

Một khía cạnh liên quan đến chất lượng đó là sự phù hợp, hay mức độ mà việc thiết kế sản phẩm và tính năng hoạt động đáp ứng các tiêu chuẩn được thiết lập Khía cạnh này được đánh giá là gần gũi nhất với cách tiếp cận truyền thống của các nhà tiên phong chất lượng nổi tiếng như Tiến sĩ Juran Trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới, mặc dù các kích thước được đặt ra cho các bộ phận và các tiêu chuẩn chất lượng được chỉ định cho các nguyên vật liệu đầu vào Sản phẩm đầu

ra chỉ được coi là đạt tiêu chuẩn khi nằm trong giới hạn kiểm soát cho phép, tức là nằm giữa cận trên và cận dưới của ngưỡng cho phép Tuy nhiên, một vấn đề có thể

phát sinh trong công đoạn ghép nối hai bộ phận với nhau, khi một bộ phận nằm ở sát cận dưới ghép nối với một bộ phận ở sát cận trên thì sẽ trở thành ghép nối chặt,

có nguy cơ bị lỗi Do vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà thiết kế và nhà quản trị là cải tiến chất lượng để sản phẩm đạt độ chính xác càng gần điểm trung tâm càng tốt nhằm tránh sự không phù hợp khi ghép nối với các bộ phận khác

Độ bền của sản phẩm

Để đo tuổi thọ của sản phẩm, độ bền được tính toán bởi hai khía cạnh là kinh tế

và kỹ thuật Về mặt kỹ thuật, độ bền được xác định là số lần sử dụng sản phẩm trước khi bị hỏng hóc hoặc cần phải thay thế Ví dụ như dây tóc của bóng đèn bị cháy và cần phải thay thế cả bóng đèn sau một số lượng giờ sử dụng nhất định Xét về mặt kinh tế, người sử dụng cần phải tính toán đến chi phí kỳ vọng, về cả chi phí và sự bất tiện, khi phải sửa chữa sản phẩm trong tương lai so với việc sử dụng một sản phẩm có độ tin cậy cao hơn

Việc tiếp cận này hướng tới hai hàm ý: Thứ nhất, nó chỉ ra sự liên kết giữa độ tin cậy và độ bền của sản phẩm Những sản phẩm mà hay bị lỗi, phải sửa chữa thông thường dễ bị hư hỏng hơn là các sản phẩm ít lỗi Theo đó, chi phí cho việc mua sản phẩm này kèm theo chi phí sửa chữa sẽ cao hơn các sản phẩm có độ tin cậy cao Do vậy, để trấn an khách hàng, các hãng có thể cung cấp thêm các gói bảo hành bổ sung nhằm đảm bảo thời gian sống của sản phẩm Thứ hai, việc tính toán độ bền của sản phẩm còn phụ thuộc vào yếu tố thương hiệu, luật pháp quốc gia, điều kiện kinh tế, nhu cầu sử dụng…

Khả năng bảo trì

Khía cạnh thứ sáu của kết quả chất lượng đề cập đến các vấn đề như khả năng cung cấp dịch vụ, hay nói cách khác là khả năng mà sản phẩm được bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa một cách thỏa đáng Người sử dụng không chỉ quan tâm đến lỗi sản phẩm mà còn chú trọng đến thời gian mà dịch vụ khắc phục lỗi, sự cam kết đúng hẹn, sự lịch thiệp của người cung cấp dịch vụ, mức độ bị thu hồi sản phẩm để

khắc phục lỗi, sự thuận tiện khi tiếp cận các trung tâm dịch vụ, và mức độ mà sản phẩm có thể dễ dàng sửa chữa và thay thế

Thời gian thực hiện dịch vụ có thể đo lường được bằng cách lấy giá trị trung bình cho việc sửa chữa, hay độ chính xác kỹ thuật có thể phản ánh bởi mức độ sai sót khi dịch vụ phải xử lý nhiều thông tin đồng thời với những vấn đề riêng biệt, Trong khi đó một số vấn đề như sự lịch thiệp, sự hài lòng về dịch vụ đôi khi lại phụ thuộc vào tiêu chuẩn cá nhân khách hàng Một số khách hàng có thể vẫn không hài lòng kể cả sau khi đã hoàn thành việc sửa chữa Do vậy, việc xử lý với các khiếu kiện, phản ánh của khách hàng là rất quan trọng khi nó ảnh hưởng trực tiếp tới danh tiếng của công ty

Tính thẩm mỹ

Hai khía cạnh cuối của kết quả chất lượng chủ yếu mang tính chủ quan Tính thẩm mỹ, cách mà sản phẩm được nhìn thấy, cảm nhận, âm thanh, mùi vị hoặc ngửi thấy, rõ ràng là vấn đề mang tính đánh giá cá nhân và phản ánh thị hiếu riêng biệt Ngoài ra, khía cạnh thẩm mỹ sẽ khác nhau khi các tiêu chuẩn chủ quan gắn liền với

“kết quả” của sản phẩm Động cơ ô tô êm ái sẽ được đánh giá là có tính thẩm mỹ cao với dòng ô tô thông thường, nhưng sẽ là kém hấp dẫn với những dòng ô tô thể thao hoặc địa hình

Cảm nhận chất lượng

Người sử dụng không phải lúc nào cũng có được đầy đủ thông tin về sản phẩm cũng như thuộc tính dịch vụ Việc đo lường một cách gián tiếp có thể sẽ là nền tảng duy nhất để so sánh các thương hiệu Ví dụ, độ bền sản phẩm hiếm khi có thể đánh giá được một cách trực tiếp mà phải được suy ra từ nhiều khía cạnh hữu hình và vô hình của sản phẩm Trong tình huống này, hình ảnh, quảng cáo và tên thương hiệu

là những nhân tố quan trọng tác động đến việc cảm nhận chất lượng hơn là sản phẩm thực tế

Danh tiếng và nguồn gốc sản phẩm, cũng là một trong những yếu tố quan trọng

để cảm nhận chất lượng Chính vì vậy mà những sản phẩm có xuất xứ từ Nhật, Đức,

Mỹ sẽ được đánh giá cao hơn những sản phẩm cùng loại, cùng hãng sản xuất nhưng

có xuất xứ từ những nước khác Những chiếc ô tô của Mercedes, BMW, Audi sẽ được cảm nhận là có chất lượng tốt hơn những xe của Hyundai, Kia, Toyota

1.2 Cơ sở lý luận của JIT

1.2.1 Tổng quan về JIT

Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nhà sản xuất Nhật Bản đã phải đối mặt với

các vấn đề thiếu hụt nghiệm trọng về nguyên vật liệu, tài chính và nguồn nhân lực Những vấn đề mà nhà sản xuất Nhật Bản gặp phải lúc đó khiến cho điều kiện sản xuất của họ trở nên bất lợi hơn với các đối thủ phương Tây, đặc biệt là Hoa Kỳ, nơi

mà ít chịu ảnh hưởng bởi chiến tranh Chính điều kiện này đã sản sinh ra khái niệm

hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (JIT) Công ty Toyota (TMC), được dẫn dắt bởi chủ tịch Toyoda đã nhận ra rằng, vào kỉ nguyên đó các nhà sản xuất ô tô Hoa Kỳ đã sản xuất vượt trội so với các nhà sản xuất đến từ Nhật Bản, thậm chí là vào giữa những năm 1940, sự vượt trội này lên đến hệ số mười (Womack,1990) Nhằm tạo nên một

sự chuyển mình, các nhà lãnh đạo sản xuất Nhật Bản hàng đầu lúc đó là Toyoda Kichiro, Shigeo Shingo và Taiichi Ohno đã đề xuất ra một hệ thống mới, kỷ luật, định hướng quá trình, mà được biết đến ngày hôm nay là "Hệ thống sản xuất Toyota" hay

là "Sản xuất vừa đúng lúc" Sau một số các cuộc thử nghiệm, hệ thống sản xuất Toyota đã được phát triển và tinh lọc giữa những năm 1945 và 1970, và vẫn tiếp tục phát triển trên thế giới cho đến ngày hôm nay Ý tưởng cơ bản của hệ thống này nhằm giảm thiểu tối đa sự tiêu thụ các nguồn mà không tạo ra giá trị của sản phẩm Hay trên một mức độ cao hơn, JIT có nghĩa là có được chính xác những gì mong muốn với một sản lượng chính xác và trong một khoảng thời gian chính xác

Vậy JIT có thể được định nghĩa lại như sau: "JIT có thể được xem như là phương pháp sản xuất hướng tới việc cải tiến toàn bộ năng suất thông qua việc ngăn chặn sự lãng phí và hướng tới chất lượng cải tiến Trong các quá trình sản xuất/lắp ráp, JIT cung cấp giải pháp nâng cao năng suất và giảm thiểu chi phí bằng cách không chỉ cung cấp những thiết bị chất lượng cần thiết, với sản lượng cần thiết,

đúng thời gian và địa điểm, mà còn sử dụng tối thiểu cơ sở vật chất, máy móc, vật liệu và nhân lực JIT phụ thuộc vào sự cân bằng giữa tính ổn định của nhu cầu khách hàng và khả năng cung ứng linh hoạt của nhà cung ứng Điều này được thực hiện thông qua các thực hành sản xuất JIT điển hình và đòi hỏi sự tham gia của lãnh đạo và toàn bộ nhân viên trong nhà máy" (Voss và Robinson, 1987)

JIT tập trung vào việc xóa bỏ hoặc gỉảm thiểu Muda ("Muda" tiếng Nhật có nghĩa

là lãng phí) và tối đa hóa hoặc tận dụng tối đa các hoạt động tạo ra giá trị từ quan điểm khách hàng Từ quan điểm khách hàng, giá trị tương ứng với những cái mà khách hàng sẵn lòng chi trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ theo nó Do vậy, việc loại

bỏ sự lãng phí là nguyên tắc cơ bản của hệ thống sản xuất JIT Đối với các công ty sản xuất, sự lãng phí có thể được tổng kết lại như sau:

- Sản xuất dư thừa: Sản xuất quá nhiều hoặc quá sớm, kết quả làm yếu kém luồng thông tin hoặc sản phẩm, và dư thừa hàng tồn kho

- Khuyết tật: Các lỗi thường xuyên trong khâu xử lý tài liệu, lỗi chất lượng hoặc khả năng phân phối kém

- Lưu kho không cần thiết: Lưu kho quá mức do thiếu hụt thông tin thị trường hoặc chậm trễ để ra mắt sản phẩm sản phẩm mới, kết quả làm tăng chi phí và suy giảm khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng

- Công đoạn không cần thiết: Xử lý các công việc mà sử dụng sai dụng cụ, quy trình hoặc hệ thống, những cách tiếp cận đơn giản thường đem lại hiệu quả cao

- Vận chuyển quá mức: Vận chuyển quá mức của con người, thông tin hoặc sản phẩm dẫn đến kết quả lãng phí thời gian, sức lực và chi phí

- Đợi chờ: Thời gian dài không hoạt động của nhân viên, thông tin hoặc sản phẩm dẫn đến kết quả luồng sản xuất yếu kém và bị kéo dài

- Di chuyển không cần thiết: Tổ chức và sắp xếp máy móc, trang thiết bị không hợp lý, kết quả là sinh thái học yếu kém như là tư thế làm việc bị uốn, đè nén hoặc thường xuyên mất dụng cụ