QCT - Phương pháp quản lý chất lượng thích hợp với doanh nghiệp Việt Nam

Thành công lớn nhất của để tài "Triển khai QỨŒT" cùng với dé tai "Tao lập QCT” là xây dựng được một mô hình quản lý chất lượng thích hợp uới điều biện nên kinh tế Việt Nam hiện nay, từ đ

HOANG MANH TUAN

PHUONG THUC

QUAN LY CHẤT LƯỢNG

HOANG MANH TUAN

QCT PHUONG THUC QUAN LY

CHAT LUONG THICH HOP

Tac gia đi từ chỗ đánh gia thực trạng, thách thức, cơ hội, tiểm năng,

xu thế của chất lượng và quản lý chất lượng để từ đó chỉ ra vai trò, vị trí

và sự cần thiết phải tăng cường, đối mới công tác quản lý chất lượng ở nước ta Cùng với việc trên, tác giả đã điểm lại quá trình phát triển quản

lý chất lượng trên thế giới và phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp quản lý chất lượng hiện có, đặc biệt là TQM và ISO 9000, trên ca sé

đó chỉ ra sự cần thiết phải lựa chọn để tạo lập một phương thức quản lý

chất lượng thích hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam thông qua "M6 hình ngôi nhà chất lượng QCT" Tác giả đã đưa ra những quan điểm cơ bản và những nguyên tác để đổi mới quản lý chất lượng và xây dựng mô

hình QCT cũng như những yếu tố của mô hình, những giai đoạn để xây

dựng và thực hiện "mô hình ngôi nhà chất lượng QCT",

Đề tài có nội dung phong phú, sâu sắc Những điều tác giả viết có ý nghĩa gần như một cuốn giáo trình để hành động

GS.TS Nguyễn Đình Phan

Phó hiệu trưởng trường Đại học kinh tế quốc dân (Tháng 5/2001)

Đây là một đề tài rất bổ ích và cần thiết, được nghiên cứu rất khoa học

và công phu Kết quả không chỉ là một cẩm nang về quản lý chất lượng

mà còn làm giàu thêm cơ sở lý luận về quản lý chất lượng ở nước ta

Công trình khoa học này đã được một tập thể các chuyên gia am hiểu và

giàu kinh nghiệm về quản lý chất lượng tham gia với người đứng dầu và

là chủ nhiệm để tài - ông Hoàng Mạnh Tuấn, một nhà quản lý, một nhà

khoa học, một học giả am hiểu sâu sắc, rất giàu kinh nghiệm về tiêu

chuẩn hóa và quản lý chất lượng ở nước ta Có thể coi công trình này là

sự tích lũy,chắt lọc kiến thức sâu rộng, uyên bác và sự sáng tạo của chủ

nhiệm đề tai

Kết quả này nên được phổ biến rộng rãi để áp dụng trong thực tiễn

TS Vũ Văn Diện

Giám đốc Trung tâm tiêu chuẩn chất lượng Tổng

cục tiêu chuẩn - đo lường - chất lượng (Tháng

5/2001)

Rất tâm đắc và đánh giá cao kết quả nghiên cứu của để tài Công trình nghiên cứu rất công phu, nghiêm túc Ông Hoàng Mạnh Tuấn là chuyên gia đầu ngành đã bỏ nhiều thời gian đầu tư cho một công trình lớn - một uấn đề mới, mạng tính sáng tạo uà độc đáo của Việt Nam Mô hình QCT

3

này rất cần và rất quan trọng cho việc hội nhập của nước ta trong thời gian tới, Vấn đề này được đặt ra đúng thời điểm chúng ta dang chuẩn bị cho AFTA Nếu các đoanh nghiệp Việt Nam chỉ áp dụng nguyên xi TQM, 15O 9000 thì khĩ mà cạnh tranh được trong hội nhập vơi thiên hạ Tơi đánh giá cao tính sáng tạo, tính mới mẻ, tính đám nghĩ dám làm thể

hiện trong đề tài Ngành lương thực thực phẩm rất cần cái này Chất lượng là yếu tố rất quan trọng trong cạnh tranh

Điều tơi rất tâm đắc là để tài khơng chỉ cĩ ý nghĩa quan trọng về khoa học - cơng nghệ mà cịn cĩ ý nghĩa lớn về kinh tế - chính trị - xã hội và nhân văn Các thơng tin, số liệu nêu trong đề tài đều cập nhật đầy đủ,

nêu rõ được thực trạng chất lượng và quản lý chất lượng ở nước ta hiện nay Thực hiện QCT chính là cách để "đi tắt đĩn đầu",

GS.TSKH Lê Dộn Diên Phĩ Chủ tịch kiêm Tổng thư ký Hội khoa học cơng

nghệ lương thực thực phẩm Việt Nam (Tháng

5/2004)

M6 hinh QCT la mét buée phat trién mdi trong hoat déng quản ly chất

lượng ở nước ta Mơ hình đã được hình thành ở để tài "Tạo lập QCT" và

được hồn thiện ở để tài "Triển khai QCT", đảm bảo được tính khoa học

và tính thực tiễn

Các hệ thống nước ngồi vào ta là tốt, nhưng áp dụng thì khơng đơn

giản Phương thức quản lý chất lượng thích hợp QCT cĩ tính khả thi vì

nĩ gắn cơng nghệ quản lý với các mặt kinh tế - xã hội một cách tồn

rất cĩ ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay để gĩp phần nang cao chất lượng

sản phẩm uè hệ thống quản lý chất lượng Bởi vậy, để tài vừa cĩ ý nghĩa khoa học, vừa cĩ ý nghĩa thực tiễn cao

Tôi rất trân trọng và dánh giá cao kết qua nghiên cứu của đồng chí Hoàng Mạnh Tuấn, một nhà quản lý, một chuyên gia đã có rất nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng, đã dưa ra

được một phương thức quản lý chất lượng của Việt Nam để áp dụng cho

Việt Nam

PGS.TS Nguyễn An Lương

Củ tịch Hội KHT an toàn-vệ sinh tao done Vier Namunguyên Phá Chủ tích Tong liên đoàn lao động Vier Nam (Thang 5/2004}

Mé hinh QCT 1A su khang dinh chắc chắn tính khoa hoc va kha nang

thực tiễn cao của việc áp dụng phương thức quản lý chất lượng thích hợp

ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

Thành công lớn nhất của để tài "Triển khai QỨŒT" cùng với dé tai "Tao

lập QCT” là xây dựng được một mô hình quản lý chất lượng thích hợp uới

điều biện nên kinh tế Việt Nam hiện nay, từ đó giúp cho các doanh

nghiệp và các cơ quan quản lý Nhà nước để ra được những biện pháp phù

hợp và hữu hiệu nhất trong lộ trình kinh tế khu vực và thế giới, nâng cao

khả năng cạnh tranh của sản phẩm làm từ Việt Nam trên thị trường

trong nước và thế giới

KS Bui Xuan An

Phó giám đóc Trung tâm tiên chuẩn chất lượng

Tổng cục tiêu chuẩn - do lường - chất lượng (Tháng

3/2004)

Rất tâm đắc với những kết quả nghiên cứu của để tài Nội dụng của đề

tài có thể đưa uào giảng dạy trong trường đại học Cũng có thể tổ chức

đào tạo từ xa trên truyền thanh và truyền hình

Vấn để xác dịnh tiêu chuẩn cho các hoạt động dịch vụ là rất khó Nhiều vấn để khó định lượng Đề êài đã có cách tiếp cận mới đối uới uấn dé dich

vu (mô hình cây chất lượng) Có thể dung kết quả của dé tai dé áp dung

trong việc đánh giá các hoạt động đào tạo giáo dục hiện nay

TS Nguyễn Đình Hương Phó Chủ nhiệm ủy ban giáo dục Quốc hội

Nguyên hiệu trưởng trường Đại học bình tế

quốc dan (Thang 5/2004)

MUC LUC

CHUONG | DOI MGI QUAN LÝ CHẤT LƯỢNG - MỘT YÊU CẦU BUC THIET DE

TANG SUC CANH TRANH CUA DOANH NGHIEP VIET NAM TRONG HO! NHAP

I Vì sao các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới quan lý chất lượng 9 1Ì

HH Đối chiếu quá trình phát triển quản lý chất lượng trên thế giới với lộ

trình triển khai tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng ở nước La c 17

1H Những quan điểm để đổi mới quản lý chất lượng trong doanh nghiệp

0 ằẲẲẲ 28

IV Những nguyên tắc để đổi mới quản lý chất lượng trong doanh nghiệp

„¿6 eetteteectnseeesseseesesssescctisetetestsseeesssenenistiereveittveesennnee BB

V Mô hình QCT - Một phương thức quản lý chất lượng thích hợp với

doanh nghiệp Việt Nam 000000221111 nn nh nhà ni c TK cnncEccccrrxu 43

1 Căn cứ để tạo lập mô hình QCTT wooccccccecceccseccecseseseevsesscrecevenseeeserseveveveesees 43

2 Muc dich cua m6 hinh QCT 22 02222022122 nh khe 44

3 Cơ cấu của mô hình QCTT Q.0 n2 nh nh tk neo 45

4 Những yêu cầu cơ bản mà doanh nghiệp cần dựa vào để thiết lập

mô hình QẾT và áp dụng mô hình này trong doanh nghiệp à 48

CHUONG II NHUNG VAN DE LIEN QUAN DEN SAN PHAM

I Su mé réng khai niém về san pham voice ccececsesceccececesessecesevsevessevecevssvetsscensaees 51

II Nhiing d&c tinh riéng của hoạt động địch VỤ uc nh nh Hà 55

1 Sự tham gia của khách hàng trong quá trình địch VỤ co nhe 57

2 Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng trong dịch VỤ co on reo B7

3 Tính thời điểm nhe 58

4 Tính không hiện hữu (phi vật chất hoặc vô hình) nha 59

5 Tinh khéng đồng nhất, không ổn định Qua 59 ITT, Su mé réng khái niệm về chất lượng ch nh nh 60

IV Dac tinh cua san phẩm, thông số và chỉ tiêu chất lượng uc nhe 62

1 Đặc tính của sản phẩm S22 2H HH HH HH HH HH se 62

2 Thông số của sản phẩm chế tạo máy c cn nh nh txe 65

3 Chỉ tiêu chất lượng sản phẩm chế tạo máy : cành re 67

4 Phương pháp xác định chỉ tiêu chất lượng sản phẩm chế tạo máy 74

ð Định mức các giá trị chỉ tiêu chất lượng «nho „ TÕ

6 Xem xét các đặc tính theo quan điểm hệ thống ¬ ÒÔÓ

V Một số vấn đề phương pháp luận khi xác định chất lượng sản phẩm

và quản lý chất lượng nông sản thực phẩm .- Á- Q TS HH1 11c ey 81

1 Đặt vấn để co THẾ TH H221 1.0 re 81

2 Những đặc thù của ngành chế biến nông san thực phẩm cccccẰ: 82

8 Những yêu cầu về tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng nông sản

thực phẩm án H2 22 121221 T111 HH1 1 te 83

4 Nhu câu của người tiêu dùng đối với nông sản thực phẩm c cà, 86

5 Sự đồng bộ trong sản xuất và tiêu dùng nông sản thực phẩm 87

VI Đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp . ccoccscec 89

CHUONG III CAC YEU TO NEN TANG CUA MO HINH QCT

1 Yếu tỐ con ngưỜI ch TH T TH ng TT HT HH TT HH tre 97

2 Yếu tỐ quản lý cccccccH HH HH ng HT HỊ HT HH ng na 110

3 Yếu tố công nghỆ Ặ Tu TL nnnHnnn TH TT HH HH HH 122

4 Yếu tố thông Lìn LH HT HT HH TH HH HH roe 124

5 Yếu tố tài chính ngu HT 2n 1 Han HH eng 128

CHƯƠNG IV CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU CỦA MÔ HÌNH QCT

re om, s œ ©x là 2 ot ° ® a < -® œ 2+ 2 bài 3 œ a ct = a Q 5 oR ta _ 5 a ct, a gy "-

CHƯƠNG V CÁC YẾU TỐ NÒNG CỐT CỦA MÔ HÌNH QCT

1, Chu trình sống của sản phẩm và các quá trình trong QCT (mô hình ngôi

nhà chất lượng) ch HH HH HH He 175

1 Giai đoạn tiển sản xuất (giai đoạn chuẩn bị) nho 180

2 Giai đoạn sản xuất

3 Giai đoạn lưu thông

4 Giai đoạn hậu mai

H.Chu trình sống của sản phẩm và các quá trình trong QŒT (mô hình cây

0068050120077 192

1 Vì sao phải dùng mô hình cây chất lượng 7 Ặ TT 2 nhe 192

3 Chat lượng dịch vụ và khoảng cách chất lượng trong địch vụ 197

4 Các quá trình trong mô hình “cây chất lượng” nhe 201

CHƯƠNG VI KHÁCH HÀNG VÀ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG TỚI

DOANH NGHIỆP

I Tac động của các yếu tố bên ngoài tới doanh nghiệp - eee tenets 208

1 Môi trường tự nhiên LH TH TH KH Hà KH tinh 209

PB /(085ăo 1-01 210

3 MOi trudng chinh 5n ỐốỐ ắe 210

4, M6i trudng phap 1Y 210

5, Môi trường khoa học - kỹ thuật - công nghệ (môi trường công nghệ) 211

6 Môi trường xã hội - đạo đức - văn hóa (môi trường văn hóa) 211

II Tác động của khách hàng tới doanh nghiệp -.- nhe 212 9/100 ä 6 ẽ ae 218

8 Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cà vn ch nn Hs nà thế 230

CHƯƠNG VII XÂY DỰNG MÔ HÌNH QCT

I Các yêu cầu đối với những phần chính yếu của mô hình QCT và

phương pháp đánh giá chớ thư kh HH Hư HH HH he 248

92 Phương pháp đánh giá và cho điểm co eeeseeneeeretenssereeneeees 254

II Các giai đoạn xây dựng mô hình QỨT ceehhhhhhhheeeeeeirie 259

2 Giai đoạn soạn thảo (giai doan ID) ccccccccccssssesseesscesseeeesseecsseeensnsessesersaes 269

3, Giai đoạn công bố (giai đoạn IÏÏ) .c s12 E221 SH khiêu 311

CHUONG VIII THUC HIEN MO HÌNH QCT

IL Lập kế hoạch thực hiện mô hình QCT cá n SH HH HH Hy ty 319

1 Triển khai thực hiện với 3 dòng động lực - sgk tre ren 319

2 Thành lập câu lạc bộ chất lượng ch n HT ng ng Ho 326

ILL Thue hién m6 hinh QCT .ccccccccccssessssessssssssssssesssessssssesssesasssesssscasevssssesssveessesseees 328

1 Những điều cần lưu ý trong quá trình thực hiện ác con che ee 328

2 Nâng cao khả năng thực hiện của doanh nghiệp Lee 333

3 Áp dụng kỹ thuật thống kê trong quần lý chất lượng c sen rằ, 338

10

Chuong I

DOI MGI QUAN LY CHAT LUGNG - MOT YEU CẦU

BUC THIET DE TANG SUC CANH TRANH CUA

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG HỘI NHAP

I vi SAO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM PHẢI ĐỔI MỚI QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG 2?

Vì nếu đa số các doanh nghiệp nước ta vẫn tiếp tục duy trì cách thức quản lý

lạc hậu, tùy tiện, kém hiệu quả như lâu nay thì chúng ta không thể cạnh tranh nổi

với các đối thủ nước ngoài có tiểm lực cao và dày đạn kinh nghiệm đang bắt đầu

"cắm rễ" và sẽ ào ạt tràn vào nước ta dăm ba năm tới

Có nhiều lý do buộc chúng ta phải tính toán cẩn thận, nhưng không được chậm trễ mà cần khẩn trương tìm mọi cách để đổi mới cách thức quản lý chất lượng trong doanh nghiệp của ta, ít nhất là mấy lý do sau đây:

e« Nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng nước ta, của khách nước ngoài sống và làm việc ở nước ta cũng như của khách hàng ở những nước mà ta xuất khẩu hàng hóa sang sẽ ngày một cao hơn, đa dạng hơn, phức tạp hơn, đặc biết đối với các

vấn đề về chất lượng, về giá cả và về các dịch uụ sau khi bán (ba vấn để đầu tiên và

quan trọng nhất mà khách hàng và người tiêu dùng quan tâm đến trước tiên trên thị trường) Doanh nghiệp nào không đấp ứng được những yêu cầu đó thì sẽ phải nhường chỗ cho hàng ngoại trên thị trường nước mình và cũng khó mà tiêu thụ được hàng của mình ở nước ngoài

e Chất lượng thấp, giá thành cao, dịch uụ hậu mãi kém chính là ba điểm yếu

kém của nhiều doanh nghiệp nước ta trong nhiều năm qua Những điểm yếu kém này đã thường xuyên được nhấc đến trong phần đánh giá tình hỉnh năm năm tại các Đại hội Đảng từ năm 1986 tới nay

“Nhiều cơ sô sản xuất, nhất là các cơ sở tiểu, thủ công nghiệp uà công nghiệp

quốc doanh địa phương, đang gặp khó khăn, chủ yếu do trình độ trang bị kỹ thuật lạc hậu, chất lượng sản phẩm kém, giá thành sản phẩm cao, thiếu thị trường tiêu

11

thụ, uà thiếu uốn, lại bị hàng ngoại chèn ép”

(Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ bảy Trang 19, phần đánh giá tình hình

năm năm 1986 - 1990)

“Chất lượng uà hiệu quả nên kinh tế còn thấp, nguy cở tụt hậu xa hơn còn Ìón

Chất lượng sản phẩm uà chất lượng công trùnh nhìn chung còn thấp Nhiều

(Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ tám Trang 164, phần đánh giá những mặt yếu kém của năm năm 1991 - 1995)

“Nên kinh tế phát triển chưa uững chắc, hiệu quả uà sức cạnh trunh thấp

“Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm chưa tốt, giá thành cao"

(Văn kiện Đại hội Đẳng lần thứ chín, Phần đánh giá tình hình năm năm

1996 - 2000)

se Những mặt yếu kém này cũng đã được Chính phủ đề cập đến trong những lần đánh giá tình hình kinh tế-xã hội ở nước ta Ngày 21.7.2002, tại phiên họp cuối nhiệm kỳ 1997-2002 của Chính phủ, Thủ tướng đã nói:

"Có hai uấn đề tôn tại, hai điều băn bhoăn lớn, chưa làm được bao nhiêu Ò

nhiệm kỳ này, cần được tập trung giải quyết trong nhiệm bỳ tới của Chính phú Đó

là yêu cầu nâng cao hiệu quả uà khả năng cạnh tranh của nên kinh tế uà cải cách thủ tục hành chính, xây dựng nên hành chính trong sạch, uững mạnh”

(Báo "Hà Nội mới" ngày 22.7.2002)

Nhiều mặt yếu kém của nền kinh tế nước ta cũng đã được nêu cụ thể trong báo

cáo của Chính phủ trình bày ngày 21.10.2003 tại kỳ họp thứ tư của Quốc hội

“Tăng trưởng trong ba năm qua uẫn chủ yếu là phát triển theo chiều rộng, tăng

uề số lượng nhưng chậm chuyển biến uê chất lượng, chưa đảm bảo sự phát triển bên

uững Tuy năm 2003 có một số tiến bộ, nhưng nhìn chung sức cạnh tranh uè hiệu

quả của doanh nghiệp uò nên binh tế đêu thấp; nhiêu sản phẩm giá thành cao, chất

lượng thấp hơn hàng nước ngoài”

(Báo Hà Nội mới ngày 22.10.2003)

e Chúng ta có một số doanh nghiệp có trình độ cạnh tranh cao, nhưng đa số các

doanh nghiệp của ta đều yếu kém về sức cạnh tranh: trong bảng xếp hạng năng lực

12

cạnh tranh của 7õ nước ở các năm 2001 - 2002, doanh nghiệp Việt Nam đứng thứ

62, nền kinh tế Việt Nam ding thứ 60 Nếu như trong những năm qua doanh

nghiệp nước ta đã được che chấn bằng một hàng rào thuế quan vững chắc thì sắp tới

sự bảo hộ này của ta sẽ không còn nữa đối với các nước ASEAN Ta cũng phải tiến hành từng bước việc cải cách thị trường và giảm thuế quan trong phạm vi APEC mà

ta là thành viên từ năm 1998, trong phạm vi triển khai thực hiện Hiệp định thương

mại Việt - Mỹ đã được ký kết, cũng như trong phạm vi WTO mà ta hiện đang chuẩn

bị để gia nhập trong vài năm tới

Bối cảnh lịch sử này khiến các doanh nghiệp nước ta phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh rất mạnh, đòi hỏi mọi doanh nghiệp từ lớn tới nhỏ, từ quốc doanh tới

tư nhân, phải nhanh chóng khắc phục những mặt yếu kém, trước hết là tình trạng chất lượng thấp, giá thành cao, dịch vụ hậu mãi kém, phải khẩn trương có những biện pháp tích cực để liên kết với nhau, hỗ trợ nhau, hợp tác với nhau mà tăng thêm

sức mạnh cho nhau, cùng nhau tìm ra những phương thức quản lý thích hợp để vừa

có thể cạnh tranh được với đối thủ, vừa có cơ hội hợp tác với những đối tác trong,

ngoài nước có liên quan

Sự yếu kém về chất lượng ở nhiều doanh nghiệp nước ta do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan gây nên Về mặt chủ quan của doanh nghiệp, có thể nêu ba nhóm nguyên nhân chủ yếu sau đây:

1 Nhóm nguyên nhân uê nguồn lực, đặc biệt là các vấn đề về sử dụng vốn cho việc cải tiến chất lượng, về công nghệ, về thông tin, về quản lý và về con người trong doanh nghiệp

- Nhiều doanh nghiệp thiếu vốn nhưng chưa có những giải pháp hữu hiệu để huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau Điều cần nhấn mạnh ở đây là ngay với số vốn hiện có, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng không hợp lý, để lãng phí và thất thoát, nhưng lại ít được dùng cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm

- Trình độ công nghệ lạc hậu còn là tình trạng phổ biến ở nhiều doanh nghiệp nước ta, nhất là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khiến cho năng suất, chất lượng thấp, giá thành cao, từ đó làm suy yếu sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ta Một số doanh nghiệp có công nghệ trình độ cao nhưng chưa phát huy được hiệu quả

do thiếu đồng bộ trong xử lý các thành phần của công nghệ

- Hoạt động quản lý chất lượng cồn bị coi nhẹ trong doanh nghiệp và không gắn

được với các khâu quản lý kinh doanh Nội dung và phương pháp hoạt động còn cũ

kỹ và tùy tiện, nhiều khi chỉ mới dừng ở kiểm tra chất lượng một cách thụ động

13

hoặc dưới hình thức mệnh lệnh, hô hào, động viên chung chung Cấp trên thường

"khoán" cho khối kỹ thuật làm, nhưng ít chỉ đạo và tạo điều kiện

- Hoạt động thông tin cho đến nay vẫn còn là điểm yếu ở nhiều doanh nghiệp

Khá nhiều doanh nghiệp không có tổ chức và người làm thông tin Các nguồn thông tin nằm rải rác ở các phòng, ban, phân xưởng không được cập nhật, vừa không đầy

đủ, vừa thiếu chính xác Điểm yếu này chính là mối "hiểm nguy" lớn cho doanh

nghiệp trong thời đại cạnh tranh, toàn cầu hóa, luôn thay đối và nhiều biến động

này

- Lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên trong nhiều doanh nghiệp còn

thiếu tác phong công nghiệp, chưa thực sự quan tâm đến vấn để chất lượng và quản

lý chất lượng Quan sát thấy không ít những hiện tượng bản vị, cục bộ, tự do tùy tiện, thiếu phối hợp, lơi lỏng kỷ luật lao động Có sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ

năng so với yêu cầu của công việc

9 Nhóm nguyên nhân liên quan đến những hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp

- Nhiều doanh nghiệp thường chỉ lo công việc trước mắt, thiếu tâm nhìn xa, không có chiến lược phát triển, cũng không có chính sách cần thiết để thực hiện mục tiêu mong muốn của mình

- Khâu kế hoạch hóa thường được triển khai sơ sài, thiếu dự báo, thiếu những thông tin chính xác, kịp thời về nhu cầu của khách hàng, của thị trường và tình hình của các đối thủ cạnh tranh

- Việc cải tiến cơ cấu tổ chức trong nhiều doanh nghiệp Nhà nước còn chậm va

ít hiệu quả Trách nhiệm, quyển hạn và quan hệ, đặc biệt là trong lĩnh vực chất

lượng, không rõ ràng Thói quen làm việc kiểu quan liêu - hành chính - bao cấp vẫn

còn tiếp tục gây trở ngại cho quá trình thực hiện đổi mới

- Các hoạt động đào tạo và giáo dục trong nhiều doanh nghiệp bị coi nhẹ và đây

là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng xấu tới việc nâng cao trình độ và kỹ năng cho người lao động cũng như tới việc xây dựng những tập thể mới, những con người mới có khả năng cạnh tranh cao với bên ngoài, có thể đóng góp tích cực vào tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta trong thời gian tới

- Nhiều doanh nghiệp đã không chú ý triển khai hoạt động tiêu chuẩn hóa trong doanh nghiệp, coi nhẹ các hoạt động kiểm tra - kiểm soát, đảm bảo đo lường -

thử nghiệm, an toàn vệ sinh - môi trường sinh thái, đánh giá, phân tích, cải tiến

14

3 Nhóm nguyên nhân liên quan đến uiệc xử lý các mốt quan hệ trong doanh nghiệp uà giữa doanh nghiệp uới bên ngoài

- Khâu tìm hiểu nhu cầu của khách hàng bị coi nhẹ, quan hệ lỏng lẻo với khách hàng, thường chỉ nghĩ đến việc làm cái mình có chứ chưa phải cái khách hàng cần

- Quan hệ lỏng lẻo với những người cung ứng của mình, không thấy rõ chính mối quan hệ này có ảnh hưởng quan trọng đến việc nâng cao hoặc làm suy giảm sức cạnh tranh của mình

- Các mối quan hệ nội bộ (giữa các cá nhân trong một bộ phận, giữa các bộ

phận khác nhau trong doanh nghiệp) thiếu chặt chẽ, thiếu sự phối hợp, bị cách bức,

bị chia cắt khiến kết quả công việc của người này, bộ phận này có thể bị người kia,

bộ phận kia phủ định

- Có khuynh hướng muốn tự làm tất cả, ngại hoặc không muốn thực hiện hiệp tác hóa, ngại tranh thủ sự hỗ trợ của các cơ quan, tổ chức có liên quan, nhất là đối với các tổ chức nghiên cứu - triển khai, thông tin, đào tạo

- Dành ít thời gian cho việc nghiên cứu tìm hiểu môi trường kinh đoanh trong, ngoài nước, ít quan tâm phân tích những yếu tố tự nhiên, kinh tế, chính trị, pháp lý, khoa học-kỹ thuật-công nghệ, văn hóa-xã hội có liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh đoanh của mình ở thời điểm hiện tại và tương lai

Những doanh nghiệp yếu kém về sức cạnh tranh của ta hiện nay ít nhiều đều

do các nguyên nhân chủ yếu nêu trên tác động Những doanh nghiệp nào cạnh tranh thắng lợi được trên thị trường trong nước và trên thị trường quốc tế chính là những doanh nghiệp không rơi vào những điểm yếu kém nêu trên, ngược lại, đó chính là những điểm mạnh của họ Bên cạnh những doanh nghiệp có sức cạnh tranh tốt và những doanh nghiệp quá yếu kém trong cạnh tranh (yếu từ các nguồn lực, từ các hoạt động chủ yếu đến việc xử lý các mối quan hệ), ta có khá nhiều doanh

nghiệp, tuy có một số mặt yếu kém nào đó, nhưng nếu biết cách khắc phục chúng,

đồng thời biết cách phát huy những mặt trung bình và mạnh của mình lên, có thể

nâng được sức cạnh tranh của mình để hội nhập trong quá trình toàn cầu hóa về

kinh tế này

Điều quan trọng ở đây là sự tự đánh giá nghiêm túc, khách quan, kỹ lưỡng của

ban lãnh đạo đoanh nghiệp để tìm và khẳng định chính xác được những mặt mạnh,

mặt yếu kém của doanh nghiệp, từ đó đưa ra được những giải pháp hợp lý, đúng đấn

để khắc phục những mặt yếu kém, phát huy những mặt mạnh của mình và có những biện pháp thích hợp để động viên toàn doanh nghiệp thực hiện những giải

15

pháp đã đề ra

Vấn đề phải lưu ý thêm ở đây là cần tránh tư tưởng bi quan, cho những yếu kém

là vô phương cứu chữa đồng thời cần tránh tư tưởng chủ quan cho rằng sản phẩm của mình đã tốt rồi, đã được nhiều giải thưởng ở các hội chợ - triển lãm trong, ngoài nước rồi, hệ thống quản lý chất lượng của mình đã được cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 rồi

v.v mà không thấy rằng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt toàn cầu ngày nay, kẻ nào

thỏa mãn với thành tích của mình, kẻ đó sẽ bị đối thủ gạt ra ngoài lề

s Mục tiêu tổng quát của chiến lược 10 năm 2001-2010 nhằm đưa nước ta ra

khỏi tình trạng kém phát triển; nâng cao rõ rệt đời sống vật chất, văn hóa, tỉnh thân của nhân dân; tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại Đây là điểu rất cần thiết để ta có thể hợp tác

và cạnh tranh bình đẳng với các nước trên thế giới, nhưng cũng là điều hết sức khó khăn nếu ta chậm khắc phục những mặt yếu kém, đặc biệt và trước hết là căn bệnh

"kinh niên" chất lượng thấp, giá thành cao, dịch vụ hậu mãi kém

Báo cáo của Chính phủ-ngày 21.10.2003 tại kỳ họp thứ tư của Quốc hội, sau khi đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2003 về các mặt thành tựu và yếu kém, đã rút ra ba bài học thực tiễn, trong đó có bài học về chất lượng:

“Chúng ta đã ở uào thời điểm mà nếu đầu tư kinh doanh bém hiệu quả, sản phẩm làm ra không có sức cạnh tranh, thì ngay cả sự tăng trưởng uê lượng cũng

không dễ đạt được như trước " "Vì uậy tăng trưởng bình tế nhất thiết phải đi liên

uới chất lượng uà hiệu quả, bảo đảm tính bên uững của sự phát triển trong suốt quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước",

(Báo "Hà Nội Mới" ngày 23.10.2003)

Bài học này rất quan trọng đối với ta vì trong thời gian qua, nhiều nhà kinh

doanh thường mới chú ý đến vấn đề tăng trưởng kinh tế thông qua các chỉ tiêu số lượng đơn thuần, ít gắn hoặc không gắn với các yếu cầu về chất lượng Thậm chí có

khi họ cố ý bỏ qua các chỉ tiêu chất lượng để hoàn thành kế hoạch về thời gian hoặc về

số lượng, để lại những nguy cơ, thiệt hại tiểm tàng mà người tiếp nhận sản phẩm,

công trình của họ phải hứng chịu trong quá trình sử dụng sau đó Nếu phát triển kinh tế mà chỉ lo sao cho "nhanh" và "nhiều", nhưng lại lơ là với yêu cầu "tốt" và "rẻ"

thì sự phát triển đó chỉ là nhất thời, không thể bền vững được Chính phủ ta đã rút ra

từ thực tiễn những năm qua để khẳng định một định hướng hết sức quan trọng cho thời gian tới là tăng trưởng kinh tế nhất thiết phải đi liền với chất lượng và hiệu quả Định hướng này cần được quán triệt rộng rãi từ các cơ quan quản lý Nhà nước, các nhà hoạch định chính sách tới mọi nhà doanh nghiệp ở nước ta

16

Định hướng này chính là cơ sở để nhiều doanh nghiệp nước ta căn cứ vào đó mà

đổi mới hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp mình

il ĐỐI CHIẾU QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

TRÊN THẾ GIỚI VỚI LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI TIÊU CHUẨN HÓA VÀ

QUAN LY CHAT LƯỢNG Ở NƯỚC TA

Quản lý chất lượng theo cách hiểu như ngày nay thì chỉ mới xuất hiện trong

vài chục năm trở lại đây, tuy nhiên hình thức sơ khai, đơn giản của thuật ngữ này

thì đã xuất hiện từ rất nhiều thế kỷ về trước Đó là kiểm tra (tiếng Anh: Inspection,

tiếng Pháp: Contrôle) Từ thế kỷ 20, lân lượt xuất hiện các thuật ngữ: kiểm soát,

hoặc điều khiển chất lượng (tiếng Anh: Quality Control, tiếng Pháp: Maêtrise đe la

qualité), dam bảo chất lượng (tiếng Anh: Qualite Assurance, tiếng Pháp:

Assurance de la qualité) và quản lý chất lượng (tiếng Anh: Quality Management,

tiếng Pháp: Gestion hoặc Management de la qualité)

Kiểm tra là một chức năng của quản lý, được hình thành từ khi có sự trao đối,

mua bán hàng hóa trên thị trường và được phát triển từ rất lâu đặc biệt từ thời ky

cách mạng công nghiệp Thoạt đầu người sản xuất trực tiếp kiểm tra sản phẩm

mình làm ra, sau đó việc kiểm tra do các đốc công thực hiện và cuối cùng người ta

tách chức năng kiểm tra ra khỏi sản xuất để giao cho những người chuyên trách

thực hiện, lập ra những phòng kiểm tra kỹ thuật độc lập với người sản xuất

Cho tới đầu thế kỷ 20, đây là hình thức tổ chức phổ biến trong các xí nghiệp ở

các nước Âu Mỹ Các phòng kiểm tra kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra sản phẩm để

phát hiện ra các sai lỗi, khuyết tật và chỉ cho xuất xưởng những sản phẩm đạt yêu

cầu Việc chuyên môn hóa chức năng kiểm tra đã mang lại những kết quả tốt hơn,

khách quan hơn so với các hình thức kiểm tra trước đó Tuy nhiên nó chỉ phát hiện

được sai lỗi, khuyết tật nhưng không ngăn chặn được từ đầu những nguyên nhân

_ gây ra sai lỗi, khuyết tật, đồng thời nó lại tạo nên tâm lý sai lầm là phòng kiểm tra

phải chịu trách nhiệm về chất lượng

Từ giữa những năm 20 cho tới giữa thế kỷ 20, các hoạt động kiểm soát chất

lượng và đảm bảo chất lượng ra đời và phát triển nhanh, đặc biệt trong các xí

nghiệp quốc phòng và xí nghiệp phục vụ quốc phòng ở Hoa Kỳ trong thời kỳ diễn ra

hai cuộc đại chiến thế giới Hoa Kỳ, với những chuyên gia dẫn đầu về chất lượng, trở

thành nước đi đầu trong việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về kiểm soát

chất lượng, bảo đảm chất lượng cũng như về kiểm soát thống kê chất lượng (SQC -

Statistical Quality Control)

17 2.QCT-A

Hoa Kỳ cũng là nước đầu tiên thực hiện phương thức kiểm soát chất lượng tổng hợp - TQC (Total Quality Control) do Feigenbaum tạo lập ra từ năm 1951 Phương thức này được phổ biến ở nhiều nước, nhưng Nhật Bản là nơi tiếp thu sớm nhất và

áp dụng có hiệu quả cao nhất trong các công ty của mình một cách sáng tạo, qua đó vào cuối những năm 60 của thế kỷ 20 đã sửa đối, cải tiến và tạo lập cho mình một phương thức quản lý chất lượng thích hợp nhất với mình: Kiểm soát chất lượng toàn

công ty - CWQC (Company Wide Quality Control), từng được gọi là phương thức

kiểm soát chất lượng tổng hợp kiểu Nhật Bản để phân biệt với TQC của Hoa Kỳ

Cho tới những năm 70 của thế kỷ 20, các nước Âu - Mỹ cùng các châu lục khác đã tích cực áp dụng TQC, đồng thời đưa thêm vào những bổ sung mới từ những thành tựu đã đạt được của họ khiến cho nội dung của TQC được mở rộng hơn so với cách hiểu ban đầu, từ đó xuất hiện phương thức quản lý chất lượng tổng hợp + TQM (Total Quality Management) được nhiều nước trên thế giới áp dụng cho đến nay

Sự ra đời của TQM đã tạo ra một cuộc cách mạng về nhận thức và thực hành trong hoạt động quản lý chất lượng ở nhiều nước công nghiệp phát triển, cải thiện đáng kể trình độ chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trên thế giới, đáp ứng tốt được những yêu cầu ngày càng cao, càng mới của khách

hàng Nhật Bản và Hoa Kỳ là những nước dẫn đầu trong việc tạo lập, áp đụng va

phát triển TQM trong suốt nửa cuối thế kỷ 20

Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 (đo Ủy ban kỹ thuật TC 176 của Tổ chức tiêu

chuẩn hóa quốc tế ISO nghiên cứu soạn thảo) đã được công bố năm 1987 và đã qua

hai lần sửa đổi (1994 và 2000) Nước Anh và một số nước ở Tây Âu, Bắc Mỹ và

ÔxtrâyHa đã có nhiều đóng góp trong việc xây dựng bộ tiêu chuẩn hiện nay đang được nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới hưởng ứng thực hiện Tới nay đã có trên nửa triệu doanh nghiệp ở mọi châu lục được cấp chứng chỉ ISO 9000 Đây là một

thành công lớn của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế [SO trong lĩnh vực tiêu chuẩn

hóa các quá trình hoạt động của con người Suốt nửa thế kỷ kể từ ngày thành lập, tổ

chức này đã tập trung chủ yếu vào việc soạn thảo và công bố các tiêu chuẩn quốc tế

về sản phẩm và các vấn để kỹ thuật chung Tuy một số quá trình cũng đã được tiêu chuẩn hóa, ví dụ các phương pháp thử, nhưng có thể nói sự ra đời của bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đánh dấu một bước chuyển rất quan trọng của Tổ chức này từ việc tiêu chuẩn hóa các sản phẩm đến việc tiêu chuẩn hóa các quá trình, khởi đầu từ bộ tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất lượng và quản lý chất lượng

Có thể nói, so với thế kỷ 19 thì thế kỷ 20 có những bước tiến vượt bậc về tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng Về tiêu chuẩn hóa, thế kỷ 20 tiếp tục hoàn thiện

18

2.QCT-B

các tiêu chuẩn xi nghiệp, bắt đầu xây dựng và phát triển các tiêu chuẩn quốc gia và

công bố tiêu chuẩn quốc tế, làm cơ sở cho sự phát triển kinh tế-xã hội của từng nước

và sự phát triển hợp tác giữa các nước với nhau Về quản lý chất lượng, thế kỷ 20

tiếp tục hoàn thiện các phương pháp kiểm tra, tạo lập ra các phương pháp kiểm soát

(điều khiển) chất lượng, đảm bảo chất lượng, kiểm soát thống kê chất lượng (SQC),

kiểm soát chất lượng tổng hợp (TQC), quản lý chất lượng tổng hợp (TQM) và vô số

các kỹ thuật, công cụ rất phong phú, đa dạng để đảm bảo chất lượng, cải tiến chất

lượng và kết thúc bằng hệ thống quản lý chất lượng (TSO 9000) ở chặng đường gần

hai thập niên cuối thế kỷ 20 vừa qua

Cơ sở quan trọng để cho hoạt động về chất lượng trên thế giới phát triển mạnh

trong thế kỷ 20 chính là nhờ sự phat trién "di ứrước một bước" của tiêu chuẩn hóa

Chính nhờ có các quy định cụ thể, rõ ràng về quy cách, chất lượng của sản phẩm

nêu trong các tiêu chuẩn xí nghiệp mà các doanh nghiệp có thể tiến hành việc thiết

kế, chế tạo, kiểm tra, đánh giá được đúng đắn chất lượng sản phẩm của mình ngay

từ thế kỷ 19, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn,

ở trình độ tốt hơn với sức cạnh tranh cao hơn trong suốt thế kỷ 20 Sự xuất hiện các

tiêu chuẩn quốc gia ở các nước Âu - Mỹ (ngay từ các thập niên đầu của thế kỷ 20) và

các tiêu chuẩn quốc tế (từ giữa thế kỷ 20) đã tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho

việc phát triển thương mại quốc tế, phát triển chuyên môn hóa, hợp tác hóa sản

xuất giữa các nước với nhau, cũng như cho việc đảm bảo chất lượng, quản lý chất

lượng, nâng cao chất lượng, cải tiến chất lượng trong từng doanh nghiệp

Nhờ có các tiêu chuẩn quốc gia mà đoanh nghiệp ở các nước công nghiệp có thể

thực hiện việc chứng nhận hợp chuẩn cho các sản phẩm của mình ở quy mô quốc

gia, ngay từ thập niên thứ hai của thế kỷ 20 tới nay Và bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO

9000 đã mở đường cho hoạt động chứng nhận hợp chuẩn đối với hệ thống quản lý

chất lượng ở quy mô quốc tế vào hai thập niên cuối của thế kỷ 20

Theo tổng kết của tạp chí Quality Progress của Hội chất lượng ASQ Hoa Ky thi

chat lugng trong thé ky 20 da được thử thách và thể hiện giá trị của mình thông qua

ba hoạt động tiêu biểu:

1 Sự phù hợp với các yêu cầu, điều kiện,

2 Tiêu chuẩn hóa,

3 Lam việc đúng ngay từ đầu

(Quality Progress, số tháng 1.2000)

19

Qué trinh phat trién TCH va QLCL trén thế giới được nêu khái quất trong

20, trong đó các hoạt động tiêu chuẩn hóa xí nghiệp và kiểm tra là những hoạt động

đã xuất hiện từ những thế kỷ trước đó Những hoạt động liên quan đến quản lý chất lượng được chú trọng phát triển từ giữa những năm 20 của thế kỷ 20, đặc biệt được

20

phát triển mạnh từ giữa thế kỷ 20 tới nay Chúng ta cần lưu ý tới một đặc điểm quan trọng của những hoạt động này là chúng đều bắt nguồn từ địa bàn của người sản xuất, người lưu thông (gọi chung là người kinh doanh) trong việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường Những người kinh doanh này

từ lâu đã rút ra một kết luận là: muốn được nhiều người mua hàng của mình thì phải chịu khó tìm hiểu khách hàng, tìm biểu thị trường, nắm bất đúng được nhu cầu và mong muốn của họ và cố gắng làm ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu

và mong muốn của họ Đồng thời qua thực tiễn cạnh tranh trên thị trường, họ cũng

đã rút ra một kết luận nữa là: muốn thắng được đối thủ cạnh tranh của mình, phải làm sao cho sản phẩm của mình có chất lượng tốt, nhưng giá cả lại phải thấp hơn giá của đối thủ có chất lượng sản phẩm tương tự như của mình (ở đây, ta không nói

đến những kẻ kinh doanh tiêu cực, bất lương) Và họ gắng sức đi vào con đường cải

tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ, tổ chức chuyên môn hóa và hợp tác hóa sản xuất

trong phạm vi xí nghiệp mình và liên kết với các xí nghiệp bên ngoài có hiên quan Con đường này đã được khai thông từ thế kỷ 18, khi cuộc cách mạng công nghiệp đầu tiên trên thế giới mở ra ở nước Anh và dần dần lan tỏa ra các nước Tây Âu, vượt

đại dương sang Mỹ và các châu lục khác Cùng với sự xuất hiện của máy móc, các nguyên tắc tổ chức hoạt động dựa trên cơ sở chuyên môn hóa, hiệp tác hóa đã mang lại năng suất cao chưa từng có trước đó, dẫn đến các phản ứng dây chuyển nối nhau xuất hiện: cơ khí hóa, điện khí hóa, hóa học hóa, tự động hóa v.v Tất cả những điều này đã được nói nhiều trong thế kỷ 20 vừa qua Tuy nhiên, có một điều ít được

nhắc đến là vị trí và vai trò của tiêu chuẩn hóa đối với việc tạo lập và phát huy hiện

quả của chuyên môn hóa, hiệp tác hóa và vô số những "hóa" tiếp sau đó Nếu không

có tiêu chuẩn hóa thì không thể chuyên môn hóa và hợp tác hóa có hiệu quả được

Để chế tạo ra một loại máy theo nguyên tắc chuyên môn hóa, hiệp tác hóa (mang lại năng suất cao, lợi nhuận lớn cho chủ doanh nghiệp), người ta cần phân chia nó ra

thành từng nhóm chỉ tiết, bộ phận và giao chúng cho nhiều nơi chế tạo, sau đó

chuyển chúng đến nơi lắp ráp cuối cùng Nếu không có những tiêu chuẩn cụ thể về quy cách, chất lượng của chiếc máy nói chung cũng như cho từng chỉ tiết, bộ phận

nói riêng, không có những tiêu chuẩn cụ thể về phương pháp thử nghiệm, đo lường

đối với chiếc máy đó thì chắc chắn là không thể nào lắp ráp và tạo ra được chiếc máy

đó Chính những hoạt động tiêu chuẩn hóa (dù là chưa chính thức, chưa được ai công nhận, còn thô sơ và mang tính tự phát) của các xí nghiệp thời đó đã tạo lập được một cơ sở rất quan trọng để có thể thực hiện được nguyên tắc chuyên môn hóa

và hiệp tác hóa sản xuất Chính các nhà đoanh nghiệp trong cuộc cách mạng công nghiệp đầu tiên đã mày mò từng bước triển khai các hoạt động tiêu chuẩn hóa trong

doanh nghiệp mình một cách có ý thức hoặc vô ý thức suốt trong thế kỷ 18 và thế kỷ

21

19, dẫn đến sự hình thành công tác tiêu chuẩn hóa trong phạm vi quốc gia ngay từ

năm đầu tiên của thế kỷ 20 Nước Anh, nước dẫn đầu cuộc cách mạng công nghiệp, cũng là nước nhận thức sớm về vai trò của tiêu chuẩn hóa trong phát triển sản xuất

và thương mại, không chỉ thu hẹp trong phạm vi từng doanh nghiệp mà còn trong

phạm vi quốc gia Điều này được thể hiện qua việc tổ chức tiêu chuẩn hóa các sản

phẩm của ngành luyện kim Sau khi được tiêu chuẩn hóa, số thép cán định hình

dùng cho ngành xây dựng giảm từ 175 loại xuống còn 113 loại, còn số đường ray xe điện thì giảm từ 7õ loại xuống còn có 5 loại Chỉ riêng việc tiêu chuẩn hóa cỡ kích hai mặt hàng đó đã giảm được chỉ phí sản xuất hàng năm xuống 1 triệu đồng bảng Anh Thấy tiêu chuẩn hóa mang lại lợi ích rõ rệt như vậy nên từ năm 1903 Chính

phủ Anh hàng năm đã bắt đầu trợ cấp thêm cho Tổ chức tiêu chuẩn Anh

Tiếp theo Anh, các tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia lần lượt được thành lập ở

Ha Lan, Dic, Phap, Thuy Si, My, Canada, Bi, Ao, Italia, Nhật Bản, Hungari,

ÔxtrâyHa, Thụy Điển, Tiệp Khắc, Na Uy, Phần Lan, Ba Lan Một loạt các tiêu chuẩn quốc gia đã nối tiếp nhau ra đời trong nửa đầu thế kỹ 20 ở những nước công nghiệp phát triển, tập trung vào việc xác định quy cách, chất lượng các sản phẩm quan trọng và phổ cập trong nền kinh tế quốc dân của từng nước, xác định các phương pháp đo lường, kiểm tra, thử nghiệm các sản phẩm, tạo điều kiện phát triển sản xuất và lưu thông trong từng nước Ngay từ những năm 20 của thế kỷ 20, phương pháp chứng nhận sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia (chứng nhận hợp chuẩn uê sẳn phẩm) đã ra đời cùng với các giấy chứng chỉ và dấu hợp chuẩn giúp cho người tiêu dùng có được thông tin chính xác về sản phẩm nào của đoanh nghiệp đã được cấp dấu phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia (dấu hợp chuẩn), sản phẩm

nào không có chứng chỉ hợp chuẩn

Tất cả những hoạt động trên là cơ sở, là chỗ dựa tin cậy cho việc phát triển các

hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, cho việc cải tiến chất lượng sản

phẩm một cách thường xuyên qua nhiều thập kỷ và cuối cùng dẫn đến việc cải tiến các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo quan điểm hệ thống Bằng con đường mày mò, tìm kiếm lối đi, cách đi để đạt tới đỉnh cao chất

lượng, các doanh nghiệp ở các nước công nghiệp phát triển đã phải trải qua hàng thế

kỷ với những chặng đường quanh co, đò đẫm, có lúc rẽ ngang, tụt hậu, có lúc tiến

thẳng lên phía trước, để lại nhiều kinh nghiệm thành công cũng như thất bại cho

những người đi sau tham khảo

Với người đi sau, việc tìm hiểu quá khứ để tiếp thu những điều thích hợp, để

tránh những va vấp, sai lầm mà người đi trước đã gặp phải, cũng như để tìm ra quy luật cần phải tôn trọng và thực hiện để đảm bảo sự thành công vững chắc là điều 22

rất cần thiết Trong thực tế thường xảy ra hiện tượng do sốt ruột vì khoảng cách tụt hậu của mình, người đi sau thường bỏ qua việc tìm ra quy luật của sự phát triển trong những điểu kiện khác nhau, lao ngay vào việc tìm hiểu, học hỏi mọi cái hay,

điều tốt của người đương đại và cố gắng làm theo đúng như họ hướng dẫn mà không thấy rằng điểm xuất phát của mình rất khác uới họ Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng mình chỉ học được "phần ngọn" mà không hiểu được "phần gốc rễ" của vấn đề

Ở Việt Nam, các hoạt động tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng chỉ mới bắt đầu chính thức được triển khai với quy mô toàn quốc từ 40 năm cuối của thế kỷ 20 Cột mốc đánh đấu sự ra đời của hoạt động đo lường và tiêu chuẩn hóa được tính từ khi thành lập Viện đo lường và tiêu chuẩn năm 1969 Cột mốc ghi nhận sự ra đời của hoạt động chất lượng được tính từ khi thành lập Cục kiểm tra chất lượng sản

phẩm và hàng hóa năm 1973 Đương nhiên, trước đó các hoạt động này đã được

triển khai ở những mức độ khác nhau tại các doanh nghiệp, tại một số ngành và địa

phương nước ta

Tuy có khoảng cách khá xa giữa ta với các nước công nghiệp phát triển về các

hoạt động tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng nhưng do nắm bắt được thực chất

và những điểm mấu chốt của quá trình phát triển các hoạt động này trên thế giới,

đặc biệt là trong thế kỷ 20, chúng ta đã tìm được cho mình một lộ trình phát triển thích hợp với đặc điểm và trình độ của mình, rút ngắn được khoảng cách và sự lạc hậu trong các lĩnh vực này một cách đáng kể Trong 30 năm đầu của thời kỳ hình thành và phát triển các hoạt động này, chúng ta đã có những bước đi đúng đắn và

hợp lý, tạo nền tảng và tiền để cho sự "nhảy vọt" trong tương lai

Những bước đi ban đầu của lộ trình này là:

1 Xây dựng nền tảng cho sự phát triển tiêu chuẩn hóa ở nước ta, làm cơ sở cho việc đạt các mục tiêu năng suất, chất lượng, tiết kiệm, hiệu quả của quá trình phát triển kinh tế ở nước ta, cho việc đưa tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, cũng như cho việc xây dựng cơ sở nền tảng để triển khai các hoạt động kiểm tra chất lượng, quản

lý chất lượng ở nước ta

2 Trên cơ sở các tiêu chuẩn nhà nước, đã triển khai các hoạt động chứng nhận

sự phù hợp của sản phẩm đối với tiêu chuẩn (chứng nhận hợp chuẩn với sản phẩm)

3 Trên cơ sở các tiêu chuẩn (xí nghiệp, ngành, nhà nước, quốc tế), đã đẩy mạnh các hoạt động kiểm tra chất lượng, giám định chất lượng, thanh tra chất lượng, quản lý chất lượng ở mọi ngành, mọi cấp trong cả nước

4 Nghiên cứu để triển khai tiêu chuẩn hóa các quá trình, các hoạt động quản

23

lý va chứng nhận hợp chuẩn đối với các quá trình, các hoạt động này

Trong 30 năm đầu tiên, chúng ta đã có nhiều cố gắng trong việc thực hiện ba

bước đi ban đầu và đã đạt được những tiến bộ đáng kể:

1 Chỉ trong 20 năm đầu tiên triển khai hoạt động tiêu chuẩn hóa ở nước ta, với vốn liếng ban đầu chưa có gì, đến cuối năm 1982 ta đã xây dựng được 3742 tiêu chuẩn nhà nước, trên 1800 tiêu chuẩn ngành, khoảng 700 tiêu chuẩn địa phương và

trên vài vạn tiêu chuẩn xí nghiệp Tuy còn chưa đầy đủ và chưa đồng bộ nhưng hệ

thống tiêu chuẩn các cấp này đã tạo được cơ sở tin cậy cho các hoạt động kiểm tra chất lượng, thanh tra chất lượng, quản lý chất lượng sản phẩm ở nước ta trong suốt thời kỳ chiến tranh và khôi phục đất nước sau chiến tranh

2 Hoạt động quản lý chất lượng tuy mới được triển khai từ năm 1971 nhưng chỉ 10 năm sau đó, các Trung tâm TCĐLCL khu vực của Cục tiêu chuẩn-đo lường- chất lượng nhà nước đã có thể tiến hành thanh tra đồng bộ các mặt tiêu chuẩn-đo lường-chất lượng sản phẩm tại 1300 cơ sở sản xuất, lưu thông với trên 500 loại sản phẩm khác nhau và xử lý nhiều vụ vi phạm về chất lượng Hoạt động đánh giá chứng nhận chất lượng sản phẩm và cấp dấu chất lượng nhà nước cho các sản phẩm cũng đã được triển khai tích cực từ năm 1980 (sau hai năm khẩn trương chuẩn bị) Hoạt động này đã tạo được một không khí sôi động trong các doanh nghiệp từ trung ương tới địa phương trong việc cải tiến công nghệ, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn, đẩy mạnh các hoạt động đo lường-thử nghiệm trong doanh nghiệp nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm Tính đến tháng 7 năm 1991 trong 300 cơ sở sản xuất bao gồm các xí nghiệp, nhà máy, liên hiệp xí nghiệp, hợp tác xã, tổ sản xuất, trạm, công ty thuộc 13 bộ, tổng cục và 22 tỉnh, thành phố trong cả nước đã có gần một ngàn lượt sản phẩm khác nhau được chứng nhận nhà nước về chất lượng sản phẩm,

3 Kết quả nghiên cứu của đề tài 03 trong chương trình nghiên cứu khoa học cấp nhà nước 60D (1986-1990) đã kiến nghị những nội dung và phương pháp chuyển

từ công tác chứng nhận chất lượng sản phẩm và cấp dấu chất lượng nhà nước sang việc thực hiện công tác chứng nhận hợp chuẩn cho sản phẩm và cho hệ thống chất lượng của cơ sở sản xuất theo hướng dẫn của ISO Đây là bước đổi mới cơ bản trong hoạt động chất lượng ở nước ta và đã được ghi thành một chương riêng trong Pháp lệnh chất lượng hàng hóa công bố ngày 2.1.1991

Quá trình phát triển TCH và QLCL ở Việt Nam được nêu trong hình 2

24

Bước sang thời kỳ đổi mới, đáng lẽ đây là cơ hội rất tốt để hoạt động tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng có thể phát huy triệt để tác dụng trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, tiết kiệm và hiệu quả, không chỉ cho từng doanh nghiệp mà

còn cho toàn bộ nền kinh tế quốc dân, nhưng những gì đã diễn ra trong gần mười

năm trở lại đây tạo cho ta sự lo ngại về sự chậm trễ trong khi đáng lẽ phải vươn lên mạnh, và về sự chệch hướng trên lộ trình mà các doanh nghiệp công nghiệp trên thế giới đã đi qua và ta đang muốn rút gọn lại để đi nhanh, đuổi kịp và vượt

Sự lo ngại này tập trung trước hết vào mấy vấn đề sau đây:

1, Nhiều doanh nghiệp ở nước ta cho đến nay vẫn chưa quan tâm đến việc triển khai hoạt động tiêu chẩn hóa trong doanh nghiệp của mình, chưa coi đây là "vũ

khí", là "công cụ" quan trọng để tăng sức cạnh tranh, để dựa vào đó mà đạt tới mục

tiêu năng suất, chất lượng, tiết kiệm và hiệu quả chung cho mình và các bên liên quan Việc xây dựng bộ tiêu chuẩn cơ sở của doanh nghiệp là việc làm hoàn toàn trong "tầm tay" của doanh nghiệp, không tốn kém nhưng lại có thể tăng sức mạnh

của doanh nghiệp lên nhiều lần Điểu đáng buồn là ngay ở một số doanh nghiệp đã

áp dụng ISO 9000, lãnh đạo ở đó chỉ biết đến sổ tay chất lượng và vài TCVN có liên

quan ít nhiều đến sản phẩm của mình, nhưng không quan tâm đến việc mình.còn

phải xây dựng bộ tiêu chuẩn cơ sở để bổ sung thêm rất nhiều nội dung quan trọng có tính chất quyết định đến sự tổn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp mà

ISO 9000 khéng để cập đến

2 Từ cuối năm 1991 ta đã triển khai hoạt động chứng nhận hợp chuẩn đối với

25

sản phẩm theo hướng dẫn của ISO nhưng cho tới nay rất nhiều doanh nghiệp vẫn thờ ở không quan tâm đến hoạt động này Từ gần cuối thập niên 90 của thế kỷ 20 rộ lên phong trào xin chứng nhận hợp chuẩn đối với hệ thống chất lượng Trong số các doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ [SO 9001, có những doanh nghiệp hoàn toàn xứng đáng, vì chất lượng sản phẩm của họ đã được người tiêu dùng tín nhiệm trong nhiều năm qua và luôn được chú ý cải tiến Họ lại có nhiều kinh nghiệm trong quản

lý chất lượng, do đó họ chỉ cần bổ sung thêm, tiếp tục cải tiến một số khâu còn yếu,

còn chưa đồng bộ là có thể đạt được những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 Tuy

nhiên, cũng có không ít doanh nghiệp được cấp chứng chỉ ISO 9001 nhưng sản phẩm

chưa thực thỏa mãn khách hàng, tổ chức quản lý còn nhiều điểm yếu kém, tình hình

hoạt động của doanh nghiệp trước và sau khi có chứng chỉ không có gì cải thiện hơn, chỉ khi nào gần đến đợt đánh giá, doanh nghiệp mới tập trung cán bộ để xem xét tình hình và liệu cách ứng phó với đoàn đánh giá Nguyên nhân của tình hình này

có thể do sự chủ quan, lơi lỏng của tổ chức chứng nhận, do trình độ của người tư vấn hoặc do sự thiếu định hướng, thiếu quan tâm của các cơ quan nhà nước, nhưng chủ yếu là do lối làm ăn hình thức, không quan tâm đến thực chất mà chỉ thích phô trương để quảng cáo cho mình của người lãnh đạo doanh nghiệp, dù phải chi một khoản tiền khá lớn cho việc này

Hiện tượng này thể hiến sự đi ngược lại quá trình phát triển của lịch sử, ngược lại với quy luật phát triển và đương nhiên sẽ bị quy luật đó trừng phạt Giữa sản

phẩm và các hoạt động để tạo ra sản phẩm thì "sản phẩm" là cái có hình thù cụ thể,

rõ ràng hơn, dễ nắm bắt hơn "các hoạt động của con người " Hơn nữa, đó là cái mà người tiêu dùng quan tâm trước tiên, Do đó các nước công nghiệp trên thế giới đã tiến hành tiêu chuẩn hóa sản phẩm trước, sau đó mới có điều kiện để tiến hành quản lý chất lượng Họ cũng đã tiêu chuẩn hóa và chứng nhận hợp chuẩn trước cho

sản phẩm là cái đễ làm nhất và là cái mà khách hàng quan tâm nhất, rồi từ đó mới

tiêu chuẩn hóa và chứng nhận hợp chuẩn cái khó hơn như quá trình, hệ thống quản

lý Năm mươi năm trước, mọi sách vở, báo chí của họ đều nói đến tiêu chuẩn về sản

phẩm, đến chứng nhận hợp chuẩn đối với sản phẩm Nay họ không nói nhiều như

vậy nữa mà nói nhiều về quá trình, về hệ thống quản lý, về chứng nhận hợp chuẩn đối với quá trình, đối với hệ thống quản lý chất lượng Ta không thể chỉ biết cái họ

quan tâm hiện nay mà còn cần biết những cái họ đã phấn đấu và đạt được trong quá khứ của họ

Cái yếu kém hiện nay ở nhiều doanh nghiệp của ta mà khách hàng không vừa lòng là chất lượng sản phẩm kém Doanh nghiệp nào không lo tập trung vào giải quyết sự yếu kém này mà lại chỉ lo tìm mọi cách xin chứng chỉ hệ thống quản lý 26

chất lượng là đã làm một việc trái quy luật và cuối cùng, để duy trì được sự tổn tại của mình, vẫn phải trở về lo giải quyết vấn đề chất lượng của sản phẩm (thực ra, vấn để này có thể giả? quyết song song với vấn để quá trình)

3 Chừng nào những doanh nghiệp nào của ta chưa nhận thức rõ được vấn để

này để đi theo đúng lộ trình cần phải đi, chừng đó nguy cơ tụt hậu, thua lỗ luôn là

mối đe doạ trực tiếp đối với doanh nghiệp đó

Khi so sánh sự khác biệt giữa doanh nghiệp Việt Nam với doanh nghiệp các nước công nghiệp phát triển trên thế giới về mặt quản lý chất lượng, ta không thể chỉ nhìn vào những cái hiện có của họ mà còn phải biết được những tiểm lực ẩn dấu của họ, những nguồn sức mạnh tích lũy lâu dài của họ đã trở thành năng lực bẩm sinh mà họ không cần quan tâm đến, nhưng với ta thì ta lại phải quan tâm đặc biệt,

vì ta còn thiếu những cái đó

Sức mạnh mà doanh nghiệp ở các nước công nghiệp tiên tiến có được ở đầu thế

kỷ 21 này là sự tích hợp những thành tựu của họ trong lĩnh vực tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng diễn ra trong suốt thế kỷ 20, đặc biệt là ở 50 năm cuối cùng Không ít doanh nghiệp của ta hiện mới quản lý chất lượng bằng hình thức kiểm tra như thế giới đã làm vào đầu thế kỷ 20 và thậm chí có doanh nghiệp còn chưa hiểu tiêu chuẩn hóa xí nghiệp là như thế nào và ngay hoạt động kiểm tra cũng chưa làm đến nơi đến chốn Mặc dầu vậy, nếu lãnh đạo các doanh nghiệp của ta thấy rõ được tình hình này và quyết tâm tìm mọi cách khắc phục sự yếu kém này, chúng ta hoàn toàn có thể tạo được một sự chuyển biến cơ bản, biến tiêu chuẩn hóa và quản lý chất lượng thành những công cụ chủ yếu trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả, qua đó nâng cao được sức cạnh tranh của doanh nghiệp lên trong một thời gian tương đối ngắn

Để khắc phục tình trạng chậm trễ, chệch hướng trong thời gian qua, các doanh nghiệp của ta nên tập trung vào việc tự đánh giá trình độ sản phẩm của mình, trình

độ hoạt động của mình, đối chiếu với nhu cầu và mong muốn của khách hàng, so sánh với trình độ của các đối thủ cạnh tranh, qua đó mà xác định cho mình một lộ

trình thích hợp giúp mình có thể đuổi kịp những người đi trước mà đứng vững được, phát triển được trong cuộc cạnh tranh toàn cầu sẽ ngày càng gay gắt và khốc liệt này Mỗi doanh nghiệp sẽ có từng lộ trình phát triển khác nhau, do mình tự xác định, nhưng cũng có một số điểm chung (cho doanh nghiệp Việt Nam) cần được lưu

ý sau đây:

1 Cân khẩn trương xây dung để thực hiện trong doanh nghiệp một bộ ¿tiêu

27

chuẩn cơ sở cho sản phẩm và các bộ phận cấu thành sản phẩm, cho mọi hoạt động

trong doanh nghiệp, cho những hoạt động có liên quan giữa doanh nghiệp với bên

ngoài Cùng với bộ tiêu chuẩn cơ sở này, doanh nghiệp cần sưu tầm và tham khảo

ấp dụng những tiêu chuẩn ngành, TCVN và tiêu chuẩn quốc gia của những nước hữu quan, tiêu chuẩn quốc tế có liên quan đến sản phẩm và ngành hàng mà doanh

nghiệp quan tâm

2 Cần kiên quyết đổi mới quản lý chất lượng trong doanh nghiệp để nâng cao sức cạnh tranh và để luôn thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của khách hàng Cần tiến hành một cách tỷ mỷ, công phu việc đánh giá chất lượng các sản phẩm của mình, cách thức quản lý của mình để rút ra được những mặt mạnh, mặt yếu, tìm ra được những nguyên nhân chính, từ đó mà đưa ra được những giải pháp hữu hiệu để thực hiện việc khắc phục, cải tiến, đổi mới Cần tích cực học tập những kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới về quản lý chất lượng, những phương pháp, kỹ thuật, công cụ thông dụng trên thế giới, song song với việc phát huy nội lực của doanh nghiệp, phát huy những truyền thống văn hóa tốt đẹp của dân tộc để từ đó tạo lập cho mình một

mô hình quản lý chất lượng thích hợp, giúp mình có thể đi nhanh, đuổi kịp và vượt các đối thủ

3 Cần chú ý ¿ích cực triển khai cde hoạt động chứng nhận hợp chuẩn đối uới sản phẩm cũng như uới hệ thống quản lý, nhưng không chỉ dừng ở đó mà còn tiếp tục cải tiến và đổi mới ô trình độ cao hơn

4 Những nội dung hoạt động nêu trên có thể triển khai theo trinh tu: tiéu

chuẩn hóa — quan lý chất lượng, chứng nhận hợp chuẩn sản phẩm — chứng nhận

hợp chuẩn hệ thống quản lý hoặc có thể triển khai song song với nhau để rút ngắn thời gian và phát huy hiệu quả tổng hợp, nhưng không nên đi ngược chiều hoặc bỏ qua nội dung (chẳng hạn: chứng nhận hệ thống trước khi chứng nhận sản phẩm;

làm quản lý chất lượng nhưng không triển khai tiêu chuẩn hóa trong doanh

điểm cơ bản sau đây:

1, Kinh doanh định hướng theo khách hàng, trên cơ số uì lợi ích của người tiêu dùng Việc thường xuyên thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, đặc biệt là của người 28

tiêu dùng, sẽ đảm bảo lợi ích to lớn và lâu dài cho nhà kinh đoanh Khách hàng không phải là đối tượng để nhà kinh doanh kiếm lời bằng mọi cách, kể cả những thủ đoạn bất chính Nhà kinh doanh chân chính là người biết tôn trọng khách hàng của mình, biết cách nắm bắt những nhu cầu, mong muốn của họ và biết cách tạo ra sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của họ Sự thỏa mãn của họ chính là tiển để quan trọng để biến một khách hàng nhất thời

thành một khách hàng quen thuộc, mang lại lợi ích dài lâu cho doanh nghiệp

Nhà kinh doanh theo nghĩa rộng có thể là người sản xuất ra sản phẩm, có thể

là người buôn bán sản phẩm, cũng có thể là người thực hiện những dịch vụ đối với

sản phẩm đó, chẳng hạn vận chuyển sản phẩm tới khách hàng và lắp đặt tại chỗ mà

khách bàng yêu cầu, hoặc thực hiện việc bảo hành, sửa chữa gản phẩm trong quá trình sử dụng của khách hàng Cũng có trường hợp nhà kinh đoanh làm hết mợi chuyện, từ sản xuất đến buôn bán và dịch vụ (kinh doanh tổng hợp)

Khách hàng theo nghĩa rộng cũng có nhiều loại khác nhau Có khách hàng là người chuyên sản xuất, có khách hàng là người chuyên lưu thông hoặc chuyên làm

dịch vụ Có khách hàng là nhà kinh doanh tổng hợp Các loại khách hàng nêu trên

đều là những nhà kinh doanh, mua sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) để phục vụ cho mục đích kinh doanh tiếp tục của họ Ta gọi họ là những khách hàng trung gian Những người mua hàng hóa hoặc sử dụng dịch vụ cho mục đích sinh hoạt cá nhân của mình được gọi là khách hàng cuối cùng Họ chính là người tiêu dùng, là người có tiếng nói quyết định trên thị trường

Những người sản xuất cung ứng phụ tùng, linh kiện cho người sản xuất chính

tuy không quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng, cũng cần có ý thức tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của khách hàng cuối cùng, chứ không nên chỉ biết đến yêu cầu của khách hàng trực tiếp của mình, vì vấn để này liên quan đến quyển lợi chung của cả hai bên và cả hai đều chịu sự phán xét cuối cùng của người tiêu dùng sản phẩm đó

Khẩu hiệu "khách hàng là thượng dé đế" không nên dùng như một phương tiện để

"lừa đối" và "bóc lột" khách hàng, mà cần được coi như một mục tiêu cơ bản của

doanh nghiệp nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, qua đó đạt được lợi ích trước

mắt và lâu dài của doanh nghiệp

9 Khẩn trương chuyển từ "chất lượng hẹp" sang "chất lượng tổng hợp", tiến tới

"chất lượng toàn diện" để tăng khả năng cạnh tranh oà tăng sự thỏa mãn của khách

hàng trong cuộc cạnh tranh toàn cầu của thế kỷ 21

29

Cho tới nay nhiều doanh nghiệp của ta khi tiến hành quản lý chất lượng

thường chỉ chú ý đơn thuần đến chất lượng sản phẩm, do đó tự mình hạn chế sức

cạnh tranh và khả năng đáp ứng khách hàng của mình Cuộc cạnh tranh toàn cầu

gay gắt ngày nay không cho phép doanh nghiệp chậm trễ làm cho khoảng cách lạc hậu ngày càng xa hơn so với đối thủ Các doanh nghiệp của ta cần nhanh chóng

chuyển ngay sang thực hiện chất lượng tổng hợp bao gỗm ba yếu tố: 1) chất lượng của sản phẩm, 9) giá cả, 3) cung ứng sản phẩm cho khách hàng đúng hạn, nhanh

chóng, thuận tiện, thực hiện các dịch vụ thuận tiện, nhanh chóng sau khi bán hàng

Đây là những yêu câu tối thiểu để "sống sót" trong cạnh tranh ngày nay Người Nhật đã thực hiện những yêu cầu này trong hơn 30 năm qua và họ đã cạnh tranh thắng lợi trước các đối thủ Âu - Mỹ Doanh nghiệp nhiều nước khác hiện nay đã

thực hiện khá tốt những yêu cầu này nhưng không dừng ở đây mà đang vươn tới

chất lượng toàn điện ö mức độ cao hơn, sâu hơn, rộng hơn, tùy theo khả năng của doanh nghiệp Những doanh nghiệp nào của ta đã thực hiện được chất lượng tổng hợp cần tiếp tục thực hiện những yếu tố khác như: 4) dịch vụ chu đáo, kịp thời những yêu cầu đa dạng của khách hàng và khả năng thay đổi một cách linh hoạt khi nhu cầu và môi trường thay đổi, 5) đảm bảo độ tin cậy cao cho sản phẩm và cho các hoạt động của doanh nghiệp, 6) có khả năng khai thác triệt để yếu tố thời gian

và các cơ hội tiểm năng

3 Người lãnh đạo cao nhất uà ban lãnh đạo phải là những người dẫn đầu uễ

chất lượng, uới sự tạo lập một đội ngũ chủ lực uà sự tham gia tự nguyện, tích cực của mọi người, mọi đơn ui trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp phương Tây thường nhấn mạnh sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và vai trò của các chuyên gia chất lượng Điều này cũng đúng với ta nhưng chua

đủ Chúng ta còn chưa có đội ngũ các chuyên gia chất lượng Quản lý chất lượng

thậm chí còn là vấn dé mới mẻ đối với không ít doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta

Không ít giám đốc thường viện cớ bận nhiều việc quan trọng và "khoán" cho phó

giám đốc hoặc trưởng phòng chịu trách nhiệm giải quyết các vấn dé chat lượng trong doanh nghiệp Tình hình này làm cho các hoạt động quản lý chất lượng không đạt được hiệu quả mong muốn và nhược điểm yếu kém về chất lượng đã kéo dài

trong nhiều năm qua ở nhiều doanh nghiệp nước ta

Để khắc phục sự yếu kém, tăng cường được sức cạnh tranh, vươn lên được

trong hội nhập, doanh nghiệp cần đảm bảo được ba điều kiện thiết yếu sau đây:

- Lãnh đạo thực sự quyết tâm giải quyết vấn để chất lượng và giá thành thông

qua việc đổi mới quản lý chất lượng đối với sản phẩm và các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Sự quyết tâm này phải được thể hiện bằng việc xác định đúng những 30

mặt mạnh, mặt yếu của mình, hiểu biết rõ các đối thủ, nấm bắt được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng, từ đó xác định rõ được mục tiêu và những giải

pháp chiến lược, đưa ra được chính sách chất lượng thích hợp, huy động được mọi nguén lực bên trong và bên ngoài vào việc thực hiện mục tiêu và chính sách chất

lượng của đoanh nghiệp nhằm thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng và mang lại

lợi ích cao cho doanh nghiệp và các bên hữu quan

- Lãnh đạo phải bồi dưỡng và tạo lập được một đội ngũ nòng cốt (từ những người phụ trách và cán bộ công nhân viên của mình) có ý thức và trách nhiệm cao về chất lượng, có kiến thức và kỹ năng thích hợp, có tác phong công nghiệp, tình thần đồng đội, nhiệt tình, hăng hái và có khả năng lôi cuốn mọi người cùng mình di vao

lộ trình chất lượng của doanh nghiệp

- Mọi người lao động trong doanh nghiệp tự nguyện và chủ động tham gia vào

quá trình đổi mới quản lý chất lượng trong doanh nghiệp; hiểu rõ được mục tiêu và chính sách chất lượng của doanh nghiệp; biết rõ trách nhiệm của cá nhân mình, của đơn vị mình; hăng hái, tích cực thực hiện các biện pháp khắc phục, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng các hoạt động trong doanh nghiệp

4 Hiểu biết rõ môi trường binh doanh trong, ngoài nước uà biết cách phối hợp hời hòa mọi nhân tố, mọi cơ hội có thể tranh thủ để tăng sức mạnh của doanh nghiệp trong quá trình đổi mới uà hội nhập toàn cầu hóa kinh tế ngày nay

Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới sẽ diễn ra mạnh mẽ trong thế kỷ

21 và sẽ mang lại nhiều cơ hội to lớn chưa từng có cho các nước công nghiệp phát triển và cho cả nước đang phát triển nếu nước này biết cách tạo cho mình những điều kiện để tranh thủ thời cơ Tuy nhiên nó cũng mang lại nhiều thách thức to lớn với nhiều mối hiểm nguy đối với mọi nước, đặc biệt là với những nước đang phát

triển là những nước còn thiếu nhiều điều kiện tối thiểu, thiếu những nguồn lực tối

thiểu, do đó đễ bị những dòng xoáy của toàn cầu hóa nhấn chìm

Tình hình này đòi hỏi mọi doanh nghiệp nước ta dù lớn hay nhỏ, dù quốc doanh hay tư nhân, khi tiến hành hoạt động kinh doanh của mình cần tìm hiểu kỹ càng để biết rõ mình đang kinh doanh trong một môi trường như thế nào: đối thủ của mình

là ai, các nguồn cung ứng của mình ra sao, những cơ quan, tổ chức nào có liên quan

đến hoạt động kinh doanh của mình, những biến động trên thị trường có tác động gì tới hoạt động hiện tại và tương lai của mình, mình đã biết đầy đủ về những quy

định của pháp luật cũng như những chế độ, chính sách kinh tế liên quan đến hoạt

động kinh doanh của mình ở trong nước và ở những nước mà sản phẩm của mình

31

xuất sang không, mình có nắm được những đặc điểm của các môi trường tự nhiên, chính trị, xã hội, công nghệ có tác động đến hoạt động kinh doanh của mình

không?

Một nhược điểm khá phổ biến trong nhiều doanh nghiệp của ta là sự kém hợp tác với nhau (do rất nhiều lý do khác nhau tạo ra) Nhược điểm này là "mối hiểm nguy chết người" không chỉ đối với từng doanh nghiệp mà còn đối với nền kinh tế nước ta Điều này tạo nên một nghịch lý: dân tộc ta vốn có tính cộng đồng và tính đoàn kết dân tộc cao, nhờ đó mà đã đánh thắng được nhiều đội quân xâm lược mạnh hơn ta rất nhiều lần, vậy tại sao trong mặt trận kinh tế, ta không làm được? Chúng

ta chỉ có thể đạt được thành công trên các hoạt động kinh tế ở trong và ngoài nước nếu ta khắc phục nhanh và triệt để nhược điểm này Chúng ta phải tăng cường sự hợp tác với nhau: giữa các doanh nghiệp để nhanh chóng tạo những ngành hàng có sức cạnh tranh cao, giữa các doanh nghiệp và các ngành hàng trong nước với nhau, cũng như với cả các đối tác nước ngoài nếu cùng có lợi cho cả cáẻ bên

Trong các hoạt động phối hợp, cần đặc biệt chú ý đến một số lĩnh vực quan trọng sau đây:

+ Cần kết hợp hợp lý phương thức quản lý chất lượng thích hợp QCT với

phương thức quản lý chất lượng tổng hợp TQM và phương thức quản lý chất lượng ISO 9000 cùng các phương pháp, kỹ thuật và công cụ quan lý tiên tiến hiện đang áp

dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới

+ Cần kết hợp hợp lý các yếu tố nội lực với các yếu tố ngoại lực; khéo léo tận dụng các cơ hội và khả năng hợp tác để tăng cường sức cạnh tranh của mình; phục hồi, khai thác và phát huy những truyền thống văn hóa tốt đẹp của dân tộc song song với việc tiếp thu có sáng tạo các yếu tố tiên tiến trên thế giới

+ Cần kết hợp hợp lý các biện pháp kinh tế-hành chính-giáo dục với các biện pháp khoa học-kỹ thuật-công nghệ cũng như với các biện pháp văn hóa-xã hội-đạo

đức trong quá trình đổi mới quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp của nước ta

IV NHỮNG NGUYÊN TẮC ĐỂ ĐỔI MỚI QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Trong thế kỷ 20 nhiều nguyên tắc, nguyên lý đã được các chuyên gia chất

lượng đầu đàn của từng nước để xuất, đã giúp cho các doanh nghiệp từng bước mở rộng hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp mình chuyển dần từ kiểm tra chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng mang tính cục bộ sang các 32

phương thức tổng hợp như TQC (total quality control), TQM (total quality

management) và gần đây nhất là hệ thống quan lý chất lượng theo ISO 9000

Nhiều tư tưởng mang tính cách mạng so với thời điểm phát sinh đã được phổ biến và được chấp nhận rộng rãi, góp phần đáng kể vào việc cải thiện quản lý chất

lượng trong các doanh nghiệp ở nhiều nước trên thế giới, chẳng hạn:

Tư tưởng phân chia khái quát quá trình chế tạo thành ba khâu (Quy định- Sản xuất-Kiểm tra) của Shewhart đã được Deming tiếp thu và chuyển thành bốn bước tạo nên vòng tròn chất lượng (Thiết kế-Chế tạo, thử nghiém-Dua ra thi trudng- Thử thách trong sử dụng để cải tiến thiết kế), được vận dụng thành công trong vòng

tròn PDCA (Plan-Do-Check-Act) va PDSA (Plan-Do-Study-Act)

- 14 diém mang tinh nguyén ly co ban vé quan ly cua Deming

- 10 buée dé cai tién chat lugng cia Juran

- 14 bước cải tiến chất lượng của Croxbai

- 40 điều mang tính nguyên tắc để triển khai TQC của Feigenbaum

- 7 nguyên tắc cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ở Nhật Bản do Schonberger viét trong cuén "Japanese manufacturing techniques"

10 nguyên tắc quản lý khi thực hiện quản lý chất lượng tổng hợp TQM (theo

tiêu chuẩn quốc gia của Anh B8 7850 năm 1999) là:

Các tổn thất về chất lượng phải được xem xét

Sự tham gia của mọi người

Sự đo lường các quá trình

Sự cải tiến liên tục

Nhận đạng các vấn để nảy sinh

Sự liên kết các mục tiêu của doanh nghiệp và quan điểm, thái độ của cá

Sự thừa nhận trách nhiệm, quyển hạn cá nhân

33

10 Sự phõt triển con người

- Ba nguyởn tắc chung của quản lý chất lượng tổng hợp TQM (nởu trong cuốn

"Hướng dẫn về TQM" của Hitoshi Kume do Hội tiởu chuẩn Nhật Bản ấn hỏnh năm

1996) lỏ:

1 Hoạt động tuón theo vúng trún chất lượng PDCA

2 Khai thõc cõc cừng cụ thống kở

3 Dựa trởn sự điều chỉnh thực tế

- Sõu nguyởn tắc cơ bản trong quản lý chất lượng đờng hợp TQM (nởu trong cuốn "Le management pour la qualitờ totale" của Claude Yves Bernard, ấn hỏnh

năm 1996) lỏ:

1 Chấp nhận cõch tiếp cận tợch hợp

2 Động viởn mọi cõn bộ lọnh đạo

ồ Học tập vỏ cải tiến thường xuyởn

4 Quản lý bằng sự kiện

5 Lời cuờn moi người cỳng tham gia

6 Định hướng doanh nghiệp theo khõch hỏng

- Tõm nguyởn tắc quản lý chất lượng của bộ tiởu chuẩn quốc tế ISO9000: 2000

lỏ:

1 Hướng vỏo khõch hỏng

2 Sự lọnh đạo

3 Sự tham gia của mọi người

4 Cõch tiếp cận theo quõ trớnh

ử Cõch tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý

6 Cải tiến liởn tục

x Quyết định dựa trởn sự kiện

8 Quan hệ hợp tõc cỳng cụ lợi với người cung ứng

34

3.QCT-B

Có thể tiếp tục nêu thêm nhiều nhóm nguyên tắc do các chuyên gia khác nhau

ở những nước khác nhau đã đưa ra trong từng thời gian khác nhau Tuy nhiên, với

10 ví dụ nêu trên, ta đã thấy là có một số điểm chung giữa chúng, nhưng cũng có

những điểm khác nhau giữa các nhóm nguyên tắc này, cũng như giữa chín nhóm với

nhóm nguyên tắc của ISO 9000 Điều này không có gì lạ, vì trình độ quản lý chất

lượng ở những nước khác nhau tùy theo trình độ phát triển kinh tế-kỹ thuật và tính

chất xã hội của từng nước mà có đặc điểm khác nhau, nhất là giữa những nước phát

triển (đã từ lâu thực hiện cuộc cách mạng công nghiệp nay đang dẫn đầu cuộc cách

mạng công nghệ, cách mạng thông tin) với những nước chậm phát triển (đang mang nặng dấu ấn của một xã hội nông nghiệp với cách làm ăn manh mún, tùy tiện) Đặc điểm của ta và cũng là cái khó nhất của ta là tuy ta có một số đoanh nghiệp có thể cạnh tranh ngang ngửa trong thị trường khu vực và thế giới, nhưng sức cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn yếu kém so với đối thủ, trước hết về các mặt: chất lượng sản phẩm, giá thành, trình độ quản lý chất lượng

Trong điều kiện của ta, những nguyên tắc có thể giúp các doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục những vấn đề tổn tại của mình để đổi mới quản lý chất lượng trong thời gian tới là:

1 Kinh doanh trung thực, lành mạnh, đảm bảo chữ tín

2 Định hướng theo khách hàng

3 Ba động lực trong doanh nghiệp: lãnh đạo-đội chủ lực-mọi người lao động

4 Giảm tổn thất và hài hòa lợi ích

5 Đảm bảo chuỗi liên hoàn từ cung ứng đến hậu mãi

6 Dam bảo chất lượng sản phẩm và chất lượng các quá trình kinh doanh

7 Đảm bảo tính hệ thống và tính đồng bộ trong quản lý

8 Đảm bảo thông tin và đữ liệu trong quản lý chất lượng

9 Đảm bảo cải tiến và đổi mới thường xuyên, liên tục

Chín nguyên tắc trên có thể được coi là những nguyên tắc cơ bản cho nhiều

doanh nghiệp nước ta ở đầu thế kỷ 21 này

Nguyên tắc 1 Kinh doanh trung thực, lành mạnh, đảm bảo chữ tín

35

Trước hết, chúng ta mới đi vào xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa (một tiền lệ mới chưa từng có trong lịch sử); chưa có cơ sở lý luận cụ thể và đầy đủ; cơ sở pháp lý để đảm bảo phát triển cạnh tranh lành mạnh

và kinh doanh lành mạnh còn thiếu nhiều; những hậu quả, thói quen, sức ÿ của cơ chế hành chính, quan liêu, bao cấp vẫn chưa khắc phục được một cách cơ bản; việc thực thi pháp luật còn nhiều yếu kém lơi lỏng; những hiện tượng này khiến cho các nhân tố tiêu cực trên thị trường ngày càng phát triển, lấn át và hạn chế các nhân tố

tích cực, gây thiệt hại cho người tiêu dùng, cho những nhà kinh doanh chân chính,

ngăn cản sự phát triển lành mạnh của nền kinh tế và làm suy thoái xã hội

Trong tình trạng như đang dién ra hiện nay, ta thấy có sự phân hóa các doanh nghiệp nước ta thành ba nhóm khác nhau:

- Nhóm các doanh nghiệp làm ăn trung thực, kinh đoanh lành mạnh, cạnh tranh lành mạnh Đây là nhóm chủ lực cho sự phát triển lành mạnh nền kinh tế nước ta, là chỗ dựa tin cậy cho người tiêu dùng và cho xã hội

- Nhóm các doanh nghiệp kinh doanh gian dối, không trung thực, chỉ lo kiếm lời cho bản thân mình mà không quan tâm đến lợi ích khách hàng, lợi ích xã hội Đây là nhóm đang gây nhiều thiệt hại cho người tiêu dùng và cho đất nước

- Nhóm các doanh nghiệp có xu hướng kinh doanh lành mạnh nhưng thiếu kinh nghiệm, thiếu năng lực, có nhiều khó khăn trong nguồn lực tài chính, công nghệ, thông tin, quản lý, con người nên dễ bị chèn ép, thua thiệt Trong quá trình cạnh tranh, nhóm này cũng bị phân hóa theo hai hướng: hoặc cố gắng vươn lên bằng các biện pháp cạnh tranh lạnh mạnh để giành thắng lợi trong kinh doanh, trở thành nhóm thứ nhất của con đường kinh doanh lành mạnh, hoặc chuyển sang cách kiếm lời bằng nhiều thủ đoạn dối trá, lừa đảo, làm và buôn bán hàng giả v.v , rơi vào nhóm thứ hai của con đường kinh doanh bất chính

QCT hỗ trợ nhóm thứ nhất nâng cao sức cạnh tranh hơn nữa và tạo điều kiện cho nhóm thứ ba từ đơn vị yếu kém, bị chèn ép, vươn lên theo con đường của nhóm thứ nhất, xa lánh con đường tiêu cực của nhóm thứ hai - con đường dẫn đến vi phạm đạo lý và pháp luật Đây là con đường đang có nguy co lây lan, gây hại cho các nhà

kinh doanh chân thực, gây hại cho người tiêu dùng, cho xã hội và cho nền kinh tế

đất nước Nguyên tắc kinh doanh trung thực, lành mạnh, lấy chữ tín làm tôn chỉ

hàng đầu cho mọi hoạt động kinh doanh cần được mọi nhà kinh doanh của ta tuân

thủ một cách thực sự, một cách triệt để, một mặt để đấu tranh, ngăn chặn các hiện

tượng tiêu cực trong kinh doanh, để bảo vệ sự phát triển lành mạnh của nền kinh tế

36

và của xã hội, mặt khác để tạo lòng tin của người tiêu dùng, của các khách hàng và đối tác nước ngoài đối với các nhà kinh doanh Việt Nam

Nguyên tắc 9 Định hướng theo khách hàng

Một khi nhà kinh doanh đã lấy sự "trung thực" và sự "tin cậy" làm tôn chỉ hoạt

động của mình thì đương nhiên việc định hướng hoạt động kinh doanh sao cho thỏa mãn được khách hàng bên ngoài sẽ là mục tiêu chính của doanh nghiệp, nhờ đó mà

đạt được lợi ích kinh doanh của mình một cách bền vững Chắc chắn là doanh nghiệp nào cũng đều đặc biệt quan tâm đến mối quan hệ giữa mình với khách hàng,

nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng đặc biệt quan tâm tương tự khi tạo lập các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp Trong không ít doanh nghiệp hiện nay,

mối quan hệ giữa các bộ phận thường lỏng lẻo, thiếu gắn bó với nhau, thậm chí còn cách bức, cô lập, việc ai nấy biết, có khi việc làm của khâu sau xóa bỏ kết quả của khâu trước Cách làm việc như vậy làm cho năng suất thấp, chất lượng kém, giá thành nâng cao, làm suy giảm sức cạnh tranh, đương nhiên sẽ dẫn đến thất bại Tiểm năng để nâng cao sức cạnh tranh nằm ngay chính trong lòng doanh nghiệp - trong việc giải quyết tốt mọi công việc của từng bộ phận, đồng thời giải quyết tốt mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau Để làm được việc này, mọi hoạt động trong doanh nghiệp được chia thành các quá trình (chính và phụ trợ, trước và sau, nối tiếp hay song song) tính từ đầu vào, qua các quá trình trong doanh nghiệp đến đầu ra (sản phẩm hoàn chỉnh có thể chuyển giao cho khách hàng) Chuỗi quá trình này tạo nên một dòng chảy mà doanh nghiệp phải điều tiết sao cho hợp lý từ

đâu vào đến đầu ra Trong dòng chảy này, người đứng trên được coi là người cung

ứng và người đứng dưới cận kể được coi là khách hàng bên trong Vị trí giữa hai người này cũng quan trọng tương tự như vị trí giữa doanh nghiệp với khách hàng bên ngoài Điểu này có nghĩa là người đứng trước cần đối xử tận tình, chu đáo với

người đứng sau mình giống như với khách hàng, có nghĩa là làm cho người đứng sau

mình hoàn toàn thỏa mãn khi tiếp nhận kết quả công việc mà mình đã làm và chuyển giao cho họ Nếu mọi người, mọi bộ phận trong doanh nghiệp đều hoạt động với tính thần định hướng theo khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong của doanh nghiệp thì đấy chính là tiểm năng vô tận để tăng năng suất, tăng chất lượng, giảm giá thành và tăng lợi nhuận một cách bền vững của doanh nghiệp

Nguyên tắc 3 Ba động lực trong doanh nghiệp: lãnh đạo-đội chủ lực-mọi người tao động

Để có thể thực hiện thành công mục tiêu và chính sách chất lượng, lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ dựa vào mong muốn của mình, lại càng không nên và

37

không thể áp đặt mọi người thực hiện theo ý chí của mình mà cần có sự chuẩn bị rất

kỹ càng, công phu để giải quyết tốt khâu nhận thức của mọi người, mọi bộ phận trong doanh nghiệp; trên cơ sở đó làm rõ được trách nhiệm, quyển hạn và mối quan

hệ giữa mọi người, mọi bộ phận với nhau trong việc thực hiện mục tiêu và chính sách chất lượng của doanh nghiệp Cùng với việc giải quyết khâu nhận thức, cần tạo được sự quyết tâm và sự chủ động, nhiệt tình của mọi người trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình Để làm được việc này, lãnh đạo cần tạo được một đội ngũ có trình độ, có năng lực, có ý chí phấn đấu cao, sẵn sàng vươn lên hàng đầu để lôi cuốn mọi người đi vào quỹ đạo chất lượng

Đó là ba điều kiện cần và đủ để có thể phát huy tối đa yếu tố con người tại doanh nghiệp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trước đối thủ, thực hiện cho được phương châm "đi tắt-đón đầu" của người đi sau là kẻ phải tìm mọi

cách để rút ngắn khoảng cách, đuổi kịp người đi trước, tiến tới vượt họ Các doanh

nghiệp giỏi của ta thường đảm bảo được ba điều kiện này Tuy nhiên, với nhiều doanh nghiệp khác, điều này không dễ chút nào vì ta còn nhiều yếu kém về tai chính, về cơ sở vật chất-kỹ thuật-công nghệ, về kinh nghiệm quản lý so với đối thủ Chính vì lẽ đó, yếu tố con người là yếu tố cạnh tranh cực kỳ quan trọng đối với chúng ta Lâu nay yếu tố này còn chưa được phát huy tốt, để lãng phí rất nhiều Trong thực tế vừa qua, ta đã có những doanh nghiệp khai thác rất tốt yếu tố này và

đã đạt được nhiều thành công đáng kể trên thị trường trong nước cũng như trên thế giới, chỉ tiếc là số lượng các doanh nghiệp này chưa nhiều Trong thời gian tới, mọi

doanh nghiệp nước ta, dù quy mô, trình độ như thế nào cũng đều cần tập trung vào

yếu tố này, cố gắng đảm bảo thực hiện được cả ba điều kiện (vai trò của lãnh đạo,

vai trò của đội ngũ chủ chốt, vai trò của người lao động), coi đây là nguồn lực đầu

tiên và chủ đạo để phát huy các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, để xây dựng và thực hiện thành công mô hình quản lý chất lượng thích hợp với doanh nghiệp, đáp ứng tốt được yêu cầu của khách hàng và mạng lại lợi ích hợp lý cho các bên liên

quan

- Nguyên tắc 4 Giảm tổn thất uà hòi hòa lợi ích

Trong mọi quá trình hoạt động của mình, doanh nghiệp cần luôn luôn xử lý hai yêu cầu cơ bản để đảm bảo cho sự phát triển được vững chắc Một mặt, doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm các chi phí không cần thiết, giảm những lãng phí quá đáng trong việc xây dựng trụ sở, hội trường, nhà khách; mua sắm xe cộ sang trọng; các khoản tiếp khách, tiệc tùng, tiêu cực phí v.v mà đáng ra phải đầu tư cho

đào tạo, cho cải tiến công nghệ nhiều hơn Để giảm giá thành, doanh nghiệp cần

giảm những tổn thất trong sản xuất do bố trí các quá trình không hợp lý, công nghệ 38

lạc hậu gây nhiều phế phẩm, tay nghề công nhân yếu gây ra nhiều sai lỗi v.v Vấn

dé giá thành cao hiện đang là điểm yếu của không ít doanh nghiệp Việt Nam, làm

cho doanh nghiệp khó vượt qua được sự cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài,

"trước mắt là với ban láng giềng Trung Quốc

Mặt khác, dù có giảm được chỉ phí, đạt lợi nhuận cao hơn, nhưng sự phân bổ lợi

nhuận trong doanh nghiệp không hợp lý, hoặc phân chia theo kiểu bình quân chủ

nghĩa, hoặc có sự chênh lệch quá lớn tạo nên sự không công bằng thì những việc này

sẽ không tạo nên sự kích thích thỏa đáng, dẫn đến tình trạng trì trệ, mâu thuẫn nội

bộ, làm giảm sức mạnh của doanh nghiệp Có rất nhiều đối tượng liên quan về mặt

lợi ích đối với doanh nghiệp Đó là các nhà đầu tư, các nhà lãnh đạo và quản lý, cán

bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Đó là các nhà cung ứng nguyên, nhiên, vật

liệu, chi tiết, bộ phận, phụ tùng cho doanh nghiệp Đó là khách hàng của doanh

nghiệp Đó là những người, những tổ chức có liên quan đến một mặt nào đó trong

hoạt động của doanh nghiệp v.v Doanh nghiệp không thể chỉ lo cho lợi ích riêng

của doanh nghiệp mình mà cần chú ý trước hết đến lợi ích của khách hàng và không

quên lợi ích của các bên có liên quạn đến hoạt động của mình Doanh nghiệp cần

kiên quyết giảm những tổn thất và những chi phí không cần thiết để tăng lợi

nhuận, nhưng đồng thời cũng cần biết cách phân bố lợi nhuận một cách thích hợp

giữa doanh nghiệp, khách hàng và các bên có liên quan để vừa tạo nội lực, vừa tạo

được một liên minh vững chắc, lâu dài trong hoạt động của mình

Nguyên tắc ð Đảm bảo chuỗi liên hoàn từ cung ứng đến hậu mãi

Để có thể tạo được một liên minh vững chắc, lâu dài trong hoạt động, doanh

nghiệp cần phân chia các hoạt động của mình thành những quá trình gắn bó hữu cơ

với nhau trong nội bộ doanh nghiệp và với bên ngoài, đặc biệt là với hai mối quan

hệ cơ bản: với người cung ứng và với khách hàng bên ngoài Việc này vừa có lợi cho

doanh nghiệp, vừa có lợi cho các tổ chức, cá nhân liên quan đến đầu vào và đầu ra

của doanh nghiệp Chúng ta có những doanh nghiệp đã xử lý rất tốt các mối quan

hệ này nhưng vẫn còn không ít doanh nghiệp chỉ nghĩ đến lợi ích của bản thân

mình, không quan tâm hoặc coi nhẹ lợi ích các bên có liên quan Trong thời đại cạnh

tranh toàn cầu hiện nay, doanh nghiệp không thể chỉ biết lo cho lợi ích riêng mình

mà còn phải biết chia xẻ lợi ích và trách nhiệm, đặc biệt là với khách hàng và với

người cung ứng Doanh nghiệp phải tìm hiểu kỹ nhu cầu và mong muốn của khách

hàng và tìm cách đáp ứng tốt những nhu cầu mong muốn đó Để thực hiện tốt được

việc này, ngoài sự nỗ lực của các bộ phận trong đoanh nghiệp ra, doanh nghiệp còn

phải đưa ra những yêu cầu cần thiết đối với các nguyên, nhiên, vật liệu, chỉ tiết, bộ

phận do các nhà cung ứng khác nhau cung cấp cho mình Doanh nghiệp cần lựa

39

chọn người cung ứng thích hợp và chủ động xác định rõ trách nhiệm của hai bên; hỗ trợ, tạo điều kiện cho người cung ứng thực hiện tốt và đáp ứng được những yêu cầu của mình Việc chia xẻ lợi ích luôn phải đi đôi với chia xẻ trách nhiệm về chất lượng Lợi ích sẽ đạt cao cho các bên nếu các nguồn lực và các hoạt động có lên quan được quản lý theo cách tiếp cận quá trình, nếu có sự liền kết hợp lý các quá trình từ khâu cung ứng, qua các khâu sản xuất tới các khâu dịch vụ hậu mãi, trong đó doanh nghiệp đóng vai trò chủ động thu hút các bên

Nguyên tắc 6 Đảm bảo chất lượng sản phẩm uà chất lượng các quá trình bình doanh

Đây là nguyên tắc giúp các doanh nghiệp Việt Nam đảm bảo sự sống còn của

mình trong cuộc hội nhập toàn cầu hóa ngày nay Trong cuộc cạnh tranh gay gắt,

khốc liệt ở thời kỳ tới, nếu doanh nghiệp cố gắng nâng cao được chất lượng sản phẩm, hạ được giá thành, cải thiện được khâu dịch vụ hậu mãi cho khách hàng thì may ra có thể "trụ" được trên thị trường, nhưng ở thế không vững chắc và có thể bị sụp để bất cứ lúc nào Đó là vì chúng ta đang sống trong một thời đại mà mợi sự chuyển động, mọi sự thay đổi đều diễn ra với một nhịp độ nhanh chóng ngày càng khác xa với thế kỷ 20: nhu cầu của khách hàng sẽ rất đa dạng, phức tạp và đời hỏi

sự luôn đổi mới, các đối thủ cạnh tranh luôn thay đổi chiến lược, chính sách, mục tiêu tùy theo sự chuyển động của thị trường, sự đối phó của đối thủ và sự biến động

của nhu cầu Mọi sự chậm trễ, trì trệ, xơ cứng, tùy tiện, chờ đợi đều sẽ dẫn đến su

thất bại trong cuộc chiến toàn cầu này Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp của ta phải phát huy tối đa yếu tố thời gian, phải nhanh nhạy, phải rất linh hoạt và ráng sức tận dụng nắm bắt mọi cơ hội, tranh thủ thời cơ để vươn lên chiếm lĩnh thị trường

Muốn chuyển từ chất lượng tổng hợp sang chất lượng toàn diện một cách nhanh chóng, doanh nghiệp nước ta cần phải triển khai thực hiện đồng thời hai mục tiêu chính: nâng cao chất lượng sản phẩm song song với nâng cao chất lượng các hoạt động trong doanh nghiệp (thông qua việc tạo lập hợp lý các quá trình từ đầu

vào, qua mọi quá trình điễn ra trong doanh nghiệp tới đầu ra nhằm thỏa mãn tối đa

mọi yêu cầu của khách hàng trong và sau khi mua hàng hóa, sau khi tiếp nhận dịch

vụ) Điều này sẽ được thực hiện thành công xuất sắc nếu áp dụng tốt nguyên tắc 7

phẩm và với các hoạt động của minh: coi sản phẩm như một hệ thống bao gồm một tập hợp các đặc tính có liên quan chặt chẽ với nhau tạo nên chất lượng đặc thù của sản phẩm đó; coi các hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết, tương tác chặt chẽ với nhau như những hoạt động của một hệ thống Nhận

thức mới này sẽ giúp các doanh nghiệp hướng mợi suy nghĩ, tìm tòi của mình đi vào

chiều sâu để khám phá ra những điều bí ẩn mà mình còn chưa biết đối với sản phẩm của mình cũng như đối với những hoạt động quản lý của mình lâu nay Điều

này giúp cho doanh nghiệp có một cách nhìn mới đối với sản phẩm và với các hoạt động của mình, từ đó mà tìm ra cách làm mới với những hoạt động mới Và đây

chính là tiển để của sự phát triển mới, năng động hơn, hiệu quả hơn, có sức cạnh

tranh cao hơn

Trong quản lý chất lượng, cần đặc biệt chú ý đảm bảo tính đồng bộ, đặc biệt

theo những hướng sau:

- Đêng bộ giữa chất lượng sản phẩm với chất lượng của nguyên, nhiên, vật liệu,

bán thành phẩm, chỉ tiết, bộ phận lắp ráp;

- Đồng bộ giữa các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, tổ chức, hành chính, pháp lý, giáo dục, tư tưởng trong quản lý ;

- Déng bộ trong xử lý các mối liên hệ giữa các khâu, các giai đoạn trong toàn bộ

chu trình sống của sản phẩm, từ lúc manh nha ý tưởng về sản phẩm đến khi chấm

đứt thời hạn sử dụng của sản phẩm;

- Đồng bộ giữa các cấp quản lý trong doanh nghiệp và với bên ngoài

Nguyên tắc 8 Đảm bảo thông tin uà dữ liệu trong quản lý chất lượng

Vấn để thông tin và cơ sở đữ liệu là những nội dung cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản lý nói chung và đặc biệt trong quản lý chất lượng nói riêng Việc dam bao thong tin va di liệu cần được coi là một nguyên tắc không thể thiếu trong

quản lý chất lượng mà nếu thiếu thì ta sẽ mất cơ sở để quản lý đúng hướng, dễ vấp

phải nhiều sai lầm trong phân tích nguyên nhân, kết quả cũng như trong triển khai

các hoạt động quản lý từ vấn đề vĩ mô đến các vấn để cụ thể Không ít doanh nghiệp

của ta khi đưa ra những quyết định về quản lý, về kinh doanh thường dựa trên những nhận xét chủ quan, phiến điện mà không dựa trên sự kiện, trên việc phân

tích các dữ liệu và thông tin (do không quan tâm thường xuyên thu thập đữ liệu

thông tin), do đó đánh giá tình hình không chính xác, làm cho nhiều quyết định bị sai lầm, gây thiệt hại cho doanh nghiệp

41