Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

Môi trường vi mô ...67 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GIẤY WHITE TOP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY RẠNG ĐÔNG.... Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Người hướng dẫn khoa học :

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

TS TRẦN ĐÌNH CHẤT

Khánh Hòa, năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ nguồn gốc Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu và rút ra từ thực tế làm việc tại Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

Tác giả

Võ Thành Lộc

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Thầy, các Cô trong khoa Sau đại học và khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài

Và tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông cùng các chuyên gia trong ngành Giấy, Bao bì đã hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn

Mặc dù tôi đã cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thành luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn, những thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các thầy, các cô và các chuyên gia trong lĩnh vực nguyên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

Võ Thành Lộc

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 5

1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh 5

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh 7

1.1.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm 8

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm 8

1.1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 10

1.1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh 10

1.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh 12

1.1.2.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm 15

1.2 Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh 18

1.2.1 Các nhân tố bên trong DN 18

1.2.1.1 Trình độ tổ chức quản lý DN 18

1.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực trong DN 18

1.2.1.3 Nguồn vốn của DN 19

1.2.1.4 Đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị 19

1.2.1.5 Năng lực marketing 20

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của DN 20

1.2.2.1 Môi trường kinh tế vĩ mô 20

1.2.2.2 Môi trường ngành 22

1.3 Xây dựng các ma trận 24

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 25

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GIẤY

WHITE TOP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY RẠNG ĐÔNG 30

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông 30

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của Công ty 33

2.1.1.4 Nguồn vốn của Công ty 35

2.1.1.5 Hoạt động sản xuất 36

2.1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 38

2.1.1.7 Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông 41

2.2 Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông 42

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong 42

2.2.1.1 Tổ chức quản lý của Công ty 42

2.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực của Công ty 42

2.2.1.3 Năng lực tài chính 44

2.2.1.4 Đầu vào: nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị 45

2.2.1.5 Thương hiệu giấy White Top Rạng Đông 49

2.2.1.6 Hoạt động Marketing 49

2.2.1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 60

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 62

2.2.2.1 Phân tích yếu tố vĩ mô 62

2.2.2.2 Môi trường vi mô 67

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GIẤY WHITE TOP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY RẠNG ĐÔNG 77

3.1 Lựa chọn chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top 77 3.2 Chiến lược và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông 80

3.2.1 Giải pháp về đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất .80

3.2.2 Giải pháp về nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân 81

3.2.3 Giải pháp về ổn định nguồn nguyên liệu giấy phế liệu để phục vụ cho sản xuất 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

Từ viết

AFTA ASEAN Free Trade Area Hiệp định thương mại tự do đa phương giữa

các nước trong khối ASEAN

ASEAN Association of Southeast

Asian Nations Hiệp hội các nước Đông Nam Á

WTO Word Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter 11

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 12

Hình 1.3 Mô hình 3C để ấn định giá 16

Hình 1.4 Môi trường kinh doanh DN 18

Hình 1.5 Mô hình 5 tác lực của M Porter 22

Hình 1.6 Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông 32

Hình 2.2 Quy trình sản xuất giấy 36

Hình 2.3 Sản lượng sản xuất của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông qua các năm 2011, 2012, 2013 38

Hình 2.4 Hệ thống kênh phân phối của công ty 54

Hình 2.5 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm (%) 64

Hình 2.6 Tình hình lạm phát qua các năm 65

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 24

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 25

Bảng 1.3 Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 26

Bảng 1.4 Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 27

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

Bảng 2.1 Danh sách cổ đông Công ty sở hữu cổ phần 35

Bảng 2.2 Tình hình sản xuất giấy của Công ty từ năm 2011 - 2013 37

Bảng 2.3 Doanh thu và lợi nhuận sau thuế qua các năm 38

Bảng 2.4 Tỷ suất lợi nhuận kinh doanh 39

Bảng 2.5 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông qua các năm 2011, 2012, 2013 40

Bảng 2.6 Số liệu về nguồn nhân lực trong Công ty 43

Bảng 2.7 Thu nhập bình quân của người lao động 44

Bảng 2.8 Nguồn vốn và tài sản Công ty cổ phần Giấy Rạng Đông 45

Bảng 2.9 Thông số kỹ thuật giấy White Top 50

Bảng 2.10 Bảng giá giấy White Top của Công ty cho các khách hàng lớn 52

Bảng 2.11 Bảng so sánh giá giấy White Top của công ty với các đối thủ cạnh tranh 53

Bảng 2.12 Danh sách khách hàng của công ty qua các năm 2011, 2012, 2013 56

Bảng 2.13 Bảng phân tích thị phần giấy White Top của các công ty 59

Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên trong 61

Bảng 2.15 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 64

Bảng 2.16 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh các công ty giấy 68

Bảng 2.17 So sánh lợi thế về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp giấy 69

Bảng 2.18 Ma trận các yếu tố bên ngoài 72

Bảng 2.19 Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh giấy White Top 74

Bảng 2.20 Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 75

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 78

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào thị trường quốc tế, như vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá trong nước là vô cùng cấp thiết Điều đặc biệt khiến các DN ngành giấy lo ngại nhất là đến năm 2015, cộng đồng Kinh tế ASEAN dự kiến sẽ được thành lập Cùng với đó, sản phẩm giấy xuất khẩu vào Việt Nam từ các nước trong khu vực sẽ được hưởng thuế 0% và làn sóng giấy nhập khẩu sẽ tràn vào Việt Nam mạnh mẽ

Theo các chuyên gia trong ngành đánh giá thị trường ngành giấy Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng Hiện nay, trên cả nước có trên 500 DN giấy tuy nhiên đa phần là các DN nhỏ và vừa, hộ sản xuất cá thể Vấn đề đầu tư lớn thì DN không đủ lực, đầu tư nhỏ thì chất lượng sản phẩm thấp, không đáp ứng được nhu cầu Với nền sản xuất như hiện nay sẽ rất khó đứng vững trước sức cạnh tranh quyết liệt của giấy nhập khẩu từ các nước trong khu vực Cũng bởi sự nghèo nàn về công nghệ, năng lực tài chính hạn chế mà chúng ta đang chấp nhận xuất khẩu dăm mảnh thô với giá rẻ và nhập khẩu bột giấy với giá cao cho sản xuất giấy trong nước Hiện chỉ những DN mới đầu tư từ 3-5 năm trở lại đây công nghệ sản xuất còn theo kịp các nước trong khu vực, còn những DN đầu tư từ 5 năm trở về trước công nghệ đã lạc hậu

Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các nguồn sản phẩm giấy White Top nhập khẩu trực tiếp từ Thái Lan, Indonexia, do đó đòi hỏi Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông phải có giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top, cụ thể công ty phải đầu tư nâng cấp thiết bị máy móc công nghệ sản xuất để đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng của các khách hàng; nâng cao trình độ lao động của công nhân để tiếp cận vận hành được các công nghệ tiên tiến của ngành giấy nhằm mang lại chất lượng sản phẩm giấy White Top được tốt hơn và ổn định hơn

Sau một thời gian làm việc tại Công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm giấy White Top của Công ty trong thời gian sắp tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm

- Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần giấy Rạng Đông, từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với các Công ty giấy khác như Công ty Cổ phần Giấy Việt

Trì, Công ty Cổ phần Giấy Xuân Đức, Công ty TNHH Công nghiệp thương mại Gò Sao

- Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là: các vấn đề về lý thuyết và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là: số liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2011- 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu chủ yếu được dựa trên nền tảng lý thuyết về năng lực cạnh tranh và phương pháp chuyên gia để: (i) xác định các yếu tố tạo nên sự thành công sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông, (ii) xác định các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty, (iii) đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng ma trận SWOT, phương pháp thống kê, tổng hợp

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Đối với ý kiến chuyên gia

Sử dụng phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng khoa học công nghệ của Công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm giấy White Top, số lượng người tham gia phỏng vấn là 10 chuyên gia

4.1.2 Đối với số liệu thứ cấp

- Số liệu được thu thập nội bộ trong Công ty từ các phòng kế hoạch, phòng kế toán tài vụ, phòng tổ chức hành chính, phòng khoa học công nghệ từ năm 2011 – 2013

- Số liệu thu thập được từ Website của Công ty

5 Tổng quan nghiên cứu

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh

về một số loại hàng hóa, dịch vụ Việt Nam trước những thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế, có thể kể đến nghiên cứu của một số tác giả sau:

Theo Đào Duy Anh, (2008), những giải pháp cụ thể như: ”điều chỉnh quy hoạch phát triển và kế hoạch đầu tư sản xuất; tích cực và chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường quốc tế; hoàn thiện và nâng cao các sản phẩm trong sự thích nghi với nhu cầu người tiêu dùng; nâng cao khả năng cạnh tranh về giá…” để giúp Công ty Cổ phần chè Quân Chu, Thái Nguyên nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm chè xuất khẩu của mình

Lê Anh Dũng, (2011), lại khẳng định Công ty T&T muốn nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe máy của mình thì cần thực hiện các giải pháp cơ bản sau: đầu

tư nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, đa dạng hoá kiểu dáng sản phẩm; hoàn thiện phương pháp xác định mức giá, áp dụng chính sách phân biệt giá, quảng cáo và tuyên truyền, Marketing trực tiếp, bán hàng

ThS Bùi Khánh Vân, (2010) Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm DN cần làm những việc sau:

Thứ nhất, DN phải đầu tư cho giai đoạn nghiên cứu để nắm bắt xu hướng thay

đổi nhu cầu của thị trường, giai đoạn thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho DN

Thứ hai là áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm

có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp Để đạt được điều này DN phải tập trung vào hai nội dung cơ bản: (i) Các DN phải có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng các cơ sở nghiên cứu với thiết bị hiện đại, với nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên cứu hiệu quả; (ii) DN có khả năng liên doanh liên kết với các tổ chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ mới Điều này đòi hỏi DN phải có kinh nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội ngũ người lao động trình độ cao và có môi trường khuyến khích người lao động sáng tạo

Thứ ba, Thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng qua điện

thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả… là những cách thức giúp DN phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả Do đó các DN phải tập trung vào cách thức bao gói sản phẩm và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn

6 Ý nghĩa của đề tài

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH SẢN PHẨM

1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa

và phát triển kinh tế thị trường Tuy nhiên trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau, cách nhìn nhận khác nhau về cạnh tranh khi nói về cạnh tranh, chẳng hạn:

Theo các học giả trường phái cổ điển: “Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”

Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992 thì, cạnh tranh là “sự

ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” Theo quan

điểm này, cạnh tranh được hiểu là các mối quan hệ kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất

Trong thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman… Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi DN tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh” Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của DN, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho DN, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh

Ở Việt Nam, đề cập đến “cạnh tranh” một số nhà khoa học cho rằng cạnh tranh

là vấn đề dành lợi thế về giá cả hàng hóa – dịch vụ và đó là phương thức để dành lợi

nhuận cao nhất cho các chủ thể kinh tế Nói khác đi là dành lợi thế để hạ thấp các yếu

tố “đầu vào” của chu trình sản xuất kinh doanh và nâng cao giá trị của “đầu ra” sao cho mức chi phí thấp nhất

Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy: cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của DN Theo ý nghĩa kinh tế, cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ghanh đua nhau, tìm các biện pháp khác nhau để đạt được mục tiêu kinh tế chủ yếu là chiếm lĩnh thị trường, tối đa hóa lợi nhuận… Trên phương diện toàn diện nền kinh tế, cạnh tranh có vai trò thúc đẩy nền kinh tế phát triển Cạnh tranh khiến cho các nguồn lực được phân bổ một cách hiệu quả nhất thông qua việc kích thích các DN sử dụng tối ưu các nguồn lực, và điều đó cũng góp phần nhằm nâng cao đời sống xã hội Trên phương diện của DN, cạnh tranh chính là áp lực và đồng thời cũng là động lực cho DN phát triển nội lực bản thân nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Nhờ có cạnh tranh ngày càng diễn ra một cách gay gắt đã buộc DN phải luôn luôn tự đổi mới, hoàn thiện bản thân mình về: công nghệ, chiến lược, quản lý…

Hơn nữa, cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn vinh cho đất nước Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những

cá nhân, tập thể, đơn vị có chức năng như nhau thông qua các hành động, nổ lực và các giải pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, thương hiệu…

Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và

nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh lại hoàn toàn trái ngược Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá và phát triển kinh tế thị trường

1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh

Có nhiều hình thức được dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh

Căn cứ vào chủ thể tham gia

Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể

tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả hàng hóa được hình thành

Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành trên

quan hệ cung – cầu Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra nhiều trong điều kiện cung của một hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu thị trường

Cạnh tranh giữa người bán với nhau: đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất

trên thị trường với tính chất gay go và khốc liệt nhất Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với DN nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: đây là hình thức cạnh tranh giữa các DN trong

cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong

đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường Giải pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỷ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số DN thành công và một số khác bị phá sản, hoặc sáp nhập

Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các DN khác nhau trong nền

kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau

Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo

Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất

hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi

thị trường của người mua hay người bán

Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các

điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua, độc quyền nhóm

1.1.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm

Cũng giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh DN, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

- Năng lực cạnh tranh của quốc gia là sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế

vĩ mô, là năng lực của một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (Diễn đàn kinh tế Thế giới WEF, (1997))

- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại

- Năng lực cạnh tranh của DN: Khả năng cạnh tranh của DN là khả năng duy trì

và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,…

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của sản phẩm Vì chúng ta biết rằng trong nền kinh tế thị trường, nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của DN chính là năng lực cạnh tranh của sản phẩm Tuy nhiên, cạnh tranh sản phẩm là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau, nên có các quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh sản phẩm Cụ thể đó là:

Năng lực cạnh tranh sản phẩm là tổng hoà các đặc tính về tiêu dùng và giá trị vượt trội của sản phẩm trên thị trường, có nghĩa là sự vượt trội của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trong điều kiện cung vượt cầu

Một số chuyên gia kinh tế cho rằng: Năng lực cạnh tranh sản phẩm là sự vượt trội của nó so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường Sự vượt trội đó chính là lợi thế của sản phẩm, nó gồm nhiều yếu tố bên trong

và bên ngoài Đó là yếu tố về chất lượng và giá thành sản phẩm, sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng đi kèm theo sản phẩm, hàm lượng công nghệ của sản phẩm; bên cạnh đó còn có yếu tố về thương hiệu Thường một sản phẩm không thể thoả mãn tốt tất cả các nhu cầu của khách hàng Trong thực tế, sản phẩm thường chỉ có thể thoả mãn ở mức tốt nhất một vài nhu cầu còn các nhu cầu khác thường chỉ được thoả mãn ở mức trên tối thiểu Vì vậy, DN cần nắm vững lợi thế cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị trường để tập trung phát huy lợi thế đó đồng thời nâng cao các mặt chưa phải là thế mạnh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Quan điểm khác cho rằng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào

đó đem ra tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của chủ thể sản xuất và cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường vào thời gian nhất định

Tuy nhiên tất cả các khái niệm trên đều thiếu một yếu tố cơ bản mà người tiêu dùng quan tâm nhất, đó là tương quan giữa chất lượng và giá cả

Với cách tiếp cận trên, năng lực cạnh tranh sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội

so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng Có nghĩa là, một sản phẩm đem lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao hơn Trên thực tế, mỗi người tiêu dùng có cách lựa chọn hàng hoá riêng cho mình Tuy nhiên, có những tiêu chí chung cho tất cả các loại sản phẩm, hàng hoá mà nhà sản xuất phải đáp ứng ở mức tiêu chuẩn tối thiểu thì mới có thể đem sản phẩm của mình ra thị trường

Năng lực cạnh tranh sản phẩm là nền tảng cho một DN xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm sẽ kéo theo việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN và từ đó cũng góp phần nâng cao năng lực

cạnh tranh của quốc gia Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, một DN muốn tồn tại

và phát triển phải luôn chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà DN mình sản xuất kinh doanh thì DN

đó mới có thể tồn tại và phát triển ngày càng lớn mạnh

Tóm lại: Một sản phẩm hàng hóa được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, bao bì, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩn hàng hóa cùng loại Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa dịch vụ lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của DN Sẽ không có năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa cao khi năng lực cạnh tranh của DN sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp

1.1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một DN mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của DN tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn

Khi một DN có lợi thế cạnh tranh có nghĩa là DN đó đã có những giá trị mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, DN đó hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc đã làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một DN Do đó các DN đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Trong quyển sách “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter (2009), ông chỉ ra rằng nếu DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho DN Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Ông cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt,

đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ,

trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Theo phân tích của Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt

được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E.Porter (2009))

DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện

những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi

mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm

hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong

nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để

cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách

hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa

1 DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2 KHÁC BIỆT HÓA

3A TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ

3B TẬP TRUNG VÀO

SỰ KHÁC BIỆT

Mục tiêu rộng

Mục tiêu hẹp

PHẠM VI

CẠNH TRANH

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Michael E.Porter (2009))

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter (2009), có ba điều kiện Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai,

số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược chi phí thấp nhất

- Chiến lược chi phí thấp nhất là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Khi theo đuổi chiến lược này, các DN sẽ

có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình

- Phạm vi hoạt động: DN hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm ưu thế với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Nâng cao chất lượng

Nâng cao hiệu quả

các hoạt động

Nâng cao sự thõa mãn khách hàng

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Sự khác biệt

Đổi mới

- Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ

 Ưu điểm:

- Do chi phí thấp, DN có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các DN cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, DN có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn DN dễ dàng chịu được sức ép tăng giá của nhà cung cấp

 Nhược điểm:

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của

DN Khi đó, DN sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của chính mình

- Với mục tiêu là chi phí thấp, DN không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp DN thông thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình” Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà DN sẽ tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí đầu ngành Chiến lược khác biệt hóa giúp cho DN gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo ra

trường, ở mức thị trường chấp nhận được

- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp DN đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” DN từ nhiều phía Chính sự khác biệt và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các DN khác muốn xâm nhập thị trường

- Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi

- DN rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản

- Chiến lược phân khúc thị trường là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt DN sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược phân khúc thị trường ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc Công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp

- Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ

 Ưu điểm:

Giúp cho DN hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự trung thành của khách hàng

 Nhược điểm

- Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm những thị trường hẹp này

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ

- DN hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường có

chi phí sản xuất cao Để củng cố vị thế cạnh tranh, DN đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm

1.1.2.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm

 Thị phần về sản phẩm

Thị phần của DN là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực chiếm lĩnh thị trường của DN Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêu thụ càng lớn, và từ đó có thể xác định vị thế tương đối của DN trong ngành với nhau, DN nào đứng ở đầu bảng, DN nào trong ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại Công ty mình hoặc DN mình đang đứng ở đâu? Để xác định thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu

DN trong ngành, doanh số hay sản lượng sản phẩm bán ra của từng DN Chúng ta có thể đưa ra công thức chung để tính thị phần sản phẩm của DN như sau:

Doanh số/ khối lượng bán ra của DN Thị phần tuyệt đối =

Doanh số/ khối lượng bán ra của ngành/ khu vực Ngoài ra, người ta còn đề cập đến thị phần tương đối của DN là tỷ lệ so sánh giữa thị phần của DN so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thường là 3 đến 5 đối thủ) Đây

là chỉ tiêu rất quan trọng đối với bất kỳ một DN nào, vì đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt trên thị trường để giành giật thị trường

Chỉ tiêu này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang ở vị trí dẫn đầu song ngày mai có thể anh bị hạ bệ nếu anh lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ được nó Một DN hay Công ty có thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc họ đã làm được những gì trong cạnh tranh Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thôi thì chưa đủ để trả lời khả năng cạnh tranh của sản phẩm đó là cao, thấp hay trung bình mà cần phải có nhiều tiêu chí khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn

 Giá bán của sản phẩm

Theo Mác “giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị” Chúng ta đã biết sản phẩm được chia thành 3 cấp độ Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến công dụng của sản phẩm người ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới, tạo cho người sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mang theo cả giá trị vô hình, người

sử dụng cảm nhận sản phẩm này hơn sản phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mang phong cách khác… Và từ đó người ta cũng sẵn sàng chi trả tương xứng cho cách mà họ cảm nhận, đánh giá về sản phẩm ấy

Đời sống ngày càng cao, nhu cầu của con người thay đổi không ngừng song nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứ sản phẩm gì của khách hàng Giá sản phẩm của Công ty thấp hơn so với các Công ty khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh Việc định giá sản phẩm ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn dựa vào những yếu tố biến động trên thị trường, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng

Ta có thể đưa ra mô hình 3C để đánh giá như sau:

Không có lời Giá thành

Giá của các đối thủ cạnh tranh

và của hàng thay thế

Đánh giá của khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm

Không có nhu cầu

và xấu hơn nữa là bị đào thải khỏi thị trường Do đó, có thể xem chất lượng là chỉ tiêu cốt lõi, mang tính chất quyết định trong cạnh tranh Có thể hiểu đơn giản rằng: “chất lượng là sự quay trở lại của khách hàng” hay chất lượng trong sự phù hợp Chất lượng

là một phạm trù phức tạp và có nhiều định nghĩa khác nhau Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng như:

"Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định" Theo Giáo

sư Crosby

"Chất lượng là sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất" Theo Giáo

sư người Nhật – Ishikawa

Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế,

đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế Theo điều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9000: 2005 định nghĩa chất lượng là: "Mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có"

Chất lượng luôn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của DN và của sản phẩm trên thương trường Chất lượng sản phẩm là tổng hợp những chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thoả mãn những nhu cầu trong điều kiện tiêu dùng xác định Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với DN như: hình ảnh của DN tốt đẹp hơn; gia tăng thị phần của DN; khách hàng được thoả mãn; có khả năng cạnh tranh; giảm chi phí…

 Thương hiệu sản phẩm

Xây dựng thương hiệu sản phẩm là khai sinh cho sản phẩm đó một cái tên rồi tung ta thị trường và được người tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi Vậy thì thương hiệu sản phẩm cũng có thể coi như nhãn hiệu sản phẩm và theo như hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa

Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hóa hoặc dịch vụ của người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh Như vậy là nhãn hiệu xác định người bán hoặc người sản xuất Theo luật đăng ký nhãn hiệu, người bán được đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn Một nhãn hiệu hàng hóa không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh mà nó còn mang theo nhiều cấp độ ý nghĩa khác nhau Do vậy DN phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp độ nào và phải tạo ra được một nhãn hiệu có uy tín cao

từ đó mới có thể khiến khách hàng trung thành với sản phẩm của DN Uy tín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho DN

Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng đang được các DN triển khai mạnh mẽ Các dịch vụ này có thể là dịch vụ tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sữa chữa, lắp đặt… với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm (giá trị cảm nhận) Kinh doanh trong môi trường cạnh tranh như hiện nay công việc này cần được thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu quả cho DN

1.2 Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh

1.2.1 Các nhân tố bên trong DN

lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành DN

nên sử dụng chính sách “Dụng nhân như dụng mộc”

Hình 1.4 Môi trường kinh doanh DN

(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

1.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực trong DN

Khi DN đã có dây chuyền công nghệ hiện đại cũng cần có đội ngũ lao động có chất lượng và trình độ chuyên môn cao, thì mới tận dụng được những lợi thế mà công nghệ hiện đại mang lại là: hiệu quả sản xuất và năng suất lao động cao làm giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh Với lao động có tay nghề tốt mà không được bố trí sử dụng hợp lý, đúng khả năng thì cũng không phát huy được hết khả năng chuyên môn của họ, gây nên sự lãng phí nguồn lực

Như vậy, nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong DN Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được

vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

1.2.1.4 Đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị

Nguyên vật liệu: Sản phẩm giấy White Top được sản xuất từ nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau Hiện nay, nguồn nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất chủ yếu vẫn phải nhập khẩu giấy cactông trong nước Trong khi đó, giá cả nguyên vật liệu trên thế giới trong thời gian qua thường xuyên biến động theo hướng bất lợi khiến giá thành sản phẩm giấy White Top trong nước liên tục tăng theo, giảm sức cạnh tranh của sản phẩm nội Do giá thành của nguyên vật liệu tăng nên việc sử dụng có hiệu quả nguồn nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng tác động tới việc tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm

Công nghệ sản xuất: Hàm lượng công nghệ trong một sản phẩm cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Dây chuyền công nghệ phục vụ sản xuất hiện đại sẽ có năng suất cao, giảm được chi phí nhân công, chi phí do hao hụt nguyên vật liệu từ đó giảm giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh Nếu dây chuyền công nghệ cũ, hiệu quả sản xuất sẽ thấp, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng không đảm bảo chất lượng cao, lượng công nhân lớn sẽ tăng giá thành sản phẩm làm giảm năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của DN Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của DN Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của DN, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của DN, tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ

1.2.1.5 Năng lực marketing

Năng lực marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của DN Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm Do đó DN cần điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của DN để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường,… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi DN

Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động Marketing và các chức năng của Marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại DN

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của DN

1.2.2.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công của DN Các nhân tố chủ yếu mà các DN thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát… là kinh doanh chúng ta không thể không quan tâm với những gì đang diễn ra hàng ngày trên thị trường Nắm bắt được những thông tin này sẽ có thể giúp DN nắm bắt được những cơ hội nhất định hoặc có thể loại bỏ những rủi ro có thể gặp phải

 Môi trường công nghệ

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn bao giờ hết

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do vậy, các DN phải tính tới sự tác động của môi trường công nghệ mà có thái độ ứng xử phù hợp Có thể nói thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp Vì vậy các DN phải có đường đi nước bước như thế nào? Đây là câu hỏi không phải dễ trả lời

 Môi trường văn hóa – xã hội

Trong kinh doanh khi đưa sản phẩm ra bán trên thị trường nhà DN phải biết đặc tính về văn hóa cũng như xã hội ở thị trường đó Sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng ta bán ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không? Là những câu hỏi bắt buộc các nhà sản xuất phải trả lời

 Môi trường tự nhiên

“Thiên thời, địa lợi, nhân hòa” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suông sẻ, song ngày nay người ta cũng khó có thể đoán trước được những điều gì sẽ xảy ra, vì cuộc sống luôn tìm ẩn nhiều rủi ro khôn lường Vì vậy nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trường tự nhiên sẽ giúp DN giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn

 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho DN, chúng bao gồm: hệ thống pháp luật, hệ thống chính sách, quy chế, quy định…

 Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa, toàn cầu hóa đã và đang và sẽ là một xu hướng, do đó đòi hỏi các

DN phải thích ứng tìm cách hòa nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra khỏi quỹ đạo hoạt động Trước bối cảnh đó các DN phải sáng suốt nhận biết đâu là thời cơ đâu

là thách thức của mình

1.2.2.2 Môi trường ngành

M Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực như sau:

Hình 1.5: Mô hình 5 tác lực của M Porter

(Nguồn: Michael E.Porter (2009))

 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của DN trong ngành sản xuất tập trung Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số các DN vừa và nhỏ, không có một DN nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các DN lớn thậm chí chỉ một

DN duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho DN một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các DN giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các DN không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ DN trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các DN có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định

 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các DN hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các DN hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì nó bao gồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực…

- Khác biệt hóa sản phẩm

- Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm

- Duy trì, củng cố các kênh phân phối

 Phân tích nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó

1.3 Xây dựng các ma trận

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

DN Qua đó giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những

cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho Công ty Quy trình xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài gồm

05 bước như:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi Công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4, Công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì Công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1, Công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố chủ yếu

bên ngoài

Mức độ quan

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà DN đã đề ra Bởi khi đánh giá các yếu tố nội bộ sẽ giúp DN tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm

ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Quy trình xây dựng ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Tồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, Công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố chủ yếu

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng

Trên thực tế không một DN nào có đủ khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì DN có lợi thế về mặt này và sẽ bất lợi ở mặt khác Vấn đề cơ bản là, DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một DN được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DN như giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu

và phát triển; thương hiệu và uy tín của DN; trình độ lao động; thị phần sản phẩm DN

và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị DN

Theo một cuộc nghiên cứu về việc thực hiện theo dõi cạnh tranh của 1.200 Công ty thì có hơn 10 thông tin được tìm kiếm nhiều nhất:

Bảng 1.3 Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh

Loại thông tin Thứ tự (Tầm

quan trọng)

Tỷ lệ các DN đồng ý về tầm quan trọng của thông tin (%)

Chính sách tiền lương và sự quan

(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007))

Tuy nhiên, do nhu cầu đặc thù từng DN, nên có thể chia ra những thông tin chủ yếu quyết định đến năng lực cạnh tranh của DN, cụ thể như sau

Bảng 1.4 Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực

Giá cả, chiết giá, thời hạn hợp đồng và bán hàng Khối lượng bán, lịch sử và quá trình phát triển sản phẩm

Số lượng và chất lượng sản phẩm Chủng loại sản phẩm

Thị phần Chính sách và kế hoạch Marketing Quy mô và việc sử dụng lực lượng bán

1 Marketing

Các kênh, chính sách và phương pháp phân phối Quy trình sản xuất

Công nghệ Chi phí sản xuất Khả năng sản xuất

Vị trí, quy mô của nhà máy và kho hàng Bao gói sản phẩm

Giao hàng

2 Sản xuất

Khả năng nghiên cứu và phát triển Đặc điểm của cán bộ chủ chốt Phẩm chất của cán bộ chủ chốt Điều kiện tài chính và quá trình vận động của chúng Các chương chình phát triển và mua sắm

(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007))

Hiện nay để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm hầu hết các DN, đơn vị đều sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nói trên để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty mình so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép DN đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể

Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp DN so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên

cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị DN, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, DN có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu

tố được đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ DN, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của DN trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các

DN trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các DN trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm trung bình khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của DN so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi DN Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của DN, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì DN có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì DN có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Hình 1.6 Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

(Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ

THU THẬP, PHÂN TÍCH, KẾT QUẢ ĐÁNH

GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

(Tiến hành xử lý, tính toán)

TỔNG KẾT

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GIẤY WHITE TOP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY RẠNG ĐÔNG

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông

Tên giao dịch: RANGDONG PAPER JONT STOCK COMPANY

Trụ sở: Thôn Phước Tuy, xã Diên Phước, huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa Điện thoại: 058 3780121 hoặc 058 3780123

Trong buổi đầu hoạt động, do khó khăn về vốn đầu tư xây dựng cơ bản, vốn kinh doanh, trình độ lao động, năng lực quản lý hạn chế, thiếu hiểu biết về công nghệ sản xuất giấy dẫn đến tình trạng đầu tư mang tính chắp vá, không đồng bộ, đầu tư thiếu nghiên cứu Một số máy móc thiết bị mới đưa vào sử dụng chưa thu đủ khấu hao phải tháo dỡ, nâng cấp Do đó, những năm đầu Công ty thua lỗ vì gánh chịu một khoản chi phí khấu hao nhanh của các tài sản bị tháo dỡ

Từ năm 2002 cho đến nay, nhờ sự thay thế lò hơi đốt bằng dầu FO sang đốt bằng củi và vỏ hạt điều cùng với việc nâng cao tay nghề đội ngũ lao động, chất lượng quản lý ngày càng cao đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển đi lên

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sau gần 20 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông đã có một đội ngũ cán bộ nhân viên đông đảo, từ cán bộ quản lý cao cấp, các kỹ sư cho đến các công nhân lành nghề Là một tập thể thống nhất, vững mạnh, toàn thể cán bộ nhân viên Công ty hiểu những điều mà khách hàng mong muốn là "Chất lượng và hiệu quả" Là một DN quy mô vừa, nên nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông dưới đây chúng ta thấy Công ty hoạt động theo dạng mô hình trực tuyến chức năng