Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT QLDA Quản lý Dự án PVN Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PMI Project Management Institude Học viện Quản lý Dự án PMBOK Project Management Body Of Knowledge

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN MINH THÔNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN MINH THÔNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Trần Đình Chất Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp

là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Minh Thông

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng – Quảng Trạch

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế, Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã dành nhiều tâm huyết truyền đạt những tri thức quý báu, giúp tôi hoàn thành khóa học và luận văn

Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS Trần Đình Chất đã tận tình giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và đã hướng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành Luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo, cùng tập thể cán bộ công nhân viên Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng – Quảng Trạch cùng bạn bè và gia đình

đã động viên, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình theo học chương trình Cao học tại Trường Đại học Nha Trang cũng như các Ban chuyên môn của PVN đã giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Hà Tĩnh, tháng 7 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Minh Thông

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 0

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1 Trên thế giới 10

1.2.2 Ở Việt Nam 13

1.3 Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 15

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 15

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn lực .15

1.4 Một số quan điểm về quản trị lực lượng lao động trong ngành công nghiệp 16

1.5 Nguồn nhân lực chất lượng cao 18

1.5.1 Khái niệm 18

1.5.2 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại một số Tập đoàn Dầu khí Quốc tế .19

Tóm tắt Chương 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 22

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 30

2.2 Đánh giá chung về các dự án của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than 33

2.2.1 Các khái niệm trong quản lý dự án: 33

2.2.2 Tổng quan về các dự án Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN 34

2.2.3 Phân tích tình hình triển khai các Dự án nhiệt điện đốt than của PVN 35

2.3 Đánh giá chung về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 41

2.3.1 Thế mạnh của nguồn nhân sự Dầu khí 41

2.3.2 Các điểm yếu của nguồn nhân sự Dầu khí 43

2.3.3 Các cơ hội đối với nguồn nhân sự Dầu khí 43

2.3.4 Các thách thức đối với nguồn nhân sự Dầu khí 44

2.3.5 Công tác quản trị nguồn nhân lực 44

2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở các dự án của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than 45

2.4.1 Đặc điểm môi trường làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên 45

2.4.2 Số lượng cán bộ, công nhân viên 46

2.4.3 Ngành nghề được đào tạo và trình độ cán bộ 48

2.4.4 Tuổi đời và giới tính 52

2.4.5 Công tác tuyển dụng 54

2.4.6 Công tác đào tạo 59

2.4.7 Chế độ đãi ngộ 61

2.4.8 Khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực 63

2.4.9 Nguồn nhân lực chất lượng cao 66

2.5 Dự báo nhu cầu lao động của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong các dự án thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than 68

2.5.1 Những căn cứ dự báo 68

2.5.2 Dự báo 70

Tóm tắt Chương 2 71

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 72

3.1 Định hướng phát triển 72

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đối với các dự án thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than 73

3.2.1 Giải pháp chuyển đổi mô hình để nâng cao chất lượng sản phẩm 73

3.2.2 Đầu tư phát triển công nghệ nhiệt điện đốt than 77

3.2.3 Giải pháp tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 78

3.2.4 Giải pháp các chính sách đối với người lao động 84

3.2.5 Giải pháp thực hiện việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp 86

3.2.6 Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại 88

3.2.7 Đánh giá năng lực nhân viên 89

3.2.8 Giải pháp nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đối với các dự án thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than 90

3.3 Một số kiến nghị 92

3.3.1 Đối với Trung ương 92

3.3.2 Đối với địa phương 92

Tóm tắt Chương 3 93

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QLDA Quản lý Dự án

PVN Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

PMI Project Management Institude (Học viện Quản lý Dự án) PMBOK Project Management Body Of Knowledge

BOT Built – Opration – Transfer (Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao)

HRM Human Resouce Management (Quản trị nguồn nhân lực)

HDI Human Develop Index (Chỉ số phát triển con người)

WBS Work Breakdown Structure (Bảng cấu trúc phân chia công việc)

PMC Project Management Consultancy (Tư vấn dự án)

EPC Engineering Procurement Construction

EPCM Engineering Procurement Construction Management

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa Quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 8

Bảng 2.1: Các dự án nhiệt điện trong Quy hoạch điện VII do PVN làm chủ đầu tư 34

Bảng 2.2: Kết quả triển khai các dự án nhiệt điện than do PVN làm chủ đầu tư 35

Bảng 2.3: Danh sách nhà thầu EPC các Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN 35

Bảng 2.4: Tổng chi phí dự kiến cho kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực năm 2013

của PVN 42

Bảng 2.5: Bảng thống kê số lượng nhân viên thuộc các Ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện

đốt than của PVN năm 2013 46

Bảng 2.6: Bảng thống kê tỷ lệ ngành nghề tại các ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện đốt

than của PVN năm 2013 48

Bảng 2.7: Bảng thống kê trình độ cán bộ, chuyên viên tại các ban QLDA lĩnh vực

Nhiệt điện đốt than của PVN năm 2013 50

Bảng 2.8: Thống kê độ tuổi lao động năm 2013 tại các Ban QLDA của PVN lĩnh vực

Nhiệt điện đốt than 53

Bảng 2.9 Nguồn tuyển dụng tại các Ban QLDA Nhiệt điện đốt than của PVN 55

Bảng 2.10 Kế hoạch đào tạo năm 2013 của Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng –

Quảng Trạch 60

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động tại các Ban QLDA về công tác quản trị nhân sự 64 Bảng 2.12: Danh sách các hợp đồng PMC của các dự án lớn thuộc PVN 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Chủ tịch Hồ Chí Minh thăm khu công nghiệp dầu khí Bacu ngày 23-7-1959 23

Hình 2.2: Thử vỉa thành công tại giếng khoan BRS-6 Bis, sahara, Angiêri 25

Hình 2.3: Các mốc quan trọng về thành tựu phát triển của PVN 27

Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức Tập đoàn Dầu khí Viêt Nam 28

Hình 2.5: 5 lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam 32

Hình 2.6: Các nội dung quản lý dự án 33

Hình 2.7: So sánh giá điện giữa dự án Nhiệt điện than và Tuabin khí chu trình hỗn hợp 40

Hình 2.8: Phân bố ngành nghề tại các Ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện đốt than của PVN năm 2013 48

Hình 2.9: Tỷ lệ phân bố trình độ cán bộ chuyên viên tại các ban QLDA lĩnh vực Nhiệt điện đốt than của PVN năm 2013 51

Hình 2.10: Tỷ lệ phân bố giới tính tại các Ban QLDA 52

Hình 2.11: Phân bố tuổi đời lao động năm 2013 tại các Ban QLDA của PVN lĩnh vực Nhiệt điện đốt than 53

Hình 3.1: Mô hình đào tạo nhận việc 83

Hình 3.2: Các phương thức đào tạo nguồn nhân lực tại BSP 84

Sơ đồ 2.1: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại các Ban QLDA của PVN 58

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng lao động được đề xuất 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 được phê duyệt bởi Thủ tướng Chính phủ thì công nghiệp điện là một trong 5 mũi nhọn kinh doanh của Tập đoàn Kể từ khi triển khai đầu tư dự án nhiệt điện đầu tiên (Nhà máy Điện Cà Mau) vào năm 2001, đến nay Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang sở hữu và quản lý vận hành 4 nhà máy nhiệt điện tua bin khí chu trình hỗn hợp (Cà Mau 1, Cà Mau 2, Nhơn Trạch1, Nhơn Trạch 2) sử dụng nhiên liệu khí thiên nhiên, tổng công suất khoảng 2.700MW

Trên cơ sở đó, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam được Chính phủ giao tiếp tục làm chủ đầu tư các dự án nhiệt điện mới tại danh mục các dự án nguồn điện thuộc Quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2011 – 2020 có xét đến năm 2030 (gọi tắt

là Quy hoạch điện VII) Theo Quy hoạch điện VII, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam sẽ làm chủ đầu tư các dự án Nhiệt điện đốt than như Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng 1, Thái Bình 2, Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Long Phú 3 với tổng công suất 8.000MW Đây là những dự án có công suất lớn nhất trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than

từ trước đến nay ở Việt Nam đều có công suất 2x600MW và các dự án đều áp dụng công nghệ hiện đại Hiện nay, dự án Nhiệt điện Vũng Áng là dự án đầu tiên đang chuẩn bị đi vào giai đoạn hoàn thành, còn các dự án Thái Bình 2, Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1 cũng đang trong quá trình triển khai Để thực hiện các dự án nhiệt điện theo nhiệm vụ được giao, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đang có 3 Ban quản lý dự án là Vũng Áng – Quảng Trạch, Long Phú – Sông Hậu và Thái Bình 2 với khoảng 400 lao động (chưa tính đội ngũ vận hành nhà máy sau này), chủ yếu là kỹ

sư và chuyên viên cao cấp

Quá trình liên tục đổi mới về công nghệ đốt than và mô hình quản lý dự án cũng như để phù hợp với phương hướng phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định có chất lượng trong hiện tại và tương lai là một trong những vấn đề trọng tâm cần phải nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu Tính cấp thiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:

- Nhiệt điện đốt than là một lĩnh vực mới của Tập đoàn Dầu khí Việt nam với công nghệ hiện đại bậc nhất, là những nhà máy nhiệt điện đốt than có công suất lớn nhất của Việt Nam

- Các dự án nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã và sẽ góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người làm lao động, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an toàn xã hội, an ninh năng lượng, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong giai đoạn hiện nay

Tuy nhiên lĩnh vực nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường lao động trong nước và thị trường quốc tế, do có nhiều công ty do có nhiều dự

án BOT về nhiệt điện đốt than đã và đang triển khai Từ thực tiễn đó, đòi hỏi Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển

Theo Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) của PMI (Project Management Institude) thì quản lý dự án là quản lý 9 lĩnh vực bao gồm: Quản lý tích hợp, quản lý phạm vi, quản lý tiến độ, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi

ro, quản lý mua sắm, quản lý giao tiếp và quản lý nguồn nhân lực Trong các lĩnh vực

đó thì quản lý nguồn nhân lực được xem là một yếu tố rất quan trọng Việc quản lý nguồn nhân lực trong các dự án là việc tổ chức, sắp xếp vai trò cho các thành viên thuộc ban quản lý để hoàn thành dự án theo đúng tiến độ, đạt chất lượng và phù hợp với tổng dự toán đề ra Bên cạnh đó, các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị chung Hơn nữa, việc quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước, các nhà máy nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Điện lực Việt Nam cùng với các dự án dạng Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao (BOT) của nước ngoài

Vì vậy, việc xây dựng đội ngũ lao động trong lĩnh vực nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định cũng như là định hướng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi

- Góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí

- Thực hiện mục tiêu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam hoàn thành các

dự án theo đề án Quy hoạch điện VII

- Những năm đầu thế kỷ 21, với dự báo là trình độ khoa học kỹ thuật thế giới sẽ phát triển như vũ bão và đất nước ta cũng đang trên đường công nghiệp hoá hiện đại hoá Để giành được nhiều thành quả, có lẽ một trong những việc ưu tiên đầu tư đó là xây dựng nguồn nhân lực Trong đó, cần trang bị và không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thực hiện các chương trình phát triển kinh tế xã hội đất nước

Đối với các doanh nghiệp thì công tác quản trị nguồn nhân lực phải đặt lên hàng đầu Tập đoàn Dầu khí muốn đứng vững và phát triển và cạnh tranh với các đơn vị khác thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than trong thời gian tới thì việc phân tích thực trạng tình hình lao động nhằm đề ra những giải pháp để ổn định nguồn nhân lực cũng như phát triển nguồn nhân lực cao cấp là vấn đề cần thiết và cấp bách cần phải được nghiên cứu và thực thi

Bản thân người nghiên cứu đang công tác tại Ban Quản lý Dự án Điện Lực Dầu khí Vũng Áng – Quảng Trạch (đang tham gia thực hiện 2 dự án nhà máy nhiệt điện đốt than là Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 và Quảng Trạch 1) thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nên mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị đang công tác

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:

- Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực trong lĩnh vực Nhiệt điện đốt than tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

- Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Chủ thể của quản trị nguồn nhân lực mà đề tài nghiên cứu là lực lượng lao động tại các Ban QLDA Nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN

- Đề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp để ổn định và phát triển đội ngũ lao động trong các Dự án Nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

- Đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu, khảo sát phân tích thực trạng tình hình lao động của Tập đoàn Dầu khí cho các dự án nhà máy nhiệt điện đốt than từ năm 2011 đến 2013 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2014 – 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

- Những quan điểm về phát triển lực lượng lao động trong ngành dầu khí hiện nay

4.2 Về thực tiễn

- Phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị nguồn nhân lực

- Phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, nghiên cứu tình huống

- Phương pháp thống kê phân tích

5 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở các dự án nhiệt điện đốt than thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các dự án nhiệt điện đốt than của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), là việc tuyển dụng nhân sự của các tổ chức để quản lý công việc và con người nhằm hướng đến kết quả mong đợi (Theo “The Oxford Handbook Human Resource Management”) [18] Trong các yếu tố tham gia vào việc xây dựng một tổ chức như tư tưởng, phong cách và nguồn tài nguyên thì Quản trị nguồn nhân lực sẽ tham gia dưới một dạng khác Đó là cách thức đặt câu hỏi về mối liên quan giữa hiệu quả của từng mô hình quản trị nguồn nhân lực cụ thể trong bối cảnh cụ thể hoặc là việc đóng góp của quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường hiệu suất của doanh nghiệp đối với các sự đầu tư có tổ chức khác như công nghệ sản xuất mới, chiến dịch quảng bá sản phẩm Đây là những định hướng quan trọng và đúng đắn để phân tích tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, để hiểu rõ sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của doanh nghiệp thì cần phải tìm hiểu các quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực cũng như sự khác nhau và giống nhau với quan điểm cũ là quản trị nhân sự [18]

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [4]

Trước khi có khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực thì chúng ta đã được tiếp cận với một khái niệm trước đó về nhân lực được gọi là thuật ngữ truyền thống (the traditional term) cũng nói về quản trị con người, đó là khái niệm về quản trị nhân sự (Personnel Management)

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát hiện, trả công, phối hợp, và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thoả thuận

về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thoả thuận đều được thực hiện”

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung thực hiện Theo French:

“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Theo quan điểm Human Resource Management của Civil Service Branch December 1995 thì: Quản trị nguồn nhân lực là kế hoạch tiếp cận để quản lý hiệu quả năng lực của con người Mục đích của việc quản trị nguồn nhân lực là thiết lập một dạng quản lý mở, linh động để nhân viên có cơ hội phát triển, thăng tiến và được quản

lý theo cách mà người làm việc sẽ đưa lại cho tổ chức sự hỗ trợ tốt nhất

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi là quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W.,Gary Dessler … Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ được hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi là quản trị nhân sự

- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan

trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staechle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Hafiel, Blyton … Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, …

sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherington, Torring ton và Hall, … Đây được xem là quan điểm có tính chất dung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, … phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, …Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, … đều do nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó, cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực,

có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới

Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực được thể hiện ở bảng 1.1

Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa Quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

1 Chiến lược quản lý dựa theo chiến

lược kinh doanh

2 Trách nhiệm của người quản lý là

quản lý nhân viên Phòng nhân sự

cung cấp các hướng dẫn và các

phương tiện hỗ trợ cần thiết để

thúc đẩy người quản lý thực hiện

các trách nhiệm của mình

3 Tôn trọng quyền cá nhân, cân

bằng nhu cầu của cá nhân và của tổ

chức Tạo động lực thúc đẩy nhân

viên phát huy tối đa năng lực để

đạt được mục tiêu của chính họ

cũng như hoàn thành mục tiêu của

tổ chức

4 Một trong những chức năng quan

trọng nhất là giúp nhân viên bắt kịp

với những yêu cầu không ngừng

thay đổi của tổ chức – thay thế và

phát triển nhân lực, đặt đúng người

đúng việc

5 Có cùng các tiêu chí về chọn lựa,

phân tích năng lực, quản lý hiệu

suất, đào tạo, phát triển quản lý và

phương thức quản lý

6 Mô hình quản lý nhân sự là một

phiên bản mềm của quản lý nguồn

3 HRM coi trọng hơn đến việc quản

lý văn hóa doanh nghiệp và thỏa mãn cam kết

4 HRM đặc biệt coi trọng tới vai trò của những người phụ trách chuyên môn cũng như những người thực thi chính sách về con người

5 HRM là một cách tiếp cận toàn diện liên quan đến tổng lợi ích của doanh nghiệp cũng như lợi ích của các thành viên thuộc tổ chức được thừa nhận nhưng phải được sự chấp thuận của doanh nghiệp

6 Các chuyên gia HR được kỳ vọng trở thành đối tác kinh doanh hơn là nhà quản lý nhân sự

7 HRM nhìn nhận nhân viên như là tài sản chứ không phải là chi phí

Nguồn: Trích trang 19 sách: “A Handbook of Human Resource Management Practice” 10th Ed (2006)[16]

Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4]

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị:

- Đạt được mục đích, kết quả kinh doanh thông qua người khác;

- Học được cách giao dịch với người khác;

- Biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên;

- Biết cách đánh giá chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên;

- Biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân;

- Nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lực con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xét về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Xét về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh lên trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức

độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu công việc ngày càng tăng; Hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh

tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận may rủi, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cái cách quản lý Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau, cũng như các doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau Việc áp dụng mô hình nào vào thực tiễn phải xét về các yếu tố như văn hóa, triết lý, chính sách của từng doanh nghiệp

để bố trí, sử dụng và khuyến khích người lao động sao cho họ có cơ hội thăng tiến, phát triển và được quản lý theo cách mà họ sẽ mang lại sự hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Trên thế giới

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực sớm hình thành trong các doanh nghiệp kinh doanh từ cuối thế kỷ 19 Thuở sơ khai ban đầu, quản trị nhân lực đơn giản

là quản lý con người lao động trong quá trình sản xuất, các mô hình quản lý đơn giản

đã bắt đầu xuất hiện ở một số nước như Anh, Pháp, Đức và Mỹ Sau đó khoảng 1 thập

kỷ thì mô hình quản lý nhân sự sơ khai bắt đầu xuất hiện ở Nhật Trong thực tế giai đoạn này không yêu cầu một phòng nhân sự chính thức hay các chuyên gia phụ trách

về nhân sự, đối với các doanh nghiệp lớn ở giai đoạn này như các công ty lớn, các nhà máy khai thác mỏ hàng nghìn người thì chức năng quản trị nhân sự chỉ đơn giản là thuê người, huấn luyện, bồi thường, kỷ luật hoặc chấm dứt lao động Đối với những chức năng đơn giản này thường được quản lý bởi chủ sở hữu hoặc giám đốc nhà máy

và điều này vẫn tồn tại cho đến nay ở các công ty nhỏ Theo Freeman và Rogers qua một cuộc khảo sát vào giữa năm 1990 thì có tới 30% công nhân tại Mỹ làm việc cho các hãng mà không có phòng nhân sự chính thức

Các mô hình quản lý nhân sự được phát triển dựa trên 2 mô hình đơn giản ban đầu:

- Đầu tiên đó là sự xuất hiện công trình phúc lợi Bắt đầu từ những năm đầu thập niên 1980, một số công ty đã bắt đầu cung cấp một loạt nơi làm việc và tiện nghi gia đình của họ, chẳng hạn như phòng ăn trưa, chăm sóc y tế, các chương trình giải trí,

thư viện, tạp chí công ty … (Eilbirt 1959; Gospel 1992; Spencer 1984) Tiếp đó xuất hiện vị trí nhân viên chuyên phụ trách các hoạt động này gọi là “thư ký phúc lợi” và thường được chỉ định cho các nhân viên nữ Động lực đằng sau công tác phúc lợi này

là hàng loạt hoạt động kinh doanh tốt của doanh nghiệp, mối quan tâm nhân đạo tới nhân viên, nguyên tắc tôn giáo Trong thế kỷ thứ 19 các công ty của Đức là những người đi tiên phong trong các công tác phúc lợi, nhưng lại là những ông chủ trong các lĩnh vực kinh doanh mà họ tham gia [17]

- Tiếp đến là việc tạo ra một số loại văn phòng lao động riêng rẽ Tại các văn phòng này, một hoặc một số nhân viên cấp thấp được chuyên môn hóa phân công phụ trách các công việc liên quan đến các chức năng đơn giản như thuê người, tính bảng lương, lưu trữ hồ sơ Luật dân sự ra đời ở nhiều nước kéo theo các văn phòng lao động cũng xuất hiện nhiều hơn ở các cấp chính quyền Các văn phòng lao động độc lập đã bắt đầu xuất hiện ở các công ty lớn ở Châu Âu từ những năm 1890 (theo báo cáo của Farnham 1921) Đi đầu trong phong trào này có thể kể đến hãng sản xuất gang thép của Đức tên là Krupp và một hãng gang thép lớn của Pháp là Le Creusot, cả 2 hãng này đều đã có nhân viên chuyên trách phụ trách văn phòng lao động Tới tận năm 1906

ở Mỹ mới bắt đầu xuất hiện văn phòng lao động ở công ty B.F Goodrich Co (Eilbirt 1952) Đến năm 1912 các văn phòng lao động ở Mỹ bắt đầu phát triển và kết hợp lại tạo thành hiệp hội quản lý lao động Boston Rất nhanh chóng, cụm từ “quản lý lao động” được hình thành và được mô tả các chức năng cơ bản của nó, đến năm 1916 nó được truyền bá rộng rãi và có thể hỗ trợ cho việc tạo ra một hiệp hội quản lý lao động trên toàn quốc [17]

Sự tăng trưởng và phát triển của các chức năng quản lý lao động được liên kết chặt chẽ với sự phát triển của các cơ sở phương pháp luận của các học thuyết về về quản lý lao động Các bài viết chuyên nghiệp và có hệ thống đầu tiên chủ yếu do các

kỹ sư viết về quản lý và tổ chức doanh nghiệp đã bắt đầu xuất hiện từ những năm đầu thập kỷ 1880 Các kỹ sư sử dụng các nguyên tắc khoa học để tăng hiệu quả cho việc sản xuất kinh doanh Bên cạnh công tác sản xuất, họ chú trọng “con người” làm nền tảng cơ bản để nghiên cứu bao gồm các phương pháp lựa chọn lao động, sắp xếp công việc, địa điểm làm việc, giám sát, đền bù …Cách tiếp cận mới được tìm thấy ảnh hưởng nhiều nhất và là công thức chiến lược của Frederich Taylor trong cuốn sách của ông viết năm 1911 Principles of Scientific Management Ở Mỹ, theo báo cáo tìm được

từ những năm đầu thập kỷ 1910, người sử dụng lao động quan tâm tới sự đáp ứng của việc quản lý khoa học vào việc quản lý lao động được nâng cao lên đáng kể bởi hai yếu tố Thứ nhất là giá trị khổng lồ từ kim ngạch nhân viên (thường vượt quá 100% mỗi năm); Thứ 2 là tiết kiệm được chi phí từ việc khởi đầu phong trào an toàn công nghiệp gần đây (Jacoby 1985) [17]

Chiến tranh thế giới lần thứ nhất đã gây ra ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển của các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trên toàn nền công nghiệp của thế giới (Eilbirt 1959, Kaufman 2004) Các nước tham chiến chính tìm cách khai thác nền kinh tế tối đa vào sản xuất phục vụ cuộc chiến, kích thích và tạo áp lực rất lớn vào năng lực quản lý để đạt năng suất cao nhất cho việc chế tạo sản phẩm phục vụ chiến tranh Kéo theo đó, các sản phẩm phục vụ chiến tranh dẫn đến sự bùng nổ về kinh tế, doanh thu cao hơn, sự cạnh tranh về nhân công làm cho lương cao hơn, đồng thời sự nỗ lực của nhân viên cũng như kỷ luật cũng tăng thêm [17]

Cho đến cuối những năm thập kỷ 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân

sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các chính trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển

từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, pháp luật và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Ở Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các chuyên ngành: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc

dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan

hệ lao động, đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, …) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho người dân, đặc biệt là các cán

bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước

Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có

tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất

đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước và trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Việc chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công

do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn [4]

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với nhứng chính sách tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

1.3 Nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức

lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, kỹ thuật công nghệ, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức để phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công … Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoành thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích

thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y

tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.4 Một số quan điểm về quản trị lực lượng lao động trong ngành công nghiệp

Quan điểm thứ nhất: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”, hình thành vào cuối thế kỷ 19 khi các nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ

Bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ kiếm được chứ không phải là công việc, rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát; và quan niệm rằng khi được trả lương cao, người lao động có thể chấp nhận các mức sản lượng ấn định tối đa.Vì thế, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành những bộ phận thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm Thực sự kết quả là năng suất lao động tăng bằng các định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức lao động khoa học

“giản đơn hóa công việc” một cách nhàm chán, bóc lột sức lao động đến mức có thể

Đây là trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học), đại diện là F.W.Taylor, H.Fayol, Gantt, với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng

- Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ) và chuyên thực hiện công việc (công nhân)

- Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản

- Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất

- Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục

- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt

- Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung

- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

- Công bằng, không thiên vị

- Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân

- Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế) Quan điểm thứ hai: “Con người muốn được cư xử như những con người”, do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động

Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con người), đại diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow, với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới

- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung

- Đề cao vai trò động viên của người quản lý

- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra

- Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội

- Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp

- Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì

- Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người

- Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung

- Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây dựng các mối quan hệ với con người

Quan điểm thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” Bản chất con người không phải là không muốn làm việc họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc Cho

họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho DN Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win – win” giữa chủ DN và người lao động

Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence, với một số nguyên tắc quản lý con người:

- Coi DN gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường bên ngoài

- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, thay đổi

- Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng tổ, đội tự quản, …vv

- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong DN không được tách rời vấn

đề xã hội (yếu tố con người trong đó)

- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực

- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng con người

1.5 Nguồn nhân lực chất lượng cao

1.5.1 Khái niệm

Nhân lực chất lượng cao là khái niệm để chỉ một con người, một người lao

động cụ thể có trình độ lành nghề (về chuyên môn, kỹ thuật) ứng với một ngành nghề

cụ thể theo tiêu thức phân loại lao động về chuyên môn, kỹ thuật nhất định (đại học,

“Nguồn nhân lực chất lượng cao là những người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và hoàn hảo nhất” [8] GS TS Nguyễn Trọng Chuẩn cho rằng “Một nguồn nhân lực mới” để chỉ “Lực lượng lao động có học vấn, có trình độ chuyên môn cao và nhất là có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của công nghệ sản xuất” [2]

GS TS KH Phạm Minh Hạc “Nguồn nhân lực chất lượng cao là đội ngũ nhân lực có trình độ và năng lực cao, là lực lượng xung kích tiếp nhận chuyển giao công nghệ tiên tiến, thực hiện có hiệu quả việc ứng dụng công nghiệp hóa, hiện đại hóa được mở rộng theo kiểu “vết dầu loang”, bằng cách dẫn dắt những bộ phận có trình độ

và năng lực thấp hơn, đi lên với tốc độ nhanh” [5]

Nguồn nhân lực chất lượng cao là bộ phận của nguồn nhân lực, có trình độ học vấn chuyên môn kỹ thuật cao, có khả năng lao động giỏi và có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của công nghệ sản xuất: có sức khỏe và phẩm chất tốt, có khả năng vận dụng sáng tạo những tri thức, những kỹ năng đã được đào tạo vào quá trình lao động sản xuất nhằm đem lại năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.5.2 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao tại một số Tập đoàn

Dầu khí Quốc tế

Trong các tập đoàn lớn, các công ty Dầu khí đa quốc gia thường có Trường/ Trung tâm đào tạo Đây là nơi tập trung đào tạo chuyên sâu về Dầu khí, đào tạo gắn với hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực cho nội bộ Các chương trình đào tạo được chia thành hai loại: Các chương trình đào tạo riêng cho cán

bộ của công ty, theo các tiêu chuẩn nội bộ; Các chương trình chung dành cho tất cả mọi đối tượng

Các công ty Dầu khí lớn như Shell, Total, BP, BHP, Mobil, Petronas, v.v đều

có các trung tâm đào tạo lớn, rất hiện đại Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Dầu khí của các Tập đoàn dầu khí lớn được thực hiện rất chuyên nghiệp, khoa học

và gắn liền với chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh

1.5.2.1 Kinh nghiệm của British Petroleum (BP)

British Petroleum là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Anh, được thành lập vào năm

1908 Đến nay, BP là một trong những Tập đoàn Dầu khí hàng đầu thế giới với 92.000 nhân viên và hoạt động trên 100 quốc gia trên thế giới

Để có được thành công như hôm nay, BP đã xây dựng được các chương trình

và thực hiện tốt các chương trình đào tạo của mình BP đã xây dựng được bảng chi tiết

mô tả các công việc và các yêu cầu đối với nhân sự (trình độ học vấn, kinh nghiệm, các chứng chỉ đào tạo cần phải có, …) cho từng vị trí trong các lĩnh vực, trên cơ sở đó

đã xây dựng ra các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở mọi cấp độ để đảm bảo rằng các nhân sự của BP luôn đáp ứng đủ các yêu cầu của công việc

Việc xem xét tuyển dụng hay cân nhắc đề bạt, bổ nhiệm nhân sự lên vị trí cao hơn cũng được dựa vào các yêu cầu đáp ứng công việc cho từng vị trí được xây dựng ở trên mà có kế hoạch bồi dưỡng nhân sự để đáp ứng yêu cầu công việc cao hơn hay tuyển dụng mới

1.5.2.2 Kinh nghiệm của Petronas

Petronas là Tập đoàn Dầu khí quốc gia Malaysia, được thành lập vào năm 1974 đến nay Petronas đã trở thành một tập đoàn dầu khí đa quốc gia với hoạt động thương mại tại hơn 30 quốc gia Petronas đã chỉ ra rằng việc đào tạo có thể ảnh hưởng tích cực đối với sự thành công của việc phát triển nguồn nhân lực Phương pháp học tập cùng với chiến lược dạy và đào tạo hiệu quả là chìa khóa cho việc duy trì sự cạnh tranh toàn cầu

Việc học một kỹ năng mới không phải là một định hướng nhất thời, mà nó là một phương thức quan trọng cho sự thành công trong việc phát triển nguồn nhân lực cũng như giải quyết các vấn đề xảy ra Đối với những tập đoàn công ty đa quốc gia lớn như Petronas, thì đây không chỉ là thực tế kinh doanh – mà nó là vấn đề được ưu tiên hàng đầu trong kinh doanh

Một trong những năng lực mà tập đoàn yêu cầu nhân viên phải có chính là phát triển kỹ năng cho mọi người Nó bao gồm ý thức, sự hiểu biết và các kỹ năng để tạo ra

sự độc lập và giảm thiểu quản lý vi mô Những năng lực này có tính bắt buộc và những nhân viên không có năng lực sẽ không có khả năng thăng tiến trong công ty Tùy vào từng bộ phận, loại công việc mà có những yêu cầu về mức độ năng lực khác nhau

Nhân tố chính góp phần tạo nên sự thành công của Petronas chính là hiệu suất công việc Hiệu suất của nhân viên được giám sát và đánh giá thường xuyên Người phát triển nguồn nhân lực có nhiệm vụ can thiệp trong trường hợp nhân viên không thực hiện công việc hoặc làm việc không hiệu quả Hiệu suất được công ty xem xét

và đánh giá một cách chặt chẽ , đó cũng là lý do vì sao Petronas chịu chi những khoản đầu tư khá lớn để đảm bảo nguồn nhân lực của họ đều có cơ hội tham gia các khóa học

và đào tạo liên tục Đồng thời, Petronas luôn thông qua một kế hoạch dạy và đào tạo toàn diện, các đối tác tham gia vào quá trình đào tạo của Petronas đều được cân nhắc

kỹ lưỡng

Tóm tắt Chương 1

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực, sự khác nhau và giống nhau cơ bản giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số nước tiên tiến trên thế giới

Đây chính là cơ sở khoa học và thực tiễn để giúp tác giả phân tích thực trạng,

đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như định hướng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở các Chương II và III của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Ở CÁC DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN ĐỐT THAN THUỘC TẬP ĐOÀN

DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Ngay từ cuối những năm 50 của thế kỷ XX, xây dựng và phát triển ngành Dầu khí đã được Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh chú ý quan tâm Kể từ khi Đoàn Thăm

dò dầu lửa (mang số hiệu Đoàn 36 dầu lửa) được thành lập, dưới sự lãnh đạo của Đảng, trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành, luôn đổi mới và phát triển cùng với

sự lớn mạnh của sự nghiệp cách mạng và Nhà nước ta Từ sau khi đất nước thống nhất, những nỗ lực tự vươn lên không ngừng của cán bộ, công nhân, viên chức của ngành Dầu khí cùng sự giúp đỡ hợp tác của các nước, đặc biệt là sự giúp đỡ chí tình, anh em của Liên Xô, ngành Dầu khí có sự phát triển vượt bậc

Ngày 18 – 3 – 1975, dòng khí thiên nhiên đầu tiên có giá trị công nghiệp tại giếng khoan số 61 ở xã Đông Cơ, huyện Tiền Hải, tỉnh Thái Bình đã được phát hiện Ngày 26 – 6 – 1986, xí nghiệp Liên doanh Vietsopetro đã khai thác tấn dầu đầu tiên tại

mỏ Bạch Hổ từ gian MSP – 1 và Việt Nam bắt đầu có tên trong danh sách các nước khai thác, xuất khẩu dầu thô thế giới, khẳng định một tương lai phát triển đầy hứa hẹn cho ngành công nghiệp Dầu khí đất nước Ngày 23 – 2 – 2009, PVN sản xuất ra dòng dầu đầu tiên tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Ngày 29 – 4 – 2010, PVN sản xuất tấn phân đạm urê thứ 4 triệu Ngày 24 – 6 – 2010, khai thác mét khối khí thứ 50 tỷ Ngày

26 – 10 – 2010, PVN đạt mốc khai thác tấn dầu thô thứ 260 triệu Ngày 6 – 12 – 2010, sản xuất kWh điện thứ 25 tỷ,

Ngay khi cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp của nhân dân Việt nam kết thúc thắng lợi và miền Bắc được hoàn toàn giải phóng, với tầm nhìn chiến lược, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đặt mục tiêu phải xây dựng một ngành công nghiệp Dầu khí của đất nước đạt tầm cỡ quốc tế Bằng các cuộc đi thăm các mỏ dầu của Anbani, nhà máy lọc dầu của Bungari (năm 1957), mỏ dầu “Nheftianye Kamnhi” trên biển Caxpiên của Adécbaigian (năm 1959), Người đã đề nghị Liên Xô giúp Việt Nam xây dựng Dầu khí Nhiều học sinh và cán bộ đã được Đảng và Nhà nước cử sang Liên Xô và các nước xã hội chủ nghĩa khác để học và thực tập về tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí và lọc hóa dầu

Hình 2.1: Chủ tịch Hồ Chí Minh thăm khu công nghiệp dầu khí Bacu ngày 23-7-1959

Nguồn từ sách Lịch sử hình thành PVN [11]

Theo đề nghị của Việt Nam, từ năm 1959 Liên Xô đã cử các chuyên gia có kinh nghiệm vừa nghiên cứu khảo sát, đánh giá triển vọng dầu khí, vừa đào tạo cán bộ Việt Nam Một kế hoạch tổng thể về công tác tìm kiếm, thăm dò dầu khí ở miền Bắc Việt Nam đã được các chuyên gia Liên Xô và Việt Nam đề xuất và từng bước triển khai Ngày

27 – 11 – 1961, Đoàn Thăm dò dầu lửa 36 chính thức ra đời đánh dấu chặng đầu của những thay đổi, thăng trầm cùng đất nước và có thể nói mỗi bước phát triển của ngành đều góp phần tạo ra những bước thay đổi quan trọng nền kinh tế Việt Nam

Suốt 14 năm hoạt động (từ tháng 11 – 1961 đến tháng 9 – 1975), Đoàn Thăm

dò dầu lửa 36, sau này là Liên đoàn Địa chất 36, đã khảo sát địa chất – địa vật lý dầu khí trên toàn miền Bắc và tập trung thăm dò ở Đồng bằng sông Hồng , vùng trũng An Châu; đã phát hiện dầu khí trong nhiều giếng khoan, nhất là đã phát hiện mỏ khí Tiền Hải – Thái Bình Tại miền Nam, vào những năm đầu thập kỷ 1970, một số công ty dầu khi phương Tây bắt đầu thăm dò dầu khí ở thềm lục địa Nam Việt Nam

Chỉ 3 tháng sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Bộ Chính trị đã ra Nghị quyết số 244 – NQ/TW về việc triển khai thăm dò dầu khí trên cả nước và trên cơ sở Nghị quyết số 244, ngày 3 – 9 – 1975, Chính phủ đã quyết định thành lập Tổng cục Dầu khí Việt Nam Trong 15 năm tiếp theo (từ tháng 9 – 1975 đến tháng 6 - 1990), Tổng cục Dầu khí đã tự tiến hành thăm dò dầu khí trên đất liền và hợp tác với một số công ty dầu khí phương Tây thăm dò một số lô ở thềm lục địa Nam Việt Nam Ngày

19 – 4 – 1981, mét khối khí đầu tiên từ mỏ Tiền Hải – Thái Bình bắt đầu được khai thác, được dẫn đến trạm tua bin khí phát điện Ngày 26 – 6- 1986, bước đột phá hợp tác toàn diện với Liên Xô về dầu khí đã cho kết quả mong đợi: tấn dầu thô đầu tiên được Xí nghiệp Liên doanh Vietsopetro khai thác từ mỏ Bạch Hổ tại thềm lục địa Việt Nam, ghi danh Việt Nam và danh sách các nước sản xuất dầu khí trên thế giới Dầu khí Việt Nam bắt đầu góp phần quan trọng vào khắc phục khủng hoảng kinh tế - xã hội trong hoàn cảnh đất nước bị bao vây, cấm vận Nghị quyết số 15 – NQ/TW (ngày 7 – 7 – 1988) của Bộ Chính Trị đã thổi luồng gió đổi mới vào hoạt động dầu khí Việt Nam Nhiều công ty dầu khí phương Tây bắt đầu trở lại Việt Nam Đồng thời với hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, những cơ sở dịch vụ dầu khí đầu tiên được xây dựng Nền móng của ngành công nghiệp Dầu khí Việt Nam được hình thành

Khoảng thời gian 16 năm sau đó (1990 – 2006), ngành Dầu khí Việt Nam có những bứt phá về mô hình tổ chức và hoạt động, trở thành một tổ chức sản xuất kinh doanh – Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam), tăng cường hợp tác quốc tế, thu hút nhiều công ty dầu khi hàng đầu thế giới đầu tư vào Việt Nam, góp phần phá thế bao vây, cấm vận của Mỹ Với nhiều mỏ mới được phát hiện, sản lượng dầu khí tăng nhanh, ngành công nghiệp khí Việt Nam phát triển mạnh với ba hệ thống dẫn khí ở các

bể Cửu Long, Nam Côn Sơn và Malay – Thổ Chu, Nhà máy đạm Phú Mỹ ra đời, các công trình lọc hóa dầu được xúc tiến, các loại hình cũng như các cơ sở dịch vụ dầu khí, kể cả nghiên cứu khoa học công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực được phát triển

Về căn bản, ngành Dầu khí Việt Nam đã khá hoàn chỉnh trong nhiều lĩnh vực và bắt đầu triển khai hoạt động dầu khí ra thế giới (Mông Cổ, Malaixia, Angiêri) Dầu khí Việt Nam đã đóng góp từ một phần tư đến một phần ba nguồn thu ngân sách nhà nước hàng năm

Hình 2.2: Thử vỉa thành công tại giếng khoan BRS-6 Bis, sahara, Angiêri

Nguồn từ sách Lịch sử hình thành PVN [11]

Đầu năm 2006, được Bộ Chính trị xem xét, kết luận, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025, mở đường cho ngành Dầu khí Việt nam bước lên tầm cao mới Theo Quyết định số 198/2006/QĐ – TTg ngày 29 – 8 – 2006, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được thành lập Đến nay ngành Dầu khí Việt Nam hoàn chỉnh đồng bộ mọi lĩnh vực hoạt động thông qua việc Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Nhà máy Polypropylen, Nhà máy Đạm Cà Mau đi vào sản xuất, các sự kiện tăng cường đầu tư thăm dò và mua mỏ ở nước ngoài (Châu Phi, Nam Mỹ và Mỹ Latinh), bắt đầu có nguồn thu từ dầu khai thác ở nước ngoài (Malaixia, Liên bang Nga) Bên cạnh đó là

việc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam còn đầu tư và nhiều lĩnh vực như sản xuất điện (các nhà máy: Điện Cà Mau I và II, Nhơn Trạch I và II), xơ sợi Các công ty và đơn vị thành viên của Tập đoàn đã cơ cấu lại mô hình quản lý, điều hành, quyền sở hữu, đa dạng hóa ngành, nghề nhằm nâng cao năng lực phối hợp, sản xuất, dịch vụ cũng như hiệu quả đầu tư Công cuộc cổ phần hóa đã cơ bản hoàn thành và đang phát huy sức mạnh Tập đoàn tiếp tục đứng hàng đầu trong các tổ chức kinh tế Việt Nam và đóng góp nguồn thu vào ngân sách nhà nước

Trong giai đoạn hội nhập đang đặt ra một yêu cầu là Việt Nam phải tạo ra những tập đoàn mạnh có tầm vóc chiến lược trong một thời gian ngắn để tạo ra sức mạnh tập trung nhằm giải quyết những vấn đề lớn và tham gia các hoạt động tầm cỡ quốc tế như tham gia vào các dự án quốc tế, tăng cường sự hiện diện ở nước ngoài Ngay cả việc tham gia những dự án lớn trong nước, doanh nghiệp Việt nam cũng phải thoát khỏi vai trò “thầu phụ” đã tồn tại trong nhiều năm qua bằng việc vươn lên tầm vóc quy mô hơn

Đối với ngành Dầu khí Việt Nam, đòi hỏi cấp bách lúc này đã được Thủ tướng Chính phủ khẳng định trong Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 9 – 3 – 2006 phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm

2025 Nhằm tạo cơ sở pháp lý, mô hình tổ chức và cơ chế quản lý phù hợp, thuận lợi cho việc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến 2025, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg phê duyệt Đề án hình thành Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt nam với một số nội dung chính sau:

- Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam (sau đây gọi là Tập đoàn) là tổ hợp doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân, bao gồm: Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên, các cơ sở nghiên cứu khoa học và đào tạo

- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (sau đây gọi là Tập đoàn Dầu khí) là Công ty mẹ trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là Công ty Nhà nước, có tư cách pháp nhân được thành lập trên cơ sở tổ chức lại bộ máy quản lý, điều hành, tham mưu, giúp việc và các Ban Quản lý dự án của Tổng công ty Dầu khí Việt nam

Tính đến thời điểm thành lập (cuối năm 2006), Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là tập đoàn kinh tế thứ 7 của cả nước do Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định thành lập Với Quyết định trên, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam chính thức trở thành Tập đoàn kinh tế nhà nước và chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Ngày 29-8-2006, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam Oil and Gas Group gọi tắt là Petrovietnam, viết tắt là PVN Tại Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam National Oil and Gas Group Ngày 19-01-2006, Ban Chấp hành Trung ương Đảng cộng sản Việt Nam ra văn bản số 41-KL/TW Kết luận của Bộ Chính trị về Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025

Ngày 9-3-2006, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025

Ngành Dầu khí Việt Nam bước sang một thời kỳ lịch sử mới Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam tập trung triển khai mạnh mẽ, đồng bộ hoạt động dầu khí trong tất cả các lĩnh vực cũng như kinh doanh đa ngành để xứng đáng là tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam, tiến tới là tập đoàn dầu khí hàng đầu của khu vực

Hình 2.3 Các mốc quan trọng về thành tựu phát triển của PVN

Nguồn từ Báo cáo thường niên 2012 PVN [10]

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức:

Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức Tập đoàn Dầu khí Viêt Nam

Nguồn từ trang tin điện tử PVN [26]

2.1.2.2 Các đơn vị thành viên:

- Các Ban Quản lý dự án/Chi nhánh trực thuộc Công ty mẹ

 Ban QLDA Cụm Khí Điện Đạm Cà Mau

 Ban QLDA Công trình Liên hợp Lọc hoá Dầu Nghi Sơn (NSPM)

 Ban QLDA Xây dựng Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Long Phú-Sông Hậu (LHPP)

 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng-Quảng Trạch (VQPP)

 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Thái Bình 2 (TB2PP)

 Chi nhánh Tập đoàn - Công ty Điều hành Dầu khí Biển Đông (BDPOC)

- Các Văn phòng đại diện

 Văn phòng Đại diện Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại phía Nam

 Văn phòng đại diện của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Liên bang Nga

 Văn phòng Đại diện của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Cộng hòa Azecbaizan

 Văn phòng Đại diện của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Khu vực Châu Mỹ

- Các Tổng công ty/Công ty do PVN nắm giữ 100% vốn

 Tổng công ty Thăm dò & Khai thác Dầu khí (PVEP)

 Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil)

 Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power)

 Công ty TNHH 1TV Lọc - Hoá dầu Bình Sơn (BSR)

 Công ty TNHH 1TV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS)

 Công ty TNHH 1TV Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVCFC)

 Công ty TNHH 1TV Khu Công nghiệp Lai Vu

- Các Tổng công ty/Công ty/doanh nghiệp do PVN nắm giữ trên 50% vốn điều lệ

 Tổng công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV Gas)

 Tổng công ty CP Khoan & Dịch vụ khoan Dầu khí (PVDrilling)

 Tổng công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

 Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí (PV Trans)

 Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank)

 Tổng công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC)

 Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí – CTCP (PVFCCo)

 Công ty cổ phần Hóa Dầu và Xơ sợi thổng hợp dầu khí (PVTEX)

 Liên doanh Việt - Nga (Vietsovpetro)

 Công ty CP Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An (PAP)

- Các Tổng công ty/Công ty/doanh nghiệp do PVN nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ

 Công ty cổ phần PVI (PVI Holdings)

 Tổng công ty CP Dung dịch khoan và Hoá phẩm Dầu khí (DMC)

 Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí - CTCP (PVE)

 Tổng công ty Công nghệ Năng lượng Dầu khí Việt Nam - CTCP (PV EIC)

 Tổng công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (Petrosetco)

 Công ty TNHH Liên doanh Rusvietpetro (Trụ sở tại Liên bang Nga)

 Công ty TNHH Liên doanh Gazpromviet (Trụ sở tại Liên bang Nga)

 Công ty TNHH Lọc hoá dầu Nghi Sơn (NSRP)

 Ngân hàng TMCP Đại Dương (Ocean Bank)

 Công ty TNHH Hoá dầu Long Sơn (LSP)

 Công ty CP Phát triển Đông Dương Xanh

- Các Đơn vị nghiên cứu khoa học, đào tạo

 Viện Dầu khí Việt Nam (VPI)

 Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU)

 Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (PVMTC)

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Tập đoàn Dầu khí có các chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:

- Đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết

- Tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết các hợp đồng dầu khí với tổ chức,

cá nhân tiến hành các hoạt động dầu khí; tổ chức quản lý, giám sát công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí trên cơ sở hợp đồng với các nhà thầu dầu khí và các công ty con, các tổ chức và cá nhân khác;

- Trực tiếp sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật;

- Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại các công

ty con và công ty liên kết;

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam