hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại ban điều hành dự án phát triển thcs II

Đối với doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động là để tạo ra bầu không khí làm việc thoảimái, hăng say cho người lao động để từ đó mà hiệu quả hoạt động của tổ chức được... Văn hóa

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA TẠO ĐỘNG LỰC 3

I Khái niệm của tạo động lực 3

1 Nhu cầu và lợi ích 3

2 Động cơ và động lực 6

3 Tạo động lực 9

II Sự cần thiết phải của công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban điều hành dự án 9

1 Lợi ích của việc tạo động lực lao động 9

2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 10

III Các học thuyết tạo động lực 14

1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 14

2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 19

3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 21

4 Thuyết công bằng của Stacy Adams 22

IV Phương hướng tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại ban điều hành dự án phát triển THCSII 23

1 Công cụ tài chính 24

2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 27

PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI BAN ĐIỀU HÀNH DỰ ÁN PHÁT TRIỂN THCSII 31

I Một số nét về ban điều hành dự án 31

1 Vài nét sơ lược về dự án 31

2 Cơ cấu đội ngũ lao động tại ban điều hành dự án 40

3 Hướng phát triển của dự án 43

II Các hoạt động tạo động lực tại ban điều hành dự án 46

1 Khuyến khích tài chính 46

2 Khuyến khích tinh thần 50

IV Đánh giá một số vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực tại ban điều hành dự án 59

1 Khuyến khích tài chính 59

2 Khuyến khích tinh thần 62

PHẦN III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO BAN ĐIỀU HÀNH DỰ ÁN 67

I Hoàn thiện công tác khuyến khích tài chính 68

1 Công tác tiền lương 68

2 Tiền thưởng 70

3 Đẩy mạnh thực hiện các chương trình phúc lợi và dịch vụ 73

II Hoàn thiện công tác kích thích tinh thần 76

1 Cải thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc 77

2 Sự phân công hiệp tác lao động 78

3 Tạo dựng văn hóa lành mạnh trong tổ chức 79

4 Xây dựng và thực hiện nghiêm túc chương trình đánh giá thực hiện công việc 81

5 Đối với cán bộ quản lý 89

KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục và đào tạo

THCS : Trung học cơ sở

THCV : Thực hiện công việc

NSLĐ : Năng suất lao động

ADB : Ngân hàng phát triển Châu Á

NĐ–CP : Nghị định của chính phủ

TT _BKH : Thông tư cảu Bộ kế hoạch

CNTT : Công nghệ thông tin

CNTT_TT : Công nghệ thông tin và truyển thông

ĐH, CĐ : Đại học, Cao đẳng

UBND : Ủy ban nhân dân

CNV : Công nhân viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Vốn tài chính 31

Bảng 2.2 Biến động nhân sự qua các năm 42

Bảng 2.4 Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi – năm 2010 48

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát 1 60

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát về mức độ thỏa mãn với số tiền lương như hiện tại 60

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát đánh giá công tác trả lương 61

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát về sự hài lòng đối với mức thưởng 62

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc cho cán bộ nhân viên 65

Bảng 3.1 Phiếu đánh giá thực hiện công việc 85

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu quản lý và thực hiện dự án 35

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu chi tiết các thành phần quản lý và thực hiện DA 36

Sơ đồ 2.3 Tổ chức bộ máy của ban điều hành dự án 41

LỜI MỞ ĐẦU

Cạnh tranh đang diễn ra hết sức gay gắt ở Việt Nam cũng như trên toàn thếgiới, mà sự cạnh tranh nhiều nhất và gay gắt nhất giữa các tổ chức không còn là sựcạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ và thị trường tiêu thụ sản phẩm, chấtlượng và giá cả sản phẩm như giữa các doanh nghiệp mà đó là sự cạnh tranh vềnguồn nhân lực Trong tất cả các tổ chức thì nguồn lực con người được coi là nguồnlực quan trọng nhất bởi đây chính là nguồn gốc hiệu quả lao động của tổ chức.Quan tâm đến công tác tạo động lực lao động là đã đầu tư đúng hướng về quản trịnhận lực góp phần tạo ra hiệu quả lao động cao Và việc làm sao để khai thác, sửdụng và phát triển nguồn lực này trong mỗi tổ chức, sao cho có hiệu quả nhất chính

là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài

Ban điều hành dự án phát triển THCS II thuộc Bộ GD&ĐT là một cơ quanthuộc sự quản lý của Nhà Nước Lực lượng lao động tại đây hầu hết là những cán

bộ nhân viên có trình độ học vấn cao, tuyển dụng được họ đã khó nhưng việc gìngiữ và làm cho họ tự nguyện làm việc một cách tận tâm tận lực cố gắng hết sứcmình để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất còn khó hơn Đây chính là vấn đề cầnphải tìm hiểu bởi vì hiện tại ngày càng nhiều nguồn nhân lực trẻ tài năng khôngmuốn làm việc cho các tổ chức thuộc Nhà Nước, xuất hiện hiện tượng chảy máuchất xám Vậy thì những Nhà Nước hay cụ thể là tổ chức đó sẽ có biện pháp gì đểcải thiện tình hình và giữ lại nhân tài và biện pháp đó đã thực sự hiệu quả chưa?Đây chính là lý do mà chúng ta cần nghiên cứu chuyên đề: hoàn thiện công tác tạođộng lực cho cán bộ nhân viên tại ban điều hành dự án phát triển thcs ii

Mục đích nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho cán

bộ, nhân viên tại ban điều hành dự án phát triển THCSII và đề xuất giải pháphoàn thiện

Phạm vi và đối tượng: Ban điều hành dự án phát triển THCSII, đối tượngnghiên cứu là công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong đó kết quả nghiêncứu dự kiến:

+ Hiểu rõ sâu hơn về công tác tạo động lực cho người lao động nói chung:

nắm được các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động hiểu được các thuyết về tạođộng lực, nắm được các phương hướng tạo động lực.

+ Hiểu rõ hơn về thực tế công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhânviên tại một cơ quan thuộc Nhà Nước và cụ thể là ban điều hành dự án phát triểnTHCS II thuộc BGD&ĐT Từ đó tìm ra những mặt cần phát huy và hạn chế củacông tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại đây

Phương pháp nghiên cứu:

+ Phỏng vấn 50 cán bộ nhân viên (10 cán bộ quản lý và 40 nhân viên) bằngbảng hỏi(gồm 10 câu hỏi) rồi tổng hợp kết quả thu được tính toán và phân tích đánhgiá

+ Thống kê thu thập số liệu từ ban điều hành dự án, tổng hợp thông tin từ kếtquả bảng và số liệu đã có và nhận xét

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA TẠO ĐỘNG LỰC

I KHÁI NIỆM CỦA TẠO ĐỘNG LỰC

1 Nhu cầu và lợi ích

a Nhu cầu là gì?

Nhu cầu là những đòi hỏi của con người, của từng cá nhân, của các nhóm xãhội khác nhau hay của toàn xă hội muốn có những điều kiện nhất định để tồn tại vàphát triển

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của conngười Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định vàkhoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào

đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoảmãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất

đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãnnhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người Nhu cầu là một hiệntượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môitrường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu của một cá nhân,

đa dạng và vô tận Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càngcao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soátđược cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thứccao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu) Về mặt quản lý, người quản lýchỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việcthoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo địnhhướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cánhân

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất

cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầutối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại,phát triển và tiến hóa.

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi củacon người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và

sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội

b Lợi ích

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định

Có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích cá nhân, lợiích xã hội…"Lý tưởng mà không gắn với lợi ích, lý tưởng bị bôi nhọ" và “Chính trị

mà không có lợi ích, chính trị bị làm nhục”_Ph.Ăngghen

Lợi ích là một trong những động lực quan trọng trực tiếp thúc đẩy hành độngcủa con người nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân, gia đình, tập thể, giai cấp, dân tộc

và xã hội Lợi ích là nguyên nhân thật sự, căn bản của hoạt động lịch sử và hành vi

xã hội của con người Lợi ích được con người ý thức trở thành động cơ tư tưởng củahoạt động thực tiễn có mục đích

Nói đến kinh tế thị trường là nói đến con người kinh tế và khi tiến hành hoạtđộng kinh tế, con người chịu sự chi phối của lợi ích cá nhân Lợi ích cá nhân đã cóvai trò đáng kể trong việc thúc đẩy con người hành động Nhờ việc theo đuổi các lợiích cá nhân khác nhau mà hoạt động của con người không những tạo ra những sảnphẩm thoả mãn các nhu cầu cá nhân của mình, góp phần làm giàu cho bản thân, màcòn góp phần xoá đói, giảm nghèo, làm giàu cho xã hội

C.Mác: "Con người trước hết cần phải ăn, uống, ở và mặc đã, rồi mới có thểlàm chính trị, khoa học, nghệ thuật, tôn giáo " Như thế, lợi ích vật chất là tiền đềquyết định lợi ích tinh thần và cũng là cơ sở để thực hiện các lợi ích tinh thần Lợiích vật chất do hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người,nên đối với những xã hội mới phát triển bao giờ nó cũng có ý nghĩa động lực mạnh

mẽ nhất Nhưng một khi xã hội đã phát triển, thoát ra khỏi tình trạng nghèo khổ đờisống vật chất của các gia đình và xã hội nhìn chung đã ở mức cao thì lợi ích tinh

thần sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Ở một khía cạnh khác ta thấy, thỏa mãn lợi ích tinh thần ở những trình độnhất định sẽ có tác động đến chủ thể trong việc hạn chế hay tăng cường những hammuốn vật chất theo những chuẩn mực giá trị tiến bộ của xã hội Như vậy, trong sựtồn tại và phát triển của mỗi cá nhân cũng như của cả xã hội, lợi ích vật chất và lợiích tinh thần gắn bó với nhau hết sức chặt chẽ

Do đó, lợi ích vật chất, lợi ích kinh tế của các cá nhân, của các gia đình cũngnhư của cả xã hội đang trở thành động lực mạnh mẽ nhất thôi thúc mọi người hoạtđộng Sự hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi gia đình vì một mục đích hết sức cụ thể làlàm sao nhanh chóng thoát khỏi được sự nghèo khổ của bản thân mình, song nócũng tạo nên những xu hướng vận động của xã hội

c Mối quan hệ giữa nhu cầu lợi ích và động lực

“Nói lợi ích mà không nói nhu cầu là không nói gì cả, nói con người màkhông nói lợi ích là không nói gì cả”_Hêghen

Xét về bản chất, lợi ích chính là mối quan hệ giữa các sự vật, hiện tượng củathế giới bên ngoài chủ thể với nhu cầu của chủ thể, còn về mặt nội dung, lợi ích làcái thoả mãn nhu cầu, đáp ứng lại nhu cầu

Trong mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích Do

đó, nó là cơ sở của lợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựa trênnhu cầu là sự thể hiện của nhu cầu

C.Mác cũng đã từng nhấn mạnh, tất cả những gì mà con người đấu tranh đểgiành lấy đều gắn liền với lợi ích của họ C.Mác và Ph.Ăngghen đã từng nói rằng,lịch sử chẳng qua chỉ là hoạt động của con người đang theo đuổi những mục đíchcủa mình Trong cuộc đấu tranh vì sự sống còn của bản thân mình, con người cónhu cầu chung phải liên kết với nhau Bản thân những nhu cầu chung này là cơ sởnảy sinh những lợi ích chung giữa họ Song, ngoài những lợi ích chung đó, mỗi conngười lại có những lợi ích riêng nảy sinh trên cơ sở của các nhu cầu được hìnhthành từ những hoàn cảnh lịch sử – cụ thể Như vậy, tất cả những gì thúc đấy conngười hành động đều gắn liền với nhu cầu và lợi ích của họ Điềm khác nhau chỉ là

ở chỗ có hành vi chịu sự chi phối của lợi ích vật chất, có hành vi bị chi phối bởi lợiích tinh thần, có hành vi chịu sự thúc đẩy của lợi ích cá nhân, có hành vi chịu sựthúc đẩy của lợi ích tập thể, xã hội Khống có hành vi nào của con người hoàn toànthoát khỏi sự thúc đẩy của lợi ích Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầukhông phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyếtđịnh đến động lực.

Như vậy tính chất động lực của nhu cầu được thực hiện không phải một cáchtrực tiếp mà gián tiếp thông qua lợi ích, còn lợi ích là khâu trực tiếp hơn cả trongviệc tạo nên động cơ tư tưởng thúc đẩy con người hành động nhằm thoa mãn nhucầu Nhu cầu ngày càng lớn thì sự hấp dẫn của lợi ích đối với chủ thể càng lớn và

do đó động cơ tư tưởng nảy sinh trên cơ sở của lợi ích này cũng càng cuốn hút conngười, thúc đẩy con người lao vào hành động

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhucầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầuxuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhucầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhucầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạtđược càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và

sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động

để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó đểđem lại lợi ích cao nhất

2 Động cơ và động lực

a Động cơ

Theo tâm lý học: “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc củacon người là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhucầu và tình cảm của họ”

Theo Schiffman: “Động cơ là lực nội tâm thúc đẩy cá thể hoạt động Lực đósinh ra trong một trạng thái căng thẳng không dễ chịu là kết quả của nhu cầu chưađược thỏa mãn Động cơ là cái xung lực thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn

nhu cầu nào đó”

Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có đặcđiểm sau:

 Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hìnhcho nên rất khó nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người,các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con người

để đánh giá động cơ bên trong Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài

để đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm

do không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài

 Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về độnglực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viêncon người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là nhữngnhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân ngườilao động.”

Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Động lực lao động là khao khát tựnguyện của người lao động tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêucủa tổ chức Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của bản thân và của tổ chức”

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức

thường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:

- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Cónghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay

từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do sự tácđộng của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể

có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã cóđộng lực lao động

- Động lực lao động là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực,hăng say hơn

- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc được thể hiện ở trong chínhthái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức

c Mối quan hệ giữa động cơ và động lực

Sự giống nhau: ta thấy rằng cả động cơ và động lực đều xuất phát từ bêntrong bộ óc của con người, không có hình dạng cụ thể nên không nhìn thấy được vàrất khó nắm bắt, chỉ có thể phỏng đoán thông qua việc quan sát những thái độ hành

vi của người đó Tuy nhiên rất dễ mắc sai lầm nếu như không có sự quan sát kỹlưỡng và phân tích các hành vi đó một cách khách quan

Sự khác nhau: động cơ phong phú và đa dạng, một lúc có thể tồn tại nhiềuđộng cơ và chịu ảnh hưởng từ bản thân và xã hội xung quanh, nó trả lời cho câu hỏi

“vì sao người lao động lại làm việc ”

Động lực có sự biến đổi cả về mức độ cao hay thấp có hay không, chịu tácđộng lớn từ môi trường tổ chức và trả lời cho câu hỏi “vì sao mà người lao động lạilàm việc cho tổ chức hiệu quả như vậy”

Tác động qua lại giữa hai yếu tố: động cơ là cơ sở tiền đề hình thành độnglực còn động lực góp phần củng cố động cơ Động cơ dẫn dắt con người trong quátrình lao động làm việc và dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì xuất hiện động lực

Vì vậy không có động cơ thì không có động lực Động lực là cái có trước nên

vì vậy từ việc nắm bắt được động cơ ta có thể tìm ra biện pháp tạo động lực chongười lao động

1 Lợi ích của việc tạo động lực lao động

a Đối với cá nhân người lao động

Tạo động lực là để nâng cao sự hứng thú kích thích người lao động hăng saylàm việc Tức là khi có động lực lao động thì người lao động thấy thích công việc

đó và làm việc một cách nhiệt tình hơn từ đó sẽ làm nâng cao năng suất lao động

Tạo động lực làm phát huy tính sáng tạo của người lao động Khi người laođộng làm việc trong một môi trường lao động thoải mái với sự hứng thú trong côngviệc thì cũng sẽ làm nâng cao sự sáng tạo của họ

Trong quá trình làm việc cho tổ chức người lao động được tạo động lực cũngđồng nghĩa với việc làm tăng sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức và thêmyêu công việc hơn, cố gắng nỗ lực hoàn thành tốt hơn các nhiệm vụ được giao

Người lao động làm việc hiệu quả hơn khi bản thân cảm thấy có ý nghĩatrong công việc, cảm thấy mình quan trọng với tổ chức và từ đó không ngừng nângcao năng lực phẩm chất, phấn đấu hoàn thiện mình hơn nữa Các cá nhân được pháttriển một cách toàn diện, có cuộc sống tốt hơn khi các nhu cầu của họ có khả năngđược đáp ứng Giúp cho họ có thể thực hiện được mục tiêu của mình và tạo ra đờisống tinh thần phong phú hơn

b Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động là để tạo ra bầu không khí làm việc thoảimái, hăng say cho người lao động để từ đó mà hiệu quả hoạt động của tổ chức được

nâng cao hơn cũng như là góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp nâng cao uytín, thương hiệu của tổ chức.

Thông qua việc tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp có thể sửdụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả nhất Có thể khai thác được tối

ưu khả năng của người lao động để từ đó nâng cao được kết quả sản xuất kinhdoanh cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác,thu hút lao động giỏi về cho tổ chức, giữ chân người lao động giỏi cho tổ chức,giảm sự thuyên chuyển lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức vớicác cá nhân người lao động

2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.

a Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

* Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi

sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau những đòi hỏi, mongước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau cho nên động lựcsống khác nhau

Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu, nguyện vọng, sở thích

về giới tính, khác biệt về tuổi tác khác biệt về trình độ, thái độ trong lao động) cũngtác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích củangười lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo độnglực cho người lao động Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu của

cá nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức

sẽ khiến cho người lao động gắn bó tận tụy hơn với tổ chức, với công việc

Mục tiêu của người lao động chính là động cơ thôi thúc con người làm việctức là mục tiêu càng cao thì động lực càng lớn và ngược lại Mỗi một con người cómột mục tiêu khác nhau Vì vậy để đạt được mục tiêu của tổ chức thì các nhà quản

lý nên dựa theo những mục tiêu đó để tạo động lực cho họ

Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liênquan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt côngviệc của mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức,

kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thông thường,nếu người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn thành côngviệc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ caohơn Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn.

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chứccũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người lao động thực sựmong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mìnhthì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hữngvới thời cuộc Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự tháchthức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được Do

đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho

họ Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhậnđược những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện

Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người laođộng như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất Trong tổchức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưngcũng có những công việc tính tạo động lực thấp Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm saocho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực lớn nhất Nóimột cách chung nhất, nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vàonền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân và khi nhu cầucủa người lao động càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn Do vậy, một tổchức, một doanh nghiệp muốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho ngườilao động thỏa mãn các nhu cầu của mình

*Yếu tố thuộc về công việc một công việc có tính chất nội dung thú vị thì sẽ

càng làm thôi thúc con người làm việc Họ sẽ có một động lực làm việc cao hơn sovới những công việc nhàm chán đơn điệu Vì thế một công việc phù hợp với trình

độ người lao động hoặc cao hơn một chút đối với người lao động thì họ sẽ làm việctốt hơn gắn bó và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Những nhân tố này bao

gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa của công việc,mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức

độ hao phí về trí lực… Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân côngviệc mà người lao động đảm nhận Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạocho người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hoàn thànhcông việc được giao

* Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: là tổng thể các mục tiêu cuộc sống quản

lý bầu không khí tâm lý lề lối làm việc và quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp vớinhau Những thông lệ chung của doanh nghiệp mà từ đó người lao động trongdoanh nghiệp phải tuân thủ chấp hành nó Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự khác biệtlẫn nhau giữa các doanh nghiệp Tổ chức có sự quan tâm hơn đến người lao động cócác chính sách công bằng phù hợp cùng với đội ngũ cán bộ tổ chức giỏi làm việcmột cách khoa học thì nó sẽ có tác động to lớn đến người lao động và hiệu quả thựchiện công việc

Văn hoá của doanh nghiệp là toàn bộ những tập tục, tập quán mà được cácnhà quản lý và toàn thể nhân viên nhất trí và thực hiện nó Văn hóa doanh nghiệpthể hiện thông qua các lễ nghi, các truyền thống, các nghệ thuật ứng xử, mục tiêu,nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hìnhthành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hóa doanhnghiệp ảnh hưởng đến cách tuyển chọn nhân viên, đếm hành vi công tác, đến thái

độ của cấp trên với cấp dưới, đến công tác đánh giá thực hiện công việc và qua đóảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động

Văn hoá doanh nghiệp được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và pháttriển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyềnthống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ

và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiệncác mục đích Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực đểkhuyến khích Bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên và tổchức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành Bởi vậy, tổ chức nên tạo mọi

điều kiện để nhân viên có được càng nhiều mối liên quan với các hoạt động củamình càng tốt Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lànhmạnh Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện

và tin cậy lẫn nhau Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợnhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh

Chính sách của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến việc tạo động lựcthông qua các kích thích vật chất mà còn ảnh hưởng đến việc tạo động lực thôngqua các kích thích tinh thần Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọng trongtổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp Nó bao gồm các vấn đề về trảlương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động…Trong thực tế,nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiệnhóa hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ đượcđảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoànthành công việc Chính sách tài chính của doanh nghiệp phải đảm bảo được tínhcông bằng nhằm tránh tình trạng so bì, đố kỵ trong nội bộ doanh nghiệp dẫn đến bấthòa nội bộ Chính sách tài chính của doanh nghiệp nếu được xây dựng một cáchcông khai, có tình có lý thì khi đó nó sẽ trở thành một động lực thúc đẩy tinh thầnlàm việc của người lao động Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiệncác chính sách đó đều tác động trực tiếp tới động lực lao động

Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm,tiếng ồn, công nghệ máy móc thiết bị hệ thống kỹ thuật…Những yếu tố này ảnhhưởng trực tiếp tới công việc của người lao động Với điều kiện lao động tồi tệ,công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gâytâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảm nhận Vì vậy, các nhà quản

lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo cho ngườilao động, điều kiện làm việc hiện đại thì sẽ kích thích người lao động làm việc tốthơn Họ cảm thấy thoải mái trong công việc vì tăng tính sáng tạo hăng say trong laođộng và thêm vào đó người lao động làm việc trong môi trường an toàn, không ảnhhưởng đến sức khỏe thì họ sẽ càng yêu thích công việc đó hơn và làm việc tốt hơn

Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người lao động để họ hăng say hơntrong công việc.

Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thànhmột thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nênmột môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận,hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đềutác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xâydựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định chomỗi thành viên Nếu cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không có sự thốngnhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạođược động lực lao động

III CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạođộng lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng mộtcông cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khảnăng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của tổ chức Điều nàykhông đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực

đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt Vì vậy việctiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các

lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanhnghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viênmột cách hợp lý nhất

1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người lao động

có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp

sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Kết quả

là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu nàythúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Như vậynhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay

đổi được hành vi của con người Từ đó người quản lý có thể sử dụng các công cụhoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họhăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận

a Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc

các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý là các nhu cầu cơ bản của conngười như ăn mặc, không khí, nước, lương thực, ngủ… Cơ thể con người cần phải

có những nhu cầu này để tồn tại Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tốithiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này Tại nơi làm việc, một người phảiđược thỏa mãn những nhu cầu vật chất và cần được trả lương hợp lý để có thểnuôi sống bản thân người lao động Thêm vào đó nhân viên cũng cần được quantâm một cách hợp lý đến thời gian nghỉ ngơi, những chuyến đi nghỉ mát và cácthời gian cần thiết khác để phục hồi sức lực và lấy lại cân bằng sau những giờ làmviệc, cống hiến vất vả

b Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là nhu cầu được sống yên bình,

không bị đe dọa đến tính mạng và sức khỏe Có một số nhân tố cơ bản liên quan đếnnhu cầu này như cần một nơi để ở và đảm bảo an toàn của mỗi cá nhân Khi nhữngnhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏamãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Người lao động muốn được đảm bảo về sự antoàn đối với thân thể, muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trongmột phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn chocông nhân Hơn thế nữa, người lao động muốn có sự an toàn, ổn định về việc làmlâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài

Đứng trên phương diện quản lý, ta có một số ứng dụng sau:

- Đảm bảo môi trường làm việc an toàn (cần có sự tách biệt tương đối của tổchức với người ngoài, nhân viên được bảo vệ đảm bảo an ninh cần thiết)

- Cung cấp thiết bị an toàn, quần áo bảo hộ để đảm bảo an toàn lao động khinhân viên làm việc trong môi trường tiềm ẩn nguy hiểm

- Cung cấp tủ và khóa cho mỗi cá nhân để họ có thể cất giữ và bảo quản đồ đạc

cá nhân một cách an toàn

c Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể.

Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệvới những người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, mộttrường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhucầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng Tại nơilàm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của tổ chức

và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác.Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp

đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong tổ chức Những hoạt độngnày tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên củacác bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồng thời,chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Người làm nhân

sự có thể khuyến khích các cá nhân của mình tham gia hoặc tạo thành các nhóm,bằng cách:

- Để những người có những đặc tính nhất định giống nhau thường xuyên

có cơ hội làm việc cùng nhau Ví dụ: khối làm kinh doanh, khối hỗ trợ, nhómnghiên cứu…

- Sử dụng đồng phục giống nhau Ví dụ: khối lễ tân nam sử dụng áo gile,khối phục vụ bàn sử dụng tạp dề…

- Khuyến khích những người giống nhau nghỉ giải lao cùng thời điểm để họ

có thể trao đổi và gắn kết Ví dụ: khối thợ sửa máy, thợ đứng máy theo ca…

- Đảm bảo mọi người có thể trao đổi với nhau trong quá trình làm việc, đặcbiệt với các công việc yêu cầu chia sẻ thông tin Ví dụ: kỹ sư phần mềm, nhữngngười làm kinh doanh, dịch vụ tổng đài

- Cho phép các nhóm tạo ra sự khác biệt để phân biệt họ với những nhómkhác Điều này nhằm tạo nên văn hóa của mỗi nhóm, phòng trong tổ chức, nâng cao

sự đoàn kết và tinh thần nhóm, nhưng cũng nên đảm bảo vẫn hòa nhập vào cộngđồng chung của cả tổ chức

- Tổ chức các cuộc họp định kỳ với thời gian phù hợp, để giúp mỗi người cóthể hiểu rõ hơn về công việc và những người khác trong cùng nhóm, tập thể

- Các nhóm nên có các buổi họp để chia sẻ các mối quan tâm chung Vídụ: đối với người làm kinh doanh là làm sao để phục vụ khách hàng được chu đáo,đối với khối nhân sư là làm sao để các tâm tự nguyện vọng của cán bộ được quantâm đầy đủ và đúng mực

d Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận đối với sự thành đạt, tài

năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượngtrưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi do tổ chức cấp, xe trongkhu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là nhữngthứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sựthành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành chonhững công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánhgiá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người

Nhu cầu được tôn trọng: đây là nhu cầu cảm thấy thoái thoải mái và vui vẻ,thậm chí là một chút hào hứng và tự hào với vị trí của mình trong tổ chức Trongmỗi nhóm hoặc rộng hơn là toàn tổ chức, mỗi cá nhân chúng ta đều có một vị trí vàhình ảnh riêng để tạo ra cái tôi và sự phân biệt mỗi cá nhân với những người khác.Điều này giúp cho mỗi người trong chúng ta được là chính mình và thực hiện cái tôicủa mình Mặc dù mỗi cá nhân là một thành viên của một nhóm hay cả tổ chức,nhưng mỗi người đều có sự thỏa mãn với vị trí của mình và thực hiện nghĩa vụ,trách nhiệm cũng như duy trì vai trò riêng

Nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu được tôn trọng, nhiều tổ chức quản lý đãthực hiện một số giải pháp dưới đây:

 Trao giải nhân viên của tháng, ví dụ như nhân viên bán hàng xuất sắc củatháng trong một siêu thị

 Các phần thưởng riêng cho cá nhân

 Có phù hiệu riêng ghi danh đính trên ngực áo

 Có quyền được trang trí và cá nhân hóa chỗ ngồi hoặc khu vực làm việc

 Các chương trình hỗ trợ phát triển của mỗi cá nhân.

 Tăng thêm quyền chịu trách nhiệm cho doanh thu, số lượng sản phẩm.Đưa ra một danh mục quyền lợi và thưởng riêng thay vì áp dụng chung với

hệ thống hiện có của tổ chức như với tất cả các cá nhân khác

e Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu trở thành con người xuất sắc nhất mà

ta có thể, với tất cả khả năng và tài ba mà chúng ta có Đây là vấn đề được trở thànhchính mình: đạt được những gì đã đề ra, trở thành con người mà chúng ta mongmuốn, cảm thấy tự hào và thỏa mãn với vị trí và hình ảnh của cá nhân mình; nhận rarằng mình đã làm được điều tốt nhất mà ta có thể với những gì ta có Điều này giảithích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay mộtkiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới

Do đây là nhu cầu cao nhất trong mô hình Maslow.Vì vậy việc đáp ứng đượcnhu cầu này không chỉ đơn thuần là vấn đề vật chất mà thực chất là tao ra một môitrường để các cá nhân có thể phát triển họ, giúp họ hình dung và cảm nhận được

họ đang làm được những điều tốt nhất bằng cách ghi nhận những thành quả liên tụctrong quá trình làm việc, nhờ vậy mà mỗi cá nhân luôn nghĩ rằng họ đang làmviệc hiệu quả và tiếp tục khẳng định mình để có những vị trí lớn hơn và gặt háinhững thành quả đáng kể trong sự nghiệp của họ

Tóm lại học thuyết cho rằng con người cá nhân hay con người trong tổ chức

chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng vàkhuyến khích họ hành động Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãntối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó nhu cầu trởthành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được

hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điềukhiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp đểtác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn vớicông việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn vớinhiệm vụ đảm nhận Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo các thứ bậctrên và mặc dù không có nhu cầu nào được thõa mãn hoàn toàn nhưng một số nhucầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế theo Maslow đểtạo động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâutrong hệ thống thứ bậc và hướng vào sự thỏa mãn của các nhu cầu về thứ bậc đó.Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhucầu của mỗi nhân viên, và trong mỗi hoàn cảnh cụ thể nên lựa chọn một giải pháptạo động lực phù hợp

2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giảithích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Học thuyết của F.Herzbergnói về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tác độngđến người lao động thành 2 nhóm yếu tố cụ thể như sau:

Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhóm 2: Các yếu tố môi trường:

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc

- Các điều kiện làm việc

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiềunhân tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới).

Đối với các nhân tố tạo động lực nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏamãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếukhông được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gâybất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc cótình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấtmãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quánghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìmcách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa lànhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trongcông việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họđược giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Tất cả mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tươngxứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làmviệc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những ngườingười lao động lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trởnên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút

Tóm lại: Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình

thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sứclực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họđược thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tấtnhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việcgiảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự,

liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người ngườilao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cốgắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩynếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.

3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạtđộng của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là mộthành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đónhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.Có ba loại hành vităng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (hay tăng cường tích cực), nhà quản trịkhuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phầnthưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đãmắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta khôngthể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhưkhông biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhàquản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đếnmức phải áp dụng hình phạt

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại cáchoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giátích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đượcnhững đánh giá tích cực Vì vậy các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức đểcông khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mangtính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương Ví dụ: Anh đã làm đượcmột việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đóchưa được hoàn mỹ nhất Hãy nỗ lực cải thiện nhé Bằng các hành vi tăng cường,

nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viêncũng như tránh đánh giá không đủ hay không tích cực để hạn chế những đóng góptiêu cực.

4 Thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xửmột cách công bằng Mọi người thường có mong muốn nhận được những phầnthưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra

Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng đượchưởng, họ sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay "sự cânbằng" Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính họ với mộtđồng nghiệp Nếu họ nghĩ đồng nghiệp của họ đã nhận được nhiều tiền hơn, trongkhi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương nhau Họ có thể tự đặt ra yêucầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự công bằng Kiểu so sánh nàykhông thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người chúng ta đều có khuynh hướng

"thổi phồng" thành tích của bản thân Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồngnghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác

Tính công bằng trong công việc được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lýhoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng cáccông cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánhgiá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nàogóp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn chonhững người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợpvới từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy:

"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạođộng lực và đạt được kết quả tốt nhất."

Tóm lại: Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn

được đối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợicủa họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong tổ chức Điều

đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì

họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với

tỷ suất đầu vào- đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với nhữngngười khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công

IV PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BAN ĐIỀU HÀNH DỰ ÁN PHÁT TRIỂN THCS II

Từ các học thuyết trên ta thấy rằng khi các nhà quản lý muốn giữ được nhânviên của mình làm họ cố gắng làm việc một cách tốt nhất thì phải bằng một cáchnào đó tạo ra động lực khuyến khích cho họ Tức là các nhà quản lý cần phải có cáccông cụ của mình (Có hai loại công cụ đó là công cụ tài chính và công cụ phi tàichính)

Giống như học thuyết của A.Maslow để tạo động lực cho nhân viên ngườiquản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu vàhướng vào sự thỏa mãn của các nhu cầu về thứ bậc đó cũng tức là tùy thuộc vào thứbậc nào để biết nên sử dụng công cụ tài chính hay phi tài chính Hay học thuyết củaHerzberg thỏa mãn các yếu tố tạo động lực và khắc phục loại bỏ đi những yếu tốgây bất mãn trong nhân viên Kích thích tinh thần người lao động cần phải thực hiệnnhư sự tăng cường tích cực của Skiner như khen thưởng nên có sự lặp lại, và cầnphải đối xử công bằng đối với các nhân viên như Staycy Adams

Kích thích người lao động: Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơbản để kích thích vật chất đối với người lao động Sử dụng hợp lý các hình thứckhuyến khích tài chính để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người laođộng

Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầutinh thần của người lao động Người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duynhất là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói

chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hìnhkhác trong công việc như: đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thànhcông việc của người lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn; tạo điều kiện chongười lao động hoàn thành nhiệm vụ như loại trừ các trở ngại cho thực hiện côngviệc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc; tuyển chọn

bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Mỗi công cụ thì có thể tác động vào các đối tượng khác nhau Vì vậy để cóthể khai thác hết tiềm năng của tất cả nhân viên thì cần phải kết hợp những kíchthích tinh thần với những kích thích tài chính một cách hợp lý Cụ thể ở mỗi công

cụ nên thực hiện như sau:

1 Công cụ tài chính

Tạo động lực thông qua kích thích vật chất Là hình thức tạo động lực thôngqua các công cụ tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi…

a Tiền lương: Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu

của người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sốngcủa họ Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín củangười lao động đối với xã hội

Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động màchỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

Trong giáo trình Kinh tế lao động: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạtđộng của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động

là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiệnbằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiềnlương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầuthì giá cả sức lao động cao hơn Đối với người lao động thì tiền lương, tiền côngchính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được.Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao

động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũngnhư cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ lànguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiềnlương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.

Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vậtchất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chitrả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khácnhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiềnlương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầuvật chất

b Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do

họ có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp

Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêmngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương,tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vàocuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ xuấtghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự áncông việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giátrị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan

hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao

động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

c Khoản trợ cấp, phụ cấp, cổ phần, phúc lợi

- Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bìnhthường hoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụngchính:

+ Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúpcho người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn

mà họ phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người laođộng, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trongcông việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với

họ Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp

+ Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người laođộng Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn,phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đềphòng cho những rủi ro rất lớn đang dinh dập họ

- Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sốngngười lao động Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợcuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiềnnào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cảngười lao động và doanh nghiệp:

+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,khám sức khoẻ miễn phí…

+ Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khảnăng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

+ Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với tổ chức

2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.

a Tạo động lực thông qua công việc

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là nhữnghoạt động cần thiết mà họ được tổ chức và giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoànthành Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng và vì

nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêuchuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện côngviệc của người lao động Nếu người lao động được phân công thực hiện một côngviệc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và

sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệmvới kết quả công việc Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn,đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với côngviệc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơbản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn

Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghềnghiệp là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu Một công việc không đượcngười khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạođộng lực cho người lao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người laođộng hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiềungười coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lựclàm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó Trong điều kiện hiện nay bất

kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việckhông chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong

xã hội Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh

mẽ đến động cơ làm việc của người lao động

Tâm lý của người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà quản trịgiao cho họ những công việc phải hấp dẫn, có sự thách đố, đòi hỏi sự phấn đấu vàkết quả công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêm túc, nhìn nhận mộtcách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện Nhưng quan

trọng hơn là nhờ công việc đó họ có cơ hội để thể hiện bản thân, nhận được sự chú

ý của cấp trên và sự kính nể của đồng nghiệp

Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động côngviệc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực laođộng kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanhnghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động mộtcách tối ưu nhất Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạonhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc,luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao động làm việc một cách hiệu quảhơn

b Tạo động lực thông qua môi trường tổ chức

Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cầnphải chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trìnhlàm việc, tức là phải tạo được không khí phấn khởi, thoải mái tại nơi làm việc Bởi

vì người lao động giành nhiều thời gian trong tổng quỹ thời gian là ở doanh nghiệp

Vì vậy họ làm sao có thể làm việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt vàlàm họ thấy không thoải mái Từ đó có thể thấy rằng phải tạo ra được môi trườngtối ưu, một môi trường văn hóa nhân văn thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên

và sự phát triển của doanh nghiệp

Hệ thống chính sách trong tổ chức: bao gồm các nội quy, quy định, các

chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật Hệ thống chính sách được xây dựng chặtchẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao độngđối với tổ chức Nếu như chính trong những chính sách của tổ chức có sự phân biệtgiới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ôngcháu cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho ngườilao động trong tổ chức

Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác,phải chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiệnmột nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược

lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy việc thựchiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việccủa người lao động.

Đánh giá THCV: vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của doanh

nghiệp đối với quá trình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trựctiếp tới người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷluật… Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làmviệc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực củangười lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn

bó của người lao động với doanh nghiệp

Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều

kiện làm việc: trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động

đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuynhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao độnghiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trílao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổthông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến: Việc lựa chọn người lao động

nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tớiđộng lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực laođộng của những người lao động khác Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khảnăng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họkhông những sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ chức mà còn tạo cho người lao động đómột động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng

sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích đượcngười lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ Vì thế, để hiệu quả tạo động lựccho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông quađào tạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích

sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.

Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc: Trong một tổ chức thường

xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làmviệc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảngmột phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc

có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của

họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biệnpháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao độngthông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khílàm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau,quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việcchuyên nghiệp….chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗinhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được khôngkhí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quảlàm việc

Ban quản lý Lãnh đạo: Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những

người quản lý trực tiếp có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người laođộng Người quản lý giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm,săn sóc chia sẻ, động viên nhân viên chu đáo chắc chắn sẽ tạo động lực làm việcmạnh mẽ đối với nhân viên

Ngược lại một người quản lý tồi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họkhông muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể ngày ra đi của họ sẽkhông xa

PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI BAN ĐIỀU HÀNH

DỰ ÁN PHÁT TRIỂN THCSII.

I MỘT SỐ NÉT VỀ BAN ĐIỀU HÀNH DỰ ÁN

1 Vài nét sơ lược về dự án

Tên dự án: Dự án phát triển trung học cơ sở II ( viết tắt là CPCU) Dự ánthuộc sự quản lý của Bộ GD&ĐT là cơ quan thuộc khối Nhà Nước phụ trách việcquản lý nền giáo dục ở Việt Nam

Tên nhà tài trợ: Ngân hàng phát triển châu á (ADB)

Địa chỉ: Ban điều hành tại số 1 Đại cồ việt quận hai bà trưng thành phố HàNội

- Tổng vốn đầu tư: 80 triệu USD, trong đó:

+ Vốn vay ưu đãi Ngân hàng Phát triển Châu á ADB: 55 triệu USD, tươngđương 69%, được ngân sách nhà nước cấp phát theo tiến độ thực hiện dự án

+ Vốn đối ứng của phía Việt Nam: 25 triệu USD, tương đương 31%, trong

đó ngân sách trung ương 14 triệu USD, ngân sách địa phương 11 triệu USD

+ Hỗ trợ cho ban chấp hành dự án: Các chuyên gia tư vấn quốc tế và trongnước, và nhân viên được phân công vào các tổ mỗi tổ có một tổ trưởng và các thànhviên Cụ thể bao gồm 6 tổ: tổ hành chính và chuyên môn, tổ đối ngoại – tổng hợp,

tổ tài chính, tổ xây dựng cơ bản, tổ thiết bị, tổ lưu trữ và quản trị.

Dự án được thủ tướng chính phủ phê duyệt trong trong tháng 7-2003 Là dự

án tiếp nối của dự án phát triển giáo dục THCS và sẽ tiếp tục hỗ trợ Chính Phủ đạtđược mục tiêu phổ cập giáo dục THCS có chất lượng trên toàn quốc vào năm 2010

Dự án sẽ nâng cao chất lượng, hiệu quả tiếp cận và công bằng năng lực quản lý chocho THCS Dự án sẽ hỗ trợ nâng cao điều kiện chất lượng nâng cao chất lượng vàhiệu quả giáo dục THCS thông qua việc hoàn thành đổi mới chương trình và vàSGK, các khóa bòi dưỡng giáo viên trên toàn quốc, phát triển hệ thống đánh giá họcsinh đáp ứng nhu cầu của chương trình và SGK mới, đẩy mạnh tiếp cận bình đẳnggiáo dục THCS cho các vùng khó khăn tăng cường năng lực quản lý theo cơ chếphân quyền từ cấp trung ương trở xuống địa phương Dự án được thiết kế dựa trên

kế hoạch tổng thể giáo dục THCS do Ngân hàng châu á hỗ trợ và khung tổng thểcủa kế hoạch hành động quốc gia giáo dục cho mọi người năm 2003-2015

Thành phần 1: Hỗ trợ các điều kiện nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục

trung học cơ sở, gồm các hoạt động sau:

- Đổi mới công tác đánh giá chất lượng giáo dục của học sinh trung học

cơ sở

- Đổi mới công tác tổ chức và sử dụng trang thiết bị dạy học, cơ sở vật chấttrường trung học cơ sở theo hướng hình thành các phòng học bộ môn, thư viện, hệthống phòng thí nghiệm để nâng cao năng lực thực hành của học sinh

- Đẩy mạnh công tác giáo dục hướng nghiệp và hỗ trợ giáo dục thường

xuyên gồm: biên soạn tài liệu, tổ chức bồi dưỡng, chuẩn hoá giáo viên, cán bộhướng nghiệp; hỗ trợ thiết bị cho các Trung tâm kỹ thuật tổng hợp hướng nghiệp vàTrung tâm giáo dục thường xuyên có hoạt động gắn trực tiếp với giáo dục trung học

cơ sở ở 64 tỉnh, thành phố

- Củng cố, đẩy mạnh và hoàn thiện việc đổi mới nội dung, phương pháp dạyhọc; xây dựng đội ngũ giáo viên, cán bộ thư viện, thí nghiệm đáp ứng nhu cầunâng cao chất lượng giáo dục trung học cơ sở; hoàn thiện việc thay sách giáo khoamới trung học cơ sở; tăng cường sử dụng trang thiết bị dạy học và nâng cao nănglực cán bộ trong việc sử dụng trang thiết bị dạy học

Thành phần 2: Hỗ trợ, tăng cường cơ hội tiếp cận và công bằng trong giáo

dục trung học cơ sở, gồm các hoạt động sau đây:

Hỗ trợ xây dựng cơ sở vật chất cho các trường trung học cơ sở tại các vùngkhó khăn về kinh tế, xã hội và chậm phát triển giáo dục, bảo đảm mỗi xã đều cótrường trung học cơ sở; đầu tư xây dựng 247 trường trung học cơ sở (gồm 1.482phòng học, 247 phòng thư viện, 247 phòng thí nghiệm, 247 phòng vi tính, 3 phòng

đa chức năng và 960 phòng nội trú) cho 28 tỉnh được lựa chọn

- Tăng cường giáo dục dân tộc và giới, tăng tỷ lệ nhập học, tạo điều kiệnhoàn thành phổ cập giáo dục trung học cơ sở; biên soạn và cung cấp tài liệu và bồidưỡng giáo viên dạy vùng dân tộc; hỗ trợ học sinh nghèo, học sinh dân tộc và họcsinh khó khăn hoàn thành phổ cập trung học cơ sở

Thành phần 3: Hỗ trợ tăng cường năng lực quản lý giáo dục trung học cơ sở

theo cơ chế phân cấp, quản lý và giám sát thực hiện dự án ở cấp sở, phòng và cấptrường trung học cơ sở

a2 Nhiệm vụ chính về hoạt động CNTT

+ Đẩy mạnh ứng dụng Công nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT-TT)trong việc nâng cao chất lượng các môn học ở trường THCS

+ Hỗ trợ dạy môn Tin học tự chọn ở các trường THCS

+ Ứng dụng CNTT-TT trong việc nâng cao chất lượng quản lư các trườngTHCS

a.3 Phạm vi ảnh hưởng (số các trường phổ thông, các Sở, hay ĐH, CĐ: Số

lượng và địa bàn):

+ Các Sở, phòng GD&ĐT trong cả nước

+ Các Trung tâm giáo dục thường xuyên cấp quận, huyện của 64 tỉnh

+ Các trường THCS trong cả nước

+ Các trường CĐ sư phạm trong cả nước

a.4 Hệ thống tổ chức bộ máy của dự án

- Cơ quan thực hiện dự án cấp trung ương: gồm có hội đồng chỉ đạo liên bộ

dự án và ban điều hành dự án

+ Hội đồng chỉ đạo liên bộ dự án:

Hội đồng chỉ đạo liên bộ dự án gồm đại diện các bộ ngánh liên quan: tàichính, kế hoạch & đầu tư, ngân hàng nhà nướcViệt Nam và đại diện một số đơn vịchức năng thuộc bộ GD&ĐT Hội đồng chỉ đạo liên bộ do bộ turonge bộ giáo dục

& đào tạo ra quyết đinh thành lập Một thứ trưởng bộ GD&ĐT làm chủ tịch hộiđồng, giám đốc ban điều hành dự án là ủy viên thường trực hội đồng

+ Ban điều hành dự án: do bộ trưởng bộ GD&ĐT quyết định thành lập.+ Cơ quan thực hiện dự án cấp tỉnh gồm: hội đồng chỉ đạo dự án cấp tỉnh,ban thực hiện dự án cấp tỉnh và nhóm điều phối viên thực hiện dự án của phòngGD& ĐT

+ Hội đồng chỉ đạo dự án cấp tỉnh: gồm đại diện ủy ban nhân dân cấp tỉnh vàcác sở: GD&ĐT, tài chinh kế hoạch đầu tư, xây dựng Một phó chủ tịch UBND tỉnh

là chủ tịch hội đồng chỉ đạo, một lănh đạo sở GD&ĐT là phó chủ tịch hội đồng chỉđạo dự án cấp tỉnh

Trưởng ban thực hiện dự án cấp tỉnh là thành viên thường trực của hội đồngchỉ đạo dự án cấp tỉnh

Hình thành tổ chức, nhân sự và hướng dẫn thực hiện dự án của phòngGD&ĐT theo quy định chung của ban điều hành dự án cấp bộ

- Ban thực hiện dự án cấp tỉnh: được thành lập tại mỗi tỉnh tham gia dự ángồm các đại diện của sở GD&ĐT và các phòng GD&ĐT do một lănh đạo sởGD&ĐT làm trưởng ban, hiệu trưởng trường cao đẳng sự phạm là phó trưởng ban

và phụ trách công tác bồ dưỡng gíao viên của tỉnh, ban thực hiện dự án cấp tỉnh

được sử dụng con dấu của sở GD&ĐT trong các quan hệ giao dịch và làm việc

thuộc phạm vi dự án

- Nhóm điều phối viên thực hiện dự án của pḥng GD&ĐT (nếu có xây dựng

cơ bản)

Trưởng phòng GD&ĐT chịu trách nhiệm chỉ đạo về việc thực hiện giám sát

dự án tại quận huyện

Tổ chức thực hiện giám sát các hoat động của dự án theo sự chỉ đạo phâncông của ban thực hiện dự án cấp tỉnh ở địa phương

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu quản lý và thực hiện dự án

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu chi tiết các thành phần quản lý và thực hiện DA

BỘ GD&ĐTHĐCĐ dự án quốc gia

Ban điều hành dự án quốc gia

(PCU)

Sở GD&ĐT

HĐCĐ dự án tỉnhBan điều hành dự án tỉnh

Phòng GD&ĐT Trường THCS

a.5 Mục tiêu của Dự án THCS II:

"Hỗ trợ nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục THCS; hoàn thiện, củng cốnhững kết quả đã đạt được ở Dự án phát triển giáo dục THCS; hỗ trợ phát triển giáodục THCS ở các địa bàn khó khăn, vùng dân tộc; góp phần đạt và củng cố mục tiêuphổ cập THCS có chất lượng trong cả nước vào năm 2010"

Các mục tiêu cụ thể của dự án bao gồm: nâng cao chất lượng hiệu quả giáo

Ban chỉ đạo DA trung

Hội đồng chuyên gia mức CLTHCBCác thành viên: Bộ

GD, Viện CLGD, Bộ ngoại giao, Bộ TC, Ngân hàng NNVN