Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội Hanosimex

- Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công tácxuất nhập khẩu bao gồm tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường bán hàng để tìmkiếm, giao dịch với đối tác xuất khẩu

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC, KINH TẾ, KỸ THUẬT CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HÀ NỘI 4

1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 4

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty 4

1.2 Cơ cấu tổ chức, các tổ chức thành viên của Tổng công ty 5

1.2.1 Tổng công ty mẹ có 2315 người bao gồm 11 phòng và 3 nhà máy 5

1.2.2 Các công ty con và công ty liên kết đã được cổ phần hóa Tổng số 3265 người 6

1.3.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong Tổng công ty 7

2.Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty: 9

2.1 Các lĩnh vực ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 9

2.2 Thị trường và sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty: 9

2.2.1 Thị trường chủ yếu: 9

2.2.2 Sản phẩm chủ yếu 11

2.3 Thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thời gian qua 13

3 Sự cần thiết phải định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty 15

3.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

3.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

3.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

3.2 Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp 18

3.2.1 Khái niệm: 18

3.2.2 Nội dung: 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỬ DỤNG 25

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HÀ NỘI HANOSIMEX 25

1 Thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt – May Hà Nội Hanosimex 25

1.1 Về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực 25

1.1.1 Về quy mô 25

1.1.2 Về cơ cấu 27

1.2 Về mặt chất lượng nguồn nhân lực 30

1.3 Đánh giá nguồn nhân lực tại Tổng công ty 31

2 Tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty 32

2.1 Thực trạng biến động nhân sự tại Tổng công ty 32

2.2.Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty 34

2.2.1 Tuyển dụng, tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân lực tại Tổng công ty 34

2.2.2 Đào tạo nhân lực 39

2.2.3 Thực hiện thù lao, phúc lợi cho người lao động và công tác tạo động lực 43

2.2.4.Quy hoạch nhân sự trong Tổng công ty 46

2.2.5 Thuyên chuyển và thôi việc lao động: 48

3 Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức về phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty 49

3.1 Những điểm mạnh 49

3.2 Điểm hạn chế và những khó khăn trong công tác đảm bảo nguồn nhân lực 50

3.3 Thời cơ: 51

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2011-2020 53

1.Phương hướng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2011-2020 53

2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty giai đoạn 2020 54

2011-2.1 Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty 542.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty 552.3 Nhu cầu nhân lực, cơ cấu các loại nhân lực cho từng thời kỳ của giai đoạnchiến lược: 58

3 Các giải pháp thực hiện 59

3.1.Giải pháp về chế độ chính sách, điều kiện làm việc và sinh hoạt nhằm duytrì nguồn nhân lực hiện tại 593.2 Giải pháp về đảm bảo nguồn nhân lực: 623.3 Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực 673.4 Giải pháp đổi mới công tác tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động củaTổng công ty và các công ty thành viên 683.5 Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực 70

KẾT LUẬN 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1: Chỉ tiêu tổng hợp năm 2009 và năm 2010 13Bảng 2: Kết quả sản xuất của Tổng công ty qua các năm 14Bảng 3 : Biến động nhân sự tại TCT CP Dệt – May Hà Nội Hanosimex từ năm

2006-2010 ( Nguồn: Báo cáo quy hoạch nhân sự) 25Bảng 4: Cơ cấu nghiệp vụ TCT Dệt – May Hà Nội Hanosimex tháng 10/2010

27Bảng 5: Cơ cấu tuổi và giới tính của nhân sự tại TCT tính đến thời điểm

30/10/2010 (Nguồn: Báo cáo quy hoạch nhân sự tại Tổng công ty) 28Bảng 6 Trình độ người lao động tại thời điểm 30/10/2010 30Bảng 7: Thực trạng biến động nhân sự trong thời gian gần đây 32Bảng 8 Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng cán bộ quản lý chuyên môn kỹ

thuật, nghiệp vụ năm 2010 tại TCT 36Bảng 9 Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng công nhân sản xuất năm 2010

37Bảng 10 Thống kê số liệu lao động, thu nhập bình quân qua các năm 38Bảng 11: Kết quả đào tạo trong thời gian qua 41Bảng 12: Số lượng cán bộ chủ chốt được đề bạt qua các thời kỳ (1991 – 2010)

Bảng 13: Cơ cấu nguồn nhân lực tại TCT giai đoạn 2011-2020 58Biểu đồ 1: Biến động nhân sự TCT Dệt May Hà Nội năm 2006 – 10/2010 26Biểu đồ 2: Cơ cấu chức năng nhiệm vụ của TCT Dệt May Hà Nội năm 2010 27

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng và xu thế phát triển kinh

tế lấy tri thức làm động lực như hiện nay, thì vai trò của nguồn nhân lực đối vớiphát triển kinh tế trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Con người với khả năng nắmgiữ kiến thức đã trở thành mũi nhọn tạo sức cạnh tranh và khả năng cạnh tranh chomỗi doanh nghiêp, mỗi cộng đồng và cho toàn quốc gia Đối với hoạt động của mộtdoanh nghiệp, bên cạnh các chiến lược, các kế hoạch về kinh doanh và nguồn tàichính,.thì nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng và đáng quan tâmhàng đầu Nguồn nhân lực là một căn cứ xác định năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp, thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình khác Tuyển dụng, duytrì và phát triển nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt được xem như vấn đề sốngcòn đối với doanh nghiệp Tuy nhiên trong ba cấp độ của hoạt động nhân sự Cácdoanh nghiệp Việt Nam mới hầu hết chỉ dừng lại ở hai cấp độ đầu tiên như thựchiện công tác tiền lương, bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật mà chưa chútrọng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Nhiều doanh nghiệp lớn ởViệt Nam đã bỏ qua việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực dài hạn và đa phầnthụ động trong công tác quy hoạch nhân sự, chỉ tuyển người khi cần Một số doanhnghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước hoặc các doanh nghiệp mới đi vào cổphần hóa, tuy có xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhưng cũng chỉmang tính hình thức, chiến lược chỉ thể hiện trên giấy mà việc triển khai thực hiện

và giám sát thực hiện chiến lược vẫn còn là một lỗ hổng lớn Để vượt lên trên đốithủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải luôn trở thành người tiên phong, luôn phải tìmcho mình một con đường khác biệt – không chỉ trong chiến lược kinh doanh mà còntrong chiến lược con người của mình Nếu không có chiến lược phát triển nguồnnhân lực đúng đắn, doanh nghiệp cho dù có trả lương cao hơn để thu hút nhân viên

từ đối thủ cạnh tranh vẫn có thể bị mất người vì phải đối mặt với đúng chiến thuậtnày từ phái các đối thủ khác

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng giống như nguồn nhân lực củaquốc gia Nếu nguồn nhân lực được sử dụng, quản lý và duy trì có hiệu quả thì điềunày sẽ đóng góp to lớn cho sự phát triển và ngày càng nâng cao tính cạnh tranh chodoanh nghiệp, tổ chức trên thị trường và cho cả quốc gia Ngược lại nếu nguồn nhân

lực không được coi trọng và đề cao thì hoạt động của các doanh nghiệp và các tổchức sẽ gặp nhiều khó khăn thậm chí là lãng phí hay thất bại Do đó công tác pháttriển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hay tổ chức đang là vấn đề được quantâm hàng đầu hiện nay Và công tác này có vị trí cáng quan trọng hơn với Tổngcông ty CP Dệt – May Hà Nội, khi mà TCT mới tiến hành cổ phần hóa từ năm

2007 Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại TCT CP Dệt – May HN Hanosimex

mà cụ thể là phòng Quản trị nhân sự, tôi nhận thấy công tác phát triển nguồn nhânlực tại đây còn chưa chuyên sâu, chưa thành hệ thống chưa có kế hoạch và chiếnlược rõ ràng Trước những nhu cầu bức thiết của TCT, tôi đã tập trung nghiên cứu

đề tài : “ Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công

ty cổ phần Dệt May Hà Nội Hanosimex” Hy vọng, thông qua kết quả nghiên

cứu này có thể góp phần giúp TCT đưa ra được những chiến lược phát triển nguồnnhân lực đúng đắn, đưa TCT không ngừng phát triển hơn nữa

Đối tượng nghiên cứu đề tài: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu đề tài: Phạm vi TCT CP Dệt – May Ha Nội

Hanosimex

Mục đích nghiên cứu đề tài:

- Làm rõ những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Những luận giải cho việc cần thiết phải có định hướng phát triển nguồnnhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại TCT CPDệt – May Hà Nội Hanosimex

- Đưa ra phương hướng và một số giải pháp về phát triển nguồn nhân lựctại TC

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập thông tin

Phương pháp thống kê toán

Phương pháp phân tích tổng hợp

Phương pháp đối chiếu so sánh

Kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Những đặc điểm cơ bản về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật của TCT

Do khả năng phân tích tổng hợp thông tin cũng như kiến thức thực tế củabản thân còn nhiều hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót

Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn đọc để đề tàicủa em có thể hoàn thiện và giá trị thiết thực hơn nữa

CHƯƠNG 1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC, KINH TẾ, KỸ THUẬT CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HÀ NỘI

1 Quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu

tổ chức của Tổng công ty.

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty.

Tổng công ty dệt may Hà Nội –Hanosimex là một trong những doanh nghiệphàng đầu về dệt may của ngành dệt may Việt Nam.Tổng công ty có uy tín cao trênthị trường trong nước và quốc tế ,chuyên sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu hàngdệt may như nguyên liệu bông sơ,sợi,vải dệt kim và sản phẩm may mặc dệt kim,vảidenim và các sản phẩm may dệt thoi…

Tổng công ty đã có quá trình hình thành và phát triển với những thời điểm ghinhớ: Ngày 7/4/1978 Tổng công ty ký hợp đồng xây dựng giữa techno – import ViệtNam và hàng Unionmatex ( CHLB Đức)

Đến tháng 2/1979 Công trình được khởi công xây dựng với tổng diện tích là 24ha.Đến ngày 21/11/1984 chính thức thành lập nhà máy sợi Hà Nội ( còn gọi lànhà máy sợi Tây Đức ) Nhà máy ra đời đánh dấu một bước nhảy vọt của ngành Dệt– May Việt Nam trong thập kỷ 80, lần đầu tiên ở miền Bắc nước ta có một nhà máyquy mô 10 vạn cọc sợi, được đầu tư với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến của cácnước CHLB Đức ,Bỉ với công suất sản phẩm theo kế hoạch là 8000 tấn sợi các loạitrong một năm Nhờ có công nghệ tiên tiến và sự nỗ lực hết mình của toàn bộ côngnhân viên trong xí nghiệp nhà máy sợi đã từng bước mở rộng quy mô sản xuất vàkhông ngừng đầu tư xây dựng mới dây chuyền số 1, số 2 và đa dạng hóa các sảnphẩm, ngoài sản phẩm sợi nhà máy đã sản xuất thêm mặt hàng dệt kim, khăn mặt vàT.shirt đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường

Đặc biệt, tháng 4/1990 nhằm tạo điều kiện cho Tổng công ty trong việc mởrộng quan hệ quốc tế, Bộ Công Nghiệp nhẹ cho phép nhà máy được kinh doanhxuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế Hanosimex Do quy mô ngày càng mởrộng, để thích ứng với yêu cầu may sợi Hà Nội thành xí nghiệp Liên Hợp Sợi – Dệt

Kim Hà Nội Bước sang cơ chế thị trường Hanosimex cũng gặp rất nhiều khó khăn,nhưng công ty đã vượt qua bằng việc tập trung đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ,công ty đã vượt lên chính mình và chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước.Năm 1993-1995, tin tưởng vào hướng đi đúng đắn của Hanosimex, Bộ CôngNhiệp nhẹ đã giao cho Hanosimex tiếp nhận thêm nhà máy sợi Vinh (1993) và công

ty Dệt Hà Đông (1995) Các nhà máy này trước khi sáp nhập đều nằm trong tìnhtrạng kinh doanh yếu kém và có nguy cơ phá sản cao nhưng bằng tinh thần tráchnhiệm cao công ty đã không ngừng nỗ lực đầu tư công sức, tài chính và nguồn cán

bộ, sắp xếp lại tổ chức, phân loại và sử dụng lao động hợp lý, chấn chỉnh mặt quản

lý Sau một thời gian công ty đã giải quyết xong số lỗ và nâng cao đời sống chocông nhân viên hai nhà máy trên với mức thu nhập gấp 10 trước thời điểm sáp nhập.Mặt khác, để bắt kịp với xu hướng thị trường Hanosimex đã có bước nhảy vọt vềxúc tiến đầu tư xây dựng nhà máy Dệt vải Denim, Một nhà máy có công nghệ hiệnđại trên thế giới với công suất 9 triệu mét vải/năm Sản phẩm mới có giá trị cao tạo

ra sự bứt phá mới của công ty về doanh thu, ưu thế chủng loại trên thị trường, phục

vụ kịp thời các đơn đặt hàng xuất khẩu và một số hợp đồng tương đối lớn Do tìnhhình ngày càng có nhiều thay đổi nên một lần nữa đòi hỏi công ty có sự chuyển đổiCông ty Dệt Hà Nội thành công ty Dệt May Hà Nội vào ngày 28/2/2000

Đến năm 2007 chính thức chuyển thành Tổng công ty Dệt Hà Nội

Ngày 28/12/2007, Tổng công ty đã họp và đệ trình phương án cổ phần hóacông ty để kịp thời phù hợp với xu hướng của thời đại hội nhập Đến ngày 1/3/2008chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Tổng công ty cổ phần Dệt – May Hà Nội

1.2 Cơ cấu tổ chức, các tổ chức thành viên của Tổng công ty.

Hiện nay , TCT CP Dệt – May Hà nội hoạt động theo mô hình Công ty mẹ công ty con Tổng số lao động toàn hệ thống của TCT theo biên định là 5580 laođộng

-1.2.1 Tổng công ty mẹ có 2315 người bao gồm 11 phòng và 3 nhà máy.

- Cơ quan tổng giám đốc – chủ tịch công đoàn: 8 người

- Phòng quản trị nhân sự : 7 người

- Phòng quản trị hành chính : 43 người

- Phòng kinh doanh : 55 người

- Phòng kế toán tài chính : 17 người

- Phòng xuất nhập khẩu : 40 người

- Phòng Đời sống : 42 người

- Phòng đảm bảo chất lượng : 30 người

- Phòng điều hành sợi dệt : 15 người

- Phòng điều hành may 58 người

- Trung tâm y tế 8 người

Ngoài ra hiện Tổng công ty mẹ còn có 3 nhà máy trực thuộc :

- Nhà máy sợi: 883 người

- Nhà máy May 1: 622 người

- Nhà máy May 2: 484 người

1.2.2 Các công ty con và công ty liên kết đã được cổ phần hóa Tổng số 3265 người

- Công ty cổ phần thời trang Hanosimex : 106 người

- Công ty cổ phần thương mại Hanosimex – Vinatex : 85 người

- Công ty cổ phần dệt kim phố Nối Hanosimex : 383 người

- Công ty cổ phần Dệt – May Hoàng Thị Loan : 700 người

- Công ty cổ phàn May Hoàng Thị Loan : 546 người

- Công ty cổ phần Dệt Hà Đông – Hanosimex : 420 người

- Công ty May Đông Mỹ - Hanosimex : 318 người

- Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex : 105 người

- Công ty cổ phần may Hải phòng : 500 người

- Công ty cổ phần cơ điện – Hanosimex : 95 người

- Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên Hà Nam – Hanosimex : 7 người

1.3.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong Tổng công ty.

+ Chức năng nhiệm vụ cơ bản của tổng công ty: tổng công ty cổ phần Dệt May

Hà Nội có sứ mệnh cung cấp những mặt hàng với chất lượng tốt nhất và giá cả hợp lýcho người tiêu dùng trong nước và quốc tế về sản phẩm thuộc về lĩnh vực may mặc+ Tổng công ty hoạt động dưới 2 cấp là cấp tổng công ty và các công ty thành viên

+ Cấp tổng công ty bao gồm tổng giám đốc và các khối phòng ban Các phòngban giúp việc cho tổng giám đốc trong việc điều hành, sản xuất, quản lý nhân viên

và các trang thiết bị

* Các khối phòng ban:

- Phòng đầu tư và công nghệ thông tin :

+ Chức năng: Trung tâm có chức năng giúp tổng giám đốc tổng công ty (gọitắt là tổng giám đốc) thống nhất quản lý hoạt động vận hành cơ sở hạ tầng kỹ thuậtcông nghệ thông tin vào phục vụ công tác quản trị hoạt động sản xuất kinh doanhtrong toàn tổng công ty

+ Nhiệm vụ của trung tâm là tham mưu cho tổng giám đốc về định hướngphát triển và ứng dụng tin học trong quản lý, lưu trữ dữ liệu, khai thác trang webcủa tổng công ty để sản xuất kinh doanh, quảng bá thương hiệu, thương mại điện tử,

là đầu mối về tin học để cùng các đơn vị thành viên nghiên cứu, tiếp nhận và sửdụng có hiệu quả các thiết bị tin học, giúp tổng giám đốc hướng dẫn thẩm định các

dự án phát triển ứng dụng công nghệ thông tin

- Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công tácxuất nhập khẩu bao gồm tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường bán hàng để tìmkiếm, giao dịch với đối tác xuất khẩu và nhập khẩu, tổ chức đàm phán và làm cácthủ tục ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu và triển khai cho các đơn vị liên quan thựchiện

- Phòng quản trị nhân sự : Tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công tácquản trị nguồn nhân lực bao gồm: Tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạonguồn nhân lực, chế độ chính sách với người lao động, cổ phần hóa doanh nghiệp

- Trung tâm thương mại :

+ Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hóa và kinh doanh các loạihình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng hóa,khu vực để tổ chức hội chợ trển lãm, trưng bày giới thiệu hàng hóa, hội trường,phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồngthương mại trong và ngoài nước

+ Nghiên cứu, dự đoán sự phát triển của thị trường nội địa, tổ chức tham giacác hoạt động tiếp thị sản phẩm trên thị trường

+ Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó có sự điều chỉnh về giá

cả, bao bì đóng gói, phương thức bán hàng

+ Phối hợp cùng các phòng khác trong việc tổ chức các hoạt động maketing

- Phòng đời sống: tổ chức bữa ăn công nghiệp cho cán bộ công nhân viên chức

- Trung tâm y tế: Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác chăm sóc sứckhỏe ban đầu và tổ chức sức khỏe định kỳ cho người lao động, chịu sự chỉ đạochuyên môn nghiệp vụ của sở y tế Hà Nội và sự quản lý ngành của trung tâm y tếTổng công ty Dệt May Hà Nội

- Đơn vị thành viên

+ Mỗi nhà máy là một đơn vị sản xuất thành viên của tổng công ty, giám đốccác nhà máy điều hành quản lý theo chế độ một thủ trưởng chịu trách nhiệm trướctổng giám đốc về tất cả các hoạt động của nhà máy Hỗ trợ cho giám đốc các nhàmáy là tổ kỹ thuật và tổ nghiệp vụ nhằm quản lý về kỹ thuật và chất lượng sảnphẩm, theo dõi tình hình sản xuất quản lý và lập kế hoạch lương để trình giám đốcphê duyệt, tất cả các hoạt động của mỗi nhà máy đều đặt dưới sự quản lý lãnh đạo

của giám đốc nhà máy.

+ Các phòng ban trong tổng công ty hoạt động tương đối độc lập với nhaunhưng có mối quan hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi nhất

2.Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty:

2.1 Các lĩnh vực ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Tổng công ty Cổ phần Dệt – May Hà Nội là một trong những doanh nghiệphàng đầu Việt Nam chuyên về sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩmdệt may, nguyên phụ liệu, thiết bị phụ tùng thuộc ngành dệt may Kinh doanh, xuấtnhập khẩu các nguyên liệu như bông, xơ, phụ liệu hóa chất ( trừ những hóa chất nhànước cấm), thuốc nhuộm, thiết bị, máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử,nhựa, cao su và các mặt hàng tiêu dùng

Bên cạnh đó là các hoạt động kinh doanh kho vận, cho thuê văn phòng, nhàxưởng, đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, siêu thị,dịch vụ vui chơi giải trí (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke,

vũ trường) Cung cấp dịch vụ đào tạo, đào tạo công nghiệp ngành dệt may, dịch vụkhoa học, công nghệ, sửa chữa thiết bị (chỉ hoạt động sau khi cơ quan nhà nước cóthẩm quyền cho phép), lắp đặt thiết bị công nghệ, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụtrợ ngành dệt may

2.2 Thị trường và sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty:

2.2.1 Thị trường chủ yếu:

Ngay khi mới thành lập và cho tới nay công ty đã nhanh chóng chiếm đượcthị trường trong nước, nhưng chủ yếu vẫn là thị trường miền Bắc, bệnh cạnh việctập trung nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh với sản phẩm củacác đối thủ cạnh tranh thì Tổng công ty cũng đang tiến hành mỏ rộng thị trườngmiền Trung và miền Nam Không chỉ trong nước, sản phẩm của công ty hiện ngàycàng khẳng định trên thị trường quốc tế, Tổng công ty đã có quan hệ ngoại giao với

20 nước với những thị trường chính là : Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ,Canada, Anh, Châu Âu Trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt lớn nhất từ năm 2004-

2010 chính là thị trường Mỹ : chiếm đến 60% trong tổng kim ngạch năm 2004, và

70% trong tổng kim ngạch năm 2009 Đứng thứ hai là thị trường Nhật Bản : Chiếm11% tổng kim ngạch năm 2009, đứng thứ ba là thị trường Châu Âu với 8.3% tổngkim ngạch năm 2009 Xếp kế tiếp là các thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc, Anh,Canada.

Nhận định về thị trường : điều kiện vừa gia nhập WTO: vị thế đang dần đượcnâng cao nên vấn đề hội nhập được coi trọng vì vậy những năm tới doanh nghiệpViệt Nam sẽ có nhiều cơ hội hơn song cũng gặp không ít khó khăn để tự khẳngđịnh

Sau khi gia nhập WTO, ngành dệt may nước ta sẽ nhận được những đối xửtương tự như các nước thành viên của WTO khác dành cho nhau Hàng dệt may củaViệt Nam khi xuất khẩu vào các nước thành viên WTO sẽ nhận được đối xử tối huệquốc, hạn ngạch vào các thị trường được dỡ bỏ, doanh nghiệp dệt may có thể tự doxuất khẩu theo nhu cầu thị trường, không còn bị phân biệt với sản phẩm bản xứ nữa

mà thay vào đó sẽ được đối xử bình đẳng về thuế, phí, lệ phí, các quy định liênquan đến việc bán hàng, cạnh tranh

Khó khăn:

Thế giới tồn tại những nguy cơ mất ổn địn chính trị dẫn đến mất ổn định kinh

tế đặc biệt là chi phối đến vấn đề giá cả thị trường Hội nhập sâu và đầy đủ dẫn đếnchấp nhận cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực để giành giật, chiếm lĩnh thị trường xuấtnhập khẩu cũng như nội địa Tồn tại nhiều yếu thế về cạnh tranh nhất là so với cácquốc gia như: Trung Quốc, Ấn Độ và các doanh nghiệp FDI trên sân nhà Trongkhi sự hiểu biết về luật quốc tế còn hạn chế, phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu các yếu

tố sản xuất đầu vào cho sản phẩm

Khi mà hàng rào bảo hộ dệt may trong nước không còn, Việt Nam phải thựchiện đúng cam kết theo Hiệp định dệt may với mức giảm thuế lớn thì vải TrungQuốc sẽ tràn vào nước ta khi ấy sản phẩm dệt may trong nước sẽ phải cạnh tranhvới vải Trung Quốc nhập khẩu Nguy cơ bị kiện chống bán phá giá, chống trợ cấp,

tự vệ ở các thị trường xuất khẩu lớn hơn, nguồn lao động chắc chắn sẽ bị chia sẻ,giá lao động sẽ tăng, cạnh tranh trong việc thu hút lao động cũng sẽ gay gặt hơn Sự

mở cửa nền kinh tế sẽ có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này,

do vậy, sức ép cạnh tranh đối với không chỉ riêng Tổng công ty Dệt May Hà Nội sẽtăng cao Mặc dù một số ưu đãi đầu tư nhằm khuyến khích xuất khẩu dù vẫn đượcduy trì nhưng sẽ phải chấm dứt trước ngày 11/1/2012 Bên cạnh đó là vô vàn nhữngkhó khăn khác như không còn được hưởng các hỗ trợ như hình thức hỗ trợ xuấtkhẩu, các biện pháp miễn giảm thuế hoặc tiền thuê đất gắn với điều kiện xuất khẩu,các ưu đãi tín dụng đầu tư phát triển

Như vậy trong thời gian tới thị trường ngành dệt may trong nước sẽ có rấtnhiều biến động, bên cạnh những cơ hội mở ra là không ít những khó khăn tháchthức đang đón chờ, ngành dệt may Việt Nam nói chung và Tổng công ty Dệt May

Hà Nội phải chọn cho mình những bước đi phù hợp để dần khẳng định vị thế trênthị trường trong nước cũng nhưng trên trường quốc tế

2.2.2 Sản phẩm chủ yếu.

Các sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty qua cá năm đó là các sản phẩm sợicác loại, sản phẩm vải dệt kim, sản phẩm may dệt kim, sản phẩm khăn, sản phẩmvải Denim Trong đó sản phẩm từ sợi sản xuất đạt lớn nhất với 17650 tấn (năm2009) Tiếp theo là sản phẩm vải dệt kim đạt 1924 tấn, sản phẩm vải Denim sảnxuất đạt 10850 nghìn m2, sản xuất sản phẩm khăn đạt 9475 nghìn chiếc và đạt thấpnhất là sản phẩm may dệt kim 8309 nghìn sản phẩm

Các sản phẩm chủ yếu trên được sản xuất qua các công đoạn, quy trình cụ thể là :LĨNH VỰC KÉO SƠI:

Dây chuyền kéo sợi hiện đại với các thiết bị của hãng nổi tiếng trên thế giớinhư : Morzoli, Toyoda, Schlafhorst, SSM và Rieter Năm 1995 công ty mới đầu tư

mở rộng dây chuyền thiết bị sợi hiện đại có thiết bị cấp lõi và đồ sợi tự động

Các máy công nghệ được điều khiển và kiểm soát qua màn hình vi tính: Các

máy ghép đều trang bị hệ thống làm đều tự động Autoleveler Các máy ộng tự độngđược trang bị hệ thống lọc điện tử hiện đại cho sợi chất lượng cao.

Sản xuất được các mặt hàng sợi đa dạng như cotton, các loại sợi hóa học vànguyên liệu trộn cotton và xơ hóa học với tỷ lệ pha trộn theo ý muốn, từ đó có thểtạo ra nhứng loại sợi có chất lượng đáp ứng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng lớncũng như làm hài lòng khách hàng trong nước và quốc tế Công ty có thể tạo ra cácloại sợi như Slub, sợi bọc chun, sợi Texture để dệt các mặt hàng vải co giãn thờitrang

LĨNH VỰC DỆT VẢI DENIM:

Dây chuyền dệt vải DENIM là dây chuyền hiện đại được đầu tư đồng bộ từcông đoạn : Mắc – Nhuộm- Hồ - Dệt – Hoàn tất với các ưu điểm vượt trội sau :Công đoạn Mắc có bộ kiểm soát sức căng sợi, đảm bảo sức căng đồng đều chotrục măc Công đoạn Nhuộm – Hồ có bộ pha cấp hóa chất thuốc nhuộm tự độngđảm bảo chất lượng nhuộm màu đồng đều và ổn định Công đoạn Dệt được trang bịmáy Dệt PICANOL hoàn toàn tự động, có bộ PFD kiểm soát sức căng sợi ngang đểdệt các mặt hàng vải co giãn đảm bảo chất lượng

LĨNH VỰC DỆT KHĂN:

Dây chuyền dệt khăn được đầu tư thiết bị đồng bộ, sản xuất các chủng loạikhăn đa dạng, chất lượng cao, công đoạn dệt được trang bị các máy dệt tự độngVAMATEX – ITALIA , đặc biệt có đầu Jacka điện tự dệt được các mặt hàng cóhình phức tạp, các kiểu trang trí đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng

LĨNH VỰC DỆT KIM:

Dây chuyền Dệt – Nhuộm – Hoàn tất vải dệt kim được đầu tư các thiết bị đồng

bộ hiện đại của Đức, Italia, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc

Công đoạn dệt: Sử dụng máy dệt kim tròn của các hãng nổi tiếng Mayer vàCie, Terrot, kemyong, Pailung Dệt được các loại vải Single, Rib, Interlock cơ bản

và dẫn xuất Các máy dệt phẳng và Jacquard của hãng Matsuya, Shimaseiki Côngđoạn nhuộm có các máy nhuộm thường áp vào áp tự động theo chương trình Cácmáy nhuộm Bobin Công đoạn hoàn tất: với các máy văng sấy định hình năng suấtcao, mấy compact khống chế độ co vải

Phòng thí nghiệm hóa nhuộm hiện đại với máy so mầu quang phổ Datacolor

Năm 2005 công ty đầu tư thêm dây chuyền mới dệt, nhuộm, cào, chải, xén lông, tạohạt.Sản xuất vải cào bông, vải nỉ cào một mặt và hai mặt Các máy dệt SingleJacquard có cơ cấu cấp nhiều đầu sợi màu tự động, tọa hoa văn được thiết kế trênmáy tính.

LĨNH VỰC MAY:

Các nhà máy may trong công ty được trang bị nhiều thiết bị đồng bộ, hiện đạicủa các hãng nổi tiếng thế giới như : JUKI, YAMATO, BROTHER, KANSAI –Nhật Bản và UNION – Mỹ Trong đó có nhiều thiết bị điển tử tự động thế hệ mớigiúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa mặt hàng.Ngoài ra có xưởng thêu vi tính gồm 10 máy thêu TAJIMA, BRAUDAN –Nhật Bản, trong đó có 3 máy thêu khổ rộng thế hệ mới Áp dụng các công nghệ tiêntiến như thiết kế, giác sơ đồ mặt bằng trên máy vi tính với hệ thống phần mềm thiết

kế ACCUMARK của hãng GERBER Technology – Mỹ

2.3 Thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thời gian qua.

Bảng 1: Chỉ tiêu tổng hợp năm 2009 và năm 2010

Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêu Đơn vị tính

Kết quả năm 2009 Kết quả năm 2010

Kế hoạch TCT

Thực hiện

So sánh thực hiện/kế hoạch

Kế hoạch Tổng công ty

Thực hiện

Tổng quỹ lương Triệu đồng 159905 176617 110,5% 177028 185550

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010)

Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội đến nay đã trải qua hơn 20 năm hìnhthành và phát triển, luôn là đơn vị dẫn đầu khối liên kết thi đua dệt, May, Da giầy quậnHai Bà Trưng Trong những năm qua, tổng công ty đã không ngừng tự vận động tự tìmcho mình một hướng đi thích hợp trong điều kiện có thể vượt lên được chính mình,chính vì vậy mà tổng công ty đã đạt được những thành tích đáng tự hào.

Về chất lượng sản phẩm: Hệ thống quản lý chất lượng của công ty Dệt May

Hà Nội theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO: 2000, được tổ chức QMS ( ÚC) cấp chứng chỉphù hợp, trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm được cấp chứng chỉcông nhận phòng thử nghiệm VILASO25 phù hợp với yêu cầu của TCVN ISO /IEC17025:2001 Thời kỳ 1995 – 2004 sản phẩm công ty đã đạt được các tặng thưởngnhư 28 huy chương vàng, 1 bạc Giải thưởng chất lượng Việt Nam 2 giải bạc, Saovàng Đất Việt 2003, cúp dành cho doanh nghiệp tiêu biểu tại hội chợ quốc tế hàngViệt Nam, chứng nhận giải thưởng thời trang tại các hội chợ 3 lần

Về phong trào thi đua lao động sản xuất luôn được duy trì và đổi mới tạo độnglực cho quá trình phát triển vững mạnh của công ty Qua phong trào thi đua giànhnăng suất, chất lượng, tay nghề đã phát hiện ra rất nhiều lao động giỏi Tổng công ty

đã đạt được những thành tích rất đáng tự hào như một huân chương độc lập hạng 3,

3 huân chương lao động hạng nhì, 1 hạng nhất (1994), và 10 bằng khen của thủtướng chính phủ…

Kết quả sản xuất kinh doanh: Tổng công ty đã không ngừng phấn đấu nhằmkhắc phục những yếu kém trong quản lý, công nghệ sản xuất để nâng cao các chỉtiêu kinh tế như giá trị sản xuất, tăng lợi nhuận

Bảng 2: Kết quả sản xuất của Tổng công ty qua các năm.

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Giá trị

SXCN 819.140 1195.259 1390.226 1.336.092 1.500.677 1.301.000Tổng DT 1353.683 1715.327 1939.755 1490.270 1.422.731 1.470.220

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm)

Ta nhận thấy giá trị sản xuất và tổng doanh thu đều biến động qua các năm

Năm 2009 giá trị sản xuất tăng gấp 161% lần so với năm 2005 và tổng doanh thu tăng146,8 lần Tuy nhiên năm 2008 giá trị sản xuất giảm 3,4% so với 2007 Do xảy ra lạmphát vào năm 2008, nên đã ảnh hưởng tới nền kinh tế nói chung và tới hoạt động sảnxuất của công ty nói riêng Bên cạnh đó cũng do sự mở rộng của quy mô sản xuấtcông ty nên năm 2007 công ty đạt mức doanh thu chưa thuế cao nhất là 1939755 triệuđồng tăng 13,1% so với năm 2003 Do xảy ra thất nghiệp cao vào năm 2009 nêndoanh thu chỉ đạt 1422731 triệu đồng Tuy nhiên đây là điều mà hầu hết các công tyđều bị ảnh hưởng bởi tình trạng này

3 Sự cần thiết phải định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.

3.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là tất cả những người lao độngtrong doanh nghiệp đang tham gia vào hoạt động sản xuất cho doanh nghiệp ấy,được đánh giá thông qua quy mô và cơ cấu Qua đó số lượng và chất lượng laođộng sẽ được phản ánh một cách cụ thể và rõ ràng

Số lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức hay doanh nghiệp phụ thuộc vàochính các yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất của từng tổ chức và doanh nghiệp ấy Nóđược xác định chính là số lao động có mặt trong danh sách của toàn doanh nghiệp

và số lao động bình quân qua các năm

Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái

độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạtđộng trước kia rất phổ biến nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loạitheo cách tiếp cận công việc nghề nghiệp của người sẽ phù hợp hơn Lực lượng laođộng được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin

Lao động thông tin lại được chia ra hai loại: lao động tri thức và lao động dữliệu Lao động dữ liệu ( thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đãđược mã hóa, trong khi lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ýtưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loạihình này Lao động phi thông tin đươc chia ra lao động sản xuất hàng hóa và laođộng cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hóa và thay thế

bằng kỹ thuật công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loai :lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ vàlao động sản xuất hàng hóa Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhauvào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm laođộng phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý, tỷ lệlao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hóa

có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp trên thịtrường trong nước và quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ hàng hóa trong thời giantới

3.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nhiệp thìnguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt

* Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức và doanhnghiệp Chỉ có con người mới sáng tạo ra được các hàng hóa, dịch vụ và kiểm trađược các quá trình sản xuất kinh doanh đó

Khi phân tích cấu thành giá trị của hàng hóa, trong bộ Tư bản, C.Mác đã chorằng giá trị của hàng hóa gồm 2 yếu tố đó là giá trị chuyển dịch và giá trị mới tăngthêm Giá trị mới tăng thêm chính là giá trị thặng dư và do lao động của người côngnhân tạo ra Mặc dù nhà máy, trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính là nhữngnguồn tài nguyên mà các tổ chức và các doanh nghiệp đều cần phải có, nhưng trong

đó tài nguyên nhân văn con người lại đặc biệt quan trọng Không có những conngười làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp và tổ chức ấy không thể đạt tới được cácmục tiêu Và nếu làm tốt công tác đào tạo sẽ làm nâng cao được hiệu quả hoạt độngcủa người lao động và doanh nghiệp sẽ đem lại được các lợi ích kinh tế cho doanhnghiệp như sau:

Trình độ người lao động được nâng cao – là cơ sở cho việc nâng cao năng suấtlao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình và chất lượngsản phẩm

Trình độ giữa những người lao trong một dây chuyền, trong một bộ phận vàtrong toàn doanh nghiệp tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao động

chung và năng suất lao động nhóm.

Người lao động với trình độ cao sẽ hiểu rõ được công việc hơn, thành thạo kỹnăng hơn nên ít cần kiểm tra, giám sát sẽ giảm đi được phần chi phí mà không tạo

ra giá trị gia tăng cho DN

Khi đã thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao thìtai nạn lao động sẽ ít xảy ra Khả năng sáng tạo trong sản xuất và quản lý được nângcao sẽ là một lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh

Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh vàquản lý Nâng cao tính ổn định và năng động của DN Kết quả cuối cùng đạt được

là công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu quả và bền vững

* Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược

Đã có một thời nguồn lực tài chính được coi là lợi thế cạnh tranh và quantrọng nhất của tổ chức và DN, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượnglớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và đã đơn giản hơn nhiều; đã có một thời kỹthuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xu thế toàncầu hóa đối thủ cạnh tranh cũng dễ dàng tiếp cận các công nghệ và các kỹ thuật mới

đó, cho dù họ có thể chỉ là kẻ đến sau Trong thời đại kinh tế lấy tri thức làm trọngtâm như ngày nay, thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là thể hiển ở các sảnphẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị quảng bá DN nào thu hút và giữchân được nhân sự có trình độ cao nắm được tri thức và biết cách sáng tạo và linhhoạt thì DN đó đứng sẽ luôn đứng ở thế chủ động trong cạnh tranh Chính vì vậycác Doanh nghiệp ở các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phídành cho đào tạo nguồn nhân lực là ba khoản mục đầu tư chiến lược

* Nguồn nhân lực là nguồn lực đặc biệt

Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt bởi trong khi năng lực sản xuất củaphần đa các nguồn lực khác đều bị giới hạn và hạn chế, thì năng lực sản xuất củaNNL có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được quản lý và sử dụnghợp lý và được tạo động lực mạnh mẽ Bởi lẽ ngoài yếu tố về thể chất và trí tuệ thìbên trong con người còn có những yếu tố về tinh thần và tâm lý Trí tuệ, tinh thần

và tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực

con người luôn là vô tận Nếu biết khai thác, sử dụng và duy trì nguồn lực này đúngcách sẽ tạo ra được ngày càng nhiều của cải vật chất cho xã hội và sẽ thỏa mãn nhucầu ngày càng cao của con người.

3.2 Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

3.2.1 Khái niệm:

Phát triển nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và tổ chức chính là hoạt độngnhằm nâng cao nguồn nhân lực của doanh nghiệp hay tổ chức ây cả về số lượng vàchất lượng Công tác phát triển trong các doanh nghiệp mà được thực hiện tốt thì sẽtạo cho doanh nghiệp và tổ chức một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, với đầy đủ

kỹ năng và các kiến thức cần thiết và đó chính là một điều kiện tiên quyết để tổchức và doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh và khẳng định vị thếcủa mình trên thị trường Hiện nay, nguồn nhân lực được xem như là một tài sản vôcùng quan trọng và mang tính quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinhdoanh của doanh nghiệp Chính vì vậy mà công tác phát triển nguồn nhân lực trongcác doanh nghiệp và tổ chức là một trong những vấn đề sống còn và không thểthiếu, và vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để tài sản đó ngày càng không ngừng lớnmạnh và bền vững, đó chính là nhiệm vụ, sứ mệnh của công tác phát triển nguồnnhân lực

Phát triển nguồn nhân lực nói cách khác chính là tổng thể các hoạt động họctập, rèn luyện, bồi dưỡng nghiệp, thu hút và các chế độ chính sách đối với nguồnnhân lực, được các doanh nghiệp thực hiện tổ chức trong những khoảng thời giannhất định nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực hơn về các hành vi nghề nghiệp và kỹnăng cho người lao động đó là các hoạt động đào tạo do doanh nghiệp tổ chức chongười lao động, với mục đích nâng cao khả năng và trình độ tay nghề cho họ, làquá trình xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực tương thích với hệ thống kinh doanh tạitừng thời điểm và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, làm cho độingũ nhân lực của doanh nghiệp ngày càng vững mạnh Như vậy, công tác phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu đó là đào tạo vàphát triển

- Đào tạo: là các hoạt động học tập và đào tạo có kế hoạch, được tổ chức thực

hiện cụ thể và rõ ràng nhằm giúp cho người lao động ngày càng nâng cao được hơn

về kết quả thực hiện công việc, thông qua việc doanh nghiệp trang bị và cung cấpcho họ những kiến thức kỹ năng cần thiết và nhất định, từ đó năng suất lao độngtăng lên, góp phần tăng thu nhập cho cả doanh nghiệp và người lao động

- Phát triển: là những hoạt động tham gia học tập vượt khỏi phạm vi của côngviệc hiện tại của người lao động, mở ra cho họ những cơ hội và công việc mới dựatrên những định hướng và sự phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.Thực chất nó chính là các hoạt động đào tạo nghề 2 cho người lao động, điều này sẽtạo nên sự thuận lợi cho doanh nghiệp khi có sự điều chỉnh cơ cấu lao động cũngnhư việc mở rộng quy mô sản xuất theo chiều rộng và chiều sâu

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Việc phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là hoạt động ngẫu nhiên tứcthời, trong một thời gian ngắn, mà nó là hoạt động có tính chất dài hạn và mang tínhđịnh hướng cao Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải là hoạt động mang tính chiếnlược

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trên mọi lĩnh vực, trong đónguồn nhân lực là một nguồn lực mà tính chất cạnh tranh được coi là khôc liệt vàkhó kiểm soát nhất, để thu hút, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao, các doanh nghiệp buộc phải xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồnnhân lực Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là chiến lược chức năng và là mộtcông cụ nhằm thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các hoạt động nhằmhoàn thiện quy mô và kết cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực một cách có tổ chức của doanh nghiệp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làmục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của công tác đào tạo, một hoạt động chủ chốt củacông tác quản trị nhân lực Hoàn thiện kết cấu nguồn nhân lực là mục tiêu và nhiệm

vụ của công tác tổ chức nhân sự Nôi dung và chương trình đào tạo phải dựa trênxây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển nguồn nhân lực Không thể thực hiệnđược chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chiến lược đào tạo phùhợp

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không có nghĩa là sẽ tiêu tốnnhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn

để sử dụng chi phí cho phát triển nguồn nhân lực một cách khôn ngoan, hiệu quảtránh lãng phí về mặt tài chính.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là không chỉ dừng lại

ở việc dự báo nguồn nhân lực, thu hút, tuyển dụng và đào tạo phát triển động viênđãi ngộ mà còn phải bao gồm những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp.Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn giản chỉ là việc đề ra cách thức giữngười mà còn thể hiện việc quy hoạch và xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ

kế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếuhụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro trong kinh doanh,giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với những biến đổi không lường trước có thểxảy ra với doanh nghiệp bất cứ lúc nào

3.2.2 Nội dung:

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là hết sứcquan trọng và cần thiết bởi nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực baogồm những hoạt động không thể thiếu trong các doanh nghiệp cho dù các doanhnghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào, sản xuất hay phi sản xuất Nội dung đóbao gồm:

Chính sách thu hút nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Như đã biết, khi nhắc đến nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thì điều đầutiên quan tâm đến là số lượng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp nó thể hiện ởquy mô, cơ cấu về tuổi và giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tạicác bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổchức trong giai đoạn hiện tại và tương lai Đôi khi số liệu này trong quá khứ cũngrất quan trọng để doanh nghiệp có thể đưa ra những dự báo quan trọng Việc đảmbảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu phụ thuộc vào việc hoạchđịnh, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thựchiện thành công mục tiêu của chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doạnh đặt ra

Do đó thu hút nguồn nhân lực chính là xác định các cách thức, biện phápnhằm phát triển nguồn nhân lực về số lượng thông qua các hoạt động tuyển dụngnhân sự cho doanh nghiệp Từ đó đáp ứng yêu cầu cho sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp trong từng giai đoạn sản xuất, giúp doanh nghiệp thực hiện thànhcông các kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn Nội dung của thu hút nguồn nhân

lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn:

- Tuyển mộ là quá trình thu hút người có mong muốn xin việc và quan tâmđến công việc đó, hướng về phía doanh nghiệp Từ đó các nhà tuyển dụng có thể lựachọn được những người có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trongdoanh nghiệp

- Tuyển chọn là quá trình sàng lọc, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theonhững tiêu chí và điều kiện đã được xác định từ trước của doanh nghiệp dựa vàoyêu cầu của công việc trên cơ sở nguồn nhân lực đã tham gia vào quá trình tuyểnmộ

Đào tạo nguồn nhân lực:

- Các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp: gồm đào tạo trước và trongqua trình làm việc

+ Đào tạo trước khi làm việc (định hướng) cho người lao động

Là quá trình đào tạo định hướng cho người lao động làm quen dần với doanhnghiệp mà họ chuẩn bị bước vào làm việc chính thức, giúp họ hiểu được cơ bảnnhất về công việc mà họ sẽ được đảm nhận sắp tới Giúp cho nhân viên mới vàonghề có thể làm quen và nắm bắt được toàn bộ yêu cầu của công việc

Nội dung của đào tạo định hướng chính là đào tạo trên lý thuyết, tập trung vàohướng dẫn nhân viên mới vào công ty những nội quy, quy định, văn hóa, môitrường trong doanh nghiệp, chỉ dẫn cho họ những nhiệm vụ và cách thức để thựchiện được chúng Có thể do các cấp lãnh đạo hoặc những người có kinh nghiệm đãlàm việc lâu trong công ty hướng dẫn và kèm cặp

+ Đào tạo trong quá trình làm việc

Đào tạo thực hành nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc của nhữngnhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, giúp bổ sung, tăng cường những kỹ năng

và kiến thức chuyên môn, truyền thụ nghững kinh nghiệm cho họ để giúp họ có thểđáp ứng được các công việc hiện tại và tương lai của công ty

Có nhiều cách thức và nhiều chương trình đào tạo khác nhau để nâng cao nănglực làm việc cho các nhân viên hiện đang làm việc tại doanh nghiệp, có thể có hìnhthức đào tạo trong công việc và ngoài công việc sẽ được đề cập trong phần kế tiếp sau

- Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.+ Phương pháp đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, trong đó có người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết đểthực hiện công việc và người hướng dẫn thường là những người lao động lành nghề.Phương pháp này bao gồm các hình thức:

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này giúp cho cán bộ quản lý và các nhânviên có thể học hỏi được các kiến thức, kỹ năng, cần thiết cho công việc trước mắt

và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người đi trước, cóthể là lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người có kinh nghiệm hơn Hình thức này đơngiản, dễ thực hiện, không tốn kém chi phí, và đặc biệt là người lao động nhanh tiếpthu được

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người laođộng từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác đểnhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhautrong tổ chức và cũng là để phù hợp với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức củacông ty Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ

có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luânchuyển hoặc thuyên chuyển công việc bằng cách đưa đối tượng cần đào tạo đếnnhận cương vị mới nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ, hoặc được cửđến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ hoặc được bố tríluân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên môn

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc tiết kiệm chi phí, thường không yêu cầu một khônggian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và cóthu nhập trong khi học, những kiến thức được đào tạo này phù hợp với công việccủa học viên ngày sau khi kết thúc đào tạo, do đó tạo được sự thích thú và nỗ lựccho học viên trong quá trình đào tạo

Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như tức thời trongkiến thức và kỹ năng thực hành (tốn ít thời gian đào tạo hơn)

Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với đồng nghiệp trong tương

lai, tạo được sự gắn kết giữa những thành viên mới với thành viên cũ.

Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống, học viên khó có thể nhạy bén vớicác tình huống thay đổi hoặc khả năng mở rộng công việc trong những điều kiệncần thiết

Học viên có thể học một cách máy móc, thụ động những thao tác của ngườidạy

Chính sách quy hoạch nhân sự trong doanh nghiệp

Có hai hình thức đề bạt đó là đề bạt ngang và đề bạt thẳng Đề bạt ngang làhình thức chuyển người lao động ở vị trí làm việc của bộ phận này đến bộ phậnkhác có vị trí tương đương hoặc làm việc có cấp bậc cao hơn Còn đề bạt thẳngcũng tương tự như đề bạt ngang nhưng ở cùng một bộ phận

Để thực hiện tốt quá trình đề bạt, thăng chức nhằm khuyển khích cho sự pháttriển của các cá nhân và phát triển doanh nghiệp thì chính sách đó phải thể hiệnđược quan điểm của quản lý là khuyến khích, quan tâm đến đề bạt, thăng chức, nội

bộ doanh nghiệp, cần động viên các cấp quản lý để họ sẵn sàng cho phép người laođộng dời khỏi bộ phận mình để chuyển đến bộ phận khác có cơ hội tốt hơn Ngoài

ra doanh nghiệp cần xây dựng thang tiến bộ để các nhân viên có thể th eo dõi đượccác khả năng tiến bộ của mình để có hướng phấn đấu nỗ lực trong những mục tiêunghề nghiệp cụ thể

- Xuống chức

Đơn giản hình thức này là hình thức ngược lại với hình thức trên Đây là hìnhthức cắt giảm biên chế hoặc kỷ luật lao động Hậu quả thường ảnh hưởng không tốt

đến tâm lý người lao động, kéo theo năng suất làm việc giảm sút Tuy nhiên, đâycũng là hình thức khiến cho người lao động làm việc với ý thức trách nhiệm và tín

kỷ luật cao hơn

- Thuyên chuyển lao động

Là hình thức mà một bộ phận lao động này được chuyển sang bộ phận laođộng khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm đáp ứng nhucầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các dạng thuyên chuyển như: thuyên chuyển sản xuất, thuyên chuyển thaythế, thuyên chuyển sửa chữa sai sót Xét về mặt thời gian thì chia thành thuyênchuyển tạm thời và thuyên chuyển lâu dài

Để thực hiện hiệu quả quá trình quản lý của việc thuyên chuyển cần chú ý đếnnhững vấn đề sau:

+ Quy định rõ về người có quyền đề xuất, chịu trách nhiệm ra quyết địnhthuyên chuyển, thường là các cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý

+ Cần đảm bảo phù hợp và đáp ứng giữa trình độ người được thuyên chuyểnvới vị trí công việc chuyển tới Cần lưu ý mối liên hệ giữa mức tiền lương hiện tại

và mức tiền lương ở vị trí công việc mới

Các chính sách về thù lao cho người lao động trong doanh nghiệp:

Có rất nhiều chính sách về thù lao cho người lao động trong doanh nghiệp cầnphải thực hiện nhưng quan trọng nhất vẫn là chính sách tiền lương/khuyến khíchTiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao độngkhi thực hiện tốt công việc được giao Các khuyến khích này bao gồm tiền hoahồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

Các phúc lợi cho người lao động: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới hìnhthức các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xãhội, tiền lương hưu, tiền trả cho nhwngax ngày nghỉ (nghỉ lễ, nghỉ phép), cácchương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắnliền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên của tổ chức

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỬ DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT –

MAY HÀ NỘI HANOSIMEX

1 Thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt – May

Hà Nội Hanosimex.

1.1 Về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực.

Với mô hình tổng công ty mẹ - công ty con kéo theo khối lượng nguồn nhân

lực có quy mô lớn và luôn luôn biến động nhiều qua các năm vì vậy việc quản lý và

sử dụng lao động trong Tổng công ty luôn phải đối mặt với việc giải quyết nhiều

vấn đề như : giải quyết các chế độ chính sách, bảo hiểm, công tác đào tạo, tuyển

dụng, tiền lương,…sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng

công ty Để giải quyết tốt các vấn đề trên thì việc quản trị nguồn nhân sự luôn luôn

phải nắm bắt tốt tình hình biến động về quy mô cũng như chất lượng đội ngũ nguồn

nhân lực để từ đó có những biện pháp thích ứng

1.1.1 Về quy mô.

Quy mô ngày càng phát triển và lớn mạnh thì sẽ kéo theo cơ cấu tổ chức của

TCT cũng sẽ lớn theo và có nhiều phức tạp Từ đó sẽ tạo ra những khó khăn nhất

định trong công tác phát triển nguồn nhân lực của TCT Có nhiều vị trí, nhiều quá

trình phải phê duyệt và phải trải qua nhiều cấp khác nhau, do đó sẽ ngày càng đòi

hỏi cao hơn ở các vị trí Sự biến động về quy mô nguồn nhân lực tại Tổng công ty

và các đơn vị thành viên được thu thập và thể hiện trong bảng biểu dưới đây:

Bảng 3 : Biến động nhân sự tại TCT CP Dệt – May Hà Nội Hanosimex từ

năm 2006-2010 ( Nguồn: Báo cáo quy hoạch nhân sự)

nguồn nhân lực thông qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 1: Biến động nhân sự TCT Dệt May Hà Nội năm 2006 – 10/2010

0 1000

và thất nghiệp Do suy thoái kinh tế buộc các doanh nghiệp phải cắt giảm lao động,tình trạng người mất việc làm và không tìm được việc làm tăng lên nhanh chóng.Cũng do suy thoai kinh tế kéo theo việc giám số lượng các đơn đặt hàng xuất khẩu

do đó TCT cũng không có nhu cầu tuyển dụng thêm lao động Bên cạnh nhữngnguyên nhân tiêu cực đó thì việc đầu tư đổi mới công nghệ dây chuyền thiết bị hiệnđại làm tăng năng suất lao động góp phần giảm quy mô lao động Nhìn chung sựbiến động quy mô nguồn nhân lực là hoàn toàn phù hợp với xu thế cắt giảm laođộng phổ thông hiện nay

1.1.2 Về cơ cấu

Bảng 4: Cơ cấu nghiệp vụ TCT Dệt – May Hà Nội Hanosimex tháng 10/2010

( Nguồn: Báo cáo quy hoạch nhân sự tại Tổng công ty)

Biểu đồ 2: Cơ cấu chức năng nhiệm vụ của TCT Dệt May Hà Nội năm 2010

Kỹ thuật Công nhân

Bảng 5: Cơ cấu tuổi và giới tính của nhân sự tại TCT tính đến thời điểm 30/10/2010 (Nguồn: Báo cáo quy hoạch nhân sự tại Tổng công ty)

phòng như phòng kế toán tài chính, xuất nhập khẩu, đảm bảo chất lượng và điềuhành may cũng có tỷ lệ nữ chiếm trên 80% Với đội ngũ lao động chiếm tỷ lệ lớn là

nữ, đó cũng là một lý do cho việc biến động liên tục của số lượng đội ngũ lao động

do các lao động nữ của công ty đang trong độ tuối sinh đẻ vì vậy thường phải có chế

độ nghỉ thai sản, con nhỏ,…Với đặc thù tỷ lệ lao động nữ chiếm số lượng lớn do đóTổng công ty cũng đã có rất nhiều các hoạt động tích cực tác động đến tâm lý laođộng của chị em trong các dịp như ngày 8/3, 20/10 Lực lượng lao động của công

ty tương đối trẻ, lao động từ 18-24 chiếm hơn 21%, từ 25-49 chiếm hơn 75%, laođộng > 49 chiếm một tỷ lệ nhỏ không đáng kể trên 3%

Nguồn lao động cấp cao của công ty chiếm tỷ lệ 5,7%, lao động chuyên mônnghiệp vụ và kỹ thuật (lao động cấp trung) chiếm 9,4 %, do đặc thù của ngành dệtmay là sử dụng nghiều lao động phổ thông nên đa phần lực lượng lao động củacông ty là công nhân hay nguồn lao động phổ thông chiếm tới gần 85%, như vậynhu cầu tuyển dụng khối công nhân – nhân viên phục vụ này là rất cao Lực lượnglao động này có tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổngcông ty Do vậy việc nâng cao tay nghề cũng như các kỹ năng, tác phong và việcquan tâm đến đời sống của công nhân là hết sức cần thiết, Bên cạnh đó việc đào tạo

và phát triển đội ngũ cán bộ chuyên môn, kỹ thuật, đặc biệt là đội ngũ quản lý là rấtquan trọng vì chúng ta biết rằng một người biết lo bằng cả kho người biết làm Độingũ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật là bộ phận chủ chốt, có trình độ và ảnh hưởngđến toàn bộ các hoạt động của công ty, là bộ phận được chú ý phát triển và có tiềmnăng để phát triển nhất công ty Mỗi một vị trí công việc, chức danh công việc vàcác nhiệm vụ của họ trong tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động chung

và mục tiêu phát triển của tổ chức Công tác phát triển đội ngũ cán bộ này có ảnhhưởng đến chất lượng, số lượng các cán bộ chuyên môn vì vậy nó ảnh hưởng mạnh

mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phương hướng phát triển của công

ty trong tương lai

Dựa trên việc phân tích cơ cấu lao động, công ty sẽ có những hình thức tuyểndụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp và đáp ứng được tốtnhất nhu cầu phát triển cho toàn Tổng công ty Tạo sự ổn định cao trong cơ cấunguồn nhân lực đem lại hiệu quả cao trong sử dụng và bảo toàn các cán bộ chuyênmôn giỏi, đội ngũ công nhân có tay nghề cao Nhằm mục tiêu ngày càng tăng cườngkhả năng cạnh tranh và khẳng định vị thế của công ty trên thị trường trong nước và

quốc tế Giúp cho công ty luôn phát triển bền vững trong hiện tại và tương lai.

1.2 Về mặt chất lượng nguồn nhân lực.

Bảng 6 Trình độ người lao động tại thời điểm 30/10/2010

STT

Ngành nghề Tổngsố

Trình độ

>Đạihọc

Đạihọc

Caođẳng

Trungcấp

Phổthông

( Nguồn: Báo cáo quy hoạch nhân sự Tổng công ty)

Tổng công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, giỏi về chuyên môn, đượcđào tạo cơ bản và chuyên sâu, các CBCNV trong TCT hầu hết đều tốt nghiệp loại

ưu, khá giỏi của các trường đại học hàng đầu về các lĩnh vực kinh tế kỹ thuật nhưđại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, đại học Bách khoa Hà Nội,…Các cán bộ chuyênmôn có trình độ tương đối từ cao đẳng trở lên Nhưng đội ngũ này chỉ chiếm có13% trong tổng số lao động của toàn công ty, còn lại là đội ngũ công nhân chiếmđến trên 80% Đội ngũ này phần lớn là lao động phổ thông, xuất thân từ nông thôn,trình độ kỹ thuật thấp nên họ hầu hết đều chưa qua đào tạo tay nghề cơ bản và chưađáp ứng được yêu cầu công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh sử dụng côngnghệ của công ty

Do vậy lực lượng công nhân giỏi nghề, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình

độ cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi hiện còn đang thiếu Cầnphải thu hút và đào tạo bổ sung thêm đội ngũ này Có như vậy hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty mới đem lại hiêu quả

Trình độ chuyên môn từ đại học trở lên có 394 người chiếm khoảng 8,4%, caođẳng – 217 người chiếm 4,6% và trung cấp có 177 người chiếm tỷ lệ là 3,8% Laođộng có trình độ ngoại ngữ khoảng 127 người chiếm 2,4% ( 15 người có trình độđại học) Số người tốt nghiệp đại học trong khối cán bộ quản lý chiếm 42%, khốichuyên môn nghiệp vụ đạt gần 55% (143 người), trong khối kỹ thuật chiếm 65%(104 người).

Lao động có tay nghề bậc cao (từ bậc 6-7) có 671 người chiếm tỷ lệ 14,2%,tay nghề bậc từ 3-5 chiếm 34,4% (1618 người) và lao động nghề bậc từ 1-2 có 1871chiếm 39,7%

Lao động trực tiếp trong nghề sản xuất sợi, dệt may trong Tổng công tyHanosimex hiện có 2434 người chiếm tỷ trọng 51,6% tổng số lao động Hợp đồnglao động trực tiếp dưới 1 năm là 694 người ( chủ yếu là ngành sợi, dệt, may chiếmgần 77%) Số lượng hợp đồng lao động từ 1-3 năm có 1064 người (ngành sơi, dệt,may chiếm 61%) và hợp đồng không xác định có 2951 Với khối lượng lớn laođộng có hợp đồng lao động không xác định thời hạn khiến cho công ty luôn phảiđối mặt với tình hình biến động về số lượng lao động, thường thì công ty luôn cónhu cầu tuyển dụng thêm lao động phổ thông

1.3 Đánh giá nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

Dựa vào những số liệu và phân tích về số lượng, cơ cấu và chất lượng đội ngũlao động tại Tổng công ty có thể nhận thấy một số đặc điểm sau:

Số lượng lao động có xu hướng giảm dần trong thời gian gần đây ( số lượnglao động giảm chủ yếu thuộc khối công nhân và nhân viên phục vụ) mà nguyênnhân chủ yếu là do ngành dệt may trong nước chịu ảnh hưởng của cuộc khủnghoảng kinh tế thế giới và sự áp dụng tiến bộ công nghệ vào trong sản xuất của tổngcông ty kéo theo việc cắt giảm lao động

Đội ngũ lao động phổ thông chiếm một tỷ lệ lớn trong lực lượng lao động,phần lớn họ là những người lao động có trình độ dân trí thấp, ý thức kỷ luật khôngcao vì vậy công tác đào tạo tay nghề cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, Sựràng buộc của người lao động với công ty là không lớn vì vậy số lượng lao độngnày luôn luôn biến đổi và nhìn chung để đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty thìcông ty hầu hết luôn có nhu cầu tuyển dụng thêm đội ngũ lao động này

Đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý và phục vụ sản xuất còn chiếm tỷ trọng caotrong cơ cấu lao động Trong năm 2008, 2009 tỷ lệ này chiếm vào khoảng 13,32%tổng số lao động của Tổng công ty ( không kể các công ty thành viên) Một số công

ty thành viên vì nhiều lý do khác nhau do lịch sử để lại, có tỷ lệ lao động phục vụquá cao so với lao động trực tiếp sản xuất làm ra sản phẩm Vấn đề này cũng cầnphải được chú ý điều chỉnh trong quá trình tổ chức lại sản xuất trong tương lai,không chỉ vì mục đích tiết giảm quỹ tiền lương, hạ giá thành sản phẩm mà còn là đểnâng cao hiệu lực quản lý, giảm bớt các khâu trung gian, điều chuyển một số khâuphục vụ sang thuê mua từ bên ngoai để rút gọn lại biên chế lao đông.

2 Tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

2.1 Thực trạng biến động nhân sự tại Tổng công ty.

Bảng 7: Thực trạng biến động nhân sự trong thời gian gần đây

2008

Năm 2009

Tháng 10/2010

Qua bảng biểu trên cho thấy số lượng lao động của TCT giảm dần từ năm

2007 đến năm 2010 Số lao động năm 2008 giảm 12,68% so với năm 2007, năm

2009 giảm 8,9% so với năm 2008 và năm 2010 giảm 10,39% so với năm 2009 Trong công ty, việc tuyển lao động từ nguồn nội bộ chủ yếu là do thuyênchuyển hay đề bạt lên vị trí cao hơn nên nhìn chung nó không tạo ra biến động lớn

… do đó sự biến động trong công ty là do tuyển ngoài và số lao động thôi việc Tanhận thấy số lao động tuyển mới qua các năm giảm: cụ thể năm 2009 so với năm

2007 giảm tuyệt đối là 289 người, tức giảm tương đối là 26,5% Bên cạnh đó thì sốlao động thôi việc năm 2009 so với năm 2007 cũng giảm 93 người, tức giảm tươngđối là 14,2%

Nhìn chung thị trường lao động, đặc biệt trong những năm gần đây có nhiềubiên động lớn bất lợi đối với ngành sợi, dệt, may Tình trạng thiếu hụt lao động,trình độ tay nghề thấp, không ổn định đã có nhiều tác động xấu tới quá trình tổ chứcsản xuất của Hanosimex, do đó số lượng lao động tại TCT có xu hướng giảm và cónhiều biến động trong thời gian qua là do một số nguyên nhân chính sau đây:

- Các cơ sở sản xuất sợi dệt của TCT lại nằm chủ yếu trên địa bàn thành phố

Hà Nội, Vinh, Hải Phòng, Hưng Yên là nơi thị trường lao động giá cao, có sức cạnhtranh lớn, nên khó ổn định nguồn lao động đặc biệt là lao động trực tiếp Do vậy lựclượng lao động thường xuyên bị biến động

- Chất lượng lao động có xu thế giảm sút so với thời kỳ đầu hoạt động củaTCT cũng do lao động được đào tạo chính quy, kinh nghiệm qua công tác lâu năm,

có kinh nghiêm nay đã có tuổi, có xu thế xin về hưu trước tuổi, về mất sức Lựclượng lao động trẻ ( trên 50% tổng số) chịu nhiều biến động, lại chỉ được đào tạo tạichỗ, theo kiểu chỉ việc, do đó chưa có khả năng thay thế công nhân cũ, thường thiếugắn bó lâu dài với công ty Lao động lớn chiếm tỷ trọng lớn (gần 80%) thường kèmtheo các chế độ nghỉ sinh nở, con nhỏ, nghỉ chế độ… nên năng suất lao động thực tếthấp, khó bố trí ca kíp, ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

- Lao động thu hút trong năm phần lớn lao động chưa có tay nghề, văn hóathấp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp và trách nhiệm với người lao động cònthấp đòi hỏi phải bồi dưỡng đào tạo một thời gian mới có thể đáp ứng được yêu cầucủa sản xuất công nghiệp như ngành dệt may

2.2.Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty.