Phát triển mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của tổng công ty Thương mại Hà Nội

Các doanh nghiệp thương mại cần chú trọng đầu tưcho xây dựng mạng lưới bản lẻ của mình đạt hiệu quả cao từ đó góp phầnthúc đẩy tiêu dùng và thương mại ngày càng phá

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 3

1.1 Khái quát chung về mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp thương mại 3

1.1.1 Khái niệm mạng lưới bán lẻ 3

1.1.2 Vai trò của mạng lưới bán lẻ 3

1.1.3 Chức năng của mạng lưới bán lẻ 4

1.1.4 Một số hệ thống bán lẻ điển hình tại Việt nam và trên thế giới 5

1.2 Đặc điểm thị trường bán lẻ các đô thị lớn ở nước ta 13

1.2.1 Đặc điểm các doanh nghiệp bán lẻ ở các đô thị lớn 14

1.2.2 Đặc điểm tiêu dùng ở các đô thị lớn 15

1.3 Khái quát chung về Tổng công ty Thương mại Hà Nội 15

1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 15

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh 17

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 21

2.1 Thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 21

2.1.1 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2006-2010 21

2.1.2 Nhận xét về thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội hiện nay 26

2.2 Phân tích thực trạng mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 31

2.2.1 Thực trạng mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty ở TP Hà Nội 31

2.2.2 Thực trạng mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty ở TP Hồ Chí Minh 35

2.3 Đánh giá thực trạng mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty Thương mại

Hà Nội ở các đô thị lớn 37

2.3.1 Kết quả và nguyên nhân 37

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 40

CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ Ở CÁC ĐÔ THỊ LỚN CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 43

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2011-2015 43

3.1.1 Thuận lợi và khó khăn của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 43

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 45

3.2 Giải pháp phát triển mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của TCT Thương mại Hà Nội 50

3.2.1 Phát triển hệ thống siêu thị HaproMart, chuỗi cửa hàng ăn uống Dịch vụ - Du lịch và phát triển thị trường bán lẻ 50

3.2.2 Tăng cường hoạt động đầu tư và triển khai các dự án mạng lưới bán lẻ 52

3.2.3 Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mạng lưới bán lẻ 55

3.2.4 Tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả 57

3.2.5 Tăng cường quản lý và điều hành mạng lưới bán lẻ của Hapro 59

3.3 Một số kiến nghị 60

3.3.1 Kiến nghị với UBND Thành phố Hà Nội 61

3.3.2 Kiến nghị tạo lập môi trường vĩ mô thuận lợi cho kinh doanh 61

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 2-1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn

2006-2010 22

Bảng 2-2: Kết quả phát triển chuỗi Hapro Mart giai đoạn 2008-2010 23

Bảng 2-3: Doanh thu của chuỗi Hapro Mart 2007 -2010 24

Bảng 2-4: Kết quả kinh doanh chuỗi Hapro Mart 2007 – 2010 25

Bảng 2-5: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lượng .28

Bảng 2-6: Kim ngạch xuất nhập khẩu giai đoạn 2006-2010 31

Bảng 2-7: Kết quả kinh doanh của Hapro ở Hà Nội 32

Bảng 2-8: Tình hình phát triển mạng lưới bán lẻ của Hapro tại Hà Nội 33

Bảng 2-9: Doanh thu theo mạng lưới bán lẻ của Hapro tại Hà Nội 34

Bảng 2-10: Kết quả kinh doanh của Hapro ở TP HCM 35

Bảng 2-11: Tình hình phát triển mạng lưới bán lẻ của Hapro tại TP HCM .37

Bảng 3-1: Chỉ tiêu phát triển của TCT Thương mại Hà Nội đến năm 2015 .45

Bảng 3-2: Kế hoạch triển khai các dự án đầu tư từ 2010 đến 2014 54

LỜI NÓI ĐẦU

Hiện nay với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế thế giới và sự toàncầu hóa diễn ra rộng khắp trên toàn thế giới, với nhiều hiệp định song phươngvà đa phương được ký kết, các quốc gia đang cố gắng loại bỏ các rào cảnthương mại nhằm đưa đến những điều kiện thuận lợi để phát triển nền kinh tếnước mình Chính vì lý do đó mà hiện nay, các mặt hàng xuất hiện trên thịtrường của các quốc gia vô cùng phong phú với nhiều chủng loại, nhiều chấtlượng và khối lượng lớn

Việt Nam cũng nằm trong xu thế đó Đặc biệt sau khi gia nhập tổ chứcthương mại thế giới WTO số lượng hàng hóa xuất hiện tên thị trường ngàycàng nhiều hơn Điều đó đặt ra một vấn đề quan trọng cho các doanh nghiệpthương mại đó là: làm sao có thể phát triển mạng lưới bán lẻ của doanhnghiệp một cách hiệu quả nhất, để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường Và Tổng công ty Thương mại Hà Nội khôngnằm ngoài số đó Với đặc trưng là một doanh nghiệp thương mại quản lý mộtmạng lưới bán hàng, các trung tâm thương mại, các cửa hàng siêu thị, các cửahàng tự chọn, công ty đã khai thác triệt để những thế mạnh của chính mìnhvới vai trò là một doanh nghiệp nhà nước

Với mục tiêu trở thành nhà phân phối lớn, hình thành những thương hiệumạnh, có tính chuyên nghiệp cao, đủ tầm, đủ lực trong hoạt động kinh doanhvà nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt sauthời điểm 01/01/2009, Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, Tổngcông ty Thương mại Hà Nội xác định việc đầu tư phát triển hệ thống phânphối bán lẻ theo mô hình hiện đại Hoạt động chủ yếu của công ty là bán hàngnên vấn đề phát triển mạng lưới bán lẻ đối với Tổng công ty là rất quan trọng,quyết định đến doanh thu của doanh nghiệp Nhận thức được vai trò này,hàng năm công ty không ngừng đưa ra những chiến lược sách lược để có thể

phát triển rộng khắp mạng lưới bán lẻ,đưa sản phẩm tới người tiêu dùng một

cách nhanh nhất và hiệu quả nhất Chính bởi thế, em xin lựa chọn đề tài:” Phát triển mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của tổng công ty Thương mại Hà Nội” cho chuyên đề thực tập của mình Chuyên đề được kết cấu gồm 3

chương:

Chương I: Những vấn đề chung về phát triển mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Chương II: Thực trạng phát triển mạng lưới bán lẻ của Tổng công

ty Thương mại Hà Nội

Chương III: Phương hướng và giải pháp phát triển mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

1.1 Khái quát chung về mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp thương mại

1.1.1 Khái niệm mạng lưới bán lẻ

Bán lẻ là giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị, là cầu nối trực tiếp hànghóa dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Để có thể đáp ứngtốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời tồn tại được trong cuộc canh tranhbán lẻ khốc liệt các doanh nghiệp thương mại cần xây dựng cho mình mộtmạng lưới bán lẻ đa dạng và có hiệu quả Mạng lưới bán lẻ là một hệ thốngcác các đơn vị bán hàng được sắp xếp một cách khoa học trên cơ sở tăngcường khả năng bán hàng của từng đơn vị đồng thời hỗ trợ một cách tốt nhấtcho các đơn vị lân cận trong việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.Trong mạng lưới bán lẻ bao gồm các đơn vị như siêu thị, cửa hàng tiện lợi,các điểm bán hàng,… Ngoài ra cùng với sự phát triển của công nghệ hiện đạimạng lưới bán lẻ còn được phát triển thêm các hình thức kinh doanh mới nhubán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tuyến Điều này vừa là cơ hội để cóthể mở rộng mạng lưới bán hàng của các doanh nghiệp thương mại vừa làthách thức đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có phương hướng chiến lược đểcó thể xây dựng được một mạng lưới đạt hiệu quả trong kinh doanh

1.1.2 Vai trò của mạng lưới bán lẻ

- Mạng lưới bán lẻ được bố trí khoa học giúp thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng nhanh chóng, kịp thời, đúng lúc, đúng địa điểm, tạo ra sự thỏamãn tối đa nhu cầu của khách hàng

- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt giúp nâng cao hiệu quả cạnh tranh,giảm chi phí đầu tư cho cơ sở vật chất và nhân công, tạo hình ảnh về thương

hiệu có giá trị trong tâm trí khách hàng.

- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động củatừng điểm bán hàng đồng thời tăng cường mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữacác điểm trong hoạt động kinh doanh

- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế hiệu quả là cơ sở để xây dựng chiếnlược marketing cho toàn hệ thống cũng như từng đơn vị bán hàng đạt hiệuquả cao

1.1.3 Chức năng của mạng lưới bán lẻ

Chức năng lưu chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhanh chóng, chính xác, kịp thời để thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng.

Đây là chức năng quan trọng của mạng lưới bán lẻ Một mạng lưới bánlẻ được thiết kế tốt sẽ giúp đẩy nhanh quá trình hàng hóa từ nhà sản xuất đếntay người tiêu dùng cuối cùng từ đó làm cho quá tái sản xuất của các hãng sảnxuất nói riêng, của xã hội nói chung diễn ra nhanh hơn từ đó thúc đẩy nềnkinh tế tăng trưởng Mạng lưới bán lẻ gồm nhiều thành phần từ các trung tâmthương mại lớn đến các cửa hàng tiện ích được sắp đặt một cách có hiệu quả

sẽ giúp khách hàng tiếp cận hàng hóa nhanh hơn, tiết kiệm chi phí cho họtrong tìm kiếm hàng hóa Các doanh nghiệp thương mại cần chú trọng đầu tưcho xây dựng mạng lưới bản lẻ của mình đạt hiệu quả cao từ đó góp phầnthúc đẩy tiêu dùng và thương mại ngày càng phát triển

Chức năng đại diện cho người tiêu dùng cuối cùng quan hệ với nhà sản xuất.

Chức năng này vừa là yêu cầu khách quan của việc muốn bán hàng thìphải hiểu nhu cầu khách hàng vừa bắt nguồn từ mối quan hệ thường xuyêngiữa doanh nghiệp với khách hàng của mình thông qua quá trình bán hàng.Các doanh nghiệp thông qua mạng lưới bán lẻ tập trung ý kiến của khách

hàng về ưu nhược điểm của sản phẩm, những yêu cầu cần có đối với hàng hóa

từ đó sẽ cung cấp thông tin đến cho các doanh nghiệp sản xuất để họ cải tiếnsản phẩm của mình đưa đến những sản phẩm mới có tính năng tốt hơn đápứng nhu cầu của khách hàng Chức năng này được thực hiện tốt sẽ giúp hànghóa được tiêu thụ nhanh hơn, các doanh nghiệp sản xuất nắm được nhu cầucủa khách hàng tốt hơn từ đó xây dựng chiến lược sản xuất và marketing đạthiệu quả cao

1.1.4 Một số hệ thống bán lẻ điển hình tại Việt nam và trên thế giới 1.1.4.1 Wal-Mart

Hiện nay, Wal-Mart có tổng doanh thu đạt gần 400 tỷ USD, cao trên gấpđôi doanh số của tập đoàn bán lẻ đứng thứ 2 thế giới là CarreFour, gấpkhoảng 5 lần GDP của Việt nam, lợi nhuận 2008 đạt trên 10 tỷ USD, Wal-Mart hiện sở hữu gần 7.000 siêu thị trên thế giới trong đó riêng tại Mỹ chiếmkhoảng 80% số lượng Bình quân 1 ngày có khoảng 20 triệu người đến cácsiêu thị của Wal-Mart Mỗi năm có khoảng 7,2 tỉ người ghé vào cửa hàngWal-Mart Và không chỉ nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cảMexico lẫn Canada, và nhà bán lẻ lớn thứ 2 tại Châu Âu sau CarreFour

Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn dẫn đầu danh sách 500 công

ty lớn nhất thế giới do tạp chí Forune công bố và được coi là doanh nghiệpđược ngưỡng mộ nhất tại Mỹ

Phát triển mạng lưới với tốc độ kỷ lục

Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hóa – thựcphẩm bên cạnh các loại hàng hóa phổ thông theo một hình thức mà Wal-Martgọi là đại siêu thị Đến cuối năm 1990, Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị, mười nămsau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị, đến nay Wal-Mart đã có gần7.000 siêu thị Như vậy trong vòng 8 năm vừa qua, Wal-Mart đã phát triển trên

6000 siêu thị, bình quân 1 năm phát triển thêm 750 siêu thị trên toàn thế giới

Tăng năng lực cạnh tranh về quy mô

Dù là thực phẩm hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉlà hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự và không có đối thủ Khắp nướcMỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm Tuy nhiên, trongnhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường, cứ 3hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart

Winn-Dixie – chuỗi cửa hàng tạp hóa trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phásản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với Wal-Mart Công ty này đóng cửa1/3 trong tổng số 920 cửa hàng của mình và sa thải 22.000 nhân viên Trongcùng thập niên mà Wal-Mart dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ,

31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản; 21 trong số đó có nêu lý do làWal-Mart cạnh tranh

Chiến lược giá rẻ

Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, lại làm ăn thắnglợi nhanh chóng bằng một phương thức đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác

Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉkéo dài trong vài ngày Những người tiêu dùng thông thái chẳng bao giờ trả1,39 USD cho một chai coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu Nhữngđợt giảm giá khuyến mãi được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ranhững chu kì tiêu thụ không ổn định Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bánrẻ hơn và chống lại giá bán tiêu chuẩn Các hãng cung cấp đâm nghiện vớinhững đợt bùng nổ sản lượng do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cầnphải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một biên độ lợi nhuận hợp lý Còn cáccửa hàng thì khó khăn vì trữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lạikiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không bán được khi đợtgiảm giá kết thúc

Để giải quyết chuyện đó, Wal-Mart muốn những hãng bán hàng chomình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm vàtrừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm để có giá bán lẻ thấp và cố địnhtừng ngày Wal-Mart đã san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêudùng là chỉ mua khi họ cần.

Bên cạnh đó, Wal-Mart còn thường xuyên đưa ra những chiến dịch mạnh

mẽ như “giảm giá, giảm giá và giảm giá hơn nữa” và những chiến dịch nàyluôn thành công Các đối thủ không dễ bắt chước Wal-Mart, các đối tác vẫnthích cung cấp hàng cho Wal-Mart và hơn một lượng khách hàng khổng lồvẫn đến Wal-Mart, đó chính là bí quyết thành công của Wal-Mart

Để thực hiện thành công, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ không có đốithủ cạnh tranh cả về quy mô lẫn giá rẻ là nhờ Wal-Mart đã rất quan tâm đầu

tư cho mọi công đoạn nhằm hạ giá thành thấp nhất có thể, từ việc quản lý tốthệ thống, tiền lương nhân viên thấp v.v nhưng đặc biệt hơn cả là Wal-Martrất quan tâm đến việc ép giá các nhà cung cấp hàng hóa, đặc biệt là các nhàsản xuất ở nước ngoài

Giá chỉ được giảm chứ không tăng

Sự kiên định của Wal-Mart trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp”khiến các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự khôngdám bàn chuyện tăng giá bán cho Wal-Mart ngay cả khi chuyện tăng giá nàylà hoàn thị chính đáng

Với xu hướng trên sẽ giúp theo dõi sự hoạt động liên tục của các tổ chức,bắt đầu từ mua nguyên liệu thô, qua quy trình sản xuất, quy trình phân phối,quy trình bán hàng, cho đến lúc người tiêu dùng mua hàng về nhà và sử dụnghài lòng Mục tiêu là tiết giảm phí tổn cho toàn bộ hệ thống và cũng chính vìvậy Wal-Mart luôn có được mức giá hiệu quả nhất, rẻ nhất

1.1.4.2 Carrefour

Là công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (hypermarket) kể từ năm

1963, hệ thống Carrefour đồng thời cũng bao gồm các siêu thị thông thường vàcác cửa hàng giảm giá Bên cạnh nhãn hiệu đầu tàu Carrefour, tập đoàn còn cóhai nhãn hiệu siêu thị quốc tế là Champion, Dia và một số nhãn hiệu siêu thị địaphương như GS, Supermarches GB, Norte, Shopi hay 8 à Huit

Là nhà phân phối bán lẻ đứng đầu tại Châu Âu với doanh số năm 2008gần 100 tỷ EUR, với 14.991 siêu thị tại 30 nước trên thế giới, số lượng nhânviên lên tới 490.000 người, tổng diện tích bán hàng khoảng 17 triệu m2, hàngnăm có khoảng trên 3 tỷ khách hàng đến mua sắm tại các siêu thị Carrefour.Hiện tại Carrefour có khoảng vài chục ngàn nhà cung cấp hàng hóa Những sốliệu trên chứng minh cho sự phát triển mạnh mẽ của tập đoàn bán lẻ số 2 thếgiới này

Nếu như hình thức phân phối của Wal-Mart là đại siêu thị, tận dụng lợithế về quy mô thì hình thức phân phối của Carrefour là sự kết hợp của cả đạisiêu thị (59,1%), siêu thị (23,5%), cửa hàng giảm giá (9,5%), và 7,5% còn lạilà các loại hình cửa hàng tiện ích và các loại hình khác

Loại hình kinh doanh chiến lược của Carrefour là các đại siêu thị(hypermarches), năm 2006 chiếm 60% doanh số của tập đoàn Carrefour lànhãn hiệu đại siêu thị duy nhất của tập đoàn tại Pháp cũng như các quốc giakhác trên thế giới với tổng số khoảng trên 1.000 đại siêu thị ( tính đến cuốinăm 2006).Các đại siêu thị Carrefour có diện tích kinh doanh từ 3000 tới23.000m2, diện tích trung bình của mỗi đại siêu thị là 9.333m2 Trung thànhvới nguyên tắc mặt hàng đa dạng, các đại siêu thị Carrefour bày bán từ 20.000đến 80.000 mặt hàng khác nhau với giá cả phải chăng, phục vụ khách hàng làđội ngũ nhân viên từ 250 đến 750 người và những bãi đỗ xe rộng rãi, thuậntiện cho việc mua sắm

Bên cạnh các đại siêu thị có diện tích lớn, Carrefour cũng kinh doanhloại hình siêu thị có diện tích nhỏ hơn, thông thường là dưới 2.000m2, loạihình được tập đoàn đầu tư chủ yếu ở một số nước Châu Âu và Nam Mỹ Vớiloại hình này, Carrefour sử dụng rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để phù hợpvới từng thị trường riêng và cũng là để tránh tai tiếng “ông lớn” của nhãn hiệuCarrefour, có thể tới Champion ở Pháp, Supermarches GB ở Bỉ, GS ở ý,Gima và Endi ở Thổ Nhĩ Kỳ, Globi ở Ba Lan và Norte ở Argentina.

Trong một thử nghiệm nhằm thống nhất các nhãn hiệu kinh doanh vàthăm dò phản ứng khách hàng với các siêu thị mang tên Carrefour ( vốn bịcho là gắn liền với những đại siêu thị lớn), năm 2007 tập đoàn đã thay thế mộtsố siêu thị mang nhãn hiệu Champion bằng nhãn hiệu mới Carrefour Market

Phát triển của Carrefour trên thế giới

Carrefour vươn tầm hoạt động sang rất nhiều các quốc gia trên thế giới.Carrefour chia địa bàn kinh doanh trên thế giới thành bốn khu vực địa lý:Pháp, phần còn lại của Châu Âu, Nam Mỹ và Châu Á Bên cạnh các hoạtđộng kinh doanh trực tiếp, Carrefour còn nhượng quyền kinh doanh tại một sốkhu vực trong đó quan trọng nhất là Trung Đông, Nhật Bản Tính đến nay,Carrefour có hoạt động kinh doanh, cả trực tiếp và nhượng quyền tại 30 nướctrên thế giới

1.1.4.3 Saigon Co-op

Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế đất nước chuyển từ

cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN Ngày12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi BanQuản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thànhphố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổchức vận động phong trào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theonguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tựchịu trách nhiệm

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thốngCo.opMart là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡcủa các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển Từ đóloại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triểncủa Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.Giai đoạn 1998-2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới củaSaigonCo.op.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chứcnăng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệmcủa hệ thống Siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price(Singapore),Co.op(Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng củaphương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam

Hiện nay, hệ thống Co.opMart là chuỗi siêu thị bán lẻ lớn nhất cả nướcbao gồm 35 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ.Các siêu thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với kháchhàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm

Hướng đi “đưa chợ vào siêu thị” đã giúp Co-op Mart gặt hái được rấtnhiều thành công Người tiêu dùng vẫn duy trì được thói quen chọn thựcphẩm tươi sống cho bữa ăn gia đình như đi chợ, nhưng lại ở một nơi mua bánvăn minh, chất lượng và giá thành yên tâm Với cách làm ấy, chỉ trong vòng 5năm Saigon Co-op đã trở thành một đơn vị xuất nhập khẩu có gần 100 kháchhàng với kim ngạch xuất nhập khẩu khoảng 50 triệu USD/năm Và đến nay đãtrở thành chuỗi siêu thị Co-opMart lớn mạnh nhất tại TP.HCM và cả nước.Hiện tại hệ thống siêu thị Co.opMart đang chiếm lĩnh gần 50% tổng thịphần bán lẻ của kênh phân phối siêu thị tại TP Hồ Chí Minh Tỷ lệ tăngtrưởng doanh số hàng năm bình quân trên 30% trong 10 năm qua, tổng doanhthu năm 2008 đạt trên 6000 tỷ đồng Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận bình quân

trên 15%/năm, nộp ngân sách hàng năm trên 100 tỷ đồng, giải quyết việc làmcho gần 5.000 lao động trong cả nước.

Với những thành công trên, Co-op Mart trở thành hệ thống siêu thị lớnnhất cả nước, đến nay 5 năm liền được công nhận là 1 trong 500 nhà bán lẻhàng đầu khu vực châu Á- Thái Bình Dương, được đối tác tin cậy

Nhờ đâu xuất thân từ 1 đơn vị nhỏ sau 20 năm và đã phát triển vượt bậcvà được các tổ chức trong nước và quốc tế đánh giá cao như vậy, Tôi xin đivào phân tích 1 số khía cạnh phát triển của Saigon Co.op

Trước tình hình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao tínhchuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động, Liên hiệp đã nhanh chóng thực hiệnviệc tái cấu trúc về tổ chức hoạt động của cơ quan điều hành Trong đó, chứcnăng nhiệm vụ của Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc chuỗiCo.opMart, Giám đốc khu vực chuỗi Co.opMart, Giám đốc các bộ phận chứcnăng, Giám đốc các đơn vị và Kế toán trưởng Liên hiệp được tăng cườngphân cấp mạnh nhằm tạo sự chủ động cho cơ sở hơn so với trước

Đồng thời, Liên hiệp đã thành lập Công ty cổ phần Xuất Nhậpkhẩu Thành Công (SCIMEX) nhằm mở rộng thị trường và tạo nguồn hàngcho hệ thống Co.opMart; thành lập Công ty cổ phần đầu tư phát triển SaigonCo.op (SCID) nhằm phát triển mạng lưới Co.opMart rộng khắp cả nước.Đồng thời, thành lập HTXTMDV Toàn Tâm đưa vào hoạt động Co.opMartLý Thường Kiệt bằng vốn góp của CBNV

Ngoài ra, Liên hiệp còn tham gia với Tổng công ty Thương mại Hà Nội(HAPRO), Tổng công ty Thương mại Saigon (SATRA), Công ty cổ phần tậpđoàn Phú Thái thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phânphối Việt Nam (VDA) nhằm xây dựng và phát triển chuỗi các Trung tâmthương mại, các đại siêu thị với nhiều đẳng cấp, hình thành hệ thống cơ sở hạtầng thương mại để tạo điều kiện cho việc tổ chức lại hệ thống phân phối bán

buôn và bán lẻ nội địa Liên hiệp còn tham gia Hiệp hội các nhà bán lẻ ViệtNam (AVR) nhằm đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của nền kinh tếtrong giai đoạn hội nhập.

Từ năm 2004, Saigon Co-op đã đầu tư 2 triệu USD mua các phần mềmứng dụng của tập đoàn JDA và Oracle của Mỹ, đầu tư phần cứng, mạng kếtnối online toàn hệ thống nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động bánhàng tại quầy thu ngân, công tác hạch toán kế hoạch tập trung, quản lý khohàng, quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng thân thiết và thành viên muahàng,báo cáo bán hàng thông minh, mạng WAN – LAN và tổng đài điệnthoại Sau 2 năm triển khai, chương trình điện toán mới đã từng bước vậnhành tốt, giúp cho công tác kinh doanh và quản lý ngày càng hiệu quả hơn.Saigon Co-op đã xây dựng và triển khai áp dụng các phương pháp quảnlý tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 HACCP và CONCEPTCO.OPMART cho công tác quản lý hệ thống chuỗi siêu thị Co.opMart, Xínghiệp Nam Dương và Văn phòng Liên hiệp Đây là sự kiện có ý nghĩa, thểhiện sự quan tâm của Liên Hiệp đến chất lượng hàng hóa và chất lượng phụcvụ, đồng thời là điều kiện giúp Liên hiệp phát triển vững chắc trong tương lai

Phương thức kinh doanh

Với kinh nghiệm bán lẻ của những năm sau ngày thành phố được giảiphóng và qua nghiên cứu học tập kinh nghiệm của HTX các nướcSingapore, Malaysia, Thụy Điển, Nhật bản…, Liên hiệp đã có quyết địnhchuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trungcho hoạt động bán lẻ mới dưới hình thức kinh doanh siêu thị tự chọn Đây làhình thức bán lẻ mới, văn minh hiện đại, phù hợp với xu thế phát triển và cóhiệu quả

Hệ thống siêu thị Co.opMart là nơi hàng ngày cung ứng các mặt hàngthiết yếu, bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu

dùng; trên 85% hàng hóa của Co.opMart là hàng sản xuất trong nước, đặcbiệt là các sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao Siêu thị Co.opMart luônquan tâm xây dựng cho mình một phong cách kinh doanh mang đậm nét đặc

trưng của một hệ thống siêu thị HTX với phương châm “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần” Các chương trình khuyến mãi

đem lại nhiều quyền lợi trực tiếp cho người tiêu dùng, công tác chăm sóckhách hàng luôn được Co.opMart quan tâm đầu tư và không ngừng cải tiến

Chương trình Khách hàng thân thiết và Khách hàng thành viên đã thu hút gần

500.000 khách hàng trung thành, thường xuyên gắn bó mua sắm tại các siêuthị Co.opMart trên cả nước Ngoài ra, Co.opMart còn thường xuyên tổ chứccác chuyến bán hàng lưu động phục vụ công nhân các nhà máy xí nghiệp vàđồng bào vùng sâu vùng xa, được người tiêu dùng ngày càng tin yêu

1.2 Đặc điểm thị trường bán lẻ các đô thị lớn ở nước ta

Những năm gần đây, theo bảng xếp hạng của Tập đoàn tư vấn ATKeamey, sức hút của thị trường bán lẻ Việt Nam liên tục được đánh giá cósức hấp dẫn cao: năm 2006 ở vị trí thứ 3 sau Ấn Độ và Nga, năm 2007 xếp vịtrí thứ 4 sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc và năm 2008 được đánh giá là thịtrường bán lẻ hấp dẫn thứ 1 trên thế giới Tuy nhiên, năm 2009, do ảnh hưởngcủa suy thoái kinh tế thế giới, thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng xuống vị tríthứ 6, sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc, Tiểu vương quốc Ả rập Thống nhất và Ảrập Xê út

Sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam được Tập đoàn tư vấnA.T.Kearney xác định dựa trên 4 tiêu chí cơ bản gồm: Độ rủi ro quốc gia vàrủi ro kinh doanh, độ hấp dẫn của thị trường, độ bão hoà của thị trường và áplực thời gian, cụ thể như sau:

- Việt Nam là nước có dân số đông (khoảng 86,5 triệu người) và dự kiến đến

2020 dân số nước ta sẽ tăng lên khoảng 100 triệu người, trong đó tỷ lệ dân số trẻ

dưới 35 tuổi – là lực lượng lao động và mua sắm trẻ chiếm tỷ lệ cao (65%).

- Trong những năm qua, nền kinh tế đạt mức tăng trưởng GDP cao và ổnđịnh, trung bình khoảng 7%/năm Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của suythoái kinh tế nhưng tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn đạt mức tăngtrưởng dương (dự kiến khoảng 5,56%) Tăng trưởng kinh tế liên tục đã đemlại mức thu nhập của người dân ngày càng tăng

- Tỷ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam cao (trên 70%) trong khiSingapore là 55,9%, Malaysia là 58,2%, Thái Lan là 67,7% Tổng mức bánlẻ đạt trên 36 tỷ USD/năm và có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân đạt 17%/năm

từ năm 2000 đến nay Dự kiến đến năm 2010 đạt mức 53 tỷ USD/năm

1.2.1 Đặc điểm các doanh nghiệp bán lẻ ở các đô thị lớn

- Quy hoạch mạng lưới phân phối hiện đại chưa được xây dựng kịp thời,đáp ứng đòi hỏi phát triển của thị trường và nhu cầu đầu tư của doanh nghiệp.Thủ tục đất đai, thủ tục đầu tư còn nhiều bất cập; cơ chế chính sách thu hútvốn đầu tư của các thành phần kinh tế còn thiếu và chưa đồng bộ làm cản trởviệc đầu tư của doanh nghiệp

- Khối lượng hàng hoá lưu thông qua các loại hình kinh doanh hiện đạicòn chiếm tỷ trọng nhỏ, chủng loại hàng hoá chưa thực sự phong phú Hệthống phân phối hiện đại quy mô nhỏ, manh mún

- Nguồn lực về con người, công nghệ quản lý để phát triển siêu thị, hệthống bán lẻ còn nhiêu hạn chế; năng lực, kinh nghiệm quản lý yếu, nhân viênphục vụ chưa được đào tạo qua các trường lớp chính quy nên chất lượng dịchvụ chưa đáp ứng được yêu cầu của Hội nhập kinh tế quốc tế

- Công tác quản lý thị trường còn hạn chế nên chưa tạo được môi trườngkinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp đầu tư và phát triển hệ thốngphân phối hiện đại, chưa có các biện pháp giải quyết các chợ cóc, chợtạm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các siêu thị

- Thương hiệu chưa mạnh, tiềm lực tài chính còn yếu.

1.2.2 Đặc điểm tiêu dùng ở các đô thị lớn

Người dân các thành phố lớn có mức thu nhập ngày càng tăng so với cáckhu vực nông thôn đồng thời số lượng người có thu nhập trung bình và caothường chiếm tỷ trọng lớn Do đó điều này ảnh hưởng đến đặc điểm tiêu dùng ởcác đô thị lớn Những đặc điểm tiêu dùng của người dân các đô thị lớn bao gồm:

- Họ ngày càng có nhu cầu và đòi hỏi với sản phẩm ngày càng cao hơn

do thu nhập tăng đồng thời ngày càng am hiểu hơn về sản phẩm Điều nàydẫn đến việc họ thường chọn sản phẩm có chất lượng cao, vệ sinh tốt, tuântheo những tiêu chuẩn nhất định

- Bắt đầu có sự chuyển dần việc mua sắm từ các chợ tạm, những cửa hàngnhỏ sang mua sắm ở các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi

- Ngày càng tăng xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp, sản phẩmngoại có chất lượng và thương hiệu nổi tiếng

- Xu hướng tiêu dùng theo mốt, theo tâm lý đám đông

- Do đòi hỏi của công việc khiến nhiều người chọn mua sắm ở các trungtâm thương mại lớn với khối lượng hàng hóa nhiều đủ phục vụ nhu cầu tiêudùng trong một tuần thậm chí vài tuần

- Mức chi tiêu dùng bình quân người/ tháng có xu hướng ngày càng tăng

- Xu hướng vay tiêu dùng ngày càng phổ biến

1.3 Khái quát chung về Tổng công ty Thương mại Hà Nội

1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nướchoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con được thành lập theo Quyếtđịnh số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của Thủ tướng Chính phủ vàQuyết định số 125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND Thành phố HàNội với nhiệm vụ góp phần thực hiện có hiệu quả quy hoạch phát triển ngành

thương mại thủ đô.

Hapro chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/2004 với 23 đơn vị thànhviên hoạt động trên nhiều lĩnh vực, trong đó có nhiều đơn vị đã được thànhlập từ những năm đầu giải phóng Thủ đô, là những đơn vị SXKD chủ lực củathành phố và đã có những đóng góp tích cực cho ngành thương mại Thủ đô từhơn nửa thế kỷ qua, góp phần ổn định đời sống của nhân dân trong suốt cuộckháng chiến chống Mỹ cứu nước, giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước.Trong thời kỳ kháng chiến, hoạt động chính của ngành thương nghiệpthủ đô là thu mua, nắm nguồn hàng để vừa cung cấp và phân phối mặt hàngtiêu dùng phục vụ cải thiện đời sống của các tầng lớp nhân dân, vừa góp phầnthúc đẩy phát triển sản xuất công nghiệp và nông nghiệp, mở rộng thị trườngcó tổ chức và tăng cường quản lý thị trường tự do, củng cố quan hệ xã hộimới Thời kỳ này, thương nghiệp xã hội chủ nghĩa đã thực hiện được vai tròngười nội trợ toàn dân

Tuy nhiên, khi đất nước thống nhất, đặc biệt là sau khi xóa bỏ chế độ baocấp chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa thì hìnhthức quản lý và sản xuất kinh doanh này không còn phù hợp, hiện tượng tiêucực bắt đầu nảy sinh Hoạt động thương mại trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, đặcbiệt là thương mại Nhà nước tuy đã đạt được một số kết quả nhất định, nhưngvẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa phát được khả năng và tiềm lực vốn cócủa ngành thương mại hoạt động tại một thành phố trung tâm chính trị, vănhóa và kinh tế của cả nước: phần lớn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, vốn ít,tổ chức chồng chéo, công nghệ quản lý lạ hậu Thị phần của thương mại quốcdoanh bị thu hẹp, tỷ trọng về doanh thu kim ngạch xuất khẩu của các doanhnghiệp nhà nước rất thấp so với tổng số hoạt động thương mại trên địa bàn.Màng lưới kinh doanh tuy nhiều nhưng việc quản lý và sử dụng chưa tốt,chưa tập trung đầu tư xây dựng, nâng cấp cải tạo nên không đáp ứng được

tiêu chuẩn văn minh thương mại.

Để khắc phục những tồn tại nêu trên, bảo đảm cho ngành Thương mạiThủ đô làm tốt chức năng là cầu nối hữu hiệu giữa sản xuất với người tiêudùng, xây dựng hệ thống thương mại Thủ đô văn minh, hiện đại Tổng công

ty Thương mại Hà Nội đã được thành lập và hoạt động theo mô hình công ty

mẹ - công ty con trên cơ sở sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước của Thànhphố hoạt động trong lĩnh vực thương mại và Công ty Sản xuất dịch vụ vàXuất nhập khẩu Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội (nay là SởCông thương Hà Nội) được giao nhiệm vụ đảm nhận chức năng là Công ty

Mẹ - Tổng công ty

Tới nay, Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã có quy mô trên 30 Công

ty, đơn vị thành viên với hơn 7000 cán bộ Công nhân viên, đạt tốc độ tăngtrưởng hàng năm trên 20% Trải qua hơn 06 năm xây dựng và phát triển,Tổng công ty đã khẳng định được vị thế vai trò nòng cốt trong ngành thươngmại Thủ đô

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh

- Hội đồng quản trị: 05 người

- Ban kiểm soát: 02 người (01 người là TV HĐQT)

- Ban điều hành: 08 người: Tổng giám đốc, 04 Phó tổng giám đốc, 02Giám đốc khối, 01 Kế toán trưởng (trong đó có 03 người là TV HĐQT) và 01Cán bộ là Phó bí thư thường trực Đảng uỷ Tổng công ty

* Chức năng nhiệm vụ các phòng ban quản lý:

Phòng tổ chức nhân sự:

Phòng Tổ chức nhân sự thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc choLãnh đạo Tổng Công ty về công tác tổ chức, cán bộ; công tác lao động; côngtác đào tạo; công tác tiền lương, tiền thưởng; giải quyết các chế độ chính sáchcho người lao động; công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác thanh tra,

kiểm tra, bảo vệ chính trị nội bộ.

Văn phòng Tổng Công ty:

Tham mưu cho lãnh đạo TCT thực hiện quản lý các lĩnh vực công táchành chính, quản trị, bảo vệ trật tự an ninh trong TCT, công tác vệ sinh antoàn lao động, phòng chống bão lụt, PCCC, công tác tiết kiệm chống lãng phí

Ban Tài chính kế toán và Kiểm toán:

Tham mưu Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực côngtác tài chính, kế toán, tín dụng, kiểm tra kiểm soát nội bộ, sử dụng và bảo toànphát triển vốn phục vụ tốt nhu cầu SX-KD có hiệu quả tại văn phòng Tổngcông ty

Tổ chức hướng dẫn kiểm tra các đơn vị thành viên thực hiện chính sáchchế độ tài chính Quản lý phần vốn nhà nước của công ty mẹ đầu tư vào cáccông ty con, công ty liên kết

Phòng Kế hoạch phát triển:

Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty xây dựng chiến lược, kế hoạchphát triển theo định hướng phát triển kinh tế xã hội của Thành phố và các giảipháp hữu ích phát triển thị trường, sản phẩm, thương hiệu; áp dụng các tiếnbộ kỹ thuật và công nghệ mới vào sự phát triển toàn diện của Tổng công ty

Phòng Phát triển dự án:

Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Tư vẫn hỗtrợ các Công ty thành viên; Thực hiện nhiệm vụ thường trực Hội đồng lựachọn nhà đâug tư Tổng Công ty; Phân tích tài chính và hiệu quả các dự án đầutư; Quản lý hệ thống mạng lưới, địa điểm của Tổng Công ty; Tham mưu cholãnh đạo Tổng Công ty trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng mạng lưới cácđịa điểm kinh doanh của Tổng Công ty và các Công ty thành viên

Phòng Dự án:

Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Quản lýcông tác đầu tư, tư vấn hỗ trợ thực hiện dự án của các Công ty thành viên; Tổ

chức thực hiện các chương trình kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty.

Phòng Phát triển hạ tầng thương mại:

Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Tư vẫn hỗtrợ các Công ty thành viên thực hiện trong việc thực hiện quy trình triển khaidự án; Nghiên cứu thị trường, chủ động tìm kiếm vị trí, địa điểm và quản lýtriển khai các dự án đầu tư phát triển Trung tâm thương mại, siêu thị củaCông ty Mẹ TCT

Ban Đối ngoại:

Tham mưu cho Tổng giám đốc việc xúc tiến, quản lý hoạt động đốingoại của Tổng công ty trong lĩnh vực đối ngoại trong nước và quốc tế

Ban Pháp lý hợp đồng:

Nghiên cứu cập nhật các văn bản pháp luật của Việt nam liên quan tớimọi lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty để tham mưu cho lãnh đạo Tổngcông ty trong việc định hướng phát triển và quản lý điều hành các hoạt độngcủa Tổng công ty; Thường trực tiếp nhận và xử lý các tranh chấp, khiếu nạivề hợp đồng kinh tế, hợp đồng dân sự, các tranh chấp liên quan tới Tổng công

ty tại tòa án; Xây dựng các quy chế, quy định, các văn bản pháp lý của Tổngcông ty trên cơ sở các văn bản pháp luật hiện hành và phù hợp với đặc điểmhoạt động của Tổng công ty; Thẩm định về mặt pháp lý các hợp đồng kinh tếvà các văn bản khác khi có yêu cầu; Tư vấn pháp lý cho lãnh đạo Tổng công

ty, cho các cá nhân và tổ chức trong hệ thống Tổng công ty

Trung tâm phát triển thị trường nội địa:

Nghiên cứu xây dựng chương trình phát triển thị trường nội địa và các kếhoạch thực hiện chương trình; Theo dõi đánh giá hiệu quả hoạt động của hệthống thương mại nội địa và nghiên cứu đề xuất các giải pháp hỗ trợ cho sựphát triển thị trường nội địa, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống

kinh doanh bán buôn, bán lẻ của Tổng công ty.

Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong việc đầu tư, xây dựng vàphát triển chuỗi bán lẻ hiện đại: Đầu mối triển khai kinh doanh nhượng quyềnthương hiệu

Văn phòng đại diện TCT tại CHLB Nga:

Là cơ quan đại diện hợp pháp của TCT trên lãnh thổ Nga, thực hiện cácchức năng theo quy định tại Điều lệ hoạt động của VPĐD và các nhiệm vụ doTCT ủy quyền

Các đơn vị trực thuộc Công ty Mẹ Tổng Công ty: bao gồm 17 đơn vị

- Khối các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu

1 Chi nhánh Tổng công ty tại TP Hồ Chí Minh

2 Chi nhánh Tổng công ty - Trung tâm xuất nhập khẩu phía Bắc

3 Trung tâm Kinh doanh hàng miễn thuế

- Khối các đơn vị kinh doanh thương mại nội địa

4 Chi nhánh Tổng công ty Hà Nội Hapromart Ninh Bình

5 Chi nhánh Tổng công ty Hà Nội Hapromart Thái Bình

6 Chi nhánh Tổng công ty Hà Nội Hapromart Bắc Kạn

7 Chi nhánh Tổng công ty Hà Nội Hapromart Thái Nguyên

8 Công ty Siêu thị Hà Nội

9 Trung tâm Thương mại - Dịch vụ Bốn Mùa

- Khối các đơn vị sản xuất

10 Xí nghiệp Gốm Chu Đậu

11 Nhà máy Mỳ Hapro

12 Xí nghiệp sắt mỹ nghệ

- Khối các chợ

13 Trung tâm KD Chợ đầu mối phía Nam

14 Trung tâm KD Chợ đầu mối Bắc Thăng Long

15 Trung tâm Kinh doanh Chợ Thượng Đình

16 Xí nghiệp toàn Thắng

17 Ban quản lý Khu Công nghiệp Thực Phẩm Hapro

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ

CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

2.1 Thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2.1.1 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2006-2010

Từ bảng trên có thể nhận thấy kế quả hoạt động kinh doanh có bước pháttriển tốt qua các năm Về vốn nhà nước từ năm 2005 cho đến năm 2010 đãtăng lên gấp 225% so với năm 2005 và trong suốt cả giai đoạn này vốn nhànước có mức tăng trung bình 150% so với vốn năm 2005 Tất cả điều này chothấy quy mô vốn có mức tăng trưởng tốt và góp phần giúp Hapro có đủ nguồnlực để đầu tư mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình Về tài sản cố địnhcông ty đã có mức tăng liên tục qua các năm thể hiện ở trên bảng Điều này là

do công ty đang trong giai đoạn xây dựng và mở rộng mạng lưới cũng nhưđầu tư cho máy móc thiết bị Về kết quả sản xuất kinh doanh nhìn từ bảng 2-1có thể thấy năm 2005- 2008 doanh thu và lợi nhuận đạt mức tăng trưởngnhanh và từ năm 2008-2010 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng nhưcác vấn đề kinh tế của nước ta như lạm phát, tỷ giá hối đoái thay đổi,… đãdẫn đến giai đoạn này doanh thu giảm sút tuy nhiên đã cho thấy đà hồi phụcvà có thể đạt kết quả kinh doanh khả quan trong những năm tới Về kinhngạch xuất nhập khẩu, cũng giống như kết quả hoạt động kinh doanh đạt mứctăng trưởng nhanh trong giai đoạn 2005- 2008 do tình hình kinh tế thế giới lúcđó tốt còn sang giai đoạn 2008-2010 thì kết quả kinh doanh xuất nhập khẩugiảm xuống nhưng vẫn đạt mức tăng qua các năm do đây là giai đoạn khủnghoảng và sau khủng hoảng kinh tế thế giới Tuy nhiên nhìn vào bảng có thểthấy việc kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty đang có đà tăng trưởngmạnh mẽ và sẽ trở thành một trong những bộ phận hoạt động kinh doanh đemlại nguồn thu lớn cho Hapro trong tương lai

Bảng 2-1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010

2006

2006 2005

Năm 2007

2007 2005

Năm 2008

2008 2005

Năm 2009

2009 2005

Năm 2010

- Nguyên giá Tr đồng 369 119% 409 132% 575 185% 461 148%

- Hao mòn luỹ kế Tr đồng (141) (161) (214) 186% (224) 195%

Kết quả SX-KD

- Tổng doanh thu Tỷ đồng 4.500 111% 5.540 137% 6.254 154% 6.026 149% 6.219

- Lợi nhuận TT Tỷ đồng 31 124% 48 192% 29,7 119% 90,5 362% 60

- Xuất khẩu Tr USD 87 155% 114,8 205% 133,9 239% 122,8 219% 155

- Nhập khẩu Tr USD 80 81% 91,7 93% 100,8 102% 70,3 71% 74

2.1.1.1 Phát triển mạng lưới

Bảng 2-2: Kết quả phát triển chuỗi Hapro Mart giai đoạn 2008-2010

Hạng mục

Số lượng(cái)

Diện tích(m2)

Số lượng(cái)

Diện tích(m2)

Số lượng(cái)

Diện tích(m2)

Siêu thị loại

vừa

Tăng trưởng 16.7% 11.1% 9.5% 9.5% 17,4% 8.9%

Nguồn : Phòng KHPT – Công ty Siêu Thị Hà Nội

Việc hình thành chuỗi siêu thị HaproMart của công ty siêu thị Hà Nộihoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế vềthương mại hiện đại Qua số liệu trên có thể thấy Công ty Siêu thị hà Nội

đã có bước phát triển tốt Nếu như năm 200 8 mới chỉ có 21 siêu thị thì đếnhết năm 2010 đã phát triển lên 27 siêu thị tập trung chủ yếu tại Hà Nội vàmột số tỉnh phía Bắc

Về tốc độ phát triển, tính riêng cho năm 2008, số lượng siêu thịHaproMart tăng 16.7% so với năm 2007, tổng diện tích kinh doanh tăng11.1% so với năm 2007 Năm 2009, số lượng siêu thị HaproMart tăng 9.5 %

so với năm 2008, tổng diện tích kinh doanh tăng 9.5 % so với năm 2009 Hếtnăm 2009, số lượng diện tích đã tăng 9,5% so với năm 2008, tổng diện tíchtăng 9,5% so với năm 2008 Sở dĩ năm 2009, tốc độ tăng trưởng về quy môcủa hệ thống siêu thị HaproMart đã giảm so với các năm trước đó do nguyênnhân trong bối cảnh suy thoái kinh tế, Công ty đã lựa chọn chiến lược pháttriển bền vững, theo chiều sâu, tập trung nâng cao hiệu quả kinh doanh củacác siêu thị HaproMart hiện có Năm 2010, số lượng siêu thị tăng 17.4% sovới năm 2009 và diện tích kinh doanh tăng 8.9% so với năm 2009

Về quy mô, các siêu thị của Công ty có diện tích từ 500 đến 5000m2.Diện tích bình quân tính đến thời điểm cuối năm 2008 là 1.410m2/siêu thị,đến hết năm 2009, diện tích trung bình là 1420m2/siêu thị

Về cơ cấu: Hiện tại các siêu thị HaproMart của Công ty đang kinhdoanh bình quân khoảng hơn 20.000 mặt hàng các loại Hàng hóa trong cácsiêu thị chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu thiết thực hàng ngày của người tiêudùng, trong đó hàng thực phẩm chiếm khoảng 15%-20% diện tích trưng bàyhàng hóa.

2.1.1.2 Doanh thu

Bảng 2-3: Doanh thu của chuỗi Hapro Mart 2007 -2010

TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010

2 Doanh thu Tr.đồng 583416 670074 745728 801254

Nguồn : phòng KHPT – Công ty Siêu Thị Hà Nội

Qua bảng trên có thể thấy tổng doanh thu chuỗi HaproMart có sự tăngtrưởng cao Nếu như năm 2007 chuỗi mới đạt doanh số 58,3 tỷ đồng thì đếnhết năm 2010, tổng doanh thu toàn chuỗi đạt hơn 800 tỷ đồng, tăng hơn 13lần so với năm 2007

Mặc dù mới đi vào hoạt động nhưng chỉ tiêu doanh thu/m2 kinh doanhsiêu thị của chuỗi HaproMart tương đối cao, bình quân năm 2008 đạt 22,6triệu đồng/m2/năm Nếu so sánh với bình quân của hệ thống CoopMart năm

2008 là 29,5 triệu đồng/m2/năm, thì hiệu quả kinh doanh của HaproMart cònhạn chế Nguyên nhân do chuỗi siêu thị HaproMart mới đi vào hoạt động, nếucó các biện pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh thì chỉ tiêudoanh thu/m2 của HaproMart có thể được cải thiện theo chiều hướng tốt hơn

do các yếu tố thuận lợi sau:

- Các siêu thị HaproMart nhìn chung đều có các vị trí thuận lợi, chủ yếutập trung tại các quận, các đường phố trung tâm Hà Nội

- Hệ thống siêu thị của HaproMart thường có quy mô vừa, bình quânkhoảng 1.400m2/siêu thị với khoảng dưới 20.000 mặt hàng bày bán, trong khiđó diện tích bình quân của 1 siêu thị CoopMart là 5.800m2 với khoảng 30.000

mặt hàng bày bán Do vậy, trong siêu thị HaproMart tuy có ít chủng loại hànghóa hơn nhưng lại có điều kiện tập trung vào những hàng hóa có sức tiêu thụtốt hơn.

2.1.1.3 Hiệu quả kinh doanh chuỗi HaproMart

Bảng 2-4: Kết quả kinh doanh chuỗi Hapro Mart 2007 – 2010

1 Tổng doanh thu Triệu đồng 11.520 583.416 670.074 745.728

2 Tổng chi phí Triệu đồng 13.887 587.170 672.239 744.005

3 Lợi nhuận Triệu đồng -2.367 -3.754 -2.165 1.723

4 Vốn đầu tư (lũy kế) Triệu 20.800 190.476 192.465 210.795

5 Lao động cho hệ thống Người 130 792 882 1.012

6 Vốn lưu động bình quân Triệu đồng 1.670 41.656 43.317 46.874

Nguồn: Phòng KHPT- Công ty Siêu Thị Hà Nội

Qua bảng trên có thể thấy rằng từ năm 200 7-2009, Công ty Siêu thị đãcó sự tăng trưởng mạnh về số lượng điểm kinh doanh, diện tích và doanhthu toàn hệ thống Tuy nhiên về hiệu quả trong 03 năm nay còn chưa có lợinhuận Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty thực hiện mở rộng mạng lưới,đặc biệt phải mở rộng ra các thị trường mới tại các tỉnh Hưng Yên, TháiBình và Ninh Bình, Thái Nguyên và chi phí đầu tư ban đầu lớn nên trongthời gian đầu chưa đạt hiệu quả kinh doanh Nguồn vốn đầu tư chủ yếu từvay dài hạn ngân hàng dẫn đến chi phí lãi vay cao ảnh hưởng chung tới hiệuquả của hệ thống

Năm 2010, mặc dù gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của suy thoái kinhtế, nhưng nhờ tận dụng tốt các biện pháp hỗ trợ từ chính sách kích cầu củaChính phủ về lãi suất, về xúc tiến thương mại và dó phát huy được những lợithế về quy mô và thay đổi phương thức quản lý nên Công ty Siêu thị đã phấnđấu vượt qua các khóa khăn, nâng cao doanh số, vượt qua điểm hòa vốn và

bước đầu có lợi nhuận Mức lợi nhuận năm 20 10 tuy ở mức rất khiêmtốn(0,24% tổng doanh thu) nhưng đã bước đầu khẳng định được hướng điđúng đắn và là cơ sở, động lực để Công ty phát triển trong những năm tới.

2.1.2 Nhận xét về thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội hiện nay

2.1.2.1 Đánh giá hiệu quả hệ thống HaproMart qua chỉ tiêu định tính

Về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh được phản ánh ở trình độ và nănglực quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện sự đóng góp củadoanh nghiệp với toàn xã hội Các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệpbán lẻ, cadc chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệpbao gồm:

+ Sức mạnh thương hiệu

Công ty Siêu thị Hà nội ra đời vào năm 2005 và phát triển hệ thống siêuthị HaproMart Nhìn chung trên địa bàn thành phố Hà Nội, HaproMart là mộttrong số ít các chuỗi siêu thị bán lẻ đầu tư tương đối lướn vào hệ thống nhậndiện thương hiệu

Từ khi khai trương hệ thống Hapromart, Công ty siêu thị Hà Nội đã rấtquan tâm và đầu tư xây dựng thương hiệu HaproMart với mục tiêu trở thànhmột trong những thương hiệu bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Hệ thống nhậndiện thương hiệu haproMart được nhiều người biết đến, tin cậy và đánh giácao Năm 2008, theo kết quả nghiên cứu được tập đoàn nghiên cứu thị trườngNieslen công bố, HaproMart là thương hiệu tại Việt Nam năm 2008 theo nhậnbiết của người tiêu dùng

+ Địa điểm kinh doanh

Đối với doanh nghiệp bán lẻ, địa điểm kinh doanh vừa là yếu tố ảnhhưởng đến hiệu quả kinh doanh vừa là yếu tố đánh giá hiệu quả kinh doanh.Một doanh nghiệp bán lẻ có thể duy trì hoạt động ở những địa điểm kinh

doanh đắc địa, chi phí địa điểm cao chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp cao.

Hệ thống HaproMart hiện nay có 23 địa điểm kinh doanh siêu thị, trongđó có 17 địa điểm là địa điểm thuộc quyền quản lý của công ty mẹ Tổng công

ty Thương mại Hà Nội, và có 6 địa điểm là thuê ngoài Xét một cách tổng thể,hầu hết các địa điểm của hệ thống siêu thị HaproMart có vị trí đắc địa, nằmtrong khi dân cư đông đúc như Siêu thị số 5 Nam Bộ, D2 Giảng Võ, C15Thanh Xuân Bắc, Kim Liên

+ Chất lượng dịch vụ khách hàng

Bán lẻ là một ngành dịch vụ trung gian, không tạo ra giá trị gia tăng chosản phẩm trừ các dịch vụ như đóng gói vì vậy việc quản lý kinh doanh hiệuquả thế nào thể hiện ở chất lượng dịch vụ mà nó cung cấp Đánh giá chấtlượng dịch vụ khách hàng của hệ thống Hapromart cần đặt trong hoàn cảnhlịch suer hình thàng và phát triển của hệ thống để đánh giá và phân tích Hệthống HaproMart được hình thành trên cơ sở cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộvà một số cửa hàng bách hóa từ thời bao cấp

Đội ngũ lao động làm việc trong hệ thống HaproMart hiện nay phần lớnlà các lao động lớn tuổi, phục vụ lâu năm trong thời kỳ bao cấp nên phongcách phục vụ chưa được chuyên nghiệp, chưa coi khách hàng là đối tượng cầnphục vụ Đối với ngành thương mại nói chung và bán lẻ nói riêng, đội ngũbán hàng có vị trí rất quan trọng, tiếp xúc với khách hàng, hành vi của họ ảnhhưởng rất lớn đến quyết định mua của khách hàng Đây là tồn tại lớn, hệthống HaproMart nếu muốn nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ cần có giảipháp thích hợp về bố trí lao động

Về công tác chăm sóc khách hàng, Công ty Siêu thị Hà Nội đã bước đầucó những kế hoạch cụ thể trong việc chăm sóc khach hàng theo từng quý vàcác dịp lễ tết, đặc biệt là những khách hàng thường xuyên như phát hành thẻ

VIP có giảm giá, tổ chức các chương trình, sự kiện khuyến mại Tuy nhiên

trong thời gian đầu thành lập, mục tiêu của Công ty là tập trung phát triểntheo chiều rộng, tăng cường mở các địa điểm kinh doanh nên công tác pháttriển theo chiều sâu chưa được quan tâm nhiều Ngân sách dành cho công táctiếp thị, chăm sóc khách hàng sau bán hàng còn hạn chế vì vậy lượng kháchhàng thân thiết của HaproMart còn hạn chế, chủ yếu mới tập trung trong cánbộ CNV các công ty thành viên và các dối tác của Tổng công ty và người

quen, gia đình CBCNV

2.1.2.2 Đánh giá hiệu quả hệ thống HaproMart qua chỉ tiêu định lượng

Bảng 2-5: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lượng

1 Năng suất lao động Triệu đồng 531.69 736.64 759.72 736.89 739.56

3 Hiệu suất sử dụng vốn cố định -0.11 -0.02 -0.01 0.01 0.02

5 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động -1.42 -0.09 -0.05 0.04 0.08

6 Số ngày luân chuyển vốn lưu động Ngày 52.93 26.06 24.38 24.09 23.92

7 Doanh lợi của doanh thu bán hàng -0.205 -0.006 -0.003 0.002 0.001

8 Doanh lợi của toàn bộ vốn KD -0.105 -0.016 -0.009 0.007 0.009

9 Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí -0.170 -0.006 -0.003 0.003 0.007

10 Doanh thu trên 1 đồng vốn sản

Nguồn : Phòng KHPT – Công ty Siêu Thị Hà Nội

Qua số liệu tính toán các chỉ tiêu định lượng có thể kết luận về hiệu quảkinh tế của chuỗi HaproMart từ năm 2006 đến 2010 như sau:

- Năng suất lao động có mức tăng trưởng cao: nếu như bình quân năm

2006 mới đạt 531,69 triệu đồng/người/năm thì từ năm 2007 đến nay đã đạthơn 700 triệu đồng/người/năm.

- Do hệ thống mới được đầu tư và đưa vào khai thác nên từ năm 2006đến năm 2008 Công ty gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên xu hướng lợi nhuậnbình quân cho một lao động đối với hệ thống đang vận hành theo xu hướngtốt , nâng dần tính hiệu quả, cụ thể năm 2006, số lỗ bình quân trên một laođộng là 18,21 triệu đồng Năm 2007 giảm xuống còn 4,74 triệu đồng và năm

2008 giảm lỗ xuống còn 2,45 triệu đồng/người/năm Năm 2009, Công ty làm

ăn có lãi, một lao động bình quân đem lợi nhuận cho Công ty là 1,70 triệuđồng Năm 2010, lợi nhuận thu được cao hơn, một lao động bình quân đemlại lợi nhuận đem lại cho công ty là 1,90 triệu đồng

- Hiệu suất sử dụng vốn cố định: năm 2006, khi đầu tư một đồng vốn cốđịnh thì bị lỗ 0,11 đồng, năm 2007 giảm lỗ đáng kể so với năm 2006 là 0,02đồng, năm 2008 giảm lỗ so với năm 2007 là 0,01 đồng, năm 2009, một đồngvốn cố định đã mang lại lợi nhuận cho công ty là 0,01 đồng và đến năm 2010,một đồng vốn cố định mang lại lợi nhuận cho công ty tăng lên 0,02 đồng

- Số vòng quay vốn lưu động: Từ năm 2006 đến năm 2008, Công ty đãkhai thác hiệu quả vốn lưu động Năm 2006 số vòng quy vốn lưu động chỉ đạt6,9 lần thì năm 2007 đạt 14,01 lần và năm 2008 đạt 14,97 lần, năm 2009 đạt15,15 lần, tăng trên 2 lần so với năm 2006 và đến năm 2010 đã tiếp tục tănglên 15,47 lần

- Hiệu quả sử dụng vốn lưu động: năm 2006, cứ một đồng vốn lưu độngthì công ty lỗ 1,42 đồng, năm 2007 giảm lỗ xuống còn 0,09 đồng và năm

2008 tiếp tục giảm lỗ xuống 0,05 đồng, năm 2009, Công ty có lãi và cứ mộtđồng vốn lưu động thì đem lại cho công ty 0,04 đồng lãi Đến năm 2010,cứmột đồng vốn lưu động đã đem lại cho công ty 0,08 đồng lãi ( tăng gấp đôi sovới năm 2009 )

- Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay: nhìn chung công ty có sự

luân chuyển vốn lưu động tương đối nhanh và hiệu quả , năm 2006 đạt bìnhquân 52,93 ngày, từ năm 2007 đến nay, số ngày luân chuyển bình quân 1 vòngquay vốn lưu động đã dần được rút ngắn lại, cụ thể năm 2007, số ngày luânchuyển bình quân 1 vòng quay là 26,06 ngày, năm 2008 bình quân 24,38 ngàyvà năm 2009 đạt bình quân 24,09 ngày, năm 2010 đạt bình quân là 23,92 ngày.

- Doanh lợi của doanh thu bán hàng: 03 năm 2006, 2007 và 2008, Công

ty lỗ, năm 2009, Công ty bắt đầu có lãi, tuy nhiên ở mức rất thấp, đạt 0,002%tổng doanh thu, đến năm 2010 cũng chỉ đạt 0,001 % tổng doanh thu

- Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh: năm 2006, lỗ của công ty là10,5% tính trên toàn bộ vốn kinh doanh, năm 2007 giảm lỗ xuống còn 1,6%và đến năm 2008 tiếp tục giảm lỗ xuống còn 0,9% và bắt đầu năm 2009,Công ty đã có lợi nhuận là 0,7%

- Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí: Nếu như năm 2006, cứ 100 đồng chi phícông ty lỗ 17 đồng, năm 2007 giảm lỗ xuống còn 0,6 đồng và đến năm 2008giảm xuống 0,3 đồng và năm 2009, cứ 100 đồng chi phí sẽ đưa lại lợi nhuận0,2 đồng

- Doanh thu trên 1 đồng vốn sản xuất: nếu như năm 2006 Công ty bỏ ra

100 đồng đầu tư và kinh doanh thì mới đạt doanh thu 51 đồng Năm 2007,công ty bỏ ra 100 đồng vốn đã tạo ra được 251 đồng doanh thu và tăng lên

287 đồng vào năm 2010

- Doanh thu một năm trên 1m2 diện tích sàn kinh doanh có xu hướngtăng dần, nếu như năm 2007, cứ 1m2 diện tích sàn mỗi năm đem lại cho công

ty 21,9 triệu đồng thì năm 2008 đã tăng lên 22,63 triệu đồng và năm 2010khoảng 23 triệu đồng/năm

Như vậy, hệ thống Hapromart của công ty siêu thị Hà Nội đã từng bướcđược hình thành và bước đầu đã đạt được thành công nhất định, cắt lỗ hoạtđộng kinh doanh và có hiệu quả Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của Công ty

Siêu thị hà Nội chưa thực sự tương ứng với các tiềm năng sẵn có của công tysiêu thị Hà Nội, đặc biệt là chưa tương xứng với các lợi thế thương mại củahệ thống địa điểm kinh doanh tại các khu phố trung tâm Hà Nội.

Đánh giá một cách toàn diện hiệu quả kinh doanh của Hapromart cầnphân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh để từ đó rút ra đượcnhững điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống để đề ra định hướng và giải phápnâng cao hiệu quả của hệ thống HaproMart

2.2 Phân tích thực trạng mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

2.2.1 Thực trạng mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty ở TP Hà Nội

Bảng 2-6: Kim ngạch xuất nhập khẩu giai đoạn 2006-2010

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Tổng Kim ngạch xuất

Nguồn : Trung tâm NCPT - Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Bảng 2-7: Kết quả kinh doanh của Hapro ở Hà Nội