Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyên

Cạnh tranh giúp cho các DN, các ngành không ngừnghoàn thiện mình và đào thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệuquả từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường Công ty Cổ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trường, là động lựcthúc đẩy phát triển nền kinh tế Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức

ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất nhằm nâng caonăng suất lao động Các doanh nghiệp (DN) muốn tồn tại trong thị trường phải luônvận động biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những thị phần nhấtđịnh Sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường, đòi hỏi họ phải xây dựngcho mình một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả và bền vững Các doanh nghiệpViệt Nam (DNVN) hiện nay, ngoài việc cạnh tranh với nhau còn phải chịu sự cạnhtranh của các công ty, tập đoàn nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh Vì vậy vấn đềcạnh tranh không phải là một vấn đề mới, nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời

sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở lên nóng bỏng

Bất cứ DN nào, ngành nào đã tồn tại trong nền kinh tế thị trường đều chịuảnh hưởng của sự cạnh tranh Cạnh tranh giúp cho các DN, các ngành không ngừnghoàn thiện mình và đào thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệuquả từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường

Công ty Cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn được thànhlập từ năm 1997 theo qui định 439/QĐ – UB của UBND thành phố Hà Nội Trảiqua hơn mười năm xây dựng, hình thành và phát triển, vượt qua nhiều gian nan vất

vả Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể Cùng với sự phát triển của đấtnước, Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn đang dầnhoàn thiện mình và cố gắng nâng cao hình ảnh của mình Những năm gần đây thịtrường của công ty có những bước phát triển đáng kể và không ngừng được mởrộng, sản phẩm của công ty dần trở lên quen thuộc hơn với người tiêu dùng

Bên cạnh những mặt tích cực trên, công ty vẫn còn những tồn tại, hạn chếtrong năng lực và chịu sự cạnh tranh gay gắt của những doanh nghiệp trong ngành.Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn chưa biết cách khai

thác và phát huy có hiệu quả khả năng cạnh tranh của mình Vì vậy, 90% các nhàquản trị của công ty khi trả lời phiếu điều tra đều nhận định rằng nâng cao năng lựccạnh tranh của công ty là vấn đề cần thiết và cấp bách Công ty cần nhanh chóngnâng cao khả năng cạnh tranh của mình, để giữ vững hình ảnh của công ty, pháttriển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay Vìvậy việc đưa ra một số giải pháp để giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trênthị trường là hết sức cần thiết.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Qua thời gian thực tập, qua việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranhcuả Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn Em nhận thấytình hình cạnh tranh tại công ty còn nhiều điểm vướng mắc, và chưa thực sự pháthuy được hết khả năng cạnh tranh của mình Để giải quyết được vấn đề đó thì cầnphải tháo gỡ, hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng vấn đề cạnh tranh của Công ty em

đã mạnh dạn chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyên” để thực hiện chuyên đề tốt

nghiệp của mình nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

- Làm rõ một số lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của công ty

- Phân tích thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuấtthương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty

cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn trong thời gian tới

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Đề tài được nghiên cứu tại công ty cổ phần sản xuất thương mại vàdịch vụ Phạm Nguyễn trên địa bàn thành phố Hà Nội kết hợp nghiên cứu đối sánhvới một số đối thủ cạnh tranh chính (tại thị trường Việt Nam ) của Công ty

- Thời gian: bắt đầu nghiên cứu từ năm 2008 – 2010, đề xuất giải pháp quản lý đếnnăm 2015

- Nội dung nghiên cứu : Chuyên đề tập trung nghiên cứu các vần đề liên quan đến

thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn và các giải phám nâng cao năng lực cạnhtranh của công ty trên thị trường nội địa của công ty trong thời gian tới

1.5 Một số khái niệm và phân định nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.1.khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty

Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển kinh tế xã hội Hoạt độngsản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, do đó ý thứcvươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn làtham vọng trở thành người đứng đầu.Trong giai đoạn hịên nay, yếu tố được coi làkhắc nghiệt nhất là cạnh tranh Môi trường hoạt động của doanh nghiệp hiện nayđầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu gay gắt, quết liệt giữa các chủ thểkinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp đượccoi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với những nhà sảnxuất khác, với các sản phẩm thay thế… Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau:

“ Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng nhằm đáp ứng và chống lại cácđối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợinhuận”

Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham giavào thị trường với tham vọng “mua rẻ - bán đắt” Cạnh tranh là một phương thứcvận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quantrọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường

Vậy có thể rút ra khái niệm cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các DN kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất”.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh Có rất nhiều quan điểm khác nhau về

NLCT của DN, cụ thể như sau:

 NLCT là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quảmong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũngnhư năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thịtrường mới DN muốn cạnh tranh được trên thị trường thì phải có chỗ đứng Từ cáchoạt động kinh doanh DN có lợi nhuận, sản phẩm…quay vòng vốn khai thác thịtrường Có như vậy, DN mới có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.

 NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnhtranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợinhuận ngày càng cao DN muốn cạnh tranh trước phải có thực lực, từ đó pháttriển thành lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, cộng thêm việc đápứng nhu cầu khách hàng thì DN mới cạnh tranh được trên thị trường

 Có quan điểm gắn NLCT của DN với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quanđiểm đồng nhất NLCT của DN với hiệu quả sản xuất kinh doanh,… DN có thị phầnlớn hay hiệu quả sản xuất kinh doanh cao đều tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DNmình, mà các DN khác không có được

 Một quan điểm khác cho rằng, NLCT của DN gắn liền với ưu thế của sảnphẩm mà DN đưa ra thị trường

Sản phẩm có một đặc điểm nào đó lợi thế hơn so với các sản phẩm cùng ngànhcũng giúp cho DN có được NLCT cao Do đó, DN muốn có được vị trí, chỗ đứngtrên thị trường thị phải xây dựng được thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình đểcho người tiêu dùng khi nhắc đến sản phẩm cùng loại là nghĩ ngay đến sản phẩmcủa doanh nghiệp

Như vậy: “NLCT của DN là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng

để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”

1.5.2 Các công cụ cạnh tranh phổ biến

a Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

Đây là một công cụ cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế thị trường

đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có một sản phẩm chất lượng tốt hơn Tùy theotừng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phảnánh chất lượng sản phẩm khác nhau Càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thìsản phẩm càng có cơ hội giành thắng lợi trên thị trường.

b Cạnh tranh bằng giá

Giá cả là biểu hiện bằng tiền giá trị hàng hóa Giá cả của một sản phẩm trênthị trường được hình thành thông qua quan hệ cung cầu Người bán và người muathỏa thuận, mặc cả với nhau để đi đến mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng cólợi Đây là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giaiđoạn đầu của DN khi DN bước vào một thị trường mới

c Cạng tranh bằng hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối là cách thức mà DN cung ứng sản phẩm cho kháchhàng Việc thiết lập kênh phân phối một mặt ảnh hưởng đến chi phí của DN, mộtmặt ảnh hưởng đến độ bao phủ thị trường hay có sự có mặt của sản phẩm trên cácthị trường khác nhau

Có các hình thức phân phối: Phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối ồạt

Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại sau:

Người bán buôn

Người bán lẻĐại lý

Bán lẻ

Đại lý

Người bán lẻ

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện DN, thị trường và các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá cả

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của DN Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp DN đạt được mục tiêu đòi hỏi các DN phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra

1.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

a Doanh số bán và thị phần của doanh nghiệp

* Doanh số bán:

Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá NLCT của doanh nghiệp Doanh sốbán lớn đảm bảo có doanh thu để trang trải các chi phí đã bỏ ra, mặt khác thu đượcmột phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.Doanh số bán càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng nhanh, đẩynhanh quá trình tái sản xuất của DN Đồng thời nó phản ánh quy mô sản xuất kinhdoanh của DN được mở rộng hay thu hẹp lại

* Thị phần:

Đây là chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá NLCT của DN, là tỷ lệ thị trường mà

DN chiếm lĩnh, nói lên sức mạnh của DN trên thị trường Thị phần càng lớn thểhiện sức cạnh tranh của DN càng mạnh Khi xem xét thị phần người ta thường đềcập đến các loại thị phần sau:

- Thị phần tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản phẩm của DN so

với kết quả tiêu thụ sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp khácbán trên cùng một thị trường

- thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của doanh

nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhấttrong ngành

b Chi phí và tỷ suất chi phí

* Chi phí: Là tất cả những khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc sản

xuất kinh doanh của mình như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp,chi phí sản xuất chung, chi phí mua, chi phí quản lý, chi phí phân phối, chi phí bánhàng,…Nếu doanh nghiệp tối ưu hóa được các khoản chi phí này sẽ tạo được lợi thế

là có chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnhtranh

* Tỷ suất chi phí:

Tỷ suất chi phí cho biết một đồng doanh thu được tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêuđồng chi phí Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên trình độ tổ chức quản lý hoạt độngkinh doanh, chất lượng quản lý chi phí Tỷ suất chi phí thấp đưa lại tỷ suất lợinhuận cao và từ đó tạo điều kiện để lợi nhuận càng nhiều Vì vậy, DN nào cũng tìmmọi biện pháp để hạ thấp tỷ suất chi phí của DN mình

c Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:

* Lợi nhuận:

Là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của DN trong một

thời kỳ nhất định hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo

Thị phần tuyệt đối của DN =

Doanh thu của DN trên thị trường

Tổng doanh thu của toàn ngành trên thị trường

x 100

Thị phần tương đối của DN =

Doanh thu của DN trên thị trường

Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

x 100

Tỷ suất chi phí của DN =

Chi phí của doanh nghiệp Doanh thu của doanh nghiệp

x 100

ra và thực hiện sản phẩm đó Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu

và được trích để lập quỹ đầu tư và phát triển Đồng thời giúp cho việc phân bổ cácnguồn lực của DN cũng như của nền kinh tế hiệu quả hơn

Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sảnxuất kinh doanh Nó thể hiện đầy đủ các mặt số lượng và chất lượng hoạt động của

DN, phản ánh kết quả của việc sử dụng các yếu tố cơ bản của sản xuất như laođộng, vật tư, tài sản cố định…

* Tỷ suất lợi nhuận:

Tỷ suất LN theo DT là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa LN sau thuế sovới DT tiêu thụ của DN Đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó không chỉ phản ánhNLCT của DN mà còn thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị cũng như chấtlượng lao động của DN

Nếu tỷ suất LN thấp chứng tỏ mức độ cạnh tranh gay gắt, ngược lại tỷ suất

LN cao chứng tỏ mức độ cạnh tranh trong ngành không cao hoặc NLCT của DN làtốt

d Năng suất lao động

Năng suất lao động - thể hiện năng lực sản suất của DN, nếu DN có năngsuất lao động cao sẽ tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhờ đó có thể hạ giá thànhsản phẩm Tuy nhiên để có năng suất lao động cao thì DN phải có quy mô sản xuất

và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công xuất thiết kế Nếu sử dụngcông suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định và giá thành sản phẩm caolàm cho khả năng cạnh tranh của DN giảm

1.5.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.5.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp

Khả năng tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy độngcác nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn

đó Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của DN cần xem xét giữa vốn cố định

và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bạicủa DN Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môitrường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của DN

 Trang thiết bị kỹ thuật công nghệ

Một DN có trang thiết bị kỹ thuật công nghệ lạc hậu sẽ không bao giờ cho rađược những sản phẩm chất lượng cao và càng không thể cạnh tranh được với các

DN có trình độ máy móc hiện đại Một hệ thống có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đạicộng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của DN chắc chắn sẽtăng NLCT lên rất nhiều Với một cơ sở vật chất kỹ thuật như vậy chất lượng sảnphẩm được nâng cao, tiết kiệm nguyên vật liệu, lao động cùng với nó là giá thànhsản phẩm được hạ thấp, chiếm được lòng tin của khách hàng và khả năng chiếnthắng trên thị trường là rất cao

nề nếp tốt sẽ dẫn dắt các thành viên tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vàoquá trình đạt tới những mục tiêu chung của DN

b.Các nhân tố khách quan

* Môi trường vĩ mô gồm:

- Môi trường kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến DN Tính ổn

định hay bất ổn định về kinh tế có tác động trực tiếp đến kinh doanh và hiệu quảkinh doanh của DN Mức độ ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền

tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Sự tăng trưởng hay suythoái của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng, giảm số lượng các DN tham gia thịtrường, các DN tìm mọi cách để giữ chân khách hàng vì vậy mà cạnh tranh trên thịtrường trở nên khốc liệt hơn.

- Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng

ngày càng lớn đến hoạt động của DN DN phải tuân thủ các quy định về thuế, chovay, thuê mướn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường…Luật pháp rõràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các DNtham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả, ổn định về chính trị đem lại sự lànhmạnh hóa cho xã hội, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các DN.Nhà nước đưa ra các quy định mang tính pháp lý có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ

- Môi trường tự nhiên văn hóa – xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng

rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến Khi mộthay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích thịhiếu, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và laođộng nữ…các nhân tố trên tác động gián tiếp đến NLCT của DN thông qua kháchhàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường

- Môi trường khoa học – công nghệ: Ít có ngành hay DN nào mà lại không phụ

thuộc vào điều kiện khoa học công nghệ trong nước và trên thế giới, việc phát triểnkhoa học công nghệ với nhiều yếu tố mới tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đốivới tất cả các ngành và các DN Công nghệ sản xuất sẽ quyết định đến hai yếu tố cơbản nhất tạo nên NLCT của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán.Công nghệ tác động đến chất lượng sản phẩm cũng như tác động đến chi phí cá biệtcủa từng DN từ đó tạo ra NLCT của DN Ngoài ra, khoa học công nghệ có tác độngmạnh mẽ và sâu sắc đến quá trình thu thập, lưu trữ và truyền đạt thông tin

* Môi trường ngành gồm:

- Đối thủ cạnh tranh

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các ĐTCT có ý nghĩa quan

trọng vì các ĐTCT sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Nếu các đối thủ

lại, khi các ĐTCT hiện tại mạnh thì DN sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cuộc chạyđua để khẳng đinh mình.

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiệntại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranhnếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các DN hiện tại.Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càngnhiều DN có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

- Nhà cung cấp

Các DN kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp những nguồnhàng khác nhau như: vật tư thiết bị, lao động, tài chính… Không DN nào có thể tồntại một mình do vậy mối quan hệ giữa các DN là điều tất yếu phải có Và khi họthiết lập quan hệ với nhau thì nguyên tắc chung được áp dụng là nguyên tắc bìnhđẳng, cùng có lợi trên cơ sở thỏa thuận

Với các DN sản xuất kinh doanh, bất cứ sự biến đổi nào từ phía nhà cungcấp, các đại lý sớm hay muộn cũng ảnh hưởng nhiều hoặc ít đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của DN Ngoài ra DN cần quan tâm đến các tổ chức tài chính, cơ quannhà nước có liên quan, cơ sở lao động đào tạo nghề… Việc quan tâm tốt đến cácquan hệ này sẽ giúp DN thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh, nâng caokhả năng kinh doanh của DN mình

- Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sựtín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn nhất của DN Một vấn đềkhác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Khách hàng là nhân vậttrung tâm, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đều hướng tới khách hàngnhằm đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất Khách hàng là người tạo ra thunhập cho DN, có vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lược kinh doanhcủa DN

1.5.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường diễn ra rất nhanh chóng,hiện tại dường như chưa bắt đầu, tương lai đã sẵn sàng đối đầu và thách thức chúng

ta Trước áp lực đó, mỗi DN muốn tồn tại và phát triển cần tìm cho mình mộthướng đi đúng đắn và thích hợp trong dài hạn, đó là nâng cao NLCT của DN trênnhiều phương diện: chất lượng sản phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối…

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, môi trường cạnh tranh ngàycàng hoàn chỉnh hơn đã đặt ra cho các DN những cơ hội và thách thức Doanhnghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu kháchhàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp cácnguồn hàng và tận dụng được lợi thế canh tranh DN đó sẽ tồn tại Ngược lại, DNkhông có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tất yếu sẽ thất bại Vì thếcác DN phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng cáccông cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình Vậy cạnh tranh rất cần thiết đối với sự pháttriển của các DN, điều này thể hiện rõ nhất qua vai trò của cạnh tranh:

- Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu

- Khuyến khích sử dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

- Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng

- Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệuquả kinh tế

- Cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hóa, dịch vụ giảm xuống nhưng chấtlượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trưởngcủa nền kinh tế

Qua phân tích trên ta nhận thấy rằng việc nâng cao NLCT trở thành một điều kiện

và tất yếu của các DN kinh doanh trên thị trường

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ PHẠM NGUYỄN 2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu luôn mang tính cập nhật tại thời điểm hiện tại.Các dữ liệu này không có sẵn mà yêu cầu phải thu thập từ các cuộc điều tra khảosát Để thu thập các dữ liệu sơ cấp, luận văn sử dụng hai phương pháp chủ yếu làphương pháp điều tra và phương pháp phỏng vấn

◊ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi dành chohai đối tượng là nhà quản trị và khách hàng Phiếu điều tra hầu hết sử dụng các câuhỏi trắc nghiệm, cho sẵn các câu trả lời để các đối tượng được điều tra dễ dàng trảlời

Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị gồm 14 câu hỏi, chủ yếu tập trung vào cáchoạt động chung và thực trạng NLCT của Công ty, bao gồm: tình hình kinh doanh

tại công ty, các yếu tố chủ lực cấu thành NLCT của công ty như: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất Và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố môi trường đến nâng cao NLCT của công ty Số lượng điều tra là 3 ngườigồm: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự Bản chi tiết đínhkèm phụ lục 1

Với 12 câu hỏi dành cho khách hàng của công ty chủ yếu liên quan đến cácnhận xét và đánh giá của khách hàng về sản phẩm, giá, nguồn lực vật chất ….củacông ty, các yếu tố khiến khách hàng hài lòng hay chưa hài lòng Thông qua các dữliệu thu thập được, công ty có thể khắc phục, hạn chế các mặt yếu, phát huy các mặtmạnh để hoạt động nâng cao NLCT của công ty đạt hiệu quả cao hơn trong thờigian tới

Đối tượng điều tra là những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của Công ty,

có cả khách hàng thường xuyên và không thường xuyên Số lượng điều tra là 50khách hàng tại thị trường thành phố Hà Nội Bản chi tiết đính kèm phụ lục 1

◊ Phương pháp phỏng vấn

Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tại công ty là những câu hỏi mở nhằm tìm hiểuthực trạng NLCT, những ưu và nhược điểm đang tồn tại trong quá trình thực hiệncác công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời tìm hiểu về các giải pháp màcông ty áp dụng trong hoạt động này

- Phỏng vấn ông Phạm Mạnh Cường– Giám đốc công ty Thời gian phỏng vấn8h30 ngày 10-05-2011

- Phỏng vấn ông Nguyễn Hồng Lợi – Trưởng phòng kinh doanh Thời gianphỏng vấn 9h ngày 10-05-2011

- Phỏng vấn bà Trần Tuyết Nhung – Trưởng phòng nhân sự Thời gian phỏngvấn 9h30 ngày 10-05-2011

b Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu như tài liệu giới thiệu công

ty, kết quả hoạt động kinh doanh, các kế hoạch, chính sách trong 3 năm từ 2008-2010, chiến lược của công ty trong những năm tới, cùng với những câu hỏi phỏngvấn chuyên sâu Bên cạnh những tài liệu thu thập thực tế tại công ty còn sử dụngnhững tài liệu tham khảo, các công trình năm trước để làm căn cứ cho việc nghiêncứu đề tài

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp.

Trên cơ sở các phiếu điều tra và biên bản phỏng vấn thu về, tiến hành tổnghợp các chỉ tiêu và đánh giá của nhà quản trị và khách hàng về tình hình chung, vềNLCT của Công ty Nếu có nhiều sự chênh lệch hay khác nhau, cần xem xétnguyên nhân của sai sót đó Đối với các biên bản phỏng vấn, trên cơ sở các câu trảlời của nhà quản trị, đưa ra các quan điểm, đánh giá khác nhau về NLCT, tiến hànhhoàn chỉnh và bổ sung vào các phiếu điều tra

* Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp:

Để phân tích dữ liệu thứ cấp, em chủ yếu sử dụng hai phương pháp làphương pháp so sánh và phương pháp phân tích kinh tế

- Phương pháp so sánh:

Trên cơ sở các số liệu liên quan đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận…của công

ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010 tiến hành so sánh sự tăng lên hay giảm đi của cácchỉ tiêu này qua các năm cả về số tuyệt đối và số tương đối

- Phương pháp phân tích kinh tế:

Trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, em tiến hành tính toán các chỉ tiêu liênquan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng phương pháp phân tích kinh

tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, năng lực canh tranh của công ty so với cácđối thủ trên thị trường Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăntrong công ty Từ đó, em có những đánh giá, đóng góp các biện pháp cũng như kiếnnghị nhằm nâng cao NLCT của Công ty trên thị trường

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

2.2.1 Gới thiệu chung về Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

Thông tin chung

- Tên công ty : Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

- Địa chỉ: Huỳnh Cung – Tam Hiệp - Thanh Trì – Hà Nội

- Số điện thoại : 04.364.706.15

- Ngành nghề kinh doanh :Đại lý gửi bán các loại: Sữa Elovi, Sữa Izzi, Các loại kẹo, Bánh của Bibica, Dầu ăn Tường An

a, Quá trình hình thành và pháy triển của công ty.

Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn tiền thân là một

cơ sở kinh doanh nhỏ Do điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môncủa nhân viên còn thấp, dẫn đến sản lượng bán ra trên thị trường còn hạn chế,không đáp ứng được nhu cầu của thị trường Trước tình hình đó chủ cơ sở đã mạnh

dạn đầu tư để mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật Và lấy tên là Công ty Cổ phần sảnxuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn từ năm 2002

b, Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

Cùng với quá trình phát triển , công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chứcquản lý của mình Có thể nói bộ máy quản lý là đầu não, là nơi đưa ra các quyếtđịnh kinh doanh

Tại các phòng ban đều có các trưởng , phó phòng phụ trách công tác hoạt động củaphòng ban mình

Bộ máy quản lý của công ty được thể hiên dưới sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty:

Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn có đội ngũcán bộ nhân viên dồi dào gần 80 người, trong đó giám đốc là người điều hànhchung dưới sự trợ giúp của phó giám đốc, 03 trưởng phòng, 03 phó phòng và cácnhân viên trong phòng ban Các đơn vị này đềucó quan hệ mật thiết với nhau nhằmđưa ra những hình thức hoạt động đồng nhất hiệu quả cao

Đánh giá về bộ máy quản lý của công ty: Đây là mô hình hệ thống quản trịkiểu trực tuyến Nó có ưu điểm chủ yếu là đảm bảo tính thống nhất Mọi phòng bannhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc

2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

2.2.2.1 Các nhân tố bên trong công ty

a, Nguồn nhân lực :

* Đội ngũ lao động

Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình sảnxuất kinh doanh do đó tác động mạnh mẽ đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.Hiện nay Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn gần 80người, đều là những người trẻ tuổi, năng nổ, nhiệt tình có kỉ luật và có trình độchuyên môn Mọi người đều có sự tương trợ lẫn nhau trong công việc nên công việcluôn được hoàn thành tốt, sức cạnh tranh của công ty ngày một nâng cao

Cùng với quá trình phát triển của công ty về quy mô cũng như uy tín trên thịtrường là sự tăng lên về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực trong công ty.Bảng 2.1 : Số lượng nguồn nhân lực của công ty qua các năm

(Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty)

Về cơ cấu trình độ của nhân viên năm 2010 như sau: Trên đại học là 3%, đại học

là 30%, cao đẳng trung cấp là 46%, còn lại là 21% là phổ thông Hầu hết lực lượnglao động này có độ tuổi trung bình rất trẻ chưa đến 30 Đây cũng chính là một thếmạnh cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty vì với độ ngũ lao động trẻ, nhiệttình, năng động trong công việc góp phần không nhỏ cho sự thành công như ngàyhôm nay cho Phạm Nguyễn Tuy nhiên với kinh nghiệm còn hạn chế của đội ngũnhân viên trẻ này cũng là một hạn chế của công ty

* Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý của doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc chiến thắng đối thủcạnh tranh trên thị trường Đây cũng là một trăn trở của vị Giám Đốc công ty ÔngCường luôn cố gắng tìm ra một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả nhằm khai thác

hết được tiềm năng đội ngũ nhân viên của mình nhằm tạo ra khả năng cạnh tranhhiệu quả cho công ty Tuy nhiên vì được thành lập chưa lâu, kinh nghiệm quản lýcòn hạn chế nên bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch

vụ Phạm Nguyễn còn nhiều bất cập chưa phù hợp với ngành nghề kinh doanh và sốlượng công nhân viên trong công ty

b, Nguồn lực vật chất kỹ thuật

Được thành lập chưa lâu nhưng cơ sở vật chất, nhà kho, bến bãi của công tyđược trang bị khá đầy đủ Ở công ty khối văn phòng được trang bị máy vi tính, máyđiều hòa, máy fax và nối mạng internet để từ đó liên lạc và tìm kiếm khách hàngcho công ty Đồng thời nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ nhân viên trong công

ty từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và sức cạnh tranh với các doanhnghiệp khác

c, Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đây là một trong những khó khăn và có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranhcủa công ty Nhu cầu về vốn lưu động của công ty thường lớn gấp 06 lần vốn lưuđộng tự có của công ty Nên công ty phải huy động từ nhiều nguồn vốn khác nhaunhư vay ngân hàng hay các tổ chức tín dụng khác với lãi suất tương đối cao Làmcho chi phí của doanh nghiệp ngày càng bị đội lên cao ảnh hưởng tới lợi nhuậncũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở tổng cộng nguồn vốn qua cácnăm, ở quy mô nguồn vốn, khả năng huy động vốn cho kinh doanh…

Bảng 2.2

: Các nguồn vốn và tài sản của công ty

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09

Đơn vị: Triệu đồng ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty)

Từ bảng trên ta thấy cùng với sự tăng trưởng về doanh thu, quy mô vốn và tài sảncũng tăng từ 50375 triệu đồng năm 2008 lên 57095 triệu đồng năm 2009 và 65782triệu đồng năm 2010

Về tài sản: Tổng tài sản của doanh nghiệp qua 3 năm có sự gia tăng đáng kể, năm

2009 tăng so với năm 2008 là 6720 triệu đồng tương đương tăng 13,34%, năm 2010tăng tới 8687 triệu đồng tương ứng tăng 15,21 % so với năm 2009 Trong đó tài sảnlưu động có xu hướng tăng năm 2008 là 29138 triệu đồng đến năm 2009 là 30315triệu đồng (tăng 1117 triệu tương ứng tăng 4,04%) Và đến năm 2010 là 35150 triệuđồng (tăng 4835 triệu đồng tương ứng tăng 15,95%)

Về nguồn vốn: Để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hàngnăm công ty đều đầu tư thêm một khoản lớn vào nguồn vốn Năm 2009, tổng nguồnvốn của công ty là 57095 triệu đồng tăng 6720 triệu đồng tương ứng tăng 13,34%

so với năm 2008 Năm 2010 đạt 65782 triệu đồng tăng 8687 triệu đồng tương ứngtăng 15,21% so với 2009 Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh trong năm

2010 tăng 15,85% so với 2009 do công ty tăng ốn điều lệ và do lợi nhuận để lạitrong năm

d, Sản phẩm của công ty

Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn kinh doanhtrên lĩnh vực sản xuất thương mại và dịch vụ , nhưng chủ yếu vẫn là lĩnh vựcthương mại Lĩnh vực thương mại bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán

lẻ các loại mặt hàng như: đường, sữa, bánh, kẹo, thực phẩm, bia rượu công ty cóquan hệ sản xuất và buôn bán với nhiều doanh nghiệp, xí nghiệp sản xuất trong cả

nước Công ty có các chi nhánh trực thuộc ở nhiều tỉnh trong nước Mặt hàng kinhdoanh của công ty khá đa dạng và phong phú Do là nhà phân phối hàn hóa chứkhông phải là sản xuất sản phẩm nên công ty không trực tiếp quyết định được chấtlượng của sản phẩm Nhưng không vì thế mà công ty không quan tâm đến việc này.Song song với việc đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh, công ty cũng rất chútrọng tới vấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm tới tay người tiêu dùng Chất lượngsản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm của công tynhập về Do đó các nguồn hàng của công ty là các công ty lớn có uy tín lâu nămtrên thị trường

2.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài công ty

a, Các nhân tố về chính trị – pháp luật

Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có tình hình chính trịkhá ổn định, quốc phòng an ninh được củng cố Đây là một trong những yếu tốquan trọng cho Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn yêntâm đầu tư sản xuất, cải tiến công nghệ máy móc, mở rộng sản xuất kinh doanhnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Tuy nhiên với hệ thống luật chưahoàn chỉnh nhiều điều luật, chính sách còn bất cập

b, Khách hàng

Khách hàng là một yếu tố quan trọng cung cấp nguồn sống cho doanh nghiệp.Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải đáp ứng cũng như nắm bắt được nhu cầucủa họ, làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp Với công ty cổ phần sản xuấtthương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn khách hàng là các đại lý bán buôn bán lẻ hàngtiêu dùng Họ đưa ra các yêu cầu đối với công ty chủ yếu là về giá cả, chất lượngsản phẩm, chất lượng dịch vụ…gây sức ép lớn với doanh nghiệp và với năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Đòi hỏi doanh nghiệp không ngừngđáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

c, Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hiện nay, các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các loại hàng tiêudùng ngày càng nhiều và rất đa dạng Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty:Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhật Tuấn ( Công ty TNHH Nhật Tuấn ), công ty

những công ty có quy mô, có uy tín, không ngừng lớn mạnh và chiếm lĩnh thịtrường nhờ vào giá cả cạnh tranh, chất lượng dịch vụ tốt Vì vậy để có thể cạnhtranh được với các đối thủ cạnh tranh ngày một đông về cả số lượng và chất lượngnhư hiện nay thì Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễnkhông ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, cố gắng tìm nhiều cơ hội kinh doanhkhác

2.3 Kết quả điều tra trắc nghiệm năng lực cạnh tranh và tổng hợp đánh giá của các chuyên gia công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.3.1 Phân tích kết quả điều tra khách hàng:

Tổng số Phiếu điều tra khách hàng được phát hành cho 50 khách hàng của công ty.

Sau khi tổng hợp Phiếu điều tra khách hàng của Công ty cổ phần sản xuất thươngmại và dịch vụ Phạm Nguyễn , em nhận thấy:

- 100 % khách hàng của công ty là cá nhân Do vậy, nhu cầu cũng như thóiquen mua sắm của khách hàng rất đa dạng Điều này khiến cho công ty rất khó cụthể hóa các đặc điểm khách hàng để từ đó lựa chọn các phương án kinh doanh phùhợp với đối tượng khách hàng của mình

- 80% số phiếu điều tra biết đến sản phẩm của công ty qua người thân, bạn

bè và 20% phiếu điều tra biết qua các kênh khác (báo, các cửa hàng giới thiệu sảnphẩm của công ty, tờ rơi ) Công ty đang khai thác và tìm kiếm khách hàng thôngqua nhiều phương thức khác nhau, nhưng khách hàng chủ yếu biết đến sản phẩmcủa công thông qua các mối quan hệ quen biết Thiết nghĩ công ty nên sớm thànhlập website để cung cấp thêm nhiều thông tin cho khách hàng, gia tăng các kênhthông tin

- 50% số phiếu đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty ở mức bình thường,cơcấu sản phẩm chưa đa dạng, phong phú 50% đánh giá sản phẩm của công ty có chấtlượng tốt Để tạo ra lòng tin với khách hàng, công ty cần đồng đều hóa chất lượngcác lô hàng, kiểm tra kỹ lưỡng nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo quy trình sản xuấtphù hợp để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt

- 50% số phiếu đánh giá rằng mức giá bán của công ty ở mức trung bình,50% đánh giá ở mức cao Công ty cần xem xét lại mức giá bán sản phẩm của mìnhđảm bảo sao cho đủ bù đắp chi phí, có lợi nhuận và phù hợp với giá cả thị trường,

giá của đối thủ cạnh tranh Chính sách giá cần linh hoạt tùy vào điều kiện, hoàncảnh và đối tượng áp dụng.

- 100% số phiếu đều thích nhất hình thức khuyến mại là giảm giá Điều nàycàng chứng tỏ được tác động mạnh mẽ của giá cả Khi công ty giảm giá có nghĩa làcác khách hàng của công ty sẽ giảm được chi phí mua hàng, giảm tổng chi phí sảnxuất kinh doanh, từ đó hiệu quả kinh doanh tốt hơn Ngoài ra, giảm giá cũng làphương pháp áp dụng đối với các khách hàng trung thành, khách hàng mua với sốlượng lớn nhằm khuyến khích việc mua và tạo ra lực lượng khách hàng trung thànhcủa công ty

- 80 % khách hàng được điều tra đều đánh giá tốt đội ngũ nhân viên bánhàng và các dịch vụ hỗ trợ mà Công ty mang lại cho khách hàng Với đội ngũ nhânviên bàn hàng trẻ tuổi, nhiệt tình đã thực sự chiếm được tình cảm của khách hàng.Dịch vụ hỗ trợ mà công ty mang lại cho khách hàng là chiết khấu thanh toán và quàtặng

- 60 % số phiếu cho cho rằng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thịtrường là trung bình Nhưng công ty có khả năng phát triển và có thể cạnh tranh trênthị trường

Từ những kết luận trên ta có thể thấy, Công ty Phạm Nguyễn có những yếu

tố để cạnh tranh được trên được trên thị trường nội địa Trong tương lai Công ty cóthể phát triển mạnh mẽ, thu hút được nhiều khách hàng và nâng cao NLCT hơn nữa

2.3.2 Phân tích kết quả điều tra và phỏng vấn nhà quản trị:

Sau khi tổng hợp Phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn các nhà quản trị củacông ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn , em thu được kếtquả như sau:

- Theo đánh giá của các nhà quản trị công ty, các nhân tố môi trường đều ảnhhưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, tuy rằng mức độ ảnh hưởng là khácnhau Một số nhân tố được đánh giá là ảnh hưởng nhiều như: Môi trường côngnghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khả năng tài chính Các nhân tố ảnh hưởng

ở mức trung bình như nguồn nhân lực , khách hàng Các nhân tố còn lại như: môitrường VH – XH, trình độ tổ chức quản lý được đánh giá là ảnh hưởng ít hơn

- Đa số ý kiến cho rằng công ty sử dụng tiêu chí lợi nhuận và tỷ suất lợinhuận để đánh giá NLCT.

- Cả 5 phiếu đánh giá chủng loại hàng hóa ở mức bình thường Ý kiến nàyphù hợp với đánh giá của khách hàng về chủng loại hàng hóa của công ty Các nhàquản trị công ty cũng đã rất thẳng thắn khi nhìn nhận về thực tế này Qua phỏng vấn:

Theo ý kiến của ông Phạm Mạnh Cường – Giám đốc công ty cổ phần sản xuấtthương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn : Tình hình kinh doanh của công ty tương đốitốt, công ty đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất Tuy nguồn lực tài chính củacông ty còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh và với kế hoạch ngày càng mởrộng của công ty Nhưng công ty sẽ cố gắng khắc phục để nâng cao năng lực cạnhtranh cho doanh nghiệp mình Ông cũng mong muốn nhà nước có chính sách hỗ trợdoanh nghiệp về vốn, lãi suất, các thủ tục hành chính cho doanh nghiệp trong nướcnói chung, công ty Phạm Pguyễn nói riêng

Theo ý kiến của ông Nguyễn Hồng Lợi – Trưởng phòng kinh doanh: Đối thủcạnh tranh của công ty Phạm Nguyễn rất nhiều và cạnh tranh ngày càng gay gắttrên cả 3 thị trường Bắc, Trung, Nam Ông cũng cho biết thêm việc sử dụng chấtlượng sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ làm công cụ cạnh tranh của công ty khá hiệu quả Theo ý kiến của bà Trần Tuyết Nhung – Trưởng phòng nhân sự: Đội ngũ nhânlực của công ty hiện nay là những người trẻ, năng động, nhiệt tình có trình độchuyên môn tuy còn ít kinh nghiệm xong họ đóng góp lớn cho sự phát triển củacông ty

2.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn

2.4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua từ 2010

2008-Qua nhiều năm hoạt động, tình hình kinh doanh của công ty đã dần ổn định Kếtquả kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008 - 2010

Đơn vị: Triệu đồng