Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec.DOC

Tổng quan tình hình nghiên cứu của những năm trước:  Các nghiên cứu về tổ chức mạng lưới bán hàng: Về vấn đề mạng lưới bán hàng trong những năm trước cũng đã có một số đề tài nghiêncứu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.

Mỗi một doanh nghiệp khi hoạt động trên thương trường, không kể là doanh nghiệplớn hay nhỏ, khi đã cùng “ sinh hoạt chung” dưới một “mái nhà” của nền kinh tế thì mỗidoanh nghiệp đều phải tìm được hướng đi đúng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển củamình Với các doanh nghiệp kinh doanh vì lợi nhuận thì mục tiêu cuối cùng là bán đượchàng hóa và thu được lợi nhuận để đảm bảo quá trình tái sản xuất mở rộng và phát triểncủa doanh nghiệp mình Chính vì vậy làm thế nào để bán được hàng hóa một cách có lờinhất trong một thị trường luôn cạnh tranh gay gắt và khốc liệt luôn là bài toán đặt ra chomỗi doanh nghiệp Bên cạnh những yếu tố khác thì việc thiết lập và tổ chức được mộtmạng lưới bán hàng hiệu quả chính là một trong những lời giải quan trọng giúp doanhnghiệp giải quyết được bài toán đặt ra đó Chúng ta đã biết vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữvai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Nhưng doanhnghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu màcòn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là công tác tổ chức mạng lướibán hàng của doanh nghiệp Tổ chức mạng lưới bán hàng là một khâu rất quan trọngtrong quản trị bán hàng và tổ chức bán hàng của doanh nghiệp Bởi vì mạng lưới bánhàng là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng, làmngười tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó là một trong những yếu tốquan trọng quyết định chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra và hiệu quả mà doanh nghiệp thu về

và đặc biệt là tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh hiện đại việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưuviệt của sản phẩm ngày càng khó Chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễdàng bị bắt chước bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khảnăng lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán sáng tạo thường chỉ có kết quảtrong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn Hàng ngàn công ty đang thấyrằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đốithủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng

số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong

muốn Chính vì vậy, họ coi tổ chức mạng lưới bán hàng như là một cơ sở cho sự cạnhtranh có hiệu quả trên thị trường.

Xuất phát từ tầm quan trọng đó, trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại công ty Cổphần Phương Hải Long, qua điều tra, tìm hiểu thực tế tại công ty em được biết đã qua 8năm thành lập với lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất và buôn bán dầunhớt Halotec, công ty kinh doanh trên thị trường khá rộng Qua tìm hiểu thực tế tại công

ty, em nhận thấy bên những thành công mà công ty đã đạt được thì hiện tại công ty vẫn

có nhiều mặt hạn chế, nhất là trong quá trình quản trị bán hàng, cụ thể là công tác tổ chứcmạng lưới bán hàng của công ty chưa thật sự hiệu quả, đặc biệt là trên thị trường Hà Nội,một trong những thị trường mục tiêu của công ty Bởi lẽ tuy chất lượng của sản phẩm dầunhớt Halotec khá tốt, giá cả hợp lý, đã được nhiều cơ quan chức năng kiểm định và phảnhồi rất tốt nhưng sự biết đến của người tiêu dùng đối với sản phẩm dầu nhớt Halotec vẫncòn ít, kéo theo doanh số tiêu thụ đối với mặt hàng này chưa cao Bên cạnh đó chi phíbán hàng cao nhưng khả năng cạnh tranh của mạng lưới bán hàng so với đối thủ còn thấp.Mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty còn hẹp, khả năng tiếp xúc với khách hàng chưacao và chưa thật sự linh hoạt Để có thể thực hiện được các mục tiêu kinh doanh và nângcao khả năng cạnh tranh của mình, công ty đã và đang nghiên cứu nhằm hoàn thiện côngtác tổ chức mạng lưới bán hàng của mình Vì vậy đây là vấn đề cấp thiết đặt ra cho công

ty và cũng là cơ sở để em triển khai nghiên cứu đề tài này

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.

Nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới bán hàng, điểm yếu và khó khăn trong

công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mà công ty đang gặp phải Trên cơ sở tính cấp thiết

cả về mặt lý luận và thực tiễn nghiên cứu tại công ty, em quyết định lựa chọn đề tài: “

Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec”.

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu:

Khi triển khai nghiên cứu đề tài này thì khi đề tài hoàn thành cần đạt được các mụctiêu nghiên cứu đó là:

- Hệ thống hóa và làm rõ một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bánhàng hàng tại doanh nghiệp như: các mô hình tổ chức và lựa chọn các mô hình

mạng lưới bán hàng; tổ chức và lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng của doanhnghiệp.

- Đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty trênthị trường Hà Nội đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec Từ đó chỉ ra những khókhăn, hạn chế mà công ty đang gặp phải

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàngtại của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trênthị trường Hà Nội

1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp:

Luận văn tốt nghiệp ngoài các mục như: Tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mụcbảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn

được chia làm 4 chương, đó là:

 Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.

 Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng

tại doanh nghiệp

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán

hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec

 Chương 4: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán

hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec

CHƯƠNG 2

TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC

MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP.

2.1 Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản.

2.1.1 Bán hàng và quản trị bán hàng.

 Bán hàng:

Thuật ngữ bán hàng được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau, tùy theo từng góc độ nhìnnhận mà người ta có các cách định nghĩa về bán hàng, sau đây là một số cách tiếp cận cơbản:

Tiếp cận dưới góc độ thương mại: Bán hàng là quá trình thực hiện chuyển quyền sử

hữu hàng hóa cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng

Tiếp cận dưới góc độ chức năng: Bán hàng là một bộ phận của quá trình kinh doanh,

là hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, là khâu mang tính quyết định trong hoạt độngkinh doanh, chuyên thực hiện nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển hóa hình thái giá trịhàng hóa từ hàng sang tiền của tổ chức

Theo James M Comer ( 2002 ): Bán hàng là hoạt động mang tính cá nhân trong đó

người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn củangười mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên

 Quản trị bán hàng:

Theo TS Nguyễn Thượng Thái ( 2007 ): Quản trị bán hàng là một quá trình liên tục

theo chu trình khép kín, bắt đầu bằng chức năng hoạch định, tiếp theo là các chức năngcòn lại như tổ chức, xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát

Theo James M Comer ( 2002 ): Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những

người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng, hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho

lực lượng bán hàng

2.1.2 Tổ chức bán hàng:

Theo GS.TS Phạm Vũ Luận ( 2004 ): Tổ chức bán hàng là một trong những chức năng

của quản trị bán hàng, đóng vai trò quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lướibán hàng, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trên cơ sở phân công đối với mỗi

cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt động bán hàng

Tổ chức bán hàng là việc thực hiện quá trình bán hàng của doanh nghiệp cho khách

doanh nghiệp nói chung Nó bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượngbán hàng của doanh nghiệp.

2.1.3 Mạng lưới bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng:

 Mạng lưới bán hàng:

Theo cách tiếp cận dưới góc độ Marketing: Quan điểm về mạng lưới bán hàng có thể

đồng nhất với khái niệm quản trị kênh phân phối của Philip Kotler là tập hợp nhiều cánhân hay những cơ sở hỗ trợ chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ nào đókhi chuyển từ người sản xuất sang người tiêu dùng

Theo cách tiếp cận dưới góc độ tác nghiệp: Mạng lưới bán hàng là hệ thống các điểm

bán hàng và tuyến bán hàng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ củadoanh nghiệp đến với khách hàng

Một cách tiếp cận khác: Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc xây dựng và lựa chọn mô

hình tổ chức mạng lưới bán hàng; tổ chức, lực chọn các điểm và tuyến bán hàng củadoanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu bán hàng đề ra

2.1.4 Điểm và tuyến bán hàng:

 Điểm bán hàng:

Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, bộ môn Quản trị

doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại: Điểm bán hàng được định nghĩa

là những nơi có bày bán sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Điểm bán hàng là thànhphần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp

Một cách tiếp cận khác: Điểm bán hàng là những nơi người tiêu dùng cuối cùng của công

ty tiếp cận với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Điểm bán hàng của doanh nghiệp thường là các cửa hàng, các đại lý, các hộ kinh doanh,các chợ, các siêu thị, các trung tâm thương mại

 Tuyến bán hàng:

Tuyến bán hàng được hiểu là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không gian địa lýnhất định Thông thường, một tuyến bán hàng được quản lý bởi một cá nhân Việc phânđịnh các tuyến bán hàng đi liền với phân định trách nhiệm của lực lượng bán hàng.

2.2 Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu.

2.2.1 Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng của James M.Comer (2002):

Theo James M Comer tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn sơ đồ tổ chức

cho kênh phân phối Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp chính là cách thức tổ chức màdoanh nghiệp tổ chức đưa hàng hóa của mình đến tay người tiêu dùng bằng việc sử dụnglực lượng bán hàng và sử dụng các kênh phân phối Lực lượng bán hàng của doanhnghiệp được chia làm 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, đại lý bán hàng trên cơ sởhợp đồng và lực lượng bán hàng hỗn hợp Kênh phân phối của doanh nghiệp được chiathành kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp.Việc tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự gắn kết các thànhviên trong mạng lưới, đòi hỏi sự tương thích giữa lực lượng bán hàng, kênh phân phối,thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc tổ chức mạng lưới bán hàngphải đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất đến cho khác hàng, đảm bảo năng lực cạnh tranhcủa mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp và từ đó có thể đạt được mục tiêu bán hàn đềra

2.2.2 Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng của GS.TS Phạm Vũ Luận ( 2004 ): Theo GS.TS Phạm Vũ Luận thì tổ chức mạng lưới bán hàng bao gồm các nội dung, đó

là: Lựa chọn kênh phân phối; lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng; lựa chọncác điểm và tuyến bán hàng; tổ chức và lựa chọn lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Việc lựa chọn và tổ chức mạng lưới bán hàng phải dựa trên nguyên tắc là lựa chọnđược một cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có hiệu quả nhất để đạt mục tiêu bán hàng đề

ra với 4 mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản là: Mô hình tổ chức theo khu vựcđịa lý, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo khách hàng và mô hình tổchức hỗn hợp

2.2.3 Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng theo giáo trình Quản trị bán hàng, Trường Đại học Kinh Tế Huế ( 2009 ):

Nội dung của tổ chức bán hàng bao gồm 2 nội dung cơ bản: Tổ chức mạng lưới bán

hàng theo khu vực địa lý, mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, mạng lưới bán hàng theokhách hàng và mạng lưới bán hàng hỗn hợp

2.2.4 Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán của David Jobber và Geoff Lancaster, Đại học Syracuse, NewYork ( 2003 ):

Tổ chức mạng lưới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lượng bán hàng bao gồm: Cấu

trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng, cấu trúc chuyênhóa theo chứ năng và cấu trúc pha trộn Trong đó cấu trúc theo khách hàng lại được phânthành các cấu trúc nhỏ như: Cấu trúc thiên về thị trường tức chia theo loại thị trường đểphục vụ, giúp người bán có được những tầm nhìn sâu và theo dõi được những thay đổicũng như khuynh hướng ảnh hưởng đến sức cầu sản phẩm của công ty; Cấu trúc theo cỡkhách hàng là cấu trúc chia khách hàng ra từng nhóm lớn nhỏ theo sức mua của họ; Cấutrúc theo khách hàng mới và khách hàng hiện có là cấu trúc chia lực lượng bán hàng làmhai nhóm, một nhóm phục vụ khách hàng hiện có và một nhóm phục vụ khách hàng mới

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu của những năm trước:

 Các nghiên cứu về tổ chức mạng lưới bán hàng:

Về vấn đề mạng lưới bán hàng trong những năm trước cũng đã có một số đề tài nghiêncứu liên quan đến hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tác các doanh nghiệpcủa Việt Nam như:

 Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng sản phẩm bếp ga tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối Facom Việt Nam ( Luận văn tốt

nghiệp - 2009, Trần Thị Hường, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại họcThương mại): Đề tài đã hệ thống hóa được các lý thuyết cơ bản về tổ chức mạng lướibán hàng, chỉ ra được thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần xuất nhậpkhẩu Facom Việt Nam và các vấn đề còn tồn tại trong công tác tổ chức mạng lưới bánhàng của công ty như mô hình mạng lưới bán hàng của công ty chưa thật sự hiệu quả;các điểm bán hàng và hoạt động quảng bá giới thiệu sản phẩm còn hạn chế; đội ngũbán hàng còn yếu và thiếu Qua đó đề tài cũng đưa ra được một số giải pháp nhằmhoàn thiện mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp ở các vấn đề như mô hình tổ chứcmạng lưới bán, các điểm và tuyến bán hàng, lực lượng bán hàng

 Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng các sản phẩm bánh bích quy và lương khô của xí nghiệp 22 – Công ty cổ phần 22 ( Luận văn tốt nghiêp – 2010, Lưu

Thị Hồng Lý, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương mại): Đề tài đã

trình bày được một cách có hệ thống các lý luận cơ bản về tổ chức mạng lưới bánhàng, nêu rõ được thực trạng và các mặt hạn chế trong công tác tổ chức mạng lướibán hàng của công ty ở các vấn đề như mô hình tổ chức mạng lưới, công tác nghiêncứu thị trường, số lượng điểm bán, công tác kiểm soát đại lý Qua đó đề tài cũng đãđưa ra được các giải pháp để giải quyết các vấn đề còn tồn đọng như các giải phápnhằm hoàn thiện công tác lựa chọn và xây dựng mạng lưới bán hàng, các giải phápnhằm hoàn thiện công tác lựa chọn và xây dựng các điểm và tuyến bán hàng và đềxuất một số kiến nghị với cơ quan chức năng.

 Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho mặt hàng bánh kem xốp trên thị trường Hà Nội của công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị ( Luận văn tốt nghiệp –

2010, Nguyễn Thị Hường, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thươngmại): Đề tài đã hệ thống được các lý thuyết cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bánhàng, làm rõ được các vấn đề nghiên cứu về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tạicông ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị: vấn đề về mô hình tổ chức mạng lưới bánhàng, các chính sách đại lý, các điểm bán của công ty, các hoạt động điều tra nghiêncứu thị trường Đánh giá được các thành công, hạn chế và nguyên nhân trong công tác

tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và qua đó đề tài đã đề xuất được các giảipháp về mô hình tổ chức mạng lưới, công tác marketing, kế hoạch bán hàng, chínhsách đại lý nhằm hoàn thiện mạng lưới bán hàng cho công ty

 Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng khu vực miền Bắc tại công ty thuốc lá Thăng Long ( Luận văn tốt nghiệp – 2009, Phạm Thị Tuyết Mai, khoa Quản trị doanh

nghiệp, Trường Đại học Thương mại): Đề tài đã hệ thống hóa được những lý thuyết

cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp và chỉ ra được các nhân tốảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty thuốc lá ThăngLong Đề tài đã nêu lên được thực trạng, các vấn đề tồn tại và khó khăn mà công tyđang gặp phải như cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng chưa đáp ứng được nhu cầukhách hàng, bố trí điểm bán chưa hợp lý, chưa thiết lập được mối quan hệ tốt với đại

lý, qua đó đề xuất được các giải pháp để nhằm hoàn thiện tổ chức mạng lưới bánhàng, tổ chức điểm và tuyến bán hàng tại khu vực miền Bắc của công ty Thuốc láThăng Long

Những đề tài nghiên cứu trên được tiếp cận dưới nhiều góc độ khá phong phú, ứng vớitình hình kinh doanh và thực trạng của mỗi doanh nghiệp và là cơ sở tham khảo hữu ích

để em triển khai nghiên cứu đề tài của mình

 Các nghiên cứu tại công ty cổ phần Phương Hải Long:

Tại công ty cổ phần Phương Hải Long cũng đã có một số đề tài nghiên cứu như:

 Các giải pháp nâng cao công tác quản trị tài chính tại doanh nghiệp Phương Hải Long ( Luận văn tốt nghiệp – 2004, Chu Thị Thủy ).

 Đề tài nghiên cứu khoa học về đặc điểm, tính năng và công dụng ưu việt của dầu nhớt Halotec ( Nguyễn Hải Long – Thành viên trong ban giám đốc của công ty).

Nhưng với đề tài nghiên cứu về vấn đề công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty

cổ phần Phương Hải Long thì tính đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có công trình nàongiên cứu nào về đề tài: “ Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty

cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec”

2.4 Phân định nội dung nghiên cứu

2.4.1 Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng.

2.4.1.1 Một số mô hình mạng lưới bàn hàng cơ bản của doanh nghiệp:

 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý:

Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng cơbản nhất theo sự phân chia lãnh thổ Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyếtđịnh việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệpcho tất cả các khách hàng trong khu vực do mình phụ trách

Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý có một số ưu nhược điểm sau:

 Ưu điểm:

- Tính chất đơn giản của mạng lưới bán hàng cho phép nhà quản trị dễ dàng đảmnhận công việc, tiết kiệm chi phí quản lý, nhân viên thấy rõ trách nhiệm và nấcthang thăng tiến Tạo nên mối quan hệ tin tưởng, hợp tác giữa đại diện bán hàng

và các cấp quản lý

- Tiết kiệm được chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng ( chi phí đi lại, ) vì họ chỉchào hàng trong một khu vực địa lý nhất định

- Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực, tránhđược việc hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng một công ty đến tiếp xúc chàobán cho cùng một khách hàng.

- Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng theotừng khu vực nhất định Công ty giảm bớt được khó khăn từ môi trường văn hóa

và tập quán tiêu dùng của địa phương do mô hình chuyên môn hóa lực lượng bánhàng theo khu vực thị trường

 Nhược điểm:

- Đội ngũ nhân viên bán hàng phải bán tất cả các sản phẩm của công ty cho tất cảcác loại khách hàng trong khu vực thị trường của mình, nên đòi hỏi các nhân viênphải hiểu sâu sắc về tất cả các mặt hàng và khách hàng trong khu vực thị trường

đó Điều này là rất khó khăn, khiến kết quả bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khảnăng và tài bán hàng của đội ngũ bán hàng ở mỗi khu vực

- Do phạm vi tiếp xúc với khách hàng rộng nên người bán ít có sự hiểu biết sâu sắc

về thói quen tiêu dùng và nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng Từ đó kém hiệuquả trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng, do đó các sản phẩmnhiều khi không đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của họ

Giám đốckhu vực III

TỔNG GIÁM ĐỐCGIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốckhu vực II

Giám đốckhu vực I

Giám đốckhu vực IV

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý được áp dụng hiệu quả trong trườnghợp doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm trên một diện rộng, ở nhiều khu vực, thịtrường khác nhau với các sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu hayđòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm, khách hàng, chẳng hạn như công ty kinh doanh xăngdầu, lương thực,…

 Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng:

Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm ngành hàng là cách thức tổ chức

mạng lưới dựa vào đặc điểm tính chất của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ để phân chia lựclượng bán hàng

Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng có một số ưu nhược điểm sau:

 Nhược điểm:

- Sử dụng mô hình này có thể dẫn đến nhiều đại diện bán hàng khác nhau của cùngmột công ty đến tiếp xúc giao dịch với cùng một khách hàng, dẫn đến sự trùng lặp,đôi khi cùng cạnh tranh lẫn nhau, làm lãng phí chí phí bán hàng, có thể gây sựnhàm chán cho khách hàng và không hiệu quả

- Nếu khách hàng của doanh nghiệp muốn mua nhiều sản phẩm khác nhau của công

ty thì mô hình mạng lưới bán hàng này trở nên kém hiệu quả

- Nhân viên chỉ hiểu biết về sản phẩm mà mình phụ trách kinh doanh, thiếu hiểubiết về các mặt hàng khác để tư vấn, gợi mở nhu cầu cho khách hàng khi cần

Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩn ngành hàng được sử dụng thích hợp khidoanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu

về kỹ thuật sản phẩm của khách hàng, chẳng hạn các siêu thị thường tổ chức lực lượngbán hàng theo mô hình này

Hình 2.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng.

 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng:

Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng là cách thức tổ chức mạng lưới bánhàng được dựa trên đặc điểm của khách hàng như quy mô, sản phẩm, thói quen mua sắmtiêu dùng sản phẩm của khách hàng Đây là mô hình bán hàng hiện đại, ngày càng trở nênphổ biến, được nhiều doanh nghiệp áp dụng

Mô hình này có một số ưu nhược điểm sau:

 Ưu điểm:

- Mỗi nhóm bán hàng chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên

có điều kiện nghiên cứu kỹ lưỡng, nắm bắt được nhu cầu và thói quen tiêu dùngcủa khách hàng Do đó đáp ứng, thõa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và đạtđược các mục tiêu bán hàng đề ra

- Thuận tiện trong bố trí lực lượng bán hàng theo năng lực của từng người và thựcthi chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng

 Nhược điểm:

- Chí phí cho mạng lưới bán hàng lớn vì khách hàng của doanh nghiệp có thể khôngtập trung vì vậy cần sử dụng nhiều lực lượng bán hàng, phát sinh các chi phí tăngthêm

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốcmặt hàng B

Giám đốc

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

như khách hàng sỉ, lẻ, khách hàng là tổ chức, gia đình; khác nhau về phương thức thanhtoán và mức độ tiêu dùng.

Mô hình này cũng có một số nhược điểm sau:

 Ưu điểm: Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các

mô hình khi kết hợp chúng lại với nhau, giúp doanh nghiệp sử dụng triệt để cácnguồn lực và mang lại hiệu quả cao trong bán hàng

 Nhược điểm: Mô hình này tương đối phức tạp, khó khăn trong việc quản lý và

kiểm soát thông tin bán hàng Do đó chí phí cho mạng lưới bán hàng là tương đốicao

Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp thích hợp sử dụng cho các doanh nghiệp kinhdoanh đa dạng hóa các loại mặt hàng với thị trường rộng và nguồn lực của doanh nghiệptương đối ổn định Doanh nghiệp có thể kết hợp cấu trúc tổ chức theo mặt hàng với cấutrúc tổ chức theo địa lý để tận dụng việc chuyên môn hóa theo mặt hàng và tiết kiệm chiphí cho nhân viên bán hàng Ta có thể mô hình hóa sơ đồ như sau:

Kênh đại lý bán buôn

TỔNG GIÁM ĐỐCGIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

TỔNG GIÁM ĐỐC

Hình 2.4: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp.

2.4.1.2 Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng:

Khi xây dựng và lựa chọn mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp cần đảm bảo sựthông suốt các dòng vận động kết nối giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng, đólà:

 Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Hàng hóa được lưu chuyển từ người bán đến

người mua qua các khâu trung gian bao gồm kho bãi, vận tải,…Doanh nghiệp khi xácđịnh mô hình tổ chức mạng lưới cần cân nhắc phương án tối ưu đảm bảo hàng hóađược lưu chuyển thông suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn, giảm thiểu chi phí đầu tư,chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển

 Dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán đi và thu

tiền về Doanh nghiệp cần tính toán mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng cho phù hợpnhằm giảm thiểu các rủi ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán để doanhnghiệp không bị ứ đọng nguồn vốn, giúp quay vốn nhanh hơn

 Dòng thông tin xúc tiến bán hàng: Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối doanh

nghiệp và khách hàng cuối cùng Các chương trình và chính sách bán hàng của doanhnghiệp đạt hiệu quả cao hay thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến bán hàng Mạnglưới bán hàng hiệu quả phải đảm bảo thông tin thương mại phải được thông suốt từdoanh nghiệp đến khách hàng

 Dòng thông tin kiểm soát bán hàng Một mạng lưới bán hàng tối ưu phải cho phép

Giám đốc khu vực III

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốc khu vực II

Giám đốc

Mặt hàng C

rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và thị trường sẽ cho phép doanh nghiệp thựchiện mục tiêu này.

2.4.2 Tổ chức các điểm và tuyến bán hàng.

2.4.2.1 Các điểm và tuyến bán hàng:

 Điểm bán hàng:

Điểm bán hàng là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng của doanhnghiệp

Phân loại điểm bán hàng theo các tiêu thức cơ bản:

 Theo quy mô của điểm bán hàng: chia làm 3 loại:

 Các điểm bán hàng lớn: Bao gồm các khách hàng có doanh số quan trọng như

trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng bách hóa lớn Việc đưa hàng hóa vào tiêuthụ ở các điểm này khá khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đàm phán lâu dài

 Các điểm bán hàng trọng yếu: Là những đại lý, điểm bán hàng nằm ở những địa

điểm trọng yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng Doanh số của các điểm bánhàng này ổn định

 Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: Các điểm bán hàng này nằm rải rác, tại các khu dân

cư, có doanh số nhỏ và có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa

 Theo tiêu thức sỡ hữu: chia làm 3 loại:

 Điểm bán hàng thuộc sỡ hữu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp đầu tư và bố trí lực

lượng bán hàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn đầu tư lớn và làm tốt công tácquản trị nhân sự

 Điểm bán hàng đối tác: Đó là các đại lý, các siêu thị, các cửa hàng chấp nhận bán

hàng cho doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ tiến hàn ký kết với các đối tác đảm bảotriển khai tốt công tác bán hàng, đặc biệt là công tác xúc tiến bán

 Điểm bán hàng nhượng quyền: Doanh nghiệp sử dụng hợp đồng nhượng quyền

với các ràng buộc chặt chẽ về quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên vì đối tác sử dụngthương hiệu của doanh nghiệp

 Tuyến bán hàng: Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không gian địa lý nhất định Thông thường một tuyến bán hàng được quản lý bởi một cá

nhân Việc phân định tuyến bán hàng đi liền với tránh nhiệm của lực lượng bán hàng

2.4.2.2 Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng:

Việc lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng phụ thuộc vào các chính sách phân phốicủa doanh nghiệp:

Với chính sách phân phối độc quyền: Sản phẩm của doanh nghiệp được phân phối bởi

các đại lý độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định Doanh nghiệp xây dựng các tiêuchí lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển thị trường thông qua quátrình lựa chọn các nhà phân phối độc quyền Doanh nghiệp và nhà phân phối độc quyềnthỏa thuận với nhau quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên Chính sách này áp dụng cho cácsản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh, ví dụ như các thương hiệu thời trang nổi tiếng,…

Với chính sách phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đại diện bán

hàng và đại lý với những tiêu chuẩn cao nhưng các đại lý và nhà phân phối không phải làđộc quyền, chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán như cáchàng điện tử, điện lạnh,…

Với chính sách phân phối đại trà: Doanh nghiệp sẽ khai thác tất cả các trung gian có

thể để đưa sản phẩm đến với đa số khách hàng Doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tiêudùng thường áp dụng chính sách này

Doanh nghiệp thường sử dụng các kiểu tiếp cận thu hút các trung gian tham gia vàomạng lưới bán hàng của mình đó là: Hợp tác, hùn hạp, lập chương trình phân phối

Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấptrưng bày, thi đua doanh số

Sự hùn hạp thể hiện bằng cách làm ăn lâu dài và lợi ích chung với nhà phân phối

Lập chương trình phân phối là hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêuthụ, quảng cáo, khuyến mại và đây là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất

Các yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chọn các điểm và tuyếnbán hàng:

- Nhu cầu về mức tiêu thụ hàng hóa của thị trường tiềm năng

- Số lượng khách hàng tiềm năng tại mỗi điểm bán trong mạng lưới

- Yếu tố nhượng quyền kinh doanh

- Chính sách tuyển chọn và thu hút các thành viên trong mạng lưới

- Mục tiêu của doanh nghiệp trong tổ chức các điểm và tuyến bán hàng: Mục tiêuphủ dầy và mục tiêu doanh số điểm bán

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

PHƯƠNG HẢI LONG ĐỐI VỚI MẶT HÀNG DẦU NHỚT

HALOTEC.

3.1 Phương pháp nghiên cứu.

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập với mục đích phục vụ cho việc hoàn thành đề tàiluận văn tốt nghiệp được thu thập từ các nguồn sẵn có tại công ty đó là từ các phòng bancủa công ty như phòng kế toán – Tài chính, phòng kinh doanh, phòng marketing, phòng

tổ chức hành chính, từ ban giám đốc của công ty Các tài liệu về quá trình hình thành vàphát triển của công ty, các bảng báo cáo tài chính 3 năm trở lại đây của công ty từ năm

2008 – 2010 ; các tài liệu về tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty, số lượng,tình hình hoạt động của các điểm và tuyến bán hàng; thu thập dữ liệu thứ cấp qua websitecủa công ty, các website của đối tác mà công ty có liên doanh liên kết, qua các đề tàikhoa học đã nghiên cứu tại công ty và các thông tin chuyên ngành có liên quan đến lĩnhvực dầu nhớt Các dữ liệu thứ cấp sau khi được thu thập sẽ được tổng hợp và phân tíchqua các phương pháp xử lý dữ liệu để được những thông tin hữu ích, cần thiết để phục vụcho việc nghiên cứu, hoàn thành đề tài này

3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

+ Phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi: ( Xem phiếu điều tra – Phụ lục 01 )

Mục đích sử dụng : Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi được sử dụng nhằm mục

đích thu thập một cách tổng hợp ý kiến đánh giá của các cán bộ, nhân viên trong công ty

cổ phần Phương Hải Long về thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công tytrên thị trường Hà Nội một cách tổng quát nhất Từ đó em có được những thông tin sơcấp làm cơ sở để đánh giá chung về tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng và đề ra cácgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho mặt hàng dầu nhớtHalotec của công ty trên thị trường Hà Nội

Nội dung của phiếu điều tra: Phiếu điều tra bao gồm 16 câu hỏi, nội dung của các câu hỏi

xoay quanh vấn đề về tổ chức mạng lưới bán hàng cho mặt hàng dầu nhớt Halotec trênthị trường Hà Nội hiện tại của công ty như về mô hình mạng lưới mà công ty đang ápdụng, tình hình cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức mạng lưới, mức độ hiệu

quả của các điểm bán và định hướng phát triển mạng lưới bán của công ty trong thời giantới.

Cách thức tiến hành: Thiết kế, xây dựng phiếu điều tra với 16 câu hỏi ở dạng kết đóng và

câu hỏi kết hợp đóng - mở Tổng số phiếu được phát ra là 10 phiếu và thu về là 10/10phiếu hợp lệ Đối tượng được phát phiếu điều tra là các cá nhân trong công ty có cấp bậc

và tính chất công việc khác nhau như giám đốc công ty, trưởng phòng kinh doanh, trợ lýgiám đốc, đại diện bán hàng, nhân viên kinh doanh,…Từ đó em sẽ tiến hành tổng hợp,nhận xét và có được những đánh giá chung nhất về những vấn đề liên quan đến việc tổchức mạng lưới của công ty trên thị trường Hà Nội

+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: ( Xem mẫu câu hỏi phỏng vấn – Phụ lục 02 )

Mục đích sử dụng: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được sử dụng kết hợp với phương

pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi nhằm mục đích cụ thể hóa và bổ sung các dữ liệulàm rõ những vấn đề mà phiếu điều tra chưa cung cấp được Qua phỏng vấn trực tiếp đểlàm rõ, cụ thể hơn những vấn đề còn tồn tại trong mạng lưới bán hàng hiện tại của công

ty tại thị trường Hà Nội Qua đó thấy được định hướng xây dựng và hoàn thiện mạng lướibán hàng của công ty tại thị trường Hà Nội

Nội dung câu hỏi phỏng vấn: Bao gồm 10 câu hỏi phỏng vấn trực tiếp được đặt ra cho

các đối tượng khác nhau, xoáy sâu vào các vấn đề mà mạng lưới bán hàng tại thị trường

Hà Nội của công ty đang gặp phải, những mặt đạt được, những hạn chế của mạng lưới,nguyên nhân của vấn đề tồn đọng, số lượng các điểm bán và tuyến bán hàng tại thị trường

Hà Nội; chiến lược, mục tiêu kinh doanh cụ thể của mặt hàng dầu nhớt Halotec và cácgiải pháp cụ thể để phát triển, hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại thịtrường Hà Nội

Cách thức tiến hành: Dựa trên những thông tin cần sử dụng cho nghiên cứu, tiến hành

chuẩn bị trước mẫu 10 câu hỏi phỏng vấn bao trùm các vấn đề đang nghiên cứu Sau đógặp các đối tượng phỏng vấn theo thời gian hẹn trước để tiến hành phỏng vấn trực tiếp.Các đối tượng phỏng vấn gồm: Ông Phùng Ngọc Thư - Trợ lý giám đốc Ông TrầnQuang Trọng - Trưởng phòng KD và Bùi Văn Tâm - Nhân viên bán hàng.Tùy theo cấpbậc công tác và tính chất công việc đảm nhận của các đối tượng được phỏng vấn mà đặt

ra các câu hỏi phỏng vấn thích hợp Trong suốt quá trình phỏng vấn tiến hành bút kýnhững ý kiến trả lời của các đối tượng phỏng vấn, lưu lại những thông tin quan trọng đểtạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xử lý thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu

3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.

Với các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu được thu được từ phiếu điều tra, câu hỏi phỏngvấn, đi khảo sát thực tế và các tài liệu thu thập từ các nguồn khác nhau thì những dữ liệunày đang ở dạng thô chưa thể sử dụng được, do vậy muốn sử dụng những dữ liệu này cầndùng các phương pháp như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh để tiếnhành xử lý các dữ liệu như các bảng báo cáo tài chính 3 năm của công ty, các kết quả từphiếu điều tra, câu trả lời từ câu hỏi phỏng vấn, các tài liệu về tình hình hoạt động củacác điểm bán,…thành các thông tin cần thiết, phục vụ cho quá trình hoàn thành đề tàiluận văn

3.2 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trên thị trường Hà Nội.

3.2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Phương Hải Long.

3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Phương Hải Long

Tên giao dịch: Phuong Hai Long Joint Stock Company

Tên viết tắt: PHUONG HAI LONG.,JSC

Địa chỉ trụ sở chính: Số 164A, Đội Cấn, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội

Website: http:www.halotec.vn E-mail: info@halotec.com.vn

Điện thoại: 04-38237060 Fax: 8438127

Công ty Cổ phần Phương Hải Long được thành lập bởi 3 sáng lập viên ( Ông NguyễnNgọc Hải, Bà Nguyễn Mai Phương và Ông Nguyễn Hải Long ), được sở kế hoạch đầu tưthành phố Hà Nội cấp giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103003195 vào ngày 17/ 11/

2003 với vốn điều lệ ban đầu khi thành lập công ty là 10 tỷ đồng Năm 2003 khi công ty

thành lập thì công ty kinh doanh mặt hàng dầu trung tu động cơ Halotec, giữa năm 2005công ty tung sản phẩm dầu nhớt halotec ra thị trường Hiện nay công ty đang đẩy mạnhviệc tiêu thụ dầu nhớt và dầu trung tu động cơ Halotec tại thị trường hơn 40 tỉnh thànhtrong cả nước

3.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của công ty.

- Chức năng của công ty: Tổ chức các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ và hàng hoá, chủ

động trong việc tiếp cận thị trường, khai thác các mặt hàng, các dịch vụ nhằm kinh doanh

có hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

- Nhiệm vụ của công ty:

+ Thực hiện theo mục đích kinh doanh dịch vụ và hàng hoá đúng như theo giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh của công ty

+ Kinh doanh những lĩnh vực đã đăng ký, phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vàngoài nước nhằm kinh doanh có lãi Bảo toàn và phát triển vốn, quản lý tốt lao độngtrong công ty và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước Công ty còn có nhiệm vụ pháttriển sản phẩm dầu nhớt và dầu trung tu động cơ halotec, đưa các sản phẩm này đến vớingười tiêu dùng để giảm thải khí thải độc hại của ô tô- xe máy, bảo vệ môi trường

- Lĩnh vực hoạt động của công ty:

Các lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm: Sản xuất và buôn bán dầu nhớt Halotec,điều chế dầu trung tu động cơ Halotec, kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, khu vui chơi giảitrí và kinh doanh bất động sản và sửa chữa ô tô- xe máy, Trong đó lĩnh vực kinh doanhchủ yếu của công ty là sản xuất và buôn bán dầu nhớt halotec, điều chế dầu trung tu động

cơ halotec, kinh doanh bất động sản

3.2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty.

Bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Phương Hải Long được biểudiễn qua sơ đồ sau:

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Hội đồng quản trịBan giám đốc Đại hội đồng cổ đông

PhòngKD

Phòng MKT

Phòng

TC-HC

PhòngSX

PhòngTC-KT

Phòng XNK

Số lượng nhân sự tại công ty: Tổng số nhân sự trong công ty hiện nay là 58 người Công

ty sử dụng cả lao động phổ thông và lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học.Hiện nay, số nhân lực có trình độ đại học trở lên có 30 người, trong đó số nhân lực tốtnghiệp khối kinh tế và quản trị kinh doanh là 18 người, còn lại là lao động tốt nghiệpkhối ngành kỹ thuật; số lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng là 20 người và số laođộng còn lại là lao động phổ thông

3.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm từ năm 2008 đến năm 2010:

Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong vòng 3 năm, thể

hiện qua các chỉ tiêu giá trị ở bảng bên dưới, ta có thể thấy tình hình kinh doanh của công

ty được đánh giá chung là tương đối tốt, thể hiện ở chỗ doanh thu bán hàng và cung cấpdịch vụ đều tăng theo từng năm Đi sâu vào phân tích và so sánh các chỉ tiêu giá trị tathấy:

Doanh thu có sự chênh lệch giữa các năm, cụ thể doanh thu từ hoạt động bán hàng vàcung cấp dịch vụ trong năm 2009 đạt 6.754 triệu đồng, tăng 1.296 triệu đồng, tương ứngtỷ lệ tăng 23,74% so với năm 2008 Bước sang năm 2010 doanh thu tiếp tục tăng 1.442triệu đồng, tương ứng tỷ lệ tăng 21,4% so với năm 2009 Qua đây ta thấy doanh thu giữacác năm đều tăng nhưng mức tăng không cao và có xu hướng tăng chậm lại thể hiện quatỷ lệ tăng doanh thu của năm 2010 thấp hơn năm 2009, điều này cũng cho thấy trong năm

2010 công ty hoạt động kinh doanh không đạt được hiệu quả cao nhất

Giá vốn hàng bán của công ty trong năm 2009 là 5.258 triệu đồng, tăng 1.260 triệuđồng, tương ứng tỷ lệ tăng 31,5% so với năm 2008 Sang năm 2010 mức tăng 1.224 triệuđồng, tương ứng tỷ lệ 23,3 % so với năm 2009, tỷ lệ tăng giảm vì công ty đã cắt giảm chiphí sản xuất trong năm 2010 nên giá vốn hàng hóa giảm

Chi phí bán hàng và chí phí quản lý doanh nghiệp của công ty đều tăng trong 3 năm.

Chi phí bán hàng 2009 là 683 triệu đồng, tăng 4 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,6% sovới năm 2008, trong năm 2010 tăng 115 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 16,8% so vớinăm 2009 Bên cạnh đó, chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2009 là 365 triệu đồng,tăng 28 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 8,3 % so với năm 2008 Trong năm 2010 tăng lên

32 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 8,8 % so với năm 2009 Qua đây cho thấy các khoản

chi phí liên tục tăng qua các năm, nhất là trong năm 2010, bởi vì trong năm 2010 công ty

mở thêm các điểm bán và tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng để thâm nhập thị trường

và thúc đẩy tiêu thụ

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010.

( Đơn vị tiền: Triệu đồng )

2008

Năm 2009

Năm 2010

So sánh năm 2009/ 2008

So sánh năm 2010/ 2009

( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty năm 2009 là 205 triệu đồng

giảm 45 triệu đồng, tương ứng tỷ lệ giảm 18% so với năm 2008, do năm 2009 nền kinh tế

thế giới đang lâm vào khủng hoảng nên công ty kinh doanh khó khăn hơn Nhưng sangnăm 2010 hoạt động kinh doanh của công ty phát triển nhanh, lợi nhuận sau thuế tăng 95triệu đồng, tương ứng tỷ lệ tăng 46,3% so với năm 2009 Đây được coi là một thànhcông lớn của công ty, một tín hiệu tốt để công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanhcủa mình.

Như vậy từ những phân tích, so sánh và đánh giá ở trên ta thấy tình hình kinh doanh củacông ty là rất khả quan, là cơ sở tốt để công ty mở rộng mạng lưới các điểm bán hàng củamình trên tất cả các thị trường, đặc biệt là tại thị trường Hà Nội để nâng cao khả năngcạnh tranh của công ty trên thị trường, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của công ty

3.2.3 Nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty

Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trên thị trường Hà

Nội

3.2.3.1 Các nhân tố khách quan:

 Tình hình thị trường giá dầu nhớt biến động trong nước và thế giới :

Hiện nay giá dầu mỏ ở thị trường trong nước và thị trường thế giới biến động mạnh,

giá dầu mỏ ngày càng gia tăng, khiến cho việc mua nguồn nguyên liệu đầu vào là dầu gốc

và các phụ gia kèm theo để công ty tiến hành sản xuất dầu nhớt Halotec có chi phí caohơn Điều này làm cho việc định giá thành sản phẩm để đưa ra tiêu thụ ngoài thị trườngcủa công ty cao hơn so với giá trước đây Vì vậy việc tiêu thụ trở nên khó khăn hơn, dotâm lý tiêu dùng của khách hàng thay đổi theo biến động giá cả của thị trường Do đókhiến công ty phải luôn cân nhắc các quyết định trong việc mở rộng hay thu hẹp mạnglưới bán hàng của công ty để cắt giảm chi phí hoặc thúc đẩy tăng mức tiêu thụ sản phẩm,bằng việc công ty cơ cấu lại số điểm bán, cửa hàng và lực lượng bán hàng của công ty

 Nhân tố cạnh trang từ các đối thủ cạnh tranh của công ty :

Ở thị trường Hà Nội trước hết phải kể đến các đối thủ cạnh tranh chính của công ty nhưCastrol, Shell, Total,…Đây là những tập đoàn dầu nhớt đa quốc gia rất mạnh Họ đều lànhững công ty đã đặt chân kinh doanh ở thị trường Hà Nội từ rất lâu so với công ty nên

họ đã xây dựng được thương hiệu mạnh và có uy tín trên thị trường đối với người tiêudùng Cộng thêm vào đó là mạng lưới bán hàng của đối thủ có quy mô và mức độ baophủ lớn, rải đều trên tất cả các quận huyện nội, ngoại thành Hà Nội, nhất là các khu vực

nhiều chủng loại và mức độ tiếp cận của sản phẩm do các thương hiệu này cung cấp đếnvới tay khách hàng là cao hơn so với công ty Điều này khiến cho việc bố trí các điểmbán hàng của công ty ở Hà Nội thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn vị trí để đặtđiểm bán và phân phối các sản phẩm của công ty cho các đại lý, Bởi vì quy mô củacông ty nhỏ hơn nên không cho phép công ty cạnh tranh trực diện về mọi mặt so với đốithủ của mình trên thị trường như về quy mô điểm bán, chính sách giá, các chương trìnhxúc tiến bán, Do đó khi bố trí các điểm bán của mình công ty thường chọn những vị trí

có ít điểm bán của đối thủ như các khu đô thị, trục đường mới mở và cố gắng tận dụng thịtrường ngách mà ít đối thủ của công ty kinh doanh Bên cạnh đó công ty còn chịu sự cạnhtranh từ các hãng dầu nhớt trong nước như Petrolimex, Vilube,…

 Nhân tố nhà cung ứng của công ty :

Dầu nhớt Halotec là một sản phẩm mới, là kết quả nghiên cứu và phát minh bởi Viện

nghiên cứu máy móc thuộc Cộng hoà Pháp do công ty Paris Lotus được uỷ quyền chuyểngiao công nghệ sản xuất mà Công ty Cổ phần Phương Hải Long được chỉ định làm công

ty phân phối độc quyền tại Việt Nam Do đó nhà cung ứng chính của công ty là công tyParis Lotus ( Pháp ) bên cạnh các nhà cung cấp trong nước là công ty công nghiệp Quảng

An I và công ty nhựa Hòa Phát cung cấp vỏ hộp và vỏ thùng nhớt cho công ty Công tynhập nguyên liệu đầu vào từ nước ngoài về được bảo quản và sản xuất thành phẩm ở CầuCốc, Tây Mỗ, Hà Nội sau đó cung cấp và phân phối sản phẩm đến các thị trường tiêu thụtrong nước

Nếu có sự thay đổi trong chính sách của nhà cung cấp nó sẽ làm thay đổi sản lượngsản xuất ra của công ty Nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty chịu nhiều sự biến động

về giá dầu thế giới nên công ty gặp rất nhiều khó khăn trong công tác tính giá thành sảnphẩm, trong khi đó người tiêu dùng Việt Nam lại rất nhạy cảm với giá cả hàng hóa Khicông ty thay đổi mức giá bán ra như vậy ảnh hưởng đến lượng hàng cung ứng cho các đại

lý, làm thay đổi mức tiêu dùng của khách hàng và sẽ làm ảnh hưởng đến mạng lưới bánhàng của doanh nghiệp

 Nhân tố khách hàng của công ty:

Do đặc thù của sản phẩm kinh doanh được sử dụng rộng rãi nên tập khách hàng củacông ty hướng tới khá rộng, đó là các đại lý bán buôn, các cửa hàng bán lẻ, các trung tâmsửa chữa, bảo dưỡng các phương tiện ô tô, xe máy và khách hàng của công ty cũng baogồm những người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty như các cá nhân, tổ chức có

phương tiện xe máy, ô tô, máy ủi, máy xúc, tàu thủy,…Khách hàng là nhân tố hàng đầuquyết định sự thành bại của mỗi công ty, là “ bầu sữa” nuôi sống doanh nghiệp Vì vậynhân tố khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế, tổ chức mạng lưới bán của công

ty Do đó tùy theo đối tượng khách hàng mà công ty tổ chức mạng lưới bán hàng và bố trílực lượng bán hàng cho phù hợp, để có thể phục vụ khách hàng được tốt nhất, có như vậycông ty mới tạo ra được lực kéo thu hút khách hàng về phía mình

 Các nhân tố khác:

+ Nhân tố môi trường kinh tế: Sự biến động của các nhân tố từ môi trường kinh tế nhưthu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát,…làm ảnh hưởng tới mức chi tiêu củangười dân Hiện nay sức mua của đồng tiền giảm, đồng tiền trở nên mất giá khiến chokhách hàng cắt giảm chi tiêu của mình, do đó ảnh hưởng đến mức cầu về hàng hóa củacông ty, làm sản lượng về dầu nhớt Halotec bán ra của công ty sụt giảm, do đó ảnh hưởngđến việc tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty, công ty phải cắt giảm các điểm bánkhông hiệu quả trên thị trường Hà Nội như một số điểm bán của ngoại thành Hà Nội.+ Chính sách quản lý kinh tế và pháp luật của nhà nước: Các chính sách quản lý kinh tế

và luật pháp của nhà nước ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Công ty phải tuân theocác quy định về kinh doanh, các điểm bán và tuyến bán hàng của công ty Thời gian trướckhi nhà nước có chính sách hỗ trợ lãi suất 4% / năm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ thìcông ty đã nhanh chóng tận dụng nguồn vốn vay để mở rộng thêm các điểm bán củamình tại thị trường Hà Nội và thị trường TP Hồ Chí Minh

+ Nhân tố môi trường văn hóa xã hội: yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến việc tổ chức mạnglưới bán hàng là thói quen tiêu dùng của người dân trên thị trường Hà Nội Khách hàngđều quen tiêu dùng với các sản phẩm dầu nhớt của các hàng nổi tiếng như: Total, Castrol,Shell, Honda,…nên việc thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng để họ chuyển sangtiêu dùng sản phẩm của công ty ở thời gian đầu là rất khó khăn Nhưng bằng việc thiếtlập mạng lưới bán hàng mình hợp lý, làm khách hàng dễ dàng tiện lợi trong việc tìm muasản phẩm của công ty khi có nhu cầu, cộng với việc sản phẩm dầu nhớt Halotec đượcđảm bảo chất lượng, độ tin cậy cao nên sản phẩm của công ty đã dần chiếm được sự tindùng của khách hàng ở thị trường Hà Nội

Chiến lược kinh doanh của công ty là chiến lược thâm nhập các thị trường hiện tại vàphát triển thêm các thị trường mới trên phạm vị rộng khắp cả nước để tạo sự biết đến vàtin dùng sản phẩm dầu nhớt Halotec một cách sâu rộng của đông đảo người tiêu dùng.Trên thị trường Hà Nội, công ty căn cứ theo mục tiêu bán hàng tại thị trường và chiếnlược kinh doanh của công ty để tổ chức mạng lưới tương thích, phấn đấu đạt được mụctiêu đề ra Mục tiêu của công ty là tiêu thụ dầu nhớt Halotec mỗi năm tại thị trường HàNội từ 30.000 thùng và đạt doanh thu từ 10 tỷ đồng trở lên Công ty cũng phấn đấu tăngmức độ bao phủ thị trường Hà Nội của các điểm bán Với mục tiêu bán hàng như vậy nênviệc tổ chức các điểm bán hàng và lực lượng bán hàng tại thị trường Hà Nội của công tyđang được thực hiện theo chiều hướng là gia tăng các điểm bán và lực lực bán hàng củacông ty để tạo sự cạnh tranh bán mạnh hơn Nhưng đồng thời kéo theo là chi phí bánhàng của công ty tại thị trường Hà Nội khá cao do chi phí cố định và chi phí biến đổi tăngcao.

 Quy mô vốn của doanh nghiệp:

Việc tổ chức mạng lưới bán hàng tại thị trường Hà Nội của công ty được dựa trên ngânsách bán hàng mà công ty dành cho khu vực thị trường này và các khoản chi phí khác màcông ty có thể trang trải Hiện nay, công ty đang đa dạng hóa các hình thức bán hàng củamình nhưng chủ yếu vẫn là tổ chức các điểm bán hàng thuộc sỡ hữu của công ty và cungcấp hàng hóa cho các đại lý bán buôn nên chi phí bán hàng của công ty là các chí phí thuêđịa điểm, chi phí cho lực lượng bán hàng, chi phi để duy trì mối quan hệ với các đại lý,chi phí dành cho xúc tiến bán,…Với quy mô vốn điều lệ kinh doanh là 10 tỷ đồng, do đặcthù của thị trường Hà Nội nên chi phí dành cho tổ chức mạng lưới bán hàng tại khu vựcthị trường này là rất cao so với tổng ngân sách bán hàng của công ty

 Trình độ, năng lực của lực lượng bán hàng:

Cấu trúc tổ chức mạng lưới bán hàng và cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng có mốiquan hệ chặt chẽ và quy định lẫn nhau Việc tổ chức mạng lưới bán của công ty phụthuộc rất nhiều vào trình độ và năng lực của lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng củacông ty gồm có lực lượng bán hàng thuộc biên chế của công ty và lực lượng bán hàng làcác cộng tác viên, các đại lý Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của công ty tại Hà Nộigồm 14 người, gồm lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và tại địa bàn

Riêng tại thị trường Hà Nội, nơi đặt trụ sở kinh doanh, công ty không chọn một nhàphân phối độc quyền nào mà công ty cung cấp cho nhiều nhà phân phối khác nhau để

nhằm mở rộng sự bao phủ của của các điểm bán trên thị trường Hà Nội, đưa hàng hoátiếp cận đến tay người tiêu dùng nhiều hơn.Với mục tiêu doanh số và phủ dầy thị trường

Hà Nội trong thời gian tới thì công ty hiện nay đang tổ chức tuyển dụng và đào tạo thêmnhân sự cho lực lượng bán hàng để bổ sung thêm cho lực lượng bán hàng hiện tại củacông ty

 Đặc thù của sản phẩm kinh doanh:

Mặt hàng dầu nhớt Halotec mà công ty sản xuất và kinh doanh bao gồm dầu nhớthalotec dùng cho xe máy: loại hộp 0.8 lít và loại hộp 1 lít với phẩm cấp API: SL 20W-

50 và SM 10W- 40, loại nhớt dùng cho xe máy công ty đóng vào thùng gồm 12 hộp Dầunhớt dùng cho ô tô gồm loại can 4 lít dùng cho xe ô tô con và loại can 18 lít dùng cho ô

tô tải, máy xây dựng, dầu phuy 208 lít dùng cho ô tô tải, tàu thủy, tàu hỏa với phẩm cấpAPI: SL/CH 10W- 40 và SF/CF 20W- 50

Đặc điểm của sản phẩm mà công ty kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến việc xác định

mô hình và lựa chọn điểm bán hàng phù hợp Sản phẩm mà công ty kinh doanh là sảnphẩm dầu nhớt Halotec có vòng đời sản phẩm tương đối dài và tuy không phải là hànghóa tiêu dùng hàng ngày nhưng là sản phẩm tiêu dùng tương đối phổ thông, khách hàngmua dầu nhớt Halotec để thay dầu nhớt cho các động cơ của các phương tiện của mìnhtheo định kỳ vận hành quy định của các phương tiện Vì vậy công ty nên tổ chức cácđiểm bán có mức độ bao phủ thị trường lớn

3.3 Kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trên thị trường Hà Nội.

3.3.1 Kết quả tổng hợp phiếu điều tra.

Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần Phương Hải Long, để có thể biết được cácvấn đề còn tồn tại của công ty trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại thị trường

Hà Nội và qua đó đề ra được các hướng giải quyết Em đã tiến hành lập phiếu điều tra vàphát phiếu điều tra cho cán bộ nhân viên của công ty Tổng số 10 phiếu điều tra đượcphát ra và thu về 10 / 10 phiếu hợp lệ Kết quả phân tích và tổng hợp phiếu điều tra thuđược các kết quả như sau:

Bảng 3.2: Kết quả tổng hợp phiếu điều tra về tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty

Câu Nội dung Số phiếu Tỉ lệ %

1 Mô hình mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty:

100000

2 Tầm quan trọng của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng:

- Rất quan trọng

- Quan trọng

- Không quan trọng

4/106/100

40600

3 Đánh giá chung công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của

công ty trên tất cả các thị trường hiện nay:

1060300

4 Mức độ phù hợp của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của

công ty tại thị trường Hà Nội:

- Rất phù hợp

- Phù hợp

- Chưa phù hợp cần điều chỉnh

08/102/10

08020

6 Công ty có nên điều chỉnh và đổi mới mạng lưới bán hàng của

công ty tại thị trường Hà Nội hay không:

- Có

- Không

9/101/10

9010

8 Công ty đã thực hiện chính sách khuyến khích, hỗ trợ các

điểm bán hàng trên thị trường Hà Nội như thế nào:

030700

9 Đánh giá trình độ của đội ngũ lực lượng bán hàng tại thị

trường Hà Nội hiện nay:

050500

10 Hiện nay công ty có cần tăng cường tuyển dụng và đào tạo

lực lượng bán hàng để tăng cường hiệu quả hoạt động của

mạng lưới bán hàng tại thị trường Hà Nội hay không: