Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH Thương mại Âu –Á chi nhánh Hà Nội

Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệttheo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên... Các nguyên tắc khi

Trang 1

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

1.1 Tính cấp thiết của hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH

TM Âu Á

Những năm gần đây, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầucác doanh nghiệp dần trở nên quan tâm tới việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức để tạothành một bộ máy hoạt động có hiệu quả

Ở một số doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, hệ thống điều hành hầu nhưchỉ nằm trong tay một người Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người nàyquyết định, những người dưới quyền thường cảm thấy không có quyển hạn hoặc lờinói ít trọng lượng Từ đó, tạo ra một phong cách làm việc kém hiệu quả sẽ dần hìnhthành

Vì vậy trong một hệ thống quản lý đòi hỏi phải có sự phân công, hợp tácgiữa các thành viên Gắn với mỗi chức vụ là trách nhiệm đi kèm Sự phân côngcàng rõ ràng thì đòi hỏi sự hợp tác càng chặt chẽ Trong quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, việc phân công lao động được thể hiện qua việc mỗi nhàquản trị phụ trách một số chức năng chuyên môn nhất định, do đó phải có sự liênkết với nhau thực hiện quá trình quản trị, và hình thành bộ máy quản trị Việc hoànthiện bộ máy quản trị dựa trên nền tảng của bộ máy quản trị cũ đang hoạt động, căncứ vào hoạt động của mô hình tổ chức bộ máy quản trị để phát hiện, tìm ra nhữngkhiếm khuyết của nó Để từ đó xây dựng một mô hình quản trị khác hoàn thiện hơn

Công ty THHHTM Âu- Á chi nhánh Hà Nội là một doanh nghiệp có quy mônhỏ được thành lập trong thời gian ngắn (từ năm 2005), ra đời khi nền kinh tế ViệtNam đang trong quá trình hội nhập, bản thân công ty chưa phải trải qua nhiều biếnđộng thăng trầm của nền kinh tế do vậy bước đầu còn nhiều bất cập chưa giải quyếtđược Để đảm bảo hài hòa các lợi ích công ty vẫn tiếp tục cải tiến cơ cấu tổ chứccủa mình sao cho phù hợp với thực tế và từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quảkinh doanh của công ty

Là một doanh nghiệp có quy mô không lớn để có thể duy trì sự tồn tại và

Trang 2

cho phù hợp với xu thế phát triển chung Khó khăn hiện tại của công ty cũng giốngnhư bao doanh nghiệp vừa và nhỏ khác là làm sao giữ vững được thị phần và còn chỗđứng trong nền kinh tế có quá nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay

1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề.

Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phụcnhững khuyết điểm tồn tại của mô hình tổ chức bộ máy quản trị hiện nay Việchoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị không chỉ là tất yếu khách quan, mà còn là mộtnhu cầu cấp thiết

Xuất phát từ thực tế đã nghiên cứu được trong quá trình thực tập tại công tyTNHH Thương mại Âu –Á chi nhánh Hà Nội và tầm quan trọng của công tác tổ

chức bộ máy quản trị em xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH Thương mại Âu –Á chi nhánh Hà Nội” làm đề tài cho chuyên

đề tốt nghiệp của mình

1.3. Các mục tiêu nghiên cứu

Qua lý luận nghiên cứu nắm bắt thực trạng thực tế tại công ty TNHH TM Âu

Á chi nhánh Hà Nội, em xin trình bày các mục tiêu nghiên cứu như sau:

Mục tiêu chung: nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản trịtại các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường phát triển theo định hướng xã hộichủ nghĩa

Mục tiêu cụ thể:

 Phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máyquản trị tại công ty TNHH TM Âu Á chi nhánh Hà Nội

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị công tyTNHH TM Âu Á chi nhánh Hà Nội

1.4. Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt thời gian: Phân tích và đánh giá thực trạng của công ty trong thời gian banăm từ 2008 - 2010

- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị củacông ty TNHH TM Âu Á chi nhánh Hà Nội

Trang 3

- Về nội dung : nghiên cứu bộ máy quản lý của công ty TNHH TM Âu Á chi nhánh HàNội Trong đó tập trung nghiên cứu vào hệ thống chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chứcbộ máy quản lý

1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung của vấn đề nghiên cứu.

1.5.1 Một số khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

- Tổ chức

Tổ chức là sự liên kết các cá nhân, những quá trình, những hoạt động tronghệt thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyêntắc của quản trị quy định

- Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chứcthành một hệ thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng Nhằm tạonên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận,hướng tới hoàn thành mục tiêu

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mốiliên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao các trách nhiệm,quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp để tạo thành một chỉnh thể nhằmthực hiện các mục tiêu và chức năng quản trị

- Phân quyền

Phân quyền là cách thức phân bổ sự ra quyết định và thẩm quyền sự dụngcác nguồn dự trữ như thế nào Nó cho thấy tại cấp độ nào thì được đứng tên công tyđể ký kết các hợp đồng chi tiêu, lựa chọn các trang thiết bị, lựa chọn người cungứng, thuê và sa thải người lao động

Lý thuyến cổ điển về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Đối với nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa phối hợp trong nội bộ doanhnghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân côngnội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợplại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nếu cần điều phối thì hoàn toàn cóthể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết Theo lý luận

Trang 4

của họ thì công nhân phải biết lắng nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó cơcấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.

Lý thuyết hiện đại về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng một bộmáy quản trị được hình thành dựa trên chất lượng của đội ngũ công nhân viên vànhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Như vậy cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị là nhân tố quan trọng liên quan đến sự thành bại của một doanh nghiệptrên thương trường Trong lý luận đã nói rõ lên các nhân tố hình thành một bộ máyquản trị, tuy nhiên lại chưa đề ra một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyếtvấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống

1.5.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu

Các nội dung cụ thể được nghiên cứu trong đề tài bao gồm:

 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

 Công tác phân quyền

1.5.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

1.5.2.1.1 Các nguyên tắc khi xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp

Khi xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắcsau:

 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với phương hướng, mục đích của doanh nghiệp

Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanhnghiệp Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớnthì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡvừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng Một doanhnghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phảicó những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất

 Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công phânnhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứngvà có đủ quyền hạn

Trang 5

Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể vớisự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ nhưtrong hình 1.1 để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thìdoanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.

Hình 1.1 Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp

 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗiphân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bêndưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trênkhi cần thiết Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chứcphải được "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó"

 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động caonhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt độngcủa các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc

1.5.2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh

nghiệp

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấutổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo

Trang 6

thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra củatổ chức doanh nghiệp.

- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp: doanh nghiệp có quy môcàng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo Dođó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảmbảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộmáy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu Còn đối với các doanhnghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phùhợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Địa bàn hoạt động: việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động củadoanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quảnlý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổiđịa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý củadoanh nghiệp

- Công nghệ: việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tớitổ chức bộ máy quản lý Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thườngcó định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khảnăng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanhchóng Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phảiđảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ củadoanh nghiệp

- Môi trường kinh doanh: tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ chodoanh nghiệp thành công trên thương trường Do vậy mức độ phức tạp của môitrường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý Nếu môi trường luônbiến động và biến động nhanh chóng thì có đuọc thành công đòi hỏi các doanhnghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ Việc đề ra các quyếtđịnh có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sựliên hệ chặt chẽ với nhau

- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý:nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹ thuật

Trang 7

cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảmnhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máyquản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quảtrong quản lý.

- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên: đối với những người đã quađào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việcnhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao độngquản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn Ngược lại,với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượnglao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộmáy quản lý khó khăn hơn

1.5.2.1.3 Các phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh

nghiệp

Để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có rất nhiều cách sauđây em xin trình bày 2 phương pháp chủ yếu sau:

 Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng - Simulation):

Đây là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kếnhững kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổchức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơcấu tổ chức quản lý sắp hình thành Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tươngtự là sự phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị (sản phẩm,quy trình công nghệ giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản trị đượcthực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặcđiểm ngành kinh tế - kỹ thuật v.v Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quátrình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tíchnhững kinh nghiệm quý báu của quá khứ Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinhnghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động lànhững khuynh hướng cần ngăn ngừa Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổbiến ở nhiều nơi, nhiều nước

Trang 8

 Phương pháp phân tích theo yếu tố :

Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đốitượng quản trị Phương pháp này thường được chia thành 3 giai đoạn như sơ đồdưới đây

Hình 1.2 Sơ đồ phương pháp phân tích theo yếu tố

Sẽ xảy ra hai trường hợp:

- Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt

động

- Trường hợp thứ 2, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới

Trang 9

1.5.2.1.4 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

a Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổchức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viêntrong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làmtheo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp

Cơ cấu chức năng

Hình 1.4 Sơ đồ tổ cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đóphạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trịngày càng lớn Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệttheo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên

Trang 10

môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Mối liên hệ giữa cácnhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dướinhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ nhữngngười lãnh đạo các chức năng khác nhau.

Cơ cấu ma trận

Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng đã sử dụng cơ cấu quản lý

ma trận Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũngnhư để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý ma trận

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộphận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạtđộng của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó

Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến đượcgắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định Đồng thời mỗi một

Trang 11

nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhấtđịnh.

b Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu

Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phốinhững quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhấtđể thực hiện chương trình mục tiêu

Hình 1.6 Cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu

1.5.2.2 Công tác phân quyền

Sau khi lựa chọn cho công ty một cơ cấu tổ chức hợp lý với quy mô vànguồn lực của doanh nghiệp Các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ tiến hành phânquyền cho các thành viên trong công ty, gắn với mỗi chức vụ là quyền hạn và tráchnhiệm đi kèm theo Vì vậy các thành viên trong công ty cần biết mình có chức vụcụ thể nào và trách nhiệm gì khi đảm nhận chức vụ đó

1.5.2.2.1 Các nguyên tắc khi phân quyền

Nguyên tắc không giao quyền vượt cấp: khi thực hiện giao quyền cho nhân

viên cấp dưới Các nhà quản lý nên tránh tình trạng giao quyền cho nhân viên lạilớn hơn các nhà quản lý của họ, để dễ dàng cho việc quy trách nhiệm

Trang 12

Nguyên tắc quy trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng Nhà quản trị khi giao quyền

hạn cho người dưới quyền mình, phải quy định rõ ràng và phải tuyên bố công khaitrước toàn bộ lãnh đạo và công nhân trong công ty biết

Nguyên tắc đảm bảo khống chế có kết quả : người phụ trách hành chính

thông qua việc ra quyết định các tiêu chuẩn, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biệnpháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm vững được kết quả làm việc của người dướiquyền khi phân quyền cho họ làm những công việc mà mình đã lên kế hoạch

Nguyên tắc ứng biến quyền hành: người quản lý khi gia quyền cho cấp dưới

cần phải ứng biến theo tính chất, quy mô và phương pháp khống chế của tổ chứccũng như khả năng hay năng lực đáp ứng công việc của cấp dưới

1.5.2.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng biệt trong hoạt động, vi vậyđể đạt các mục tiêu đòi hỏi các nhà quản trị phải biết hoạch định công việc cho từngcá nhân cũng như quyền hạn trách nhiệm của họ để hoàn thành công việc đó Đểthực hiện hiệu quả hoạt động phân quyền thì các nhà quản trị phải tuân theo cácnguyên tắc sau:

- Nhà quản trị phải tin tưởng vào cấp dưới, sự tin tường này thể hiện qua việc

kỳ vọng và tạo môi trường thuận lợi để cấp dưới hoàn thành công việc có hiệu quả

- Nhà quản trị phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới khi họ không hoànthành công việc như chỉ tiêu, điều này thông qua việc chia sẻ giúp đỡ, cải thiện lòngtin giữa nhà quản trị và cấp dưới

- Nhà quản trị luôn có thái độ độ lượng, khoan dung, và nghiêm khắc đúnglúc Phải luôn tạo cơ hội thăng tiến cho cấp dưới để họ tự đánh giá về bản thânmình

- Nhà quản trị phải lập kế hoạch kiểm tra giám sát và theo dõi tình hình thựchiện nhiệm vụ của cấp dưới

1.5.2.2.3 Các bước tiến hành giao quyền

Khi giao quyền cần phải quy định rõ ràng và công khai, giao quyền hạn có thể bằnglời nói hoặc văn bản Quá trình giao quyền gồm các bước sau:

 Xác định mục tiêu phân quyền

Trang 13

 Tiến hành giao nhiệm vụ

 Giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó tráchnhiệm của mình

 Tiến hành kiểm tra giám sát quá trình thực hiện của người được ủy quyền

Trong quá trình giao quyền điều khó khăn đối với các nhà quản trị là làm saogiao quyền cho đúng người, phù hợp với năng lực của người dưới quyền

Trang 14

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH TM Âu

Á chi nhánh Hà Nội

2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu.

2.1.1.1 Phương pháp điều tra trắc nghiệm (bảng hỏi)

Phương pháp bảng hỏi được sử dụng nhằm mục đích thu thập thông tin mangtính tập trung, có tính định lượng liên quan đến bộ máy quản trị của công ty TNHHThương mại Âu-Á để rồi đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản trịcủa công ty trong thời gian tới

Các bước tiến hành gồm 4 bước:

Bước 1: Lập phiếu điều tra ( xem phần mục lục) Trước tiên lập một danh mục các

câu hỏi đã được thiết kế sẵn câu trả ở dạng đóng

Bước 2: Phát phiếu điều tra Phiếu điều tra được phát cho các đối tượng lao động

khác nhau, có thể là giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng và các nhân viên để họđiền câu trả lời theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó Số phiếu phát là 10phiếu

Bước 3: Thu lại phiếu điều tra.

Bước 4: Kiểm tra lại thông tin trong phiếu điều tra Nếu người được phát phiếu bỏ

sót câu trả lời thì điều tra bổ sung lại

Tuy nhiên những thông tin thu thập từ phương pháp này còn cứng nhắc, kémlinh hoạt, chưa đầy đủ, cần sử dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin đầyđủ, mang tính chuyên sâu hơn

2.1.1.2 Phương pháp phỏng vấn (chuyên gia )

Phương pháp này được sử dụng nhằm khắc phục những hạn chế trongphương pháp sử dụng phiếu điều tra, thu thập thông tin đầy đủ và mang tính chuyênsâu hơn, đồng thời làm rõ hơn những vấn đề mà thông tin từ phương pháp phiếu

Trang 15

điều tra chưa đủ căn cứ để giải thích Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của phươngpháp này thì cần có sự chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn.

Bước chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn bao gồm:

Bước 1: Xem xét lại những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu cả về chất lượng

và số lượng, xác định những câu hỏi phỏng vấn chính, những đối tượng phỏng vấnchính, những câu hỏi phỏng vấn cụ thể cho các đối tượng khác nhau

Bước 2: Dự tính trình tự tiến hành, thời gian phỏng vấn hay cách tiếp cận các đối

tượng phỏng vấn

Bước 3: Ghi chép phỏng vấn Trong thời gian phỏng vấn, nội dung trả lời sẽ được

ghi chép lại Các thông tin được ghi lại trong cuộc phỏng vấn theo những mẫu đãđược quy định sẵn bởi phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp chúng ta đối chiếu đượccác câu trả lời của những người lao động khác nhau

2.1.2 Phương pháp thu thập các dữ liệu thứ cấp

Phương pháp này nhằm thu thập những dữ liệu về hoạt động kinh doanh, về cơcấu tổ chức tại công ty mà sử dụng hai phương pháp phỏng vấn và phiếu điều tra

Các dữ liệu này được lấy từ những hồ sơ ghi chép, lưu trữ tai công ty hoặcwebsite của công ty, cùng với việc sử dụng phương pháp phỏng vấn và phiếu điềutra trắc nghiệm để có thông tin đầy đủ chính xác

2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH TM Âu Á chi nhánh Hà Nội.

2.2.1 Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Âu –Á chi nhánh Hà Nội

2.2.1.1 Giới thiệu về Cty.

Tên đơn vị: CN Cty TNHH TM Âu Á tài Hà Nội

Tên tiếng Anh: The Branch of AuA Trading Co.,Ltd in Ha Noi

Địa chỉ: 56 Vương Thừa Vũ, Phường Khương Trung, Quận Thanh Xuân, Hà NộiĐiện thoại: (84-4) 35682299; 37739117

Fax: (84-4) 3 568 22 99 Email: aua-hn@hn.vnn.vn

MST: 0302706899-001

Trang 16

Được thành lập năm 2002, Công ty TNHH TM Âu Á một công ty hàng đầu vềlĩnh vực kinh doanh rượu Nhà phân phối độc quyền của tập đoàn Pernod Ricard tạiViệt Nam Pernod Ricard là tập đoàn lớn thứ 2 trên thế giới chuyên kinh doanh vềlĩnh vực đồ uống (rượu mạnh và rượu vang các loại) Ngoài ra Cty còn là nhà phânphối độc quyền của một số hãng khác như Belle pháp, một số loại bánh kẹo.

Hiện nay, Cty có 2 chi nhánh, một chi nhánh tại Hà Nội và một chi nhánh tạiĐà Nẵng

Chi nhánh Cty TNHH TM Âu Á tại Hà Nội được thành lập ngày 29 tháng 11năm 2005 Hiện nay Cty cũng kinh doanh trong lĩnh vực rượu và các loại bánh kẹo.Là Cty con trực thuộc, Cty cũng kinh doanh các mặt hàng từ Cty mẹ chuyển ra Ctykhông thực hiện hoạt động nhập khẩu các mặt hàng mà nhập lại từ Cty mẹ tại TP

Hồ Chí Minh

2.2.1.2 Chức năng nhiệm vụ.

Là một Cty TNHH TM chuyên kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Mục tiêucủa Cty là phấn đấu đến năm 2012 trở thành nhà cung cấp các loại rượu mạnh, rượuvang, các loại bánh, kẹo, thạch nhập khẩu lớn nhất Việt Nam Đưa Cty ngày cànglớn mạnh

Trong giai đoạn nền kinh tế thế giới đang khủng hoảng như hiện nay các công

ty gặp rất nhiều khó khăn, rất nhiều công ty rơi vào tình trạng phá sản Nhữngkhách hàng của công ty, các nhà hàng, khách sạn cũng bị ảnh hưởng rất lớn bởikhủng hoảng Vì vậy, mục tiêu đặt ra hiện nay của công ty là phấn nhanh chóng đưacông ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng, giữ vững sản lượng, hình ảnh và uy tíncủa công ty, tiến tới mở rộng thị trường

2.2.1.3.Ngành nghề kinh doanh.

Công ty TNHH TM Âu Á một công ty hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh rượu.Nhà phân phối độc quyền của tập đoàn Pernod Ricard tại Việt Nam Chuyên kinhdoanh trong lĩnh vực rượu mạnh, rượu vang, bánh kẹo và các loại thạch Với một sốnhãn hàng phân phối độc quyền của các hãng như:

Trang 17

Các loại rượu: Pernod Ricard Group, Producta, CDL với một số sản phẩm

như: Chivas Regal, Martell, Ballantine’s, Wild Turkey, Jacob’s Creek, WyndhamEstate, Chateau de Laquore …

Bánh kẹo: Famous Amos, Hellema, Cocon, Twinbow, OT

2.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Cty trong 3 năm 2008, 2009, 2010

Trong những năm gần đây tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cónhiều phát triển Năm 2008 và 2009 là những năm công việc kinh doanh của công

ty đạt được nhiều thành công vượt trội với doanh số rất cao sau thời gian khủnghoảng làm ăn thua lỗ (năm 2007) Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả kinh doanhcủa Công ty trong 3 năm 2008, 2009, 20010

Đơn vị tính 1000 đồng

DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 14,530,159,550 23,902,530,548 29,430,456,478

-Thuế TTĐB, thuế XK, thuế

5.Chi phí tài chính 396,500 1,000,388,244 983,231,124

- Trong đó lãi vay phải trả 396,500 388,244 245,400

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,299,496,364 5,745,638,957 6,645,273,534,8.LN thuần từ hoạt động kinh

doanh

1,275,223,561 729,188,169 1,571,825,273

12.Tổng lợi nhuận trước thuế 1,283,844,672 746,675,487 1,591,625,59313.Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 397,906,398

Trang 18

phải nộp

14.LN sau thuế 1,283,844,672 746,675,487 1,193,719,195

(Bộ phận kế toán cung cấp)

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm

Nhận xét: Nhìn bảng kết quả này sẽ có không ít người thắc mắc tại sao doanh

nghiệp không phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp? Khi được hỏi về vấn đề náyngười phụ trách kế toán của công ty chị Đặng Thanh Nga cho biết năm 2007 Công

ty bị lỗ nhưng do đã kê khai và nộp thuế tri trước, sau đó Công ty có làm thủ tục xinhoàn thuế vì vậy được hoàn thuế trong 3 năm sau đó là , 2008, 2009, 2010

Bảng kết quả trên cũng cho thấy Công ty chỉ hoạt động đơn thuần là mộtdoanh nghiệp thương mại kinh doanh trong lĩnh vực rượu và các loại bánh kẹo.Doanh thu chỉ có từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ, không có bất kỳ mộtkhoản doanh thu tài chính nào Đồng thời chi phí bỏ ra chủ yếu là phục vụ cho côngtác bán hàng và quản lý doanh nghiệp Có thể thấy được là công ty rất chú trọngvào công tác quản lý với khoản chi phí rất cao

Năm 2008 là năm đặc biệt thành công của Công ty với lợi nhuận trước thuếlà 1,283,844,672VND Nhưng năm 2009 thì nó có sự suy giảm đáng kể so với năm

2008 vì do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm cho các doanh nghiệpnói chung và Công ty nói riêng cũng bị ảnh hưởng khá nhiều giảm 1,72 lần Bêncạnh đó cả doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của năm 2009 là14,530,159,550VND và chi phí quản lý doanh nghiệp 5,745,638,957VND mứcdoanh thu này tăng khá mạnh nên kéo theo doanh thu của năm 2010 tăng một cáchvượt bậc so với các năm trước

2.2.3 Tổng quan cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM Âu Á

Là một công ty TNHH TM, chuyên kinh doanh các mặt hàng rượu, các loạibánh, kẹo Cũng như nhiều công ty khác công ty Âu Á cũng có cơ cấu tổ chức vớicác phòng ban khác nhau Hiện tại công ty đang sử dụng mô hình trực tuyến

Tình hình tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH TM Âu Á:

a Tình hình thực hiện các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty.

 Cơ cấu tổ chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Trang 19

Theo kết quả điều tra cho thấy chiến lược kinh doanh của công ty có ảnhhưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty Theo lãnh đạo công ty mục tiêu chochiến lược kinh doanh của công ty những năm tới làm mở rộng sản xuất kinhdoanh Vì vậy công ty đã và đang rất chú trọng tới việc hoàn thiện cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý của công ty Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcông ty được thực hiện trên cơ sở sắp xếp hợp lý cơ cấu phòng ban.

 Tính tối ưu

Do số lượng công nhân viên không nhiều và quy mô còn nhỏ nên công ty đãlựa chọn cho mình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng Xu hướng của công ty ladcần phải quan tâm và điều chình nguyên tắc đảm bảo tính tối ưu để cho bộ máy tôtchức trở nên hoàn thiện hơn

 Tính tin cậy

Tính tin cậy được thể hiện qua thông tin thu thập được và đã được xử lý.Nhìn chung công ty thực hiện nguyên tắn này rất tốt Theo kết quả điều tra 100% sốngười được điều tra cho rằng những thông tin mà cấp dưới thu thập và báo cáo lêncấp trên là tương đối chính xác và thực tế

 Tính linh hoạt

Tính linh hoạt của cơ cấu bộ máy quản trị của công ty chưa được thể hiện rõràng thông qua thực trạng của công ty , chỉ có 20% cho nguyên tắc này thực hiện tốtvà 80% cho là thực hiện chưa tốt

 Tính kinh tế

Có tới 80% cho rằng công ty đã thực hiện tiết kiệm chi phí rất nhiều so với

cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng Nhìn chung công ty thực hiện nguyên tắc nàylà tương đối tốt tính trên mặt bằng chung so với các công ty khác

b Phân tích cơ cấu tổ chức công ty

Sự phân quyền trong công ty TNHH thương mại Âu Á

 Quy trình phân quyền

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của công ty cũng như năng lực của nhânviên và các yếu tố khác, giám đốc tiến hành họp toàn bộ công ty và thực hiện phânchia quyền lực theo nguyên tắc và nội quy của công ty

Trang 20

Sau khi nhận được bổ nhiệm của giám đốc về các phòng ban, các phòng ban phânchia rõ ràng cho các nhân viên nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

Sau khi giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các phòng ban cấp dưới, giám đốc sẽ tiếnhành kiểm tra, đôn đốc cấp dưới làm việc và sẽ có đánh giá, điều chỉnh thích hợpdựa trên bản đánh giá hoạt động thực tiễn và kết quả hoạt động kinh doanh củacông ty

 Tình hình phân quyền trong cơ cấu tổ chức công ty

Người có quyền hành và chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty là giámđốc Giám đốc trực tiếp điều hành mọi công việc và chịu trách nhiệm trước phápluật về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc làphó giám đốc, cũng là người quản lý trực tiếp các phòng ban

Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho giám đốc và phó giámđốc Các trưởng phòng ban sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp kiểm tra giám sát, thu thậpthông tin tổng hợp kết quả kinh doanh báo cáo lên phó giám đốc và giám đốc

2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị tại công ty THHH

TM ÂU Á

2.2.4.1 Các nhân tố bên trong công ty

 Nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty

Công ty TNHH TM Âu Á luôn đặt nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh lênhàng đầu làm mục tiêu cho hoạt động kinh doanhcủa công ty từ khi công ty chínhthức đi vào hoạt động Theo kết quả điều tra có 60% cho rằng nhiệm vụ và chiếnlược kinh doanh của công ty có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị công ty,điều đó càng khẳng định tầm quan trọng và sức ảnh hưởng của nhiệm vụ và chiếnlược kinh doanh tới quá trình phát triển và hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty

 Quy mô công ty

Công ty TNHH TM Âu Á là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Trongnhững năm gần đây công ty đã không ngừng phát triển quy mô hoạt dộng của mình.Theo kết quả điều tra cho thấy 80% số người điều tra cho rằng quy mô công ty cóảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Qua bảng kết quả kinhdoanh của công ty ta thấy có sự biến động mạnh, đó là kếtquả của sự cố gắng không

Trang 21

ngừng nghỉ của tập thể ban lãnh đạo và công nhân viên trong công ty Hệ quả củaviệc tăng quy mô sản xuất chính là sự thay đổi về cấu trúc tổ chức của công ty saocho phù hợp cả về hình thức lẫn chất lượng.

 Trình độ cán bộ quản lý và công nghệ kinh doanh

Trình độ của đội ngũ lãnh đạo là tương đối cao, điều nay thể hiện qua việctrình độ đại học và trên đại học chiếm tới 80%, còn lại là trình độ cao đẳng.Tiêuchí chất lượng đầu vào là khá cao, do đó trình độ nhân viên tương đối đồng đều

Công ty kết hợp cả công nghê kinh doanh truyền thống và hiện đại, sử dụngcông nghệ kinh doanh truyền thống kết hợ hiện đại như quảng cáo sản phẩm trênmạng internet, tạp chí,

2.2.4.2 Các nhân tố bên ngoài công ty

 Yếu tố thuộc về môi trường kinh tế

Trước sự hội nhập kinh tế quốc dân của nền kinh tế nước ta, tạo cho doanhnghiệp có cơ hội để mở rộng phát triển thị trường song cũng khiến sự cạnh tranh trởnên gay gắt hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác tổ chức thông tin, tổchức dự báo và phân tích thị trường

Trong thời gian từ 2007 đến nay ảnh hưởng của suy thoái nền kinh tế thếgiới cũng tác động đến tình hình kinh tế nước ta và ảnh hưởng đến hoạt động và sựphát triển của doanh nghiệp

 Yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật

Các chuyên gia luôn đánh giá cao sự ổn định chính trị của nước ta, sự ổnđịnh về chính trị giúp nâng cao độ an toàn và tạo điều kiện thuận lợi đối với cáchoạt động kinh doanh của doanh ngiệp

Đặc biệt trong những năm gần đây với chủ trương chính sách của đảng vànhà nước khuyến khích hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã tạođiều kiện thuận lợi hơn khi doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô phát triển

 Yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, xã hội, nhân khẩu học

Với tổng mức dân số hơn 6 triệu dân cùng số lượng đông đảo các doanhnghiệp, cơ quan, tổ chức thành phố Hà Nội được đánh giá là một thị trường đầy hấp

Trang 22

Hà nội cũng được đánh giá là nơi có mức dân trí và mức thu nhập của ngườidân cao, vì vậy các yêu cầu của người lao động về mức sống cũng cao hơn.

2.3. Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH

TM Âu Á chi nhánh Hà Nội

2.3.1 Kết quả điều tra đối tượng cán bộ

Qua điều tra trắc nghiệm và tiến hành phỏng vấn đối tượng quản lý để đánhgiá kết quả tình hình hoạt động chung của công ty ta thu được kết quả

Số phiếu phát ra: 5 phiếu

Số phiếu thu về : 5 phiếu

Số người lựa chọn Số

phiếu Tỷ lệ

2 Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty

Bộ máy quản trị 3/5 60

4 Hiệu quả bộ máy quản trị

Trang 23

7 Số lượng nhân viên bố trí tại các

phòng ban

Mức độ phân quyền

8 Mức độ chuyên môn hóa trong công

9 Phạm vi phân định quyền hạn và công việc Rõ ràng 3/5 60

10 Áp lực công việc với vị trí hiện tại

 Đánh giá về tình hình chung của công ty.

Kết quả điều tra công ty về tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh củacông ty trong 3 năm gần đây thì có 4/5 phiếu điều tra cho rằng việc thực hiện kếhoạch kinh doanh của công ty là tốt, có 1/5 phiếu là cho rằng việc thực hiện ở mứcđộ trung bình

Theo ông Hà Sơn (Phó giám đốc) đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinhdoanh trong những năm gần đây là khá tốt, hầu như các chỉ tiêu đều được hoàn thành,số lượng kế hoạch không đáp ứng chỉ do thời gian và vấn đề tài chính Như vậy kết quảthu được 4/5 cho kế hoạch được thực hiện tốt chứng tỏ công ty đang làm ăn rất hiệuquả

Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh của công tythì 4/5 phiếu cho rằng trình độ nhân lực của công ty có ảnh hưởng mạnh, 3/5 phiếu

co rằng tổ chức bộ máy quản trị có ảnh hưởng mạnh, sau đó là công nghệ kinhdoanh chiếm 2/5 phiếu, ngoài ra còn một số nhân tố khác Nhìn chung có rất nhiều

Định dạng
Số trang	46
Dung lượng	552 KB

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH Thương mại Âu –Á chi nhánh Hà Nội

Ban giám đốc