390 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại bưu điện tỉnh Ninh Bình đến năm 2015

390 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại bưu điện tỉnh Ninh Bình đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

-

TẠ THỊ THANH GIANG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ðIỆN TỈNH NINH BÌNH ðẾN NĂM 2015

luËn v¨n th¹c sÜ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: PGS.TS ðỖ VĂN VIỆN

Hµ Néi, 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và hoàn toàn chưa hề ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam kết chắc chắn rằng, mọi sự giúp ñỡ ñể thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñược chỉ

rõ nguồn gốc, bản luận văn này là nỗ lực, kết quả làm việc của cá nhân tôi (ngoài phần ñã trích dẫn)

Tác giả luận văn

Tạ Thị Thanh Giang

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến thầy giáo PGS.TS ðỗ Văn Viện, người ñã giành thời gian tận tình chỉ bảo giúp ñỡ tôi trong quá trình ngiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới cán bộ lãnh ñạo, nhân viên Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñã tạo ñiều kiện cung cấp tài liệu giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu làm luận văn

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới gia ñình, ñồng nghiệp và bạn bè những người ñã luôn bên tôi giúp ñỡ về vật chất cũng như tinh thần trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Hà Nội, ngày tháng năm 2011

Tác giả

Tạ Thị Thanh Giang

MỤC LỤC

Lời cam ñoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục bảng vi

Danh mục các hộp vii

Danh mục sơ ñồ vii

Danh mục các từ viết tắt viii

1 MỞ ðẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ñề tài 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài 2

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Các khái niệm cơ bản 4

2.1.2 Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực 8

2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 9

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực 19

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 19

2.2.2 Môi trường vi mô 21

2.2.3 Các yếu tố môi trường bên trong 23

2.3 Bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

2.3.1 Một số bài học từ sự phát triển thành công của Chaebol Hàn Quốc 25

2.3.2 Bài học kinh nghiệm: Nhân sự và ựào tạo- ựầu tư cho tương lai của

Sacombank 26

2.3.3 Bài học kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tập ựoàn Bưu chắnh Viễn thông Việt Nam 28

2.3.4 Bài học kinh nghiệm của Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình 32

3 đẶC đIỂM đỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Khái quát về Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình 33

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình 33

3.1.2 Kết quả kinh doanh của Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình trong các năm qua 35

3.2 Phương pháp nghiên cứu 40

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu 40

3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 41

3.2.3 Phương pháp phân tắch số liệu 41

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 44

4.1 Thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng ựến chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại BđT 44

4.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình 44

4.1.2 Thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình trong thời gian qua 47

4.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng ựến chién lược phát triển nguồn nhân lực tại BđT 51

4.2 đánh giá về thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình 58

4.2.1 Những kết quả ựạt ựược 58

4.2.2 Những mặt hạn chế 59

4.3 Chiến lược và giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Bưu ựiện tỉnh Ninh Bình ựến 2015 60

4.3.1 ðịnh hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Bưu ñiện tỉnh

Ninh Bình ñến 2015 60

4.3.2 Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của BðT ñến 2015 62 4.3.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến 2015 65

5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 80

5.1 Kết luận 80

5.2 Khuyến nghị 81

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Doanh thu dịch vụ chuyển phát của BðT 35

Bảng 3.2: Doanh thu dịch vụ tài chính bưu chính của BðT 37

Bảng 3.3: Kết quả hoạt ñộng dịch vụ của BðT 39

Bảng 4.1 Số lượng nhân lực của BðT qua các năm 44

Bảng 4.2 Nhân lực tại BðT theo trình ñộ ñào tạo qua các năm 45

Bảng 4.3 Tình hình nhân lực của BðT theo ñộ tuổi năm 2010 46

Bảng 4.4 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của BðT 47

Bảng 4.5 Phân loại nhân lực theo loại hình ñào tạo, ngành ñào tạo 48

Bảng 4.6 Nguồn thông tin tuyển dụng nhân lực 55

Bảng 4.7: ðiều kiện làm việc cho người lao ñộng trong BðT 56

Bảng 4.8: Thu nhập của người lao ñộng trong BðT 57

Bảng 4.9: Dự báo nhu cầu lao ñộng tại BðT ñến năm 2015 63

Bảng 4.10: Nhu cầu nhân lực của BðT ñến năm 2015 63

Bảng 4.11: Dự kiến doanh thu của BðT giai ñoạn 2011- 2015 65

Bảng 4.12: Nhu cầu ñào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của BðT giai ñoạn 2011- 2015 71

DANH MỤC SƠ ðỒ

Sơ ñồ 2.1: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực [13] 10

Sơ ñồ 2.2: Tiến trình tuyển mộ nhân viên [9] 12

Sơ ñồ 2.3.: Tiến trình tuyển chọn nhân viên [9] 14

Sơ ñồ 2.4: Các mục tiêu của tiền lương [6] 15

Sơ ñồ 2.5: Các yếu tố về lương bổng và chế ñộ ñãi ngộ [9] 16

Sơ ñồ 2.6: Tiến trình ñào tạo nguồn nhân lực [9] 18

Sơ ñồ 3.1 : Sơ ñồ bộ máy tổ chức của Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình 34

DANH MỤC HỘP Hộp 4.1 Kết quả kinh doanh năm 2010 và nhiệm vụ năm 2011 của VNPT 64 Hộp 4.2 VNPT phát ñộng chương trình “Nụ cười VNPT”dành cho

DANH MỤC VIẾT TẮT

BðT : Bưu điện tỉnh Ninh Bình

CBCNV : Cán bộ cơng nhân viên

HC QT : Hành chính quản trị

KD BC VT : Kinh doanh bưu chính – viễn thơng

KH ðT : Kế hoạch đầu tư

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TC Lð TL : Tổ chức lao động tiền lương

TC KT TK : Tài chính kế tốn thống kê

TCT : Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam

TSCð : Tài sản cố định

VT CNTT : Viễn thơng cơng nghệ thơng tin

VT TH : Viễn thơng truyền hình

1 MỞ ðẦU

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như: AFTA, ASEAN, WTO tạo cho chúng ta có nhiều cơ hội nhưng bên cạnh ñó cũng là những thách thức không nhỏ Chúng ta phải ñối diện với môi trường kinh doanh mới

và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường trong nước và nước ngoài

Ngành Bưu chính viễn thông cũng vậy, trong thời gian gần ñây, ngành này ñã có những ñóng góp ñáng kể trong sự phát triển của nền kinh tế nước

ta, là cầu nối giữa các ñối tác kinh tế trong nước và nước ngoài, truyền ñi và thu thập các thông tin liên lạc trong xã hội, trong nội bộ các doanh nghiệp, góp phần phát triển nền kinh tế, tạo công ăn việc làm cho nhiều người lao ñộng Tuy nhiên, khi ngành Bưu chính Việt Nam ñã thực sự mở cửa, sự tham gia của các doanh nghiệp bưu chính viễn thông trong nước và nước ngoài với tiềm lực về vốn lớn, công nghệ hiện ñại, bên cạnh ñó còn có sự chia tách giữa bưu chính và viễn thông sẽ là một áp lực cạnh tranh rất lớn ñối với ngành bưu chính viễn thông và Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình

Làm thế nào ñể BðT có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trước áp lực cạnh tranh gay gắt của không chỉ các bưu ñiện trong nước mà của cả các bưu ñiện nước ngoài ñang và sắp vào Việt Nam?

Trong các yếu tố cấu thành nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như vốn, công nghệ, tài nguyên, nhân lực,… thì con người ñược xem

là yếu tố quyết ñịnh nhất Chính vì vậy, hoạch ñịnh chiến lược phát triển nhân lực ñã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng ñầu của một tổ chức, một doanh nghiệp và một quốc gia

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình, tôi

chọn nghiên cứu ñề tài: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp của mình 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ñề tài

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu, ñánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của BðT, ñưa ra các giải pháp ñể nâng cao hiệu quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến năm 2015

- ðề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến năm 2015

Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau:

1 Thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại BðT?

2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến năm 2015 phụ thuộc vào các nhân tố nào?

3 Giải pháp nào nâng cao hiệu quả của chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến 2015?

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài

1.3.1 ðối tượng nghiên cứu

Các nội dung liên quan ñến xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở BðT

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñối với Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình ñến 2015 Từ ñó ñưa ra các giải pháp ñể nâng cao hiệu quả chiến lược phát triển nhân lực của BðT

1.3.2.2 Phạm vi về không gian, thời gian

- Về không gian: ñề tài ñược tiến hành nghiên cứu tại Bưu ñiện tỉnh Ninh Bình

- Về thời gian: số liệu phục vụ nghiên cứu ñề tài ñược thu thập từ năm

2007 ñến nay, nhưng tập trung trong 3 năm từ 2008 ñến 2010 ðề tài ñược tiến hành nghiên cứu từ tháng 12 năm 2010 ñến tháng 8 năm 2011

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực ñược hiểu theo nghĩa rộng bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình ñộ ñào tạo và sự tận tâm sáng tạo, nỗ lực hay bất cứ ñặc ñiểm nào khác của người lao ñộng

Nguồn nhân lực ngày càng ñược nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi

ñể sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực:

Tiếp cận nguồn nhân lực ở cấp ñộ vi mô:

+ Theo Human Capital White Peper, Nguồn nhân lực là tài sản vô hình của một tổ chức Cơ bản nó là toàn bộ năng lực và sự tâm huyết của mọi người trong một tổ chức, nghĩa là toàn bộ những kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và năng lực của họ

+ Hoặc, Nguồn nhân lực ñược hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người ñược vận dụng trong quá trình lao ñộng sản xuất Nó cũng ñược xem là sức lao ñộng của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của doanh nghiệp [8]

+ Nguồn nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực Sức lực là sức cơ bắp của con người, nó phụ thuộc vào ñộ tuổi, giới tính, mức sống, chế

ñộ dinh dưỡng,…

Tiếp cận nguồn nhân lực ở cấp ñộ vĩ mô

Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản của một quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao ñộng của con người

Từ hai giác ñộ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị ñạo ñức

ñể thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình ñộ lao ñộng và sự tận tâm, nỗ lực tạo nên giá trị và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao ñộng

Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” (xuất phát từ nguồn gốc Hi Lạp là Strategos) là một thuật ngữ quân sự ñược dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu ñánh thắng kẻ thù Theo nghĩa thông thường, Carl Von Clausewitf- nhà binh pháp của thế kỷ 19- ñã mô tả Chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch ñịnh các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch

ấy sẽ quyết ñịnh sự tham gia của từng cá nhân”

Theo sử giả Edward Mead Eark ñã mô tả Chiến lược là “ nghệ thuật khảo sát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục ñích ñảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm Chiến lược tương tự như trong quân ñội, có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau:

+ Chiến lược ñược hiểu là kế hoạch hoạch ñịnh, ñiều khiển và nghệ thuật sử dụng nguồn lực, phương tiện trong các hoạt ñộng quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài ñể tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng ñối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công lớn nhất

+ Chiến lược là chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành ñộng của

+ Chiến lược là cách thức mà nhờ ñó những mục tiêu dài hạn có thể ñạt ñược

+ Chiến lược là hệ thống các quan ñiểm, ñường lối tổng quát, các phương tiện huy ñộng, các biện pháp chủ yếu ñược sử dụng ñể ñưa tổ chức sớm ñạt ñược những mục tiêu ñã ñịnh

+ Chiến lược ñược hiểu một cách chung nhất là phương thức ñể thực hiện mục tiêu

“ Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm ñáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn” [11]

- Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

“Phát triển ñược hiểu ñơn giản là quá trình biến ñổi hoặc làm cho biến ñổi từ ít ñến nhiều, từ hẹp ñến rộng, từ thấp ñến cao”[15]

+ Xét trên khía cạnh lực lượng lao ñộng, phát triển ñược hiểu là các hoạt ñộng nhằm nâng cao trình ñộ chuyên môn cho người lao ñộng khi xã hội có

sự tiến hóa, khoa học kỹ thuật và công nghệ ñã có sự tiến bộ rõ rệt; thực chất

ñó là sự chuẩn bị nhân lực ñể thích ứng với công việc trong tương lại

+ ðứng trên quan ñiểm xem con người là nguồn vốn – vốn nhân lực thì: phát triển nguồn nhân lực là các hoạt ñộng ñầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của ñất nước, ñồng thời ñảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

+ Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức lao ñộng quốc tế ILO (International Labour Organization) thì: phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình ñộ lành nghề mà bên cạnh sự phát triển năng lực là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực ñó ñể tiến ñến có ñược việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống

cá nhân

Theo một số ựịnh nghĩa khác, phát triển nguồn nhân lực là những hoạt ựộng giúp cho nhân viên phát triển những kỹ năng cá nhân và kỹ năng tổ chức, phát triển kiến thức, hiểu biết và những khả năng Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những hoạt ựộng như ựào tạo, phát triển sự nghịêp, thúc ựẩy và kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ, huấn luyện, lập kế hoạch liên tục, xác ựịnh những nhân viên chủ chốt, hỗ trợ tài chắnh và phát triển tổ chức (http://hrd.sagepub.com)

Theo Robert Rouda và MitchellKusy (Human resource developmemt rewiew, 2006): Ộphát triển nguồn nhân lực là những hoạt ựộng huấn luyện ựược sắp xếp trong tổ chức nhằm mục ựắch ựẩy mạnh hoạt ựộng và sự phát triển của các cá nhân và tổ chức Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những lĩnh vực như ựào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp, phát triển tổ chứcỢ Dưới các góc nhìn và cách tiếp cận khác nhau, phát triển nguồn nhân lực

có các khái niệm khác nhau:

+ Phát triển nguồn nhân lực là chuỗi những hoạt ựộng ựược tổ chức thực hiện trong một thời gian xác ựịnh nhằm thay ựổi hành vi, liên quan ựến vấn

ựề thực hiện chức năng của con người trong hệ thống sản xuất

+ Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thức ựẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ựào tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất

Một cách tổng quát, phát triển nguồn nhân lực là tạo ra sự thay ựổi tắch cực về cơ cấu, thay ựổi tiến bộ về chất lượng ựể phục vụ mục tiêu của tổ chức Chất lượng ựược xem xét dưới các nội dung như: nâng cao năng lực (trình ựộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức, hành vi, thái ựộ người lao ựộng) và tạo ựộng lực làm việc,ẦCùng với quá trình tạo ra những thay ựổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực

Về thực chất, phát triển nguồn nhân lực chắnh là quá trình tạo lập và phát triển năng lực toàn diện của con người vì sự tiến bộ xã hội và bản thân;

nó là kết quả tổng hợp của quá trình: Giáo dục Ờ đào tạo Ờ Phát triển

- Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, theo

Hoàng đình Phi chiến lược phát triển nguồn nhân lực là: ỘChiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực

ựi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng ựến ựào tạo giữ gìn và phát huy nguồn lựcỢ [11]

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp người lãnh ựạo thu hút, tuyển dụng nhân tài, ựào tạo nên những người tài, phát huy tối ựa khả năng của họ và giữ chân họ

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ công ty nào cũng cần

dựa vào ba yếu tố: sự hiểu biết, kỹ năng và ựạo ựức làm việc (tập trung vào

thái ựộ) của cán bộ nhân viên [12]

Sự hiểu biết

để tham gia vào công việc, người làm việc tại các tổ chức cần có trình

ựộ chuyên môn và kinh nghiệm nhất ựịnh Trình ựộ chuyên môn không chỉ về chuyên ngành làm việc mà còn ựòi hỏi phải có kiến thức về: tin học, ngoại ngữ, am hiểu khách hàng, ựối tác kinh doanh

Kỹ năng

Trong quá trình làm việc, có trình ựộ chuyên môn chưa ựủ mà cần phải

có những kỹ năng như: Kỹ năng ựàm thoại, kỹ năng thuyết phục, tư vấn khách hàng,

đạo ựức làm việc

đây là yếu tố rất quan trọng, nó ựề cập ựến những ựức tắnh hay thái ựộ làm việc của người lao ựộng trong doanh nghiệp Một người có tài mà không có ựức thì cũng không có ựược kết quả cao trong công việc Do vậy, ựạo ựức làm việc tác ựộng lớn ựến hiệu quả công việc, hơn nữa ựạo ựức làm việc có thể làm tăng khả năng làm việc, vượt lên cả khả năng của bản thân

2.1.2 Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là:

+ Xây dựng và phát triển năng lực nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng các nhóm

+ Góp phần duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp + Giúp người lao ñộng có việc làm phù hợp, có thu nhập hợp lý, có cơ hội phát triển và vươn tới hạnh phúc

Việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là nhằm ñạt: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn, song mục tiêu chính của doanh nghiệp ñó là lợi nhuận, sự tăng trưởng quy mô hoạt ñộng kinh doanh, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng ñều ñưa ra chiến lược phát triển tổ chức của họ nhằm thực hiện mục tiêu ñạt ñược giá trị tốt nhất Song ñể có một chiến lược hiệu quả các tổ chức phải nắm ñược những vấn ñề cần thiết có liên quan ñến vấn ñề xác lập chiến lược dài hạn Theo Robert và David các doanh nghiệp khi thiết lập chiến lược cần phải ñề cập ñến những vấn

ñề quan trọng ñó là: chiến lược phát triển phải ñạt ñược hiệu quả tài chính ñể tạo nên những giá trị trong dài hạn ðể có nguồn tài chính các tổ chức phải tập trung ñến các vấn ñề khách hàng và ñối tác, trong ñó có những vấn ñề như giá

cả, chất lượng, phương thức phục vụ cũng như thương hiệu sản phẩm

Song ñể có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, chiến lược ấy phải ñược bắt ñầu từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của chính doanh nghiệp ấy

Các nhà lãnh ñạo của công ty luôn ñề cao ñến chiến lược mà tại ñó tập trung mọi người lại ñể họ cùng ñóng góp, xây dựng vượt trên cả khả năng của mỗi cá nhân Và chính nó là nền tảng, là lý do cho mọi người tập hợp lại với nhau và cùng ñi trên một con ñuờng Bất kể họ là ai, là những người thân cận, những người không quen biết họ ñều ñến với nhau ñể chia sẻ những thành công và thất bại Vì những lý do này mà những nhà tuyển dụng ñưa ra một chiến lược tìm kiếm một lực lượng nhân lực nhằm ñạt ñược mục tiêu cũng

Từ tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức những nhà quản lý nhân sự bắt ñầu dựa vào những tiêu chuẩn về sự hiểu biết, kỹ năng cũng nhưng ñạo ñức làm việc với từng lĩnh vực cụ thể trong quy trình quản lý từ quy trình quản lý sản xuất, quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến kỹ thuật hay trách nhiệm ñối với xã hội Từ ñây, doanh nghiệp sẽ thực hiện những chức năng của mình, nhằm ñạt ñược những chiến lược ñể thuê ñược người tài nhất, ñào tạo nên người tài nhất, phát huy tối ña khả năng của những người tài và giữ chân ñược tất cả những người ấy

Mặc dù các chương trình và hoạt ñộng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực rất ña dạng và phong phú Nhưng nội dung chính của chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñều bao gồm các yếu tố sau: Thu hút nguồn nhân lực, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và công tác hoạt ñộng của bộ máy lãnh ñạo doanh nghiệp bao gồm công tác chia sẻ quyền lực và tinh thần làm việc tập thể, ñiều này ñược thể hiện qua sơ ñồ 2.1:

Quản lý Khách hàngQuản lý Sáng tạo ñổi mới

ðạo ñức trong làm việc

Hiểu biểt

Kể năng

2.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực:

Thu hút nguồn nhân lực nhằm ñảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp ðể có thể tuyển ñúng người vào ñúng việc; trước hết, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh ñược những công việc nào cần tuyển thêm người, từ ñó có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp

Thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt ñộng tuyển mộ, tuyển chọn

và duy trì nguồn nhân lực

* Tuyển mộ: quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận ñược sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong quá trình này việc trao ñổi thông tin là chính yếu ðối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp ñến người lao ñộng

ðối với công ty tuyển mộ, cần có những thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm ñạo ñức có thể ñáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt ñộng nhằm thu hút nhân tài và việc cung cấp thông tin của các ứng viên là hoạt ñộng phân tích mức cung ứng lao ñộng theo nhu cầu nhân sự của công ty

Sơ ñồ 2.2: Tiến trình tuyển mộ nhân viên [[[[9]]]]

Không có gì quan trọng cho sự thành công của một tổ chức hơn bằng việc thuê ñúng người, bởi vì người lao ñộng có tay nghề cao và làm việc hăng say thì hiệu quả hơn và chi phí ít hơn Trong thực tế, nhiều nghiên cứu ñã chứng minh rằng, những tổ chức có ñội ngũ nhân viên giỏi sẽ tăng hiệu quả làm việc lên từ 20% - 50% so với những tổ chức có ñội ngũ nhân viên yếu kém, không chỉ có vậy, chi phí mà họ bỏ ra trong quá trình làm việc cũng giảm từ 2 ñến 4 lần

Trong vấn ñề tuyển mộ nhân viên, TS John C.Maxwell ñã chỉ ra 5 vấn

ñề cần thiết ñể chọn ra những nhân viên xuất sắc:

- Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài

Cá nhân ñược tuyển mộ

- Hiểu rõ công ty bạn cần một người như thế nào

- Những người biết yêu cầu công việc

- Hiểu ñược những mong muốn của nhân viên tiềm năng

- Nếu không ñủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê những người trẻ tuổi ñể rồi họ sẽ trở thành người giỏi nhất

Một trong những biện pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong việc tuyển dụng nhiều chuyên gia tuyển dụng thay vì mất thời gian phỏng vấn, họ ñã yêu cầu các ứng viên thực hiện những bài tập thử nghiệm, hoặc ñưa ra những ñiển

dụ liên quan ñến công việc họ sẽ làm và yêu cầu ứng viên phân tích nhằm tìm hiểu ý tưởng và những giải pháp giải quyết công việc của họ

ði ñôi với những giải pháp thực tế, một trong những công việc rất quan trọng cho những người tuyển dụng là phải ñưa ra ñược bảng mô tả công việc

Và, bảng mô tả công việc càng chi tiết, thì khả năng tìm kiếm ñúng người vào

vị trí công việc càng hiệu quả hơn Hơn nữa, bảng mô tả công việc càng thể hiện một bức tranh thu nhỏ ñược rút ra từ tầm nhìn, sứ mệnh và tâm giá trị của công ty Từ bảng mô tả này, không chỉ có những người trong công việc tuyển dụng dễ dàng tìm kiếm những ứng viên có những phẩm chất và khả năng phù hợp, mà bản thân những ứng viên cũng dễ dàng hình dung ra những công việc họ sẽ phải làm và từ ñó hiệu quả công việc sẽ cao hơn

* Tuyển chọn nguồn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình sáng lọc các ứng viên có ñược sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với các yêu cầu công việc của công ty và quyết ñịnh sử dụng họ Yêu cầu công việc ñược xác ñịnh cụ thể qua quá trình phân tích công việc và ñược thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Tiến trình tuyển chọn nhân viên ñược khái quát thông qua sơ ñồ:

Sơ ñồ 2.3.: Tiến trình tuyển chọn nhân viên [[[[9]]]]

* Duy trì nguồn nhân lực

Công việc duy trì nguồn nhân lực bao gồm việc sử dụng và kích thích nguồn nhân lực phục vụ hết mình vì sự phát triển của doanh nghiệp

Kích thích, ñộng viên nhân viên là các chính sách và các hoạt ñộng nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, bao gồm các chính sách lương bổng và ñãi ngộ, môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng, giải quyết khiếu nại

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Xét hồ sơ xin việc

bị bác (loại bỏ)

khiếu tố, tranh chấp lao ñộng, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao ñộng cho nhân viên

Lương bổng và ñãi ngộ là công cụ ñể kích thích người lao ñộng hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì

họ gắn bó với công ty Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và ñạt ñược hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế

ñộ lương bổng và ñãi ngộ của công ty phải xây dựng trên cơ sở ñảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, ñảm bảo sự công băng, sự ñồng tình của người lao ñộng, tuân thủ luật pháp và tính khả thi Ngược lại, nó có thể là nguyên nhân thất bại của công ty nếu như nó không ñảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng dẫn ñến sự bất mãn của người lao ñộng làm cho họ muốn rời bỏ công ty, giảm năng suất lao ñộng

Tính cạnh tranh với bên ngoài:

- Xác ñịnh thị trường

- ðiều tra ñối thủ cạnh tranh

- Cơ cấu tiền lương

- Dự toán ngân sách

- Phổ biến

- Thay ñổi

Những ñóng góp của người lao ñộng:

- Thâm niên/kinh nghiệm

- Công lao, thành tích

- Tổ, ñội

Sơ ñồ 2.4: Các mục tiêu của tiền lương [[[[6]]]]

Các mục tiêu

- Chi phí có hiệu quả

- Thu hút, giữ chân và ñộng viên người lao ñộng

- ðạt lợi thế cạnh tranh

Lương bổng và ựãi ngộ ba gồm hai phần: Phần lương bổng và ựãi ngộ

về tài chắnh và phần phi tài chắnh

Sơ ựồ 2.5: Các yếu tố về lương bổng và chế ựộ ựãi ngộ [[[[9]]]]

2.1.3.2 đào tạo Ờ bồi dưỡng nguồn nhân lực

đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt ựộng nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, ựảm bảo sự phù hợp tốt nhất

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

- Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

- Chắnh sách hợp lý

- Kiểm tra khéo léo

- đồng nghiệp hợp tình

- Biểu tượng ựịa vị phù hợp

- điều kiện làm tuyên truyền

- Giờ làm tuyên truyền

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

với công việc hiện tại và ựáp ứng ựược những thay ựổi trong tương lai Nhân

sự có năng lực phải có ựủ tiêu chắ về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thắch nghi, kinh nghiệm và ựạo ựức

Việc ựào tạo không bao giờ ựủ nếu vai trò của ựào tạo là tập trung vào việc tăng sự hiểu biết và kỹ năng cho những cá nhân ựể họ có thể thi hành ựược những công việc trong những ựiều kiện của họ Tuy nhiên, việc ựào tạo không phải chỉ là kết quả ựể thực hiện lâu dài, mà nó chỉ có giá trị trong một giai ựoạn nhất ựịnh hay kế hoạch ngắn hạn Việc ựào tạo có rất nhiều mục ựắch: ựào tạo cho những nhân viên mới, ựào tạo cho những nhân viên ựể tiếp cận với một công việc mới hay ựể tăng thêm khả năng làm việc, hay ựào tạo cho những nhân viên, trong tình huống thay thế vị trắ những người khác nghỉ việcẦ

đối với nhân sự mới: với nhân sự mới ựược tuyển dụng, mặc dù sau

quá trình tuyển chọn năng lực làm việc của họ ựã phù hợp với yêu cầu của công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức ựộ tương ựối Khi phân tắch công việc ựã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, người mới tuyển dụng ắt khi có ựủ các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ cần ựược ựào tạo thêm một số kỹ năng ựể tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ ựầu và ảnh hưởng ựến hiệu quả làm việc của họ

đào tạo và ựào tạo lại ựối với nhân sự hiện tại: trong xu hướng phát triển,

ựể tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, ựổi mới nâng cao hiệu quả hoạt ựộng của công ty Do ựó, công ty cần có các chương trình ựào tạo và ựào tạo lại ựội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng ựể có thể sử dụng và khai thác những công nghệ ựược cải thiện và ựổi mới ựồng thời nâng cao khả năng thắch ứng với những thay ựổi trong quá trình làm việc đây chắnh là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao ựộng, ựảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình ựào tạo thông qua các bước như phân tắch các nhân tố môi trường ựể xác ựịnh rõ nhu cầu ựào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và ựối

tượng ựào tạo, lựa chọn các phương pháp ựào tạo thắch hợp, thực hiện chương trình ựào tạo thắch hợp và cuối cùng là ựánh giá chương trình ựào tạo

Sơ ựồ 2.6: Tiến trình ựào tạo nguồn nhân lực [[[[9]]]]

2.1.3.3 Công tác hoạt ựộng của bộ máy lãnh ựạo

* Chia sẻ quyền lực

đây là một vấn ựề không dễ dàng có thể thực hiện, song nó lại có một vai trò vô cùng quan trọng Rất nhiều nhà lãnh ựạo hiểu ựược tầm quan trọng của nó, nhưng không phải ai cũng thực hiện ựược Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của lãnh ựạo ngày nay là ựào tạo nên những nhà lãnh ựạo Song làm sao có thể có những nhà lãnh ựạo, nếu nhà lãnh ựạo cấp trên không chia sẻ quyền lực cho họ và một trong những ựòi hỏi ựể thực hiện thành công việc chia sẻ quyền lực cho người khác là niềm tin mạnh mẽ Từ việc trao

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

định rõ nhu cầu ựào tạo và phát triển

Ấn ựịnh các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thắch hợp

Lựa chọn các phương tiện thắch hợp

Thực hiện chương trình ựào tạo

đánh giá chương trình ựào tạo

trách nhiệm, niềm tin và dành tất cả ñầu tư từ tiền tài, sức lực, thời gian cho

họ thực hiện

Dù vậy, thử thách lớn nhất của những nhà lãnh ñạo là làm sao nhận ra ñược nhân viên tài và giao ñúng công việc trong sở trường của họ vì không phải tất cả mọi người ñều có khả năng giống nhau ðiều ñó, sẽ tạo cho tổ chức luôn phát huy một cách tối ña khả năng làm việc của nhân viên

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ ñối với doanh nghiệp ðối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu tác ñộng của các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật, môi trường khoa học công nghệ, văn hóa xã hội của quốc gia và môi trường tự nhiên

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc ñộ tăng trưởng kinh tế, lạm phát dân số… có ảnh hưởng trực tiếp ñến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác ñộng ñến thu nhập, ñời sống của người lao ñộng ðiều

này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực ñối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật

Pháp luật về lao ñộng và thị trường lao ñộng tác ñộng ñến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn ñến sự thay ñổi về mức ñộ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, phải ñược thực hiện phù hợp với pháp luật

về lao ñộng và thị trường lao ñộng

2.2.1.3 Môi trường khoa học công nghệ

Môi trường công nghệ ảnh hưởng rất nhiều ñến hoạt ñộng kinh doanh của các doanh nghiệp noi chung và của bưu chính viễn thông (BCVT) nói riêng, các tác ñộng của môi trường công nghệ thông qua các sản phẩm, vật liệu mới Công nghệ càng phát triển, ñòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao ñể vận hành, sử dụng công nghệ ñó

Ngày nay, chúng ta ñang sống trong thời ñại bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, tốc ñộ thay ñổi công nghệ trong nền kinh tế diễn ra vô cùng nhanh chóng Sản phẩm của cuộc cách mạng này có tác dụng làm thay ñổi tính chất công việc của người nhân công lẫn công việc của nhà quản lý trong ñó có các nhà quản trị nguồn nhân lực Sự thay ñổi của công nghệ càng tăng, làm cho các sản phẩm hiện có dễ bị lạc hậu, do ñó ñòi hỏi phải luôn sáng tạo ra các sản phẩm mới ñó là ñiều kiện cho nguồn nhân lực luôn phát triển ñể nắm bắt sử dụng công nghệ hiện ñại, vận dụng vào tình hình hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu văn hóa, xã hội của quốc gia có tác ñộng lớn ñến tâm lý, hành

vi, phong cách, lối sống và sự thay ñổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao ñộng Và như vậy, nó ảnh hưởng ñến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao ñộ những yếu tố tích cực, ñồng

thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao ñộng của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên ảnh hưởng rõ nét ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của từng doanh nghiệp Doanh nghiệp ñóng trên ñịa bàn ở Tỉnh lớn, nơi có thuận lợi về giao thông, công nghệ thông tin, thương mại dịch vụ phát triển sẽ kéo theo nguồn nhân lực phát triển Nguồn nhân lực của ngành BCVT nói chung cũng vậy, nếu ñóng trên vùng có môi trường tự nhiên phát triển, thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ phát triển, cụ thể các bưu ñiện ñóng trên ñịa bàn Thành phố lớn, các khu công nghiệp lớn thì ñòi hỏi nguồn nhân lực phải am hiểu sâu hơn, có chất lượng hơn, muốn vậy họ phải luôn học tập, nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ ñể ñối phó với các thay ñổi, biến ñộng của nền kinh tế

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện có của một doanh nghiệp là vấn ñề hết sức quan trọng và là một trong những ñiểm mấu chốt của lực lượng sản xuất Khi kinh tế càng phát triển, tốc ñộ ñầu tư, tốc ñộ kinh doanh càng lớn, công nghệ càng hiện ñại, phương thức sản xuất càng ñổi mới, trình ñộ sản xuất của xã hội càng tiến nhanh, tự ñộng hóa tới nền kinh tế tri thức thì sự ñòi hỏi ñối với lực lượng lao ñộng không những ñáp ứng về số lượng mà còn ñòi hỏi về chất lượng

Xã hội ngày càng phát triển ñòi hỏi chất lượng nhân sự ngày càng cao

ñể có thể ñáp ứng kịp thời các nhu cầu của nền kinh tế Trình ñộ nghiệp vụ của ñội ngũ cán bộ và nhân viên trong bưu ñiện là một nhân tố quan trọng Sự thành công trong hoạt ñộng kinh doanh ngân hàng phụ thuộc vào năng lực, trách nhiệm của cán bộ nhân viên bưu ñiện, họ là người trực tiếp giao dịch với khách hàng Việc tuyển chọn nhân sự có ñạo ñức nghề nghiệp và giỏi về

thể xảy ra khi thực hiện chu kỳ khép kín hoạt ñông kinh doanh của bưu ñiện

và là ñiều kiện ñể hoạt ñộng kinh doanh của bưu ñiện ñạt hiệu quả cao nhất

Trong lĩnh vực kinh doanh của bưu ñiện cũng vậy, yếu tố con người ñược coi trọng hàng ñầu và sử dụng ñúng ñắn sẽ góp phần nâng cao trình ñộ của nguồn nhân lực Ngược lại, nếu sử dụng những cán bộ viên chức trái với năng lực chuyên môn, hoặc năng lực chuyên môn yếu sẽ không những làm ảnh hưởng xấu ñến uy tín của từng chi nhánh mà còn không kích thích nhân viên ñó phát triển tốt

2.2.2.2 Yếu tố nhà cung ứng

Sự phát triển của các trường ñại học, các trung tâm dạy nghề trên ñịa bàn ảnh hưởng rất nhiều ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, sự phát triển bền vững, có hệ thống, môi trường giảng dạy của các trường ñại học, các trung tâm dạy nghề ñảm bảo chất lượng sẽ cung cấp lượng lao ñộng có chất lượng cho doanh nghiệp, ngược lại sẽ là nguồn lao ñộng kém chất lượng, nếu số lao ñộng này ñược tuyển dụng sẽ ñem lại hiệu quả thấp cho việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.2.3 ðối thủ cạnh tranh

ðối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố có tác ñộng mạnh ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñể từ ñó phát triển một ñội ngũ nhân viên ñủ mạnh ñể theo kịp tình hình phát triển của ñối thủ cạnh tranh

ðồng thời, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không những chỉ quan tâm ñến cạnh tranh mua bán sản phẩm trên thị trường mà cần quan tâm ñến tài nguyên nguồn nhân lực Muốn vậy các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ tình hình nhân lực của ñối thủ cạnh tranh ñể có thể thu hút nguồn nhân lực từ ñối thủ cạnh tranh; hoặc ñào tạo nguồn nhân lực hiện có; hoặc có những chính sách lương thưởng, thăng tiến hợp lý ñể kích thích nhân viên mình

2.2.2.4 Các tổ chức trung gian

- Hội chợ việc làm, các trung tâm giới thiệu việc làm có ảnh hưởng ñến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu các doanh nghiệp quan tâm ñến các tổ chức trung gian này sẽ có nhiều cơ hội chọn lựa các ứng viên phù hợp với ñiều kiện phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì, nơi ñây hội

ñủ nhiều ứng viên nộp ñơn xét tuyển, do vậy các doanh nghiệp sẽ xét duyệt mội lượng lớn ứng viên ñể từ ñó sàng lọc, chọn lựa các ứng viên có chất lượng cao

2.2.3 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp ñến kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp

2.2.3.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Cách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác ñộng ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công ñúng người, ñúng việc, ñánh giá ñúng tính chất và mức ñộ tham gia ñóng góp của từng người lao ñộng ñể khích lệ, ñãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức ñộ sinh lợi cao của từng hoạt ñộng chung và tạo ra sự ñộng viên

to lớn ñối với người lao ñộng Khi nào, ở ñâu có cách sử dụng lao ñộng như vậy khi ñó, ở ñó người lao ñộng không chỉ thể hiện, cống hiến tối ña những phẩm chất lao ñộng sẵn có mà còn tự ñầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ñộ, kiến thức và kỹ năng của mình Nó tạo ñiều kiện vững chắc cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.3.2 Cách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Cách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác ñộng ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công ñúng người ñúng công việc, ñánh giá ñúng tính chất mức ñộ tham gia ñóng góp của từng người lao ñộng ñể kích lệ, ñãi ngộ họ kịp thời sẽ mang

người lao ñộng.Các doanh nghiệp có cách sử dụng lao ñộng như vậy thì người lâo ñộng không chỉ cống hiến tối ña những phẩm chất lao ñộng vốn có mà còn tự ñầu

tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình ñộ, kiến thức và kỹ năng của mình cho doanh nghiệp, nó sẽ tạo ra ñiều kiện vững chắc cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.3.3 Chế ñộ ñào tạo và ñào tạo lại

Chế ñộ ñào tạo và ñào tạo lại là vấn ñề cốt lõi có tác ñộng trực tiếp và mạnh mẽ ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc

ñộ nâng cao trình ñộ của doanh nghiệp hướng theo tất cả mọi ñối tượng lao ñộng, mỗi ñối tượng có một số lượng hợp lý, suất chi cho việc ñào tạo ñủ lớn

có thể ñào tạo trong và ngoài nước thì ñó là chính sách có mức ñộ hấp dẫn cao

2.2.3.4 Chế ñộ ñãi ngộ

Chế ñộ ñãi ngộ về vật chất và tinh thần ñối với người lao ñộng là một trong những yếu tố cốt lõi ñể duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, ñiều kiện làm việc, thực hiện các chế ñộ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng ðể giữ ñược nhân viên giỏi,

về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình khen thưởng mang tính ñại trà không ñem lại hiệu quả cao, không tạo những ñộng lực rõ nét thúc ñẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

2.2.3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ñể doanh nghiệp có ñiều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, ñặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao

ðể tạo môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn ñề hết sức cần

thiết Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu ñi yếu tố văn hóa, nguôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung ñược gọi là tri thức thì doanh nghiệp ñó khó có thể ñứng vững và tồn tại ñược

Về công tác quản lý, ñiều hành, các nhà quản trị ñều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng hơn ñến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc ñộ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp ñược phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tiêu chí làm việc, phong cách lãnh ñạo, quan

hệ giữa các nhân viên và ñặc ñiểm nhân viên

2.2.3.6 Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó là ñiều kiện tiên quyết ñể ñảm bảo cho việc thực thi các hoạt ñộng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải ñược xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

2.2.3.7 Công nghệ

Công nghệ hiện tại và tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng ñến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải phù hợp với công nghệ hiện tại

và những dự kiến thay ñổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp

2.3 Bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới và của Việt Nam

2.3.1 Một số bài học từ sự phát triển thành công của Chaebol Hàn Quốc

Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia ñình ở Hàn Quốc Sau

chiến tranh, trong những năm 50 thế kỷ XX Hàn Quốc chưa có các công ty

thống Pắc Chung Hy Từ đầu những năm 60, chính quyền Pắc Chung Hy đã vạch ra các kế hoạch 5 năm và chiến lược phát triển kinh tế, chọn một số tập đồn mạnh để thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nhập khẩu

Sự hợp tác giữa chính phủ với các chaebol đã đĩng vai trị quan trọng trong tăng trưởng kinh tế và tạo nên những thành cơng đáng kinh ngạc của Hàn Quốc Các chaebol đã nhanh chĩng phát triển thành các tập đồn lớn hoạt động trên thị trường thế giới

Cĩ nhiều nguyên nhân tạo nên sự phát triển thành cơng của Chaebol trong đĩ phải nĩi đến yếu tố phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là: Trong những năm 60 - 70, Hàn Quốc cĩ lợi thế về nhân lực - cĩ đội ngũ lao động trẻ, cần cù, sáng tạo và cĩ kỷ luật Việc đào tạo nguồn nhân lực thích hợp với tiến trình cơng nghiệp hĩa đã được chính phủ và các doanh nghiệp chú trọng Trong cơ cấu nguồn nhân lực, đội ngũ những doanh nhân then chốt đĩng vai trị chủ lực Khơng thể cĩ được sự thành cơng của các con tàu chaebol nếu thiếu những người thuyền trưởng tài ba của chúng như Chung Ju Young của Hyundai, Lee Byung Chul của Samsung, Kim Woo Chung của Daewoo, Koo

In Hoe của Lucky Goldstar (LG), v.v Những con người này đã bắt đầu sự nghiệp bằng những doanh nghiệp nhỏ sản xuất xà phịng, quần áo, ga-ra sửa chữa ơ-tơ, xây dựng và buơn bán nhưng đã biết nắm lấy cơ hội và dám chịu rủi ro để chuyển hướng kinh doanh sang những lĩnh vực mới mẻ, đổi mới cơng nghệ và hướng ra thị trường thế giới Họ thuộc lớp doanh nhân hết lịng

vì sự phát triển của đất nước

2.3.2 Bài học kinh nghiệm: Nhân sự và đào tạo- đầu tư cho tương lai của Sacombank

Năm 2008 là một năm đầy biến động và khĩ khăn của nền kinh tế thế giới nĩi chung và ngành tài chính ngân hàng nĩi riêng Trong khi một số ngân

hàng trong và ngoài nước ñiều chỉnh giảm lương, cắt giảm nhân sự, Sacombank vẫn ñảm bảo

việc làm và thu nhập của ñội ngũ Cán bộ nhân viên (CBNV) thông qua việc ñiều chỉnh tăng lương ñồng loạt từ 10% - 40%, vào ñầu năm 2008 và bố trí công việc phù hợp cho CBNV trong suốt thời gian khó khăn của năm qua Sacombank hiện thu hút ñội ngũ nhân sự có trình ñộ trung cấp, cao ñẳng, ñại học, trên ñại học 4.601 người, chiếm 77% tổng nhân sự Cơ cấu nhân sự khá trẻ, dưới 30 tuổi là 4.085 người, chiếm 68% tổng nhân sự

Trong tình hình khó khăn của ngành ngân hàng năm 2008, CBNV Sacombank vẫn ñược ñảm bảo các chế ñộ lương, thưởng Lễ, thưởng Tết, phúc lợi, nghỉ mát, ñãi ngộ Bên cạnh ñó, Sacombank ñã triển khai chế ñộ dự phòng bảo hiểm rủi ro nghề nghiệp; tổ chức khảo sát nguyện vọng CBNV nhằm kịp thời ñiều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp; bảo lưu thời gian công tác nhằm ñảm bảo quyền lợi của CBNV Sacombank cũng như của CBNV các Công ty trực thuộc ðối với các CBNV tiêu biểu, từ năm 2008, Sacombank tổ chức xét

tặng danh hiệu “Tài năng Sacombank tiêu biểu” với nhiều ñãi ngộ

Nhằm củng cố và nâng cao chất lượng ñội ngũ nhân sự, Sacombank ñã từng bước thiết lập hệ thống kiểm tra kiến thức nghiệp vụ ñịnh kỳ ñối với các Nhân viên nghiệp vụ tại Chi nhánh/Sở Giao dịch ñể làm cơ sở cho công tác ñào tạo và quy hoạch ñội ngũ nhân sự tiềm năng ðồng thời, Trung tâm ñào tạo của Sacombank ñã tổ chức liên tục các khóa ñào tạo chuyên môn cũng như các khóa ñào tạo kỹ năng ñược thiết kế chuyên biệt, phù hợp ñối với từng cấp ñộ CBNV

Bên cạnh những hoạt ñộng này, CBNV tại Chi nhánh/Sở Giao dịch còn ñược ñịnh hướng phát triển sự nghiệp bằng những sơ ñồ thăng tiến dành cho từng chức danh Thông qua các chương trình này, CBNV có cơ hội ñể xác ñịnh mục tiêu nghề nghiệp một cách rõ ràng, từ ñó hoạch ñịnh con ñường phát

2.3.3 Bài học kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam

ðối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chất lượng nguồn nhân lực luơn đĩng vai trị quyết định đến năng lực và hiệu quả hoạt động Thực tiễn phát triển của ngành Bưu điện cho thấy những thành tựu đạt được là nhờ cĩ đội ngũ CBCNV từ trên xuống dưới đều đồng cam cộng khổ, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm ðể thực hiện thành cơng quá trình hội nhập về CNTT phải

cĩ đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đủ năng lực tiếp thu và làm chủ cơng nghệ mới, đội ngũ đĩ phải cĩ bản lĩnh và ý chí quyết tâm hồn thành nhiệm vụ trong mọi hồn cảnh, đủ sức chiến thắng trong cạnh tranh, gắn bĩ, tâm huyết với sự phát triển chung của Tập đồn Bởi vậy, việc chăm

lo xây dựng đội ngũ CBCNV là nhân tố quyết định nhất đối với quá trình phát triển của VNPT

Bước vào giai đoạn mới, hội nhập, cạnh tranh vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức cho sự phát triển của đất nước nĩi chung và VNPT nĩi riêng Những thách thức đĩ địi hỏi VNPT phái cĩ chiến lược phát triển nhân lực tồn diện và mang tính đĩn đầu Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh cĩ sự thay đổi nhanh chĩng về cơng nghệ và tiến trình hội nhập, cạnh tranh diễn ra hết sức mạnh mẽ là xây dựng đội ngũ chuyên gia cĩ trình

độ ngang tầm với các đối tác cạnh tranh trong nước và quốc tế, nắm bắt và làm chủ được cơng nghệ mới phát triển như vũ bão Chú trọng xây dựng đội ngũ cơng nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý, khai thác an tồn mạng lưới trong nước và các cơng trình hợp tác quốc tế Xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cĩ chất lượng cao đáp ứng được các điều kiện SXKD theo mơ hình tổ chức mới

Là ngành giữ vị trí tiên phong trong sự nghiệp CNH - HðH và hội nhập quốc tế, là ngành kỹ thuật vừa cĩ nhiệm vụ SXKD vừa cĩ trách nhiệm xã hội, khâu bồi dưỡng và đào tạo lại cán bộ hết sức quan trọng để đội ngũ CBCNV

thường xuyên cập nhật kiến thức, nắm bắt được những thành tựu mới nhất, mặt khác đội ngũ cũng phải cĩ tính kế thừa và phát triển để vừa đảm bảo tính

ổn định, vừa đáp ứng yêu cầu tăng tốc, đảm bảo sự ổn định đồn kết đồng thời tạo được các nhân tố mới, trẻ hĩa, năng động, nhạy bén…

Coi trọng nhân tố con người khơng chỉ là quan tâm đến thế hệ hiện tại

và thế hệ kế cận mà cịn phải luơn trân trọng, kế thừa kinh nghiệm của thế hệ

đi trước, tạo sự gắn bĩ, thống nhất giữa các thế hệ ðể bảo đảm sự phát triển bền vững và tồn diện thì xây dựng nguồn nhân lực khơng chỉ nhằm đáp ứng chất lượng về trình độ chuyên mơn mà cịn phải chú trọng nâng cao kiến thức quản trị doanh nghiệp hiện đại đối với cán bộ quản lý, kiến thức về văn hĩa doanh nghiệp đối với tồn bộ CBCNV Phải cĩ cơ chế để lựa chọn được người tài, giữ chân người tài, phát huy nhân tài, đồng thời kết hợp hài hịa giữa tuyển chọn chuyên gia và tuyển dụng cĩ tính chất xã hội hĩa cao trong xây dựng đội ngũ Cĩ như vậy mới đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ ngày càng nặng nề của thời kỳ hội nhập và phát triển, từng bước khắc phục tình trạng các kỹ thuật viên, chuyên gia giỏi của VNPT chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp khác ðây là kinh nghiệm đáng quan tâm và tiếp tục phát huy trong chiến lược xây dựng nguồn nhân lực của VNPT trong thời gian tới Phát huy truyền thống Bưu điện, sức mạnh đồn kết, sự thống nhất ý chí và hành động Lịch sử hình thành và phát triển các thời kỳ cho thấy, nhờ đồn kết, cộng đồng trách nhiệm mà Bưu điện cách mạng Việt Nam đã vượt mọi khĩ khăn, hồn thành xuất sắc các nhiệm vụ, khơng ngừng trưởng thành

về mọi mặt ðồn kết là truyền thống quý báu của CBCNV bưu điện khơng chỉ trong gian khĩ của thời chiến tranh mà cả trong thời kỳ xây dựng đất nước ðồn kết chỉ hình thành trên cơ sở tất cả đều nhận thức rõ nhiệm vụ chung, hành động vì lợi ích chung của doanh nghiệp, của đất nước Trước hết đồn kết phải được thể hiện ở cấp lãnh đạo chủ chốt từ lãnh đạo tập đồn đến

ðồn kết được tiến hành trên cơ sở giải quyết hài hịa lợi ích, thể hiện ở sự chăm lo, quan tâm sâu sát đến người lao động cả về nhu cầu vật chất và tinh thần của lãnh đạo các cấp…

Thực tế đã minh chứng rất rõ, trong những hồn cảnh vơ cùng khĩ khăn

và trước những thách thức nghiêm trọng là lúc tinh thần đồn kết thống nhất của tồn thể CBCNV ngành Bưu điện được phát huy cao độ, tạo thành một khối vững chắc, là nguồn sức mạnh to lớn để vươn lên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ Những năm tháng chiến tranh kéo dài và khốc liệt, ranh giới giữa

sự sống và cái chết hết sức mong manh, tồn Ngành đã chung sức chung lịng, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để bảo đảm thơng tin thơng suốt Những năm đầu đổi mới, giữa một bên là cơ chế cũ, cơng nghệ truyền thống và một bên là chuyển đổi cơ chế, đổi mới cơng nghệ, nhờ tinh thần đồn kết nhất trí

và quyết tâm cao độ từ lãnh đạo Tổng cục Bưu điện đến người lao động, Ngành đã cĩ bước bứt phá ngoạn mục, chuyển đổi doanh nghiệp phù hợp với

cơ chế thị trường, đi thẳng vào cơng nghệ số Những năm đầu thế kỷ 21, trước thách thức mạnh mẽ của hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt và sức ép phải duy trì tốc độ tăng trưởng cao từ giai đoạn trước, sự tự tin và quyết đốn của VNPT cũng bắt nguồn sức mạnh từ tinh thần đồn kết ðiều đĩ cho thấy, khi niềm tin được củng cố, khi ý chí và hành động thống nhất trên cơ sở phát huy dân chủ, khi sức mạnh đồn kết được phát huy thì VNPT cĩ đủ bản lĩnh

và sức mạnh vượt lên mọi khĩ khăn, thách thức

Cơng tác tuyên truyền giáo dục truyền thống cho mọi CBCNV trong Ngành luơn được VNPT coi trọng và thực hiện thường xuyên, liên tục, sát với từng đối tượng, gắn liền với thực tiễn và quá trình thực hiện nhiệm vụ chính trị của từng đơn vị, kết hợp nâng cao nhận thức với tính tự giác rèn luyện bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức của từng cá nhân Nhờ vậy các thế hệ CBCNV khơng ngừng nâng cao ý thức tự giác trong việc giữ gìn và phát huy truyền thống vẻ vang, được bồi đắp lịng tự hào, niềm tin vào tương lai của

VNPT, của ngành Bưu chính Viễn thơng Việt Nam Từ nhận thức sâu sắc bề dày truyền thống và lịch sử Ngành, mỗi CBCNV vận dụng sáng tạo hơn những phẩm chất cao đẹp của truyền thống để hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, gĩp phần xây dựng Ngành xứng đáng là một trong những ngành đi đầu trong sự nghiệp đổi mới, CNH-HðH

Sự đồn kết thống nhất khơng chỉ dừng lại ở tình cảm, tinh thần mà quan trọng cịn phải bằng ý chí, được bảo đảm bằng sự phân cơng hợp lý cơng việc và quyền lợi ðiều đĩ được thể hiện ở chỗ trong những lúc khĩ khăn nhất như quá trình chia tách bưu chính viễn thơng, lãnh đạo VNPT vẫn sắp xếp hợp lý, ổn định các vị trí cơng việc, khơng ảnh hưởng đến tâm tư tình cảm của CBCNV, khơng xáo trộn đời sống kinh tế Bên cạnh đĩ, sự gần gũi, quan tâm, đồng cảm của lãnh đạo các cấp với người lao động, tơn trọng ý kiến, nguyện vọng của người lao động, cĩ cơ chế phát huy quyền dân chủ của mọi cá nhân, đơn vị và đảm bảo nguyên tắc ðảng lãnh đạo, chuyên mơn quản

lý cĩ ý nghĩa đặc biệt quan trọng, tăng cường sự đồn kết, thống nhất… ðặc biệt, VNPT đã dần định hình cơ chế kiểm tra, điều chỉnh khắc phục kịp thời những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực để bảo đảm sự phát triển và ngăn ngừa những nguyên nhân gây mất đồn kết Sức mạnh của cả hệ thống chính trị đã được huy động cao độ để biến quyết tâm của lãnh đạo Tập đồn thành ý chí thống nhất xuyên suốt đến từng đơn vị, tổ đội, từng CBCNV

Trong bối cảnh hiện nay, để củng cố, phát huy tinh thần đồn kết thì ngồi việc giải quyết những vấn đề về lợi ích, quan tâm đến cơng tác tư tưởng, thực tế đang đặt ra yêu cầu cần phải phát huy hơn nữa tinh thần dân chủ, chủ động sáng tạo của từng tổ chức, cá nhân và đặc biệt là phải tăng cường tính thống nhất trong đội ngũ lãnh đạo về phương hướng, quan điểm phát triển của Ngành, Tập đồn trước những khĩ khăn, thách thức đặt ra