Tiểu luận môn lý thuyết công ty Thiết kế cơ cấu tổ chức Thẩm quyền và kiểm soát

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ? Vấn đề luật Parkinson’s  Tranh cãi rằng số lượng managers và cơ cấu tổ chức dựa vào hai nguyên tắc ○ Một kiểm soát

Nhóm 5

1 Tất Mỹ Hà

2 Trần Việt

3 Đinh Bạch Yến

4 Nguyễn Nghĩa Anh

5 Nguyễn Hải Thanh

Chương 5 Thiết kế cơ cấu tổ chức: Thẩm quyền và kiểm soát

Mục tiêu học tập

1. Giải thích lý do tại sao hệ thống thứ bậc của

thẩm quyền lại rõ nét trong một tổ chức, và quá trình khác biệt theo chiều dọc.

2. Thảo luận các vấn đề liên quan trong việc thiết

kế hệ thống thứ bậc để phối hợp và thúc đẩy hành vi tổ chức một cách hiệu quả nhất.

3. Thảo luận những phương phát kiểm soát thay

thế cho kiểm soát cá nhân và trực tiếp của Nhà quản lý và ảnh hưởng đến việc thiết kế của các hệ thống thứ bậc trong tổ chức

Mục tiêu học tập (tiếp theo)

4. Hiểu rõ giá trị của các nguyên tắc trong

cấu trúc tổ chức hành chính và giải thích

ý nghĩa của chúng đối với việc thiết kế các

hệ thống tổ chức có hiệu quả.

5. Giải thích lý do tại sao các tổ chức đang

làm phẳng hóa cấu trúc và sử dụng nhiều

đội được trao quyền, cả bên trong và liên

hệ trong những chức năng khác nhau.

4

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

 Thứ bậc bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải những vấn đề

trong việc phối hợp,thúc đẩy nhân viên

 Sự phân chia lao động và quá trình đặc biệt

hóa gây ra khó khăn khi đánh giá hiệu quả

cá nhân.

 Hầu như không thể đánh giá đóng góp cá

nhân với hiệu quả khi các nhân viên hợp tác với nhau.

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

 Để giải quyết vấn đề về động

lực và sự phối hợp, tổ chức đó

có thể:

 Tăng số lượng manager để giám sát,

đánh giá và khen thưởng nhân viên

 Tăng số lượng các mức trong thức bậc

quản lý, từ đó tạo ra thức bậc thẩm quyền cao hơn

6

Thẩm quyền : Sự phân biệt theo chiều

dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

 Hạn chế về qui mô và độ sâu

 Tổ chức cao: một tổ chức mà cơ cấu

thứ bậc có nhiều mức liên quan đến qui mô của tổ chức đó

 Tổ chức phẳng: một tổ chức mà cơ

cấu thứ bậc có it mức liên quan đến qui mô của tổ chức đó

Hình5-1: Tổ chức “phẳng” và tổ chức “cao”

8

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

Khi một tổ chức có 1000 nhân viên, nó có

4 mức trong cơ cấu tổ chức

Khi có 3,000 nhân viên, nó có thể có đến 7 mức trong cơ cấu tổ chức

Sau khi có 10,000 đến 100,000 nhân viên,

tổ chức có khoảng 9 hoặc 10 mức

Việc tăng qui mô của thành phần quản lý nhỏ hơn % tăng trong qui mô của tổ chức

Figure 5-2: Mối quan hệ giữa qui mô của

tổ chức và số mức trong cơ cấu tổ chức

10

Figure 5.3: Các loại cơ cấu tổ

Figure 5.4: Mối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý

12

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều

dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

 Vấn đề của cơ cấu tổ chức cao:

 Vấn đề giao tiếp: mất thời gian nhiều

hơn và dễ mất thông tin

 Vấn đề động lực: khi cơ cấu tổ chức

tăng lên, các khác nhau tương ứng về thẩm quyền cũng như trách nhiệm của các manager ở mỗi mức giảm xuống

○ Ít trách nhiệm và thẩm quyền có thể

làm giảm động lực

 Chi phí quan liêu: sử dụng managers tốn

tiền

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

 Vấn đề luật Parkinson’s

 Tranh cãi rằng số lượng managers và

cơ cấu tổ chức dựa vào hai nguyên tắc

○ Một kiểm soát viên muốn có nhiều

thuộc cấp, ko phải đối thủ

○ Kiểm soát viên tạo công việc cho

người khác

14

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo

chiều dọc xảy ra thế nào và tại

sao ?Số lượng lý tưởng các mức trong cơ cấu

quản lý được quyết định bởi:

 Nguyên tắc về chuỗi lệnh nhỏ nhất: một

tổ chức nên lựa chọn số lượng ít nhất các mức trong cơ cấu tổ chức tương ứng với mục tiêu và môi trường hoạt động

 Mức độ (Span) của kiểm soát: số lượng

các nhân viên dưới quyền mà một manager quản lý trực tiếp

Hình 5-5: Mức độ của kiểm soát

16

Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều

dọc xảy ra thế nào và tại sao ?

 Các yếu tố quyết định mức độ kiểm soát thích hợp:

 Yếu tố quan trọng nhất giới hạn mức độ kiểm soát chính là sự thiếu năng lực để kiểm soát đầy đủ việc tăng số lượng nhân viên thuộc cấp

 Luôn có một giới hạn về mức độ kiểm soát của mỗi manager

 Phụ thuộc vào mức độ mức tạp và liên quan lẫn nhau trong công việc của các thuộc cấp

○ Công việc phức tạp và không giống nhau– mức độ kiểm soát nhỏ

○ Công việc thường nhật, và giống nhau mức độ kiểm soát lớn

Figure 5-6: Mức độ phức tạp trong công việc của Manager’ tăng lên khi mức độ kiểm soát tăng

Hình 5-7: Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp

Mức độ của sự khác biệt

chiều ngang

Mức độ của sự phân tán

Mức độ của sự chuẩn hóa

Mức độ của sự khác nhau chiều dọc bị ảnh hưởng

Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu phân cấp

Sự khác biệt chiều ngang: một tổ chức chia thành các đơn vị nhỏ hơn sẽ có nhiều cơ cấu phân cấp khác nhau

phân cấp riêng

Sự khác biệt theo chiều ngang là phương thức nguyên tắc giúp một tổ chức giữa được sự kiểm soát mà ko cần phải tăng

số lượng cấp bậc trong cơ cấu tổ chức

Copyright 2007 Prentice Hall 20

Hình 5-8: Sự khác biệt chiều ngang trong

cơ cấu chức năng

Figure 5.9: Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D

22

Nghiên cứu và phát triển

Sự khác biệt chiều ngang trong chức năng R&D

Sự khác biệt

chiều ngang

trong chức

năng R&D

Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng

đến cơ cấu phân cấp

 Trung tâm hóa: với việc phân tán,

cần ít sự giám sát quản lý hơn

thấp hơn

 Phân tán không loại bỏ nhu cầu về nhiều

cơ cấu phân cấp trong một tổ chức lớn và phức tạp

○ Hỗ trợ cấu trúc cao tương ứng trở nên

mềm dẻo hơn

Kiểm soát: Những yếu tố ảnh hưởng

đến cơ cấu phân cấp

 Tiêu chuẩn hóa: giảm nhu cầu các

mức phân cấp quản lý bởi vì các qui định sẽ thay thế cho các mệnh lệnh trực tiếp

 Đạt được kiểm soát với các nhân viên

bằng cách đặt ra tiêu chuẩn để có thể

dự báo được các ứng xử và hành động

Copyright 2007 Prentice Hall 24

Nguyên tắc của Hành chính

 Max Weber thiết kế một cấu trúc

cho phép phân bổ hiệu quả các thẩm quyền và kiểm soát cho các nguồn lực

 Hành chính: một định dạng về cấu

trúc tổ chức trong đó nhân viên có thể chịu trách nhiệm về hành động của họ bởi vì họ được yêu cầu hành đồng tuân thiêu các qui định và thủ tục vận hành tiêu chuẩn

Nguyên tắc của Hành chính

 Nguyên tắc Một: một tổ chức hành chính được thiết lập dựa trên khái niệm của thẩm quyền pháp lý

Copyright 2007 Prentice Hall 26

Nguyên tắc của Hành chính

 Nguyên tắc Hai: Các vai trò trong

tổ chức được dựa vào năng lực kỹ thuật, ko dựa vào tình trạng xã hội, quan hệ họ hàng hay di truyền

 Nguyên tắc 1 và nguyên tắc 2 thiết

lập vai trò trong tổ chức như là thành phần cơ bản của cấu trúc tổ chức

Nguyên tắc của Hành chính

 Nguyên tắc 3: trách nhiệm công việc của vai trò và thẩm quyền ra quyết định cũng như liên quan tới các vai trò khác trong tổ chức phải được mô tả rõ ràng

 Xung đột giữa vai trò: tình trạng đối nghịch khi hai hoặc nhiều người có những quan điểm khác nhau

về việc những gì người khác cần làm và kết quả là tạo ra yêu cầu xung đột đối với người đó

 Nhập nhằng giữa vai trò: sự không chắc chắn xuất hiện

đối với một người mà công việc hoặc thẩm quyền không được định nghĩa rõ ràng

28

Nguyên tắc của Hành chính

 Nguyên tắc Bốn: tổ chức về vai trò

trong một cổ chức hành chính là các cán bộ cấp dưới trong cơ cấu tổ chức sẽ nằm dưới sự kiểm soát và giám giát của cán bộ cấp trên

 Tổ chức cần được sắp xếp có tính hệ

thống để mọi người có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh

Nguyên tắc của Hành chính

 Nguyên tắc Năm: qui định, qui trình vận

hành chuẩn và các tiêu chí nên được sử dụng để kiểm soát hành vi và mối quan hệ của các vai trò trong một tổ chức

 Qui định và qui trình vận hành chuẩn là

được ghi lại dưới dạng văn bản, chỉ là một chuỗi các hành động cần thiết để đạt được kết quả định trước

 Các tiêu chí không cần viết ra

 qui định, qui trình vận hành chuẩn và các

tiêu chí phân loại các mong muốn của người dùng và năng chặn các hiểu nhầm

30

Nguyên tắc của Hành chính

 Nguyên tắc Sáu: các hành

động, quyết định và qui tắc hành chính cần được xác định

và lập thành văn bản

Lợi thế của hành chính

 Nguyên tắc cơ bản cho việc thiết kế một cơ

cấu cấp bậc cho một tổ chức là quản lý hiệu quả việc tương tác giữa các thành viên của tổ chức

 Các qui định được văn bản hóa về thưởng

phạt nhân viên sẽ giảm thiểu các chi phí cho việc quản lý và đánh giá hiệu quả của nhân viên

 Nó tách biệt vị trí với nhân sự

 Nó cung cấp cơ hội phát triển kỹ năng và

truyền đạt lại cho người đi sau

32

Vấn đề của hành chính

 nhà quản lý “over time” thất bại trong việc

kiểm soát đúng cách sự phát triển của cơ cấu tổ chức

 Các thành viên tổ chức dần trở nên dựa

dẫm quá nhiều vào các qui định và các qui trình hoạt động chuẩn để ra quyết định

 Những sự tin cậy quá mức như vậy khiến

các thành viên ko đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác

Quản lý bằng mục tiêu

 Quản lý bằng mục tiêu: một hệ

thống đánh giá nhân viên dựa vào khả năng đạt được những mục tiêu định trước của tổ chức hoặc tiêu chuẩn về hiệu quả và nằm trong ngân sách hoạt động

34

Các bước trong quản lý bằng

mục tiêu

 Bước 1: các mục tiêu được xác định

cho mỗi mức trong tổ chức

 Bước 2: Nhà quản lý và các nhân viên

dưới quyền cùng nhau xác định mục tiêu dành cho nhân viên

 Bước 3: Nhà quản lý và các nhân viên

dưới quyền định kỳ đánh giá quá trình đạt đến mục tiêu đó của nhân viên

Ảnh hưởng của tổ chức không chính thức

 Việc ra quyết định và phối hợp thường xuyên diễn ra bên ngoài các kênh được thiết kế chính thức khi mọi người trao đổi với nhau

 Các qui tắc và chuẩn mực đôi khi lại xuất hiện từ những tương tác giữa mọi người chứ ko theo những mẫu qui tắc chuẩn tắc

 Nhà quản lý cần xem xét cấu trúc không chính thức (informal) khi họ thay đổi để tránh làm hỏng những chuẩn mực không chính thức đang hoạt động

 Tổ chức ko chính thức thực tế có thể làm tăng hiệu quả của tổ chức

36

CNTT, Trao quyền, và đội tự

quản

 Sử dụng công nghệ thông tin (IT)

giúp dễ dàng thiết kế với hiệu quả

chi phí các cơ cấu để kiểm soát nhân

viên dưới quyền

 IT cung cấp cho mọi người thông tin

cần thiết ở mọi cấp

 IT khuyến khích việc phân cấp và

sử dụng các đội nhỏ

CNTT, Trao quyền, và đội tự

quản

viên thẩm quyền để thực hiện các quyết định quan trọng và phải chịu trách nhiệm về kết quả của họ

bao gồm những người cùng chịu trách nhiệm đảm bảo nhóm sẽ đạt được mục tiêu

38

CNTT, Trao quyền, và đội tự

quản

 Đội đa chức năng: là nhóm những nhân viên từ các phòng ban khác nhau của tổ chức được trao quyền để trực thực hiện và phối hợp các hoạt động tạo ra giá trị

 Công nhân thời vụ: là công nhân tạm thời của một tổ chức, ko nhận được những quyền lợi gián tiếp như bỏa hiểm sức khỏe hay bảo hiểm xã hội.

NỘI DUNG TÌNH

HUỐNG

Trong những năm 1990s, công ty HP là

một trong những cơ sở công nghệ cao

tại thung lũng silicon của california Bị

bao vây bởi những đối thủ cạnh tranh

bằng cách đưa ra các sản phẩm như

máy tính trạm và máy tính loại nhỏ làm

việc với tầng suất cao, làm HP không

thể cạnh tranh ở các lọai sảnphẩm này.

40

Khi đó, ông Jonh A Yuong, 1 CEO đã tìm ra

nguyên nhân của vấn đề để phát triển sp và đặc biệt nó làm giảm sự đổi mới

Quá trình phát triển sp của HP là quá trình liên tục Dự án mới phải đi từ bộ phận này đến bộ phận khác, và phải được 23 ủy ban xem xét của tất cả các phòng ban quyết định trước khi chuyển sang 1 giai đọan mới Ví dụ, từ bộ phận R&D đến

bộ phận sản xuất, đến marketing Kết quả của viêc quyết định chậm chạp này làm chậm trễ đưa sản phẩm ra thị trường.

 Ông Young tổ chức lại kỷ thuật của quá trình chuyển đổi và các hình thức nhiệm vụ liên quan giữa các bộ phận để đẩy mạnh tốc độ đổi mới trong công ty Mục đích của ông là làm giảm bớt thời gian và công đọan cho việc hòan thành sản phẩm thế hệ máy trạm mới

và máy in laser để đưa ra thị trường nhanh nhất.

 Ông tái tổ chức lại công ty, có nhiều chức năng khác nhau vào nhóm phát triển sản phẩm, ở đó nhân viên của mỗi chức năng làm việc cùng nhau trong những nhóm hổ trợ nhau, từ đầu đến cuối cùng của một dự án.

 Để quản lý sự phức tạp phụ thuộc của mỗi công việc khác nhau, Ông tái thiết kế cấu trúc của công ty.

 Ông tổ chức phân cấp theo hình phẳng bằng cách cắt giảm 2 tầng nấc quản lý Ông phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển sản xuất đối với các nhóm và ông phân công mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng để đẩy nhanh tốc độ của việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường Ông cũng đã giải tán bộ phận đã làm chậm việc đưa ra các quyết định

 Young củng cố chính sách quản lý theo mục tiêu Tại HP, mỗi cá nhân theo từng cấp độ trong tổ chức được ban cho nhiệm

vụ xây dựng kế hoạch để đạt được mục tiêu công ty Sau khi nhận được chấp thuận của quản lý, mỗi cá nhân sau đó được trao quyền công việc trong phạm vi kế hoạch

44

Cuối cùng, mỗi người được đánh giá hiệu quả hoạt động trên cơ sở kết quả đã đạt được và người lao động được thưởng một cách thích đáng Với điều mới mẽ này, tinh gọn, cơ cấu tốt HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa các sản phẩm mới ra thị trường Trước đây phải tốn vài tháng hay vài năm để hòan thành, thì nay chỉ cần vài tuần, và HP một lần nữa đã trở lại chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp máy tính.

Tuy nhiên vào những năm cuối thập niên 1990s, HP lại một lần nữa gặp khó khăn vì tốc độ phát triển của ngành công nghiệp phần mềm Internet đã thay đổi bản chất của trò chơi cạnh tranh Năm 1999, HP bổ nhiệm Giám đốc điều hành mới, Carly Foirion để cố gắng đẩy mạnh chương trình phát triển sản phẩm của công ty

Bà đã có những thay đổi bước đầu giúp nhân viên HP làm việc hăng say và thả lỏng văn hóa

có tiếng tăm nhưng không thể phản ứng kịp thời với thay đổi đang diễn ra trong công ty Fiorino phát biểu rằng “ tại HP chúng ta nỗ lực làm việc để tái lập công ty Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở sáng tạo, những khởi đầu cấp tiến trong truyền thống HP lúc ban đầu Mục đích của chúng ta là khuyến khích năng lực và sự sáng tạo to lớn bên trong HP vì một lý do : vì chúng tôi có thể phục vụ cho các bạn tốt hơn”

Câu hỏi Thảo luận

trong cơ cấu tổ chức để giúp H-P

tăng trưởng với tốc độ cao như

vậy?

dụng các loại công nghệ thông tin

mới để giúp cơ cấu tổ chức bộ máy

của HP làm việc tốt hơn ?

48

 Kính thưa thầy, và các bạn thân mến.

 Với những kiến thức lý thuyết về việc thiết kế cơ cấu tổ chức của một công ty, lớp chúng ta đã được cung cấp bởi bài giảng của thầy trong các chương đã học, và hôm nay nhóm V chúng tôi sẽ trao đổi với lớp về tình huống công ty HP gặp phải trong giai đọan của thập niên 90.

 Thông qua tình huống của công ty HP mà nhóm chúng tôi vừa trình bày, và qua những kiến thức đã được học