Tổng hợp tài liệu môn học Lý thuyết công ty

Đầu ra: Hoàn thành sản phẩm và dịch vụ mà công ty phát hành đối với môi trường của nó Tại sao công ty tồn tại?Để tăng cường chuyên môn hóa và phân chia lao động Để sử dụng công nghệ q

Công ty tạo giá trịnhư thế nào?

Giá trị sáng tạo diễn ra ở ba giai đoạn: đầu vào, chuyển đổi và đầura

Đầu vào: bao

gồm nguồn nhân lực, thông tin và kiến thức, nguyênliệu, tiền bạc và

vốn.Chuyển đổi:

cách Công ty sử dụng nguồn nhân lực và công nghệ

để biến đổi đầu vào thành đầu ra

Đầu ra: Hoàn

thành sản phẩm

và dịch vụ mà công ty phát hành đối với môi

trường của nó

Tại sao công ty tồn tại?Để tăng cường chuyên môn hóa và phân chia lao động

Để sử dụng công nghệ quy mô lớnLợi thế của sản xuất quy mô lớn:

Giúp tiết kiệm chiphí khi hàng hoá

và dịch vụ được sản xuất với khối lượng lớ

Lợi thế của phạm

vi sản xuất lớn:

Giúp tiết kiệm chiphí khi một công

ty có thể sử dụng tài nguyên đúng mức, hiệu quả hơn bởi vì họ có thể được chia sẻ trên một số sản phẩm khác nhau

Quản lý môi trường bên ngoàiQuản lý và điều khiển các yếu tố của môi trường bên ngoài giúp công ty tạo ra nhiều giá trị hơn

Để tiết kiệm chi phí giao dịchGiảm các chi phí liên quan đến đàmphán, theo dõi, và trao đổi giữa những người phải hợp tác, do phân công công việc cụthể và lâu dài

Để có được khả năng cạnh tranh

và kiểm soát khả năng cạnh tranh

Lý thuyết công ty, thiết kế, và thay đổi Một số định nghĩa

Lý thuyết công ty:

nghiên cứu về cách thức công ty hoạt động và làm thế nào nó ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó hoạtđộng

Cơ cấu tổ chức:

hệ thống chính thức của các mối quan hệ nhiệm vụ

và quyền hạn kiểm soát cách mọi người phối hợp hành động của họ và sử dụngcác nguồn lực để đạt được mục tiêucủa công ty

Văn hóa công ty:

tập hợp các giá trịđược chia sẻ và các chỉ tiêu kiểm soát sự tương tác

của các thành viên công ty với nhau và với các nhà cung cấp, khách hàng, và những người khácbên ngoài công tyThiết kế công ty: quá trình mà các nhà quản lý lựa chọn và quản lý các khía cạnh của cấu trúc và văn hóa để một công

ty có thể kiểm soát các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêucủa nó

Thay đổi công ty: quá trình mà các công ty thay đổi

từ tình trạng hiện tại của họ sang tình trạng tương lai để gia tăng

hiệu quả mong

năng tạo ra giá trị

Chiến lược: mô

hình quyết định

và hành động

liên quan đến năng lực cốt lõi tạo ra một lợi thế

cạnh tranhQuản lý đa dạng

Sự khác biệt về chủng tộc, giới tính, nguồn gốc quốc gia của các thành viên của công ty có ý nghĩaquan trọng đối vớinền văn hóa công

ty và hiệu quảPhát huy hiệu quả, tốc độ, và đổimới

Các công ty tốt hơn chức năng, giá trị họ tạo ra nhiều hơn

Hậu quả của thiết kế công ty kém

Suy giảm của công ty

Nhân viên tài năng rời khỏi để mất vị trí trong các công ty đang phát triển

Tài nguyên trở nên khó khăn hơn

để có đượcKết quả cuộc khủng hoảng thúcđẩy quản lý để thay đổi cơ cấu công ty và văn hóa

Làm thế nào để quản lý đo lường hiệu quả công ty?

Kiểm soát: tiếp cận nguồn tài nguyên bên ngoàiĐánh giá tính hiệu quả một công ty quản lý vàkiểm soát môi trường bên ngoài của nó

Đổi mới: Tiếp cậnnội bộ bên trong

hệ thống, phương pháp này cho phép các nhà quản lý đánh giá hiệu quả chức năng công ty và hoạt động

Hiệu quả: phươngpháp tiếp cận công nghệ kỹ thuật

Phương pháp này đánh giá tính hiệuquả của một công

ty chuyển đổi các nguồn lực vào cácsản phẩm và dịch

vụ như thế nào

Đo lường hiệu quả Mục tiêu công ty

Mục tiêu chính thức: hướng dẫn nguyên tắc công

ty chính thức trong báo cáo hàng năm của nó

và trong các tài liệu công cộng khác

Nhiệm vụ: các mục tiêu mà giải thích lý do tại sao công ty tồn tại và những gì nó cần phải làm

Mục tiêu chiến lược: mục tiêu dàihạn và ngắn hạn

cụ thể mà các nhàquản lý hướng dẫn nhân viên khi

họ thực hiện các công việc của công ty

CHƯƠNG II:

NHỮNG NGƯỜI LIÊN QUAN LỢI ÍCH CÔNG TY

Những người liên quan lợi ích Công ty

Những người liên quan lợi ích công

ty là những ngườinhận được sự khích lệ của công

ty từ những đóng góp mà công ty đòi hỏi họ trong quá trình hoạt động.1/ Sự khích

lệ là những phần thưởng: tiền bac, địa vị quyền lực trong công ty 2/ Những đóng góp: tiền vốn, kỹ năng nghề, sự hiểu biết

và kiến thức chuyên môn …Người liên quan đến lợi ích của công ty dược chialàm 2 nhóm: 1/

Những người

liên quan lợi ích

bên trong Công

- Lực lượng lao động: S ự đáp

ứng lại từ Công

ty, nh ận đư ợc đi

ều ki ện làm vi ệc,tri ển v ọng v ề ngh ề nghi ệp

Vậy mục tiêu cạnh tranh của một Công ty là gì?

Công ty được thành lập nhằm thỏa mãn mục tiêu của những người liên quan đến lợi ích của công ty

Vậy mục tiêu của nhóm người nào

là quan trọng và được ưu tiên nhất ?

- Về lý thuyết những cổ đông là những người đầu tiên nhận được lợiích do Công ty tạora

- Thưc tế thì các nhà quản lý công

ty sẽ đi theo mục tiêu mà mang lại lợi ích cho riêng

họ hơn là cho các

cổ đông

Sự phân chia các khoản tiền thưởngcho các nhóm người có liên quan đến lợi ích công ty phải đảm bảo thỏa mản

được nhu cầu tồi thiểu

Những nhà quản

lý cấp cao và vấn

đề đạo đức trong Công ty

Đạo đức và luật pháp

Luật chỉ định những vấn đề mà mọi người và Công ty có thể làm và không được làm

Luật chỉ định sự trừng phạt khi có hành vi phạm luật

Đạo đức và luật pháp có mối liên quan gì: không hoàn toàn hoặc cónhững tiêu chuẩn

ổn định nào được xây dựng rằng mọi người nên cư

xử như thế nào cho đúng

Những nguồn đạo đức của Công ty

Đạo đức xã hội Đạo đức nghềnghiệp Đạo đức

cá nhân

CHƯƠNG III:

QUẢN LÝ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU THAY ĐỔI

I MÔI TRƯỜNGCÔNG TY LÀ GÌ?

1.1 Định nghĩaMôi trường là những yếu tố xung quanh công

ty có khả năng ảnh hưởng đến cách thức công ty điều khiển và tiếp

cận nguồn lực khan hiếm

Các bao yếu tố môi trường gồm: 1.2 Môi trường chuyên ngành Môi trường đặc thù bao gồm các yếu tố từ nhóm cóliên quan bên ngoài công ty mà

họ có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bảo vệ những nguồn lực Mỗi công ty sẽ tham gia giao dịch với một trong những yếu

tố trong môi trường đặc thù nếu nó thu được những nguồn lực cần thiết để tồn tại, bảo vệ và mở rộng phạm vi của

nó Theo thời

gian, phạm vi của

công ty sẽ thay

đổi theo các thay

đổi trong giao

Yếu tố công nghệ: sự phát

triển nhanh chóngcủa công nghệ sảnxuất mới và thiết

bị xử lý thông tin

đã ảnh hưởng không nhỏ đến

công ty,…Yếu tố chính trị và môi trường: Ảnh

hưởng từ các chính sách của chính phủ về phápluật và môi

trường đã tác động nhiều đến công ty và các bên liên quan với

họ.Yếu tố nhân khẩu học, văn hóa và xã hội: độ

tuổi, nền giáo

dục, dân số, truyền thống,…

1.4 Nguồn gốc của sự bất ổn trong môi trường công ty

Một công ty luôn muốn có được sự cung cấp ổn định

và phong phú về nguồn lực để họ

có thể dễ dàng quản lý phạm vi của họ và thỏa mãn những người

có liên quan với họ

Tất cả các yếu tố môi trường gây ra

sự bất ổn cho công ty Những yếu tố đó làm chomôi trường trở nên phức tạp hơn,kém ổn định hơn, nghèo nàn hơn,

làm mức độ bất

ổn tăng lên

II: LÝ THUYẾT PHỤ THUỘC NGUỒN LỰC

2.1 Thuyết phụ thuộc nguồn lựcCác công ty lệ thuộc vào môi trường của họ về nguồn lực để tồn tại và phát triển

Tuy nhiên, sự cung cấp nguồn lực thì phải dựa vào tính phức tạp,tính biến động và dồi dào của môi trường

Nếu môi trường trở nên nghèo hơn

do mất khách hàng quan trọng hoặc do nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện thì

nguồn lực sẽ khanhiếm và có giá trị hơn, và kết quả là

sự bất ổn trong môi trường sẽ gia tăng

Có hai sự phụ thuộc cơ bản gây

ra sự bất ổn là: Sựphụ thuộc cộng sinh va Sự phụ thuộc cạnh tranh-Xây dựng những chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng điều kiện cụ thể của nguồn lực để đạt nguồn lực cao nhất với mức chi phí thấp nhất

Công ty đồng thờiphải thực hiện haivấn đề:

- Phải sử dụng

ảnh hưởng của

mình để giành lấy nguồn lực

- Phải đáp ứng

nhu cầu của công

ty khác trong cùng môi trường họat động với mình

2.2 Chiến lược liên kết công ty

để quản lý việc phụ thuộc vào nguồn lực 2.2.1 Chiến lược quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực

Để quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực, công ty phải có một số chiến lượt

để lựa chọn

Một số chiến lượcquản lý sự phụ

và cho họ biết mục tiêu chung của hai bên Liên minh chiến lược

Gồm các hình thức sau:

- Hợp đồng dài hạn- Cơ cấu mạnglưới- Sở hữu phần ít- Liên doanh The Fuyo Keiretsu: Mô hìnhđặc trưng của chiến lược sở hữuphần ích : Mô hình Liên doanh Sáp nhập và chuyển giao

Đây là một chiến lược liên kết chặc chẽ nhất áp dụng cho cả hình thức cộng sinh và cạnhtranh nguồn lực

Việc trao đổi nguồn lực diễn ra trong phạm vị một công ty, và công ty đó không

bị các nhà cung cấp và khách hàng lớn chèn ép

2.2.2 Chiến lược quản lý sự phụ thuộc cạnh tranh nguồn lực

Các hình thức:Cấu kết và

thỏa hiệp

- Cấu kết: Một

thỏa thuận bí mật giữa các đối thủ cạnh tranh để chia

sẻ thông tin cho

một mục đích gian dối, bất hợp pháp

- Thỏa hiệp: Một

hiệp hội của các công ty độc lập thỏa thuận ngầm với nhau nhằm nhằm nâng cao sựcạnh tranh của họ

Điều này làm ảnh hưởng đến cấu trúc giá của thị trường

Cơ chế liên kết với bên thứ baBên thứ ba đóng vai trò là một cơ quan quản lý trung gian, cho phép các công ty chia sẽ thông tin

và điều tiết cách cạnh tranh của họLiên minh chiến lược

Như đã nói ở phần chiến lược quản lý sự phụ thuộc cộng sinh nguồn lực, chiến lược này cũng áp dụng cho chiến lược quản lý sự phụ thuộc cạnh tranh nguồn lựcSáp nhập và chuyển giaoNhững công ty lớn thường chọn hình thức sáp nhập hoặc mua lạicông ty đối thủ đểtăng khả năng cạnh tranh trên thịtrường Điều đó

sẽ tạo ra một công

ty mới với năng lực cạnh tranh cao, chiếm lĩnh thị trường lớn, đạt

hiểu quả vận hànhcao,…

III CHI PHÍ GIAO DỊCHChi phí giao dịch

là những loại chi phí đàm phán, kiểm tra và quản

lý trao đổi giữa con người với nhau Chi phí giao dịch cũng phát sinh khi công

ty thay đổi nguồn lực hoặc thông tin

Theo thuyết chi phí giao dịch, mục tiêu của công

ty là tối thiểu hóa chi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường và chiphí của việc quản

lý sự trao đổi bên trong công ty

Nhà quản lý cần phải xem xét, cân nhắc các khoản tiết kiệm được từ chi phí giao dịch

so với chi phí hành chính phát sinh để đưa ra chiến lược hợp lý

3.4 Sử dụng Thuyết chi phí giao dịch để lựa chọn chiến lược liên công ty

Các nhà quản lý muốn lựa chọn chiến lược cần phải thực hiện cácbước sau:

Bao gồm 4 bước:

1 Xác định được nguồn của chi phí giao dịch mà có

ảnh hưởng đến mối quan hệ trao đổi và quyết định chi phí giao dịch nào là hợp lý nhất

2 Ước tính khoảntiết kiệm chi phí giao dịch từ việc

sử dụng các cơ chế liên kết khác

3 Ước tính chi phí hành chính của việc điều hành cơ chế liên kết

4 Lựa chọn cơ chế liên kết mà nómang lại tiết kiệmchi phí giao dịch nhất với mức chi phí hành chính thấp nhất

Có 3 cơ chế liên kết thường được các công ty sử

dụng để tránh chi phí hành chính trong khi chi phí giao dịch ở mức tối thiểu

là:Keiretsu Nhượng quyền kinh doanh Gia công -Keiretsu:

Đây là một dạng của liên minh chiến lượt, đó là

sở hữu phần ít như đã trình bày ởphần quản lý sự phụ thuộc nguồn lực, nó thường được các công ty của Nhật áp dụng

Là bên đưa ra đặcquyền và người nhận đặc quyền hoạt động ở một thị trường khác, đặc quyền đó có

thể là tên công ty, nhãn hiệu sản phẩm, bí mật công nghệ,… Bênnhận đặc quyền sẽtrả một chi phí cho bên nhượng đặc quyền Khi ápdụng chiến lượt này sẽ đánh đổi với nguy cơ mất

bí mật công nghệ hoặc mất uy tín nếu không chọn được người nhận đặc quyền giỏi

Outsourcing: Đây

là hình thức chuyển một phần giá trị ra bên ngoài nếu người nhận gia công đảm bảo làm tốt phần việc đó hơn mình Điều này được quyết định

bởi việc so sánh chi phí hành chính có giảm haykhông khi chuyểncông việc của công ty mình ra một công ty chuyên ngành thực hiện

CHƯƠNG IV: NHỮNG

THÁCH THỨC

CƠ BẢN CỦA VIỆC THIẾT

KẾ CÔNG TY

Tổ chức là gì?

Tổ chức là một công cụ được sử dụng bởi con người để kết hợp các hành động lại nhằm tạo ra một giá trị, hay đúng hơn là đạt được mục tiêu của tổ chức Thường thì

hiệu - tạo giá trị

và lợi thế cạnh tranh bền vữngThách thức thứ

Phân chia lao động là quá trình thực hiện chuyên môn hoá lao động, là quá trình thiết lập các mối quan hệ giữa các nhiệm vụ để công

ty đạt được các mục tiêu đề ra

Phân chia lao động nhằm đo lường mức độ chuyên môn hóa:

- Cơ cấu tổ chức đơn giản có sự phân công lao động thấp bởi vì phân chia lao động thấp Ở đây, một người hoặc một vài người thực hiện toàn bộ công việc của cty,

vì vậy nên cần phải sắp xếp người nào làm, làm cho ai, và khi nào làm

- Cơ cấu tổ chức phức tạp, sự phân công lao động cao

vì việc phân chia lao động cao

Với sự phát triển của tổ chức ngày càng phức tạp thì

sự phân công và phân chia lao động ngày càng phát triển cao

Thách thức thứ

hai: Cân bằng giữa phân công lao động và sự kết hợp

Thách thức thứ

ba: Cân bằng giữa tập quyền

và phân quyền

Tổ chức tập quyền quyền hạn

để ra tất cả quyết quyết định quan trọng được các nhà quản lý cấp cao nắm giữ

Tổ chức phân quyền quyền hạn

ra quyết định

quan trọng được phân bổ cho các nhà quản lý tất cả các cấp bậc

Tổ chức tập quyền

Ưu điểm : Nhà

quản trị cấp cao

có khả năng phối hợp hoạt động có hiệu quả nhằm giữ cho tổ chức tập trung vào mụctiêu của nó

Nhược điểm :

nhà quản trị cấp cao sẽ bị quá tải trong việc tham gia ra quyết định hàng ngày, họ không có thời gian để ra quyết định các chiến lược trong dài hạn

Các nhân viên cấp dưới sẽ bị thụ động trong công việc, ngại đưa ra

ý tưởng mới

Tổ chức phân quyền

Ưu điểm : Thúc

đẩy tính linh hoạt

và đáp ứng công việc bằng cách cho phép nhà quản trị cấp thấp

ra quyết định

Nhược điểm :

Nếu có quá nhiều quyền lực được giao phó cho các cấp quản trị (họ

có thể tự ra quyết định của riêng mình), hoạch định

và phối hợp trở nên rất khó khăn

và tổ chức có thể

không kiểm soát

Tiêu chuẩn hóa:

việc tuân theo

Chính thức hóa:

sử dụng các nguyên tắc và thủ tục bằng văn bản

để tiêu chuẩn hóa hoạt động

Cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và điều chỉnh lẫn nhau

Nguyên tắc: quy

định rõ phương pháp thích hợp đểđạt được mục tiêumong muốn (bằngvăn bản chính thức)

Tiêu chuẩn: trình

độ hay phong cách của việc ứng

xử được xem là

điển hình cho mộtnhóm người

Có thể nảy sinh không thường xuyên

Nguyên tắc bên ngoài có thể trở thành tiêu chuẩn bên trong

Xã hội hóa: Quy

trình mà các thành viên trong

tổ chức học hỏi các tiêu chuẩn của

tổ chức và tiếp thu các nguyên tắc chỉ đạo, cái

mà không được viết ra

Tiêu chuẩn hóa đối lập lại sự điềuchỉnh lẫn nhau

Cấu trúc cơ học

và cấu trúc hữu cơ

Cấp dưới được giám sát chặt chẽDòng thông tin chủ yếu theo chiều dọcCác nhiệm vụ kết hợp với vai trò được xác định rõ ràng thông qua tiêu chuẩn và qui định bằng văn bảnchính thức

Phù hợp nhất đối với môi trường tương đối ổn định, ít thay đổi

Cấu trúc cơ học

và cấu trúc hữu cơ

Cấu trúc hữu cơ:

thúc đẩy tính linh hoạt, mọi người khởi đầu thay đổi

và có thể thích ứng nhanh chóng với điều kiện thayđổi

Việc ra quyết định được phân

bổ trên tòan hệ thống trong hệ thống cấp bậc

Phối hợp đạt đượcthông qua điều chỉnh lẫn nhau

Khuyến khích hành vi đổi mới

Địa vị được trao

do năng lực, tạo cho mối quan hệ lãnh đạo sáng tạo

Thích hợp với môi trường năng động

CHƯƠNG

V :Thẩm quyền và kiểm soát Thẩm quyền: Sự phân biệt theo chiều dọc xảy ra thế nào và tại sao

Thứ bậc bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải những vấn đề trong việc phối hợp,thúc đẩy nhân viên

Sự phân chia laođộng và quá trìnhđặc biệt hóa gây

ra khó khăn khiđánh giá hiệu quả

cá nhân

Hầu như không

Tăng số lượng cácmức trong thứcbậc quản lý, từ đótạo ra thức bậcthẩm quyền caohơn

Số lượng lý tưởngcác mức trong cơcấu quản lý đượcquyết định bởi:

Nguyên tắc về chuỗi lệnh nhỏ nhất: một tổ chức

nên lựa chọn sốlượng ít nhất cácmức trong cơ cấu

tổ chức tương ứngvới mục tiêu vàmôi trường hoạtđộng

Mức độ (Span) của kiểm soát: số

lượng các nhân

viên dưới quyền

mà một managerquản lý trực tiếp Các yếu tố quyếtđịnh mức độ kiểmsoát thích hợp:

Yếu tố quan trọngnhất giới hạn mức

độ kiểm soátchính là sự thiếunăng lực để kiểmsoát đầy đủ việctăng số lượngnhân viên thuộccấp

Luôn có một giớihạn về mức độkiểm soát của mỗimanager

Phụ thuộc vàomức độ mức tạp

và liên quan lẫnnhau trong côngviệc của các thuộccấp

Công việc phứctạp và không

giống nhau– mức

độ kiểm soát nhỏ Công việc thườngnhật, và giốngnhau mức độkiểm soát lớn Kiểm soát: Nhữngyếu tố ảnh hưởngđến cơ cấu phâncấp

Sự khác biệt chiều ngang: một

tổ chức chia thànhcác đơn vị nhỏhơn sẽ có nhiều

cơ cấu phân cấpkhác nhau

tổ chức chia thànhcác đơn vị nhỏhơn sẽ có nhiều

cơ cấu phân cấpkhác nhau

nguyên tắc giúpmột tổ chức giữađược sự kiểm soát

mà ko cần phảităng số lượng cấpbậc trong cơ cấu

tổ chức

Tiêu chuẩn hóa:

giảm nhu cầu cácmức phân cấpquản lý bởi vì cácqui định sẽ thaythế cho các mệnhlệnh trực tiếp Đạt được kiểmsoát với các nhânviên bằng cách

đặt ra tiêu chuẩn

để có thể dự báođược các ứng xử

độngNguyên tắc của Hành chính

Max Weber thiếtkế một cấu trúccho phép phân bổhiệu quả các thẩmquyền và kiểmsoát cho cácnguồn lực

Hành chính: một

định dạng về cấutrúc tổ chức trong

đó nhân viên cóthể chịu tráchnhiệm về hànhđộng của họ bởi

vì họ được yêucầu hành đồngtuân thiêu các quiđịnh và thủ tụcvận hành tiêuchuẩn

Nguyên tắc Một:

một tổ chức hành

cần dựa vào nhu

cầu của công

việc, ko dựa vào

nhu cầu của cá

là thành phần cơbản của cấu trúc

tổ chức

Nguyên tắc 3:

trách nhiệm côngviệc của vai trò vàthẩm quyền raquyết định cũngnhư liên quan tớicác vai trò kháctrong tổ chức phảiđược mô tả rõràng

Nguyên tắc Bốn:

tổ chức về vai tròtrong một cổ chứchành chính là cáccán bộ cấp dướitrong cơ cấu tổchức sẽ nằm dưới

sự kiểm soát vàgiám giát của cán

bộ cấp trên

Tổ chức cần đượcsắp xếp có tính hệthống để mọi

và các tiêu chínên được sử dụng

để kiểm soát hành

vi và mối quan hệcủa các vai tròtrong một tổ chức Qui định và quitrình vận hànhchuẩn là được ghilại dưới dạng vănbản, chỉ là mộtchuỗi các hànhđộng cần thiết đểđạt được kết quảđịnh trước

Các tiêu chíkhông cần viết ra qui định, qui trìnhvận hành chuẩn

và các tiêu chíphân loại cácmong muốn củangười dùng vànăng chặn cáchiểu nhầm

Nguyên tắc Sáu:

các hành động,quyết định và quitắc hành chínhcần được xác định

và lập thành vănbản

Lợi thế củahành chínhNguyên tắc cơbản cho việc thiếtkế một cơ cấu cấpbậc cho một tổchức là quản lýhiệu quả việctương tác giữa cácthành viên của tổchức

Các qui định đượcvăn bản hóa vềthưởng phạt nhânviên sẽ giảm thiểucác chi phí choviệc quản lý vàđánh giá hiệu quảcủa nhân viên

Nó tách biệt vị trívới nhân sự

Nó cung cấp cơhội phát triển kỹnăng và truyềnđạt lại cho người

đi sau Vấn đề của hànhchính

nhà quản lý “overtime” thất bạitrong việc kiểmsoát đúng cách sựphát triển của cơcấu tổ chức

Các thành viên tổchức dần trở nêndựa dẫm quánhiều vào các quiđịnh và các quitrình hoạt độngchuẩn để ra quyếtđịnh

Những sự tin cậyquá mức như vậykhiến các thànhviên ko đáp ứngđược nhu cầu của

khách hàng và cácbên liên quankhác

Quản lý bằng mục tiêu

Quản lý bằng mục tiêu: một hệ

thống đánh giánhân viên dựa vàokhả năng đạt đượcnhững mục tiêuđịnh trước của tổchức hoặc tiêuchuẩn về hiệu quả

và nằm trongngân sách hoạtđộng

Các bước trong quản lý bằng mục tiêu

Bước 1: các mụctiêu được xácđịnh cho mỗi mứctrong tổ chức Bước 2: Nhà quản

lý và các nhân

viên dưới quyền

từ những tươngtác giữa mọingười chứ ko theonhững mẫu quitắc chuẩn tắc Nhà quản lý cầnxem xét cấu trúckhông chính thức(informal) khi họthay đổi để tránhlàm hỏng nhữngchuẩn mực khôngchính thức đanghoạt động

Tổ chức ko chínhthức thực tế cóthể làm tăng hiệuquả của tổ chức

quyền, và đội tựquản

Sử dụng côngnghệ thông tin

(IT) giúp dễ dàngthiết kế với hiệuquả chi phí các cơcấu để kiểm soátnhân viên dướiquyền

IT cung cấp chomọi người thôngtin cần thiết ở mọicấp

IT khuyến khíchviệc phân cấp và

sử dụng các độinhỏ

Trao quyền: quá

trình cho nhânviên thẩm quyền

để thực hiện cácquyết định quantrọng và phải chịutrách nhiệm vềkết quả của họ

Đội tự quản: Các

nhóm tự quản baogồm những ngườicùng chịu trách

nhiệm đảm bảonhóm sẽ đạt đượcmục tiêu

Đội đa chức năng: là nhóm

những nhân viên

từ các phòng bankhác nhau của tổchức được traoquyền để trựcthực hiện và phốihợp các hoạt độngtạo ra giá trị

Công nhân thời vụ: là công nhân

tạm thời của một

tổ chức, ko nhận

quyền lợi giántiếp như bỏa hiểmsức khỏe hay bảohiểm xã hội

CHƯƠNG VI : CHUYÊN MÔN HÓA VÀ PHỐI HỢP

a - Cấu trúc chức năng

Cấu trúc chức năng là một thiết kế mà các

nhóm người trên

cơ sở phổ biến kinh nghiệm

và chuyên môn hoặc các nguồn lực mà họ sử dụng Cấu trúc chức năng là nền tảng của sự khác biệt nằm ngang.Tổ chức các

nhóm nhiệm vụ chức năng để tăng

tính hiệu quả của mục tiêu mà

nó đạt được

Thuận lợi của cấu trúc chức năng :

Cung cấp cho mọingười có cơ hội

để học hỏi ở người khác

và trở nên chuyênnghiệp hơn và hiệu quả hơn.Những người có

kỹ năng phổ biến được lắp vào một nhóm chức năng,

có thể hỗ trợ và kiểm soát hành vi của nhau.Mọi người trong nhómchức năng làm việc chặt chẽ, phát triển các chỉ tiêu và các giá trị,cho phép họ trở