Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa cho Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long

Thực tế đã chứng minh rằng: Kế hoạch kinh doanh không thể thiếu được trongviệc ra quyết định, cả những quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp Kếhoạch kinh doanh có vai trò định hư

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: - Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế quốc dân – Hà Nội

- Ban chủ nhiệm Khoa Kế hoạch và Phát triển

Tôi tên là: Lê Thị Hoài

Sinh viên lớp Kế hoạch 50B – Khoa Kế hoạch và Phát triển

Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân – Hà Nội

Tôi xin cam đoan:

- Đây là đề tài do tôi lựa chọn sau một thời gian thực tập, được thực hiện dựatrên sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của Th.SPhạm Thanh Hưng và sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo và các cán bộ Công ty cổ phầnxây dựng số 2 Thăng Long

- Tất cả số liệu tôi đưa ra trong chuyên đề này là hoàn toàn trung thực, cónguồn gốc rõ ràng

Nếu có gì sai phạm tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày 10 tháng 5 năm 2012

Người cam đoan

Hoài

Lê Thị Hoài

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

DANH MỤC BÀNG BIỂU 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I 9

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH 9

TRONG DOANH NGHIỆP 9

I Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 9

1 Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 9

2 Nguyên tắc trong lập kế hoạch trong doanh nghiệp 9

2.1 Nguyên tắc thống nhất 10

2.2 Nguyên tắc tham gia 10

2.3 Nguyên tắc linh hoạt 11

3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp 12

3.1 Theo góc độ thời gian 12

3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch .13

4 Quy trình kế hoạch hóa 14

4.1 Soạn lập kế hoạch 15

4.2 Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện 18

4.3 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch 18

4.4 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch 18

5 Điều kiện đảm bảo năng lực lập kế hoạch kinh doanh 19

5.1 Yếu tố con người 19

5.2 Cơ cấu quản lý và tổ chức bộ máy lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp 19

5.3 Năng lực về vốn và trang thiết bị 21

II Vai trò của công tác kế hoạch hóa kinh doanh trong doanh nghiệp .21

1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung 21

2 Trong nền kinh tế thị trường 23

2.1 Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi của thị trường 23

2.2 Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu 24

2.3 Tạo khả năng cho sự tác nghiệp kinh tế 24

2.4 Làm cho việc kiểm tra dễ dàng hơn 25

III.Sự cần thiết phải đổi mới công tác kế hoạch trong doanh nghiệp 25

1 Do sự thay đổi của môi trường kinh doanh 25

2 Do yêu cầu tải cơ cấu doanh nghiệp 28

3 Do quy trình công tác kế hoạch hiện tại chưa thực sự hiệu quả 30

4 Do yêu cầu của giai đoạn phát triển mới 30

CHƯƠNG II 32

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 2 THĂNG LONG 32

I Khái quát về công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long 32

1 Quá trình hình thành 32

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty 32

3 Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long là: 33

4 Đặc điểm bộ máy quản lý của công ty xây dựng số 2 Thăng Long 35

4.1 Cơ cấu tổ chức 35

4.2 Nhân lực 37

II Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty cổ phần xây

dựng số 2 Thăng Long Việt Nam giai đoạn 2010-2011 37

1 Tình hình chung 37

2 Công tác đổi mới trên các mặt quản lý 39

2.1 Công tác đấu thầu, tìm kiếm việc làm mở rộng thị phần 39

2.2 Công tác tài chính- kế toán 39

2.3 Công tác quản lý kế hoạch đầu tư 39

2.4 Công tác nhân sự, lao động- tiền lương 40

III Thực trạng công tác kế hoạch tại công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long hiện nay 42

1 Quy trình kế hoạch tại công ty 42

1.1 Thực trạng quy trình kế hoạch kinh doanh 42

1.2 Kết quả đạt được những hạn chế của quy trình kế hoạch 46

2 Thực trạng nội dung kế hoạch công ty 47

2.1 Thực trạng nội dung kế hoạch kinh doanh tổng thể 47

2.2 Thực trạng nội dung các kế hoạch tác nghiệp của công ty 48

2.3 Nhận xét về nội dung kế hoạch 53

3 Phương pháp lập kế hoạch tại công ty 55

3.1 Thực trạng phương pháp lập kế hoạch của công ty 55

3.2 Nhận xét về phương pháp lập kế hoạch 55

4 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác kế hoạch 56

CHƯƠNG III 57

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA 57

CÔNG TY CỔ PHẦN SỐ 2 THĂNG LONG 57

I Mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2012 và phương hướng đổi mới công tác kế hoạch 57

1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh 57

1.1 Mục tiêu chung: 57

1.2 Mục tiêu cụ thể: 57

2 Phương hướng đổi mới công tác kế hoạch 58

II Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch của công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long 59

1 Nhóm giải pháp chung 59

1.1 Tăng cường sự tham gia đóng góp của cán bộ công nhân viên vào công tác kế hoạch 59

1.2 Tổ chức phân công lao động hợp lý, đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công ty 60

1.3 Thực hiện tốt các công tác thị trường 60

1.4 Đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ kế hoạch Công ty 61

1.5 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh của Công ty 62

2 Nhóm giải pháp cụ thể 63

2.1 Đổi mới quy trình kế hoạch 63

2.2 Đổi mới phương pháp lập kế hoạch 65

2.3 Đưa giai đoạn phân tích chiến lược vào quy trình kế hoạch 67

KẾT LUẬN 70

DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC BÀNG BIỂU

MỤC LỤC 2

MỤC LỤC 2

DANH MỤC BÀNG BIỂU 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I 9

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH 9

TRONG DOANH NGHIỆP 9

CHƯƠNG II 32

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 2 THĂNG LONG 32

CHƯƠNG III 57

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA 57

CÔNG TY CỔ PHẦN SỐ 2 THĂNG LONG 57

KẾT LUẬN 70

DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn hiện nay các nước chuyển sang nền kinh tế thị trường là một

xu hướng tất yếu, nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung theo cơ chế cũ bộc lộ quánhiều khuyết điểm, yếu kém Nhưng trong nền kinh tế thị trường thì luôn tồn tại sựcạnh tranh khốc liệt và áp lực từ nhiều phía nếu doanh nghiệp muốn đứng vững thìcần phải có đường lối kinh doanh đúng đắn và kế hoạch đóng vai trò tìm ra conđường đúng đắn đó góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp vì vậy hoàn thiệncông tác kế hoạch là một yêu cầu cấp thiết hiện nay trong mọi doanh nghiệp bởi kếhoạch là khâu quan trọng trong quá trình quản lý

Trước đây, ở nước ta áp dụng cơ chế kế hoạch hoá tập trung tức là các chỉ tiêuđều do cấp trên chỉ đạo xuống nên các chỉ tiêu này thường không sát với thực tế,hiện nay nền kinh tế nước ta đang theo mô hình kinh tế thị trường có sự điều tiếtcủa Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa nên công tác kế hoạch hoá vì thếcũng có sự thay đổi mang tính định hướng và chủ động từ phía chủ thể

Thực tế đã chứng minh rằng: Kế hoạch kinh doanh không thể thiếu được trongviệc ra quyết định, cả những quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp Kếhoạch kinh doanh có vai trò định hướng cho doanh nghiệp phát triển, đặt ra mụctiêu cho doanh nghiệp phấn đấu, giúp doanh nghiệp xác định được bước đi cụ thể,thay thế cho các hoạt động manh muốn bằng một hệ thống tổ chức hoạt động mộtcách khoa học, tập trung phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất nhằm đạt đượcmục tiêu đề ra

Đối với Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long nói riêng, việc xây dựngmột kế hoạch kinh doanh cụ thể, chặt chẽ là hết sức quan trọng, đóng góp phần lớnvào sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty Ban lãnh đạo công tycùng các cán bộ phận kế hoạch luôn quan tâm và có nhiều biện pháp để thực hiệntốt công tác kế hoạch kinh doanh Tuy nhiên, công tác kế hoạch hóa của Công tyvẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu Đó là một trong số những nguyên nhân làm giảmhiệu quả kinh doanh của công ty

Với những lý do ở trên tôi đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa cho Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long’’ để có thể quản lý và

nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Kết cấu của chuyên đề gồm ba chương:

Chương I: Lý luận chung về công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng về công tác kế hoạch hóa tại công ty cổ phần xây dựng

số 2 Thăng Long.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa cho công ty cổ phần

xây dựng số 2 Thăng Long.

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH

TRONG DOANH NGHIỆP

I Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1 Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Từ lâu kế hoạch hóa đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng nhưthực hiện các quyết định chiến lược phát triển Tuy nhiên vai trò này không phải lúcnào cũng được thừa nhận một cách rõ ràng, nó có thể là công cụ quản lý không thểthiếu đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc với đối tượngkhác Kế hoạch hóa có nhiều nghĩa khác nhau theo những quan điểm khác nhau

Có thể hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là phương thức quản lýtheo mục tiêu là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quyluật tự nhiên và xã hội đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vịkinh tế, kỹ thuật, các ngành các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền kinh tế xã hội theo nhữngmục tiêu thống nhất

Kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô khác nhau với những hệ thốngthời gian khác nhau, nó có thể là kế hoạch hóa cả nền kinh tế quốc dân, kế hoạchhóa theo vùng, lãnh thổ, kế hoạch nghành và lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp

có thể là kế hoạch ngắn hạn cũng có thể là kế hoạch trung hoặc dài hạn

Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được xác định

là một cách thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu nó thể hiện hành vi quản lýdoanh nghiệp một cách có chủ đích của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệpvào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đề

ra Hay nói một cách khác kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quá trình ra quyếtđịnh cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanhnghiệp và quá trình triển khai tổ chức thực hiện mong muốn đó

2 Nguyên tắc trong lập kế hoạch trong doanh nghiệp.

Bất cứ hoạt động quản lý nào cũng phải được thực hiện trong những nguyêntắc nhất định, nó quyết định đến chất lượng của hoạt động quản lý và trong lập kếhoạch kinh doanh cũng vậy Việc tuân thủ đúng nguyên tắc trong lập kế hoạch làmđảm bảo chất lượng của công tác lập kế hoạch giúp cho kế hoạch thực sự trở thành

một công cụ quản lý doanh nghiệp có hiệu quả Những nguyên tắc sau được xemnhư là những nguyên tắc cơ bản nhất đối với công tác kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

2.1 Nguyên tắc thống nhất.

Tính thống nhất là một trong những nguyên tắc quan trọng của công tác kếhoạch Doanh nghiệp là một hệ thống khá phức tạp nó bao gồm nhiều mối quan hệkhác nhau được sắp xếp theo phân cấp quản lý hay gọi là mối quan hệ dọc từ cấplãnh đạo cho tới các phòng ban rồi đến cán bộ công nhân viên hoặc theo chức năng

là mối quan hệ ngang giữa các phòng ban với nhau trong cùng một cấp quản lý, tất

cả tạo nên một bộ máy hoạt động của doanh nghiệp, cùng nhau phối hợp để thựchiện mục tiêu đề ra

Nội dung của nguyên tắc thống nhất nhất yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữacác phòng ban, các cấp trong việc xây dựng và triển khai tổ chức thực hiện kế hoạchtrong doanh nghiệp cần có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, cácphòng ban, các đơn vị trong công tác kế hoạch Mỗi doanh nghiệp đều có kế hoạchchiến lược phát triển của riêng mình, xuất phát từ kế hoạch chiến lược mà các bộphận xây dựng các kế hoạch tác nghiệp, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp thực hiệnmột nhiệm vụ riêng biệt, mục tiêu chung của doanh nghiệp sẽ không thực hiện đượcnếu nhiệm vụ mỗi bộ phận không được hoàn thành các kế hoạch được hình thànhtrong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hoặc sự lắp ghép thuần túy các

kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ đến nhau.Hoạt động của một doanh nghiệp không thể hiệu quả nếu kế hoạch kinh doanh củaphần này không liên quan đến công tác kế hoạch kinh doanh của phần khác Mộtthay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cầnphải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp nhằmthực hiện mục tiêu hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự pháttriển của từng bộ phận, phòng ban cấu thành

2.2 Nguyên tắc tham gia.

Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất

Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gianhững hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch kinh doanh, không phụ thuộc vàonhiệm vụ, chức năng của họ Nhờ có sự tham gia này mà bản kế hoạch sẽ thể hiện

đầy đủ ý chí của mọi thành viên trong doanh nghiệp chứ không chỉ riêng gì banlãnh đạo Nó thể hiện sự thống nhất của các thành viên trong doanh nghiệp Nếunguyên tắc này được thể hiện một cách đầy đủ thì nó sẽ mang lại những lợi ích sau:Thứ nhất các phòng ban và các nhân viên trong doanh nghiệp có thể trao đổithông tin cho nhau nhờ đó mà họ có thể có sự hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệpcũng như các hoạt động cuả từng bộ phận trong doanh nghiệp Nhờ đó mà bản kếhoạch nhận được sự ủng hộ từ mọi phía phản ánh chính xác bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kếhoạch không còn là của riêng ban lãnh đạo nữa mà là sản phẩm của tất cả các thànhviên trong doanh nghiệp Khi đây là sản phẩm của toàn thể doanh nghiệp thì nhânviên sẽ cảm thấy mình có trách nhiệm với bản kế hoạch và cố gắng thực hiện mộtcách tốt nhất bổn phận và trách nhiệm của mình.

Cho phép mọi người tham gia vào công tác kế hoạch hóa sẽ giúp mọi ngườiphát huy được tính chủ động sáng tạo của họ, tạo cho họ có động lực để hoạt độnghiệu quả hơn

Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện trong việc hình thành nhữngthể chế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chứcquần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạchkinh doanh của doanh nghiệp như: Phương thức kí kết hợp đồng tập thể trong đơn

vị kinh tế, những phương án sản xuất, phân phối thu nhập từ phía công đoàn các đềxuất, các chương trình, công trình từ phía thanh niên

2.3 Nguyên tắc linh hoạt.

Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn tồn tại nhữngthay đổi nhanh chóng và những diễn biến bất thường Do những bất định trongtương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dự báo có tính toán và khoa họcnhất nên kế hoạch hoạt động phải mang tính linh hoạt Nếu có thể xây dựng các kếhoạch càng linh hoạt, thì sự đe dọa thiệt hại gây ra do các sự kiện chưa lường trướcđược ngày càng ít Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện trên những khíacạnh chủ yếu sau:

 Trong điều kiện nền kinh tế thị trường thay đổi một cách nhanh chóng vànhững điều trong tương lai là hoàn toàn bất định Cần phải có nhiều phương án kếhoạch kinh doanh ứng với những tiên đoán khác nhau về nguồn lực có thể huyđộng Mỗi phương án chỉ xem là một kịch bản chứ không nên coi đó là một kế

hoạch cụ thể Tương ứng với mỗi phương án là cách triển khai và huy động nguồnlực khác nhau.

Cần xây dựng những bộ phận kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để có thểtạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi phương hướng khi những sự kiệnkhông lường trước xảy ra Hiện nay nhiều công ty đã chi phí cho phần cơ động lớnhơn chi tiêu cho phần cố định khi đầu tư xây dựng cho các cơ sở hạ tầng của doanhnghiệp để duy trì tính linh hoạt cho việc thay đổi dễ dàng hơn sự bố trí không gian.Nhiều công ty đang giới thiệu một sản phẩm mới có sử dụng các công cụ tạm thờichứ không dùng các công cụ đắt tiền lâu bền, nhằm tránh rủi ro thiệt hại lớn hơnnếu sản phẩm không được chấp nhận trên thị trường

Cần xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên – nguyên tắc thay đổitheo kiểu hàng hải Trong quá trình thực hiện kế hoạch phải xem xét các kế hoạchmột cách thường xuyên xem kế hoạch có được thực hiện đúng trình tự không vàtrong quá trình thực hiện kế hoạch có yếu tố gì tác động dẫn đến kế hoạch khôngthể đạt được như đề ra không Các quyết định kế hoạch của doanh ngiệp càng liênquan nhiều hơn đến tương lai, thì một điều quan trọng hơn là người lãnh đạo vàquản lý giống như nhà hàng hải phải liên tục kiểm tra tiến trình, phải định kỳ đốichiếu các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết duytrì quá trình tiến đến mục đích mong muốn Như vậy, tính linh hoạt trong kế hoạchhóa ràng buộc họ vào một chương trình cứng nhắc Chính họ là người quản lý kếhoạch chứ không phải họ bị kế hoạch quản lý

3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp.

3.1 Theo góc độ thời gian.

Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện cácchỉ tiêu đề ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận cấu thành

Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Qúa trình

soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi:

 Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp có mặt

 Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính nhucầu, giá cả và hành vi cạnh tranh

 Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

 Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Các lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì

kế kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải góc độ thời gian

Kế hoạch trung hạn: cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các

khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm

Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm và các các kế hoạch

tiến độ hành động có thời gian dưới năm như kế hoạch tháng, … Kế hoạch ngắnhạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cầnthiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Tuy nhiên, việc phân chia thời gian của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối,nhất là đối với thị trường như hiện nay thay đổi nhanh hơn nhiều so với cách đâyvài thập kỷ Do vậy trong những lĩnh vực mà thị trường biến động nhiều chu kỳthay đổi công nghệ càng nhanh chóng, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn Thìnhững kế hoạch 3 đến 5 năm được coi là rất dài hạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được kết hợp chặt chẽ với nhau vàkhông được phủ nhận lẫn nhau Phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải quyếtmối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trong thực tế đã nảy sinh lãngphí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnhhưởng lâu dài đến mục tiêu dài hạn Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không nhữngkhông đóng góp gì cho kế hoạch dài hạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có nhữngđòi hỏi nhiều đối với những kế hoạch dài hạn

3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch

 Kế hoạch chiến lược.

Kế hoạch chiến lược giúp doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnhtranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kếhoạch chiến lược không phải từ những viễn cảnh mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà

là xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó thể hiện sự tiênđoán của doanh nghiệp về con đường phát triển dựa vào việc phân tích hoàn cảnhkhách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp

Nói đến kế hoạch chiến lược thì người ta thường nghĩ đến kế hoạch dài hạn,tuy nhiên nó lại không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn hay nói cách khác kế hoạchchiến lược không đứng trên góc độ thời gian Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào kếhoạch chiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc

độ thời gian của kế hoạch mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch bao gồmtoàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Việc soạn thảo kế hoạch chiếnlược trước hết thuộc về trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiếnlược đòi hỏi trách nhiệm, trình độ hiểu biết cao, mặt khác nó còn bao quát nhiều vấn

đề trên quy mô rộng lớn

 Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).

Kế hoạch tác nghiệp là công cụ để chuyển các định hướng chiến lược thành

các kế hoạch hành động của từng bộ phận trong doanh nghiệp, nhằm mục đích thựchiện các mục tiêu chung của kế hoạch chiến lược Một số loại kế hoạch tác nghiệptrong doanh nghiệp như kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất, kếhoạch marketing, mục tiêu chung của doanh nghiệp có hoàn thành hay không phầnlớn dựa rất nhiều vào sự thành công của các kế hoạch tác nghiệp

Trong khi kế hoạch tác nghiệp tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếpđến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp thì kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất

cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóachiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trongkhi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận

4 Quy trình kế hoạch hóa

Điều chỉnh (act)Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Theo dõi và giám sát quá trình thực hiện

Tổ chức thực hiện

(do)

Lập lế hoạch (plan)Xác định các mục tiêu chỉ tiêu

4.1 Soạn lập kế hoạch

Trong quy trình kế hoạch, soạn lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên với nội dungchủ yếu là xác định các định hướng phát triển, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược rồidựa vào các định hướng, chiến lược xác định các chương trình, dự án, các chỉ tiêu

kế hoạch tác nghiệp, lên kế hoạch ngân sách cũng như các chính sách áp dụng, biệnpháp thực hiện trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêuđặt ra Trong điều kiện kinh tế thị trường có nhiều diễn biến khó lường trước nhưhiện nay, soạn lập kế hoạch thường là xây dựng nhiều phương án khác nhau dựatrên những kịch bản khác nhau về nguồn lực, trên có sở đó đưa ra các lựa chọnchiến lược tối ưu nhất, các chương trình hành động, nhằm đảm bảo sự thực hiện cáclựa chọn này Kế hoạch chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiềuvấn đề ràng buộc lẫn nhau

 Các bước soạn lập kế hoạch

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng trong quy trình

kế hoạch hóa Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi những người lập phải có trithức cao Nó đòi hỏi chúng ta xác định các mục tiêu, các phương hướng phát triểnmột cách có ý thức, có căn cứ khoa học dựa trên những phương pháp tốt nhất vàđưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết, đánh giá và phân tích tất cảcác yếu tố tác động một cách thận trọng

 Bước 1

Nhận thức cơ hội dựa trên cơ sở đánh giá môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp, xác định các thành phần cơ bản của môi trường tác động lên tổ chức,phân tích đưa ra các thành phần có ý nghĩa quan trọng, thực tế đối với doanh nghiệptiến hành thu thập phân tích thông tin về thành phần này trên cơ sở đó tìm hiểu các cơhội và nhận biết các thách thức có thể xảy ra trong tương lai, xem xét một cách toàndiện, rõ ràng, khoa học, nhận biết được chúng ta đang ở đâu trên cơ sở điểm mạnh,điểm yếu của mình Làm rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắcchắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện củadoanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

 Bước 2

Tiến hành thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu tổng thể cho toàn doanh nghiệp và cácmục tiêu, chỉ tiêu cho các đơn vị cấp thấp hơn Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần

đạt được và các yêu cầu cơ bản trong các việt cần làm, công việc nào cần chú trọng

ưu tiên và cái gì cần hoàn thành Bằng một hệ thống chiến lược, các chương trình,các thủ tục, các chính sách, ngân quỹ

 Bước 3

Lập kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp thực hiện so sánh các nhiệm vụ, mụctiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được với việc phân tích nghiên cứu về môitrường bên trong và bên ngoài những yếu tố tác động lên khả năng của doanhnghiệp Xác định sự cách biệt giữa chúng, sử dụng các phương pháp phân tích chiếnlược đưa ra các phương án chiến lược khác nhau Lập kế hoạch chiến lược phácthảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau

và các năng lực có thể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạnchính sách để thực hiện mục tiêu

Bước này gồm các bước cụ thể sau:

- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược, tìm ra các phương án hợp lý,xác định các phương án có triển vọng nhất có thể tận dụng tối đa được khả năng củadoanh nghiệp

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án khả thinhất cần tiến hành đánh giá, xem xét điểm mạnh điểm yếu của từng phương án dựatrên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án Có phương án mang lại lợinhuận cao song cần vốn đầu tư lớn và cần thời gian thu hồi vốn chậm Có phương

án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro và thời gian thu hồi vốn nhanh hơn, ngườiquản lý phải thực sự đủ khôn ngoan và tỉnh táo để tìm ra được phương án tốt nhất

để tránh những sai lầm lớn

- Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược Đây là khâu mang tính quyếtđịnh cho việc ra đời bản kế hoạch chiến lược Việc quyết định một trong số cácphương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc nhiều vào những ưu tiên về mục tiêucần thực hiện trong thời kỳ kế hoạch và khả năng thực hiện của doanh nghiệp, ví

dụ trong thời kỳ doanh nghiệp đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu thì có thểthực hiện chiến lược cắt giảm chi phí, nhưng trong thời kỳ doanh nghiệp muốnquảng bá thương hiệu của mình thì chiến lược quảng bá, marketing và nâng caochất lượng của sản phẩm là quan trọng Trong quá trình lựa chọn phương án, cầnlưu ý đến những phương án dự phòng và phương án phụ sử dụng trong cáctrường hợp cần thiết

 Bước 4

Xác định các chương trình và dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch chiếnlược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạtđộng quan trọng của các đơn vị kinh tế: kỹ thuật công nghệ, kiểm tra chất lượng sảnphẩm, dự trữ nguyên vật liệu, thành phẩm ….Còn các dự án thường định hướng đếnmột mặt hoạt động cụ thể hơn như phát triển thị trường đổi mới sản phẩm Thôngthường một chương trình ít khi đứng riêng một mình, nó thường là bộ phận của hệthống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởngđến một số chương trình khác Dù là chương trình lớn, hay các chương trình bộphận thì nội dung của việc xây dựng các chương trình đều bao gồm: Xác định cácmục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tốkhác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước, những yêu cầu vềngân sách cần thiết Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn cácchương trình

 Bước 5

Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách

Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh hướng tới là đáp ứng yêu cầu của thịtrường, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, sử dụng một cách có hiệuquả các nguồn lực, đảm bảo thực hiện kế hoạch kinh doanh đã chọn cụ thể là: thựchiện các mục tiêu chiến lược, kiểm tra quá trình triển khai thực hiện Để thực hiệnđược những mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược phải được cụ thể hóa bằng hệthống các kế hoạch chức năng, xem đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo thựchiện sản xuất kinh doanh

 Bước 6

Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đây có thể coi là bước thẩm địnhcuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo doanh nghiệpcùng các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác có thể sử dụng thêmđội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chứcnăng, ngân sách và các chính sách … Phân định kế hoạch theo các pha có liên quanđến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết đểchuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện

4.2 Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện

Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực

tế đạt được của hoạt động doanh nghiệp Đây là khâu hầu như mang tính chất quyếtđịnh đến việc thực hiện những chỉ tiêu trong kế hoạch đặt ra Nội dung của quátrình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức bộ máy thực hiện, các yếu tố nguồn lựccần thiết, cách thức huy động nguồn lực ,sử dụng các chính sách, các biện phápcũng như các đoàn bẫy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm

vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp ,nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến đặt ratrong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng côngviệc

4.3 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch.

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đặt ra vàtheo dõi, phát hiện những nảy sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiệnnhững phát sinh không phù hợp, điều quan trọng nhất là tìm ra các nguyên nhân dẫnđến các vấn đề đó Những nguyên nhân này đến từ nhiều phía có thể thuộc vào cấpthực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo hay là những phát sinhđột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch

4.4 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch

Từ những phân tích những hiện tượng phát sinh không phù hợp với mục tiêu,các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời, các quyếtđịnh điều chỉnh đó có thể là:

 Một là, thay đổi nội dung của bộ máy tổ chức, cách điều chỉnh này là cáchtác động lên bộ máy tổ chức chứ không phải tác động lên các mục tiêu, chỉ tiêu kếhoạch trong hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu Trên cơ sở phân tích đánh giácách thức tổ chức bộ máy sản xuất, các bộ phận liên quan đến hệ thống quản lý và

bị quản lý xem có vấn đề gì chưa phù hợp với thực hiện các mục tiêu, một số bộphận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu đặt ra Cóthể nói điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnhhưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp vẫn đạt được những mục tiêumong muốn và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng trên thịtrường

 Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mụctiêu ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ này chỉ dùng để áp dụng khi không thể thực

hiện được sự thay đổi được bộ máy tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổchức quá lớn mà doanh nghiệp không thể gánh vác được hoặc nếu gánh vác đượcthì dẫn đến không đạt được hiệu quả kinh tế.

 Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiệnbất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng màdoanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

5 Điều kiện đảm bảo năng lực lập kế hoạch kinh doanh

5.1 Yếu tố con người.

Con người bao giờ cũng là trung tâm của mọi vấn đề, con người vừa là chủ thểvừa là mục tiêu hướng đến của mọi hoạt động Yếu tố con người là một trong nhữngyếu tố quan trọng tạo nên một kế hoạch kinh doanh khả thi trong doanh nghiệp,nhân lực mạnh hay yếu sẽ là vấn đề then chốt quyết định sự thành công kế hoạchcủa doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai

Nhân lực trong công tác lập kế hoạch kinh doanh gồm: Các nhà quản lý - lãnhđạo doanh nghiệp, các cán bộ phòng kế hoạch và các chuyên viên, tư vấn kế hoạch.Nhân lực làm kế hoạch cần có những phẩm chất:

+Có lý luận tốt, có thói quyen tư duy, suy luận và mang tố chất của nhà ngoại giao.+Có kiến thức chuyên môn sâu về kế hoạch, biết vận dụng một các linh hoạtkiến thức của mình vào việc soạn thảo kế hoạch và tổ chức điều hành thực hiệncông tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

+ Có kỹ năng giao tiếp và làm việc một cách chuyên nghiệp với các chuyêngia ở các lĩnh vực khác như hành chính, tài chính, marketing……

+ Có tố chất và kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo, làm việc trong môi trườngkinh doanh

+ Hiểu biết rộng về nhiều mặt: kinh tế, xã hội, chính trị, văn hóa…

5.2 Cơ cấu quản lý và tổ chức bộ máy lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp.

Theo nguyên tắc tham gia công tác kế hoạch trong doanh nghiệp đòi hỏi sựtham gia không chỉ của các nhà lập kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnhđạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và của toàn bộ cán bộ công nhân viên,xác định một mô hình cơ cấu quản lý thích hợp với quy mô, nhiệm vụ và khả năngphù hợp làm tăng hiệu quả của hoạt động xuất kinh doanh

5.2.1 Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Lãnh đạo doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện về mọihoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có công tác kế hoạchkinh doanh Đối với công tác kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có trách nhiệm thiếtlập quá trình của kế hoạch, xác định các bước cơ bản và trình tự thực hiện kế hoạchkinh doanh Người lãnh đạo phải phổ biến kế hoạch đến toàn bộ công nhân viêntrong doanh nghiệp làm cho mọi người có thể tiếp cận được kế hoạch cũng nhưđịnh hướng phát triển của công ty

Lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ xác định chiến lược phát triển doanhnghiệp, ra quyết định về kế hoạch chiến lược Lãnh đạo doanh nghiệp xác định mụctiêu phát triển chung của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp và các giải pháp,cách thức, chính sách cơ bản để đạt được mục tiêu Để thực hiện được nhiệm vụcủa mình, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có khả năng phân tích, có kiếnthức sâu rộng

5.2.2 Các phòng ban chức năng.

Mỗi doanh nghiệp đều có các phòng ban thực hiện các nhiệm vụ và chức năngcủa riêng mình, phối hợp cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Trongquá trình soạn lập kế hoạch, các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạchtác nghiệp, đưa ra các chính sách, các giải pháp cần thiết dựa trên chức năng quản

lý của mình nhằm thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả nhất Để thực hiện đượchoạt động trên, các chuyên viên, cán bộ các phòng ban chức năng cần phải thựchiện phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, soạn lập các dự án,tham gia đánh giá và xét duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp

5.2.3 Phòng kế hoạch của doanh nghiệp.

Đây là bộ phận chính trong công tác soạn lập kế hoạch, giám sát, theo dõi thựchiện kế hoạch kinh doanh Trong công tác kế hoạch hóa, vai trò của phòng kế hoạchthể hiện trong những chức năng cụ thể sau:

- Tham gia cố vấn, tư vấn việc soạn thảo chiến lược kinh doanh, làm sáng tỏmục tiêu doanh nghiệp, cùng các nhà lãnh đạo quyết định chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Phối hợp cùng với các chuyên gia và phòng ban khác thu thập thông tin,phân tích, đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

- Phối hợp cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xác định địnhhướng phát triển của doanh nghiệp cũng như dự báo các chỉ tiêu kế hoạch.

- Tổ chức phổ biến, tổ chức thực hiện theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạchcho các phòng ban chức năng, tiến hành phổ biến phương pháp kế hoạch hóa mộtcách đúng đắn và cập nhật nhất

Tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà ta có thể tổ chức cơ cấu các phòngban hay nhóm kế hoạch khác nhau

5.3 Năng lực về vốn và trang thiết bị.

- Nguồn vốn bên ngoài: Bao gồm các nguồn tài trợ, đầu tư từ các doanh

nghiệp khác trong và ngoài nước cho công tác lập kế hoạch kinh doanh

- Nguồn vốn nội bộ: Bao gồm khấu hao, lợi nhuận để lại và vốn dự phòng củacông ty cấp cho kinh phí lập kế hoạch kinh doanh

Trong kế hoạch kinh doanh cần cân đối nhu cầu sử dụng vốn và nguồn vốnhiện tại rồi sau đó đưa quyết định tài trợ

Các phòng ban lập báo cáo nghiên cứu từng kế hoạch thành phần để lập kếhoạch kinh doanh nhờ hệ thống trang thiết bị khoa học, mạng lưới internet thông tinứng dụng cao, hiện đại

II Vai trò của công tác kế hoạch hóa kinh doanh trong doanh nghiệp.

1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Kế hoạch hóa tập trung là mô hình truyền thống của Liên Xô được xây dựng

từ những năm 1920 và được sử dụng ở Việt Nam đến giữa thập niên 1980 Điềukiện tiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên chế độ công hữu xã hộichủ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị tuyệt đối của nhà nước chuyên chính vôsản, kế hoạch hóa được thể hiện là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh phát

ra từ trung ương Nhà nước vận hành theo một cơ chế phân phối mệnh lệnh hànhchính các đầu vào và đầu ra, các chỉ tiêu kế hoạch hiện vật ở cấp xí nghiệp cùng tồntại với một hệ thống bảng cân đối

Hình thức giao dịch điển hình giữa các chủ thể kinh tế không phải dựa trên cơ

sở các tính toán của chính các chủ thể về những lợi thế tương đối của các phương

án thay thế mà họ sẽ phải lựa chọn, trái lại giao dịch có ý nghĩa là việc giao và nhậncác sản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ có tính pháp lệnh từ cấp trên.Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính

mệnh lệnh, chi tiết mà cơ quan quản lý nhà nước cấp trên giao xuống trên cơ sở cânđối chung toàn ngành kinh tế và tổng thể kinh tế quốc dân Theo hệ thống chỉ tiêumục tiêu pháp lệnh, các chỉ tiêu về vốn, lao động, thiết bị, vật tư, tiêu thụ sản phẩm,phân phối thu nhập được doanh nghiệp xây dựng theo các con số kiểm tra của cơquan chủ quản đề nghị cấp trên cấp duyệt và cung cấp theo các nguyên tắc cấp phát

- giao nộp Các kế hoạch tiến độ điều độ sản xuất của doanh nghiệp đều là cụ thểhóa các chỉ tiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạtđộng của doanh nghiệp

Như vậy trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháplệnh điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp vai trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm vàtích lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế,nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăngtrưởng nhanh Đặc biệt nhờ có cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà nhà nước có thểhướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu vào các lĩnh vực cần ưutiên trong từng thời kỳ nhất định Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào cấuthành trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêuthống nhất từ trên xuống

Cơ chế kế hoạch hóa tập trung được áp dụng ở nước ta trong một thời kỳ dàiđem lại những kết quả đáng kể nhất là trong thời kỳ Việt Nam thực hiện cuộc khángchiến chống Mỹ, với cơ chế kế hoạch hóa tập trung này nhiều doanh nghiệp sảnxuất và dịch vụ ở nước ta đã ra đời và cung cấp một khối lượng vật chất, của cảiđáng kể đảm đương được những nhiệm vụ nặng nề trong công cuộc kháng chiến vàquốc kế dân sinh

Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường cơ chế kế hoạch hóa tập trung trởnên không phù hợp bản thân cơ chế này đã bộc lộ những yếu điểm tạo ra những ràocản hạn chế sự phát triển của chính các doanh nghiệp cũng những toàn thể nền kinh

các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích.

•Hiệu quả kinh tế rất thấp do vừa không có những chỉ số về chi phí kinh tếtương đối, vừ không có những cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả và trừngphạt đối với sự phi hiệu quả

2 Trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp thường xuyên phảiđối mặt và thực hiện các hành vi sản xuất kinh doanh dựa vào các quy luật của thịtrường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyếtđịnh Nhưng kế hoạch hóa vẫn là cơ chế cần thiết, một công cụ quản lý hiệu quả,lập luận về sự tồn tại và sự phát triển của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, trongnền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó, trong quản lý doanh nghiệp.Những vai trò đó được thể hiện như sau:

2.1 Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi của thị trường.

Tương lai là điều mà không ai có thể biết trước và những điều dường như chắcchắn xảy ra đều có thể thay đổi bởi những sự cố Vì vậy muốn đạt được những điềumong muốn, thực hiện được những mục tiêu cần lập ra những kế hoạch cụ thể, kếhoạch như một la bàn giúp đi tới tương lai, giúp chúng ta không hoang mang trướcnhững thay đổi, luôn lường trước mọi sự việc vì vậy việc lập kế hoạch trở thành tấtyếu Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng dài thì các kết quả của quyết định

mà ta cần phải xem xét sẽ càng khó chắc chắn, một nhà quản trị kinh doanh chắcchắn rằng, trong tháng tới các đơn đặt hàng, doanh thu ước tính, thu nhập dự kiến,năng suất lao động, sản lượng, dự trữ tiền mặt sẵn, và các yếu tố khác của môitrường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định Song một đám cháy hoặc một cuộcbiểu tình bãi công không lường trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của mộtkhách hàng quan trọng sẽ làm thay đổi tất cả Hơn nữa nếu lập kế hoạch cho mộtthời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bêntrong và bên ngoài, về tính đúng đắn của mỗi quyết định Thậm trí ngay khi tươnglai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạch vẫn cần thiết Các nhà quản lý vẫn phảitìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây làvấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽđem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất Sau khi tiến trình đã được xácđịnh, cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cầnphải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm

2.2 Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu.

Bất cứ một tổ chức, một cá nhân nào muốn phát triển thì cũng cần có mục tiêu,

kế hoạch kinh doanh đặt ra những mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đến, cho nênchính các hoạt động của công tác kế hoạch kinh doanh tập trung sự chú ý vào nhữngmục tiêu này Lập kế hoạch là việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu,

là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa Thị trường vôcùng phức tạp bao gồm nhiều yếu tố đan xen lẫn nhau nó rất linh hoạt và thườngxuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiếnđược những cơ hội, những thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì,làm thế nào, khi nào làm và ai làm trong thời kỳ nhất định Mặc dù những tiên đoáncủa chúng ta về tương lai ít khi chính xác và mặc dù các yếu tố nằm ngoài kiểm soátcủa doanh nghiệp có thể thay đổi cả với những kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng nếukhông có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lậptrước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnhsống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên như chúng ta sẽ đi màkhông biết ngày mai sẽ đi về đâu và tính rủi ro trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp sẽ tăng cao

2.3 Tạo khả năng cho sự tác nghiệp kinh tế.

Công tác kế hoạch kinh doanh thường hướng tới cực tiểu hoá chi phí và tối đahóa lợi nhuận vì vậy nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo đảm tính phùhợp Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún không có sự phối hợp bằng sự

nỗ lực có định hướng chung, thay thế những quyết định vội vàng bằng những quyếtđịnh có cân nhắc kỹ lưỡng

Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét Việc tạo

ra một sản phẩm để có thể tung ra thị trường là điều không hề dễ dàng nó là sự kếthợp của rất nhiều các hoạt động, mỗi hoạt động đều có vai trò riêng của nó và đềuhướng tới một mục tiêu chung đó là tạo ra sản phẩm Từ một kế hoạch tổng thể, từmục tiêu chung mà doanh nghiệp muốn hướng tới mà các phòng ban lập các kếhoạch hoạt động Không một ai, đã từng nhìn thấy quy trình lắp ráp ô tô trong mộtnhà máy lớn, mà lại không có ấn tượng về cách thức mà các bộ phận và các dâytruyền phụ ghép nối với nhau Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe vàcác bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác Động cơ, bộ truyềnlực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác đúng vào thời điểm đã

định Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếu thiếuchúng việc sản xuất ô tô sễ rối loạn và tốn kém quá mức.

2.4 Làm cho việc kiểm tra dễ dàng hơn.

Người quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không cóđược mục tiêu đã định để đo lường về mức độ hoàn thành Như một người lãnh đạocấp cao đã từng nói: “sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi khôngcòn quan tâm tới những viêc đã xẩy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thể làm gìđược nữa, tôi sẽ chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kiahoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đềnày” Có lẽ đây là một quan niệm cực đoan, nhưng nó cũng nhấn mạnh tới một điềuquan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai

III.Sự cần thiết phải đổi mới công tác kế hoạch trong doanh nghiệp

1 Do sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Việc ra nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với nền kinh tế ViệtNam Ngày 11-1-2007, Việt Nam trở thành thành viên 150 của tổ chức Thương mạithế giới (WTO) Năm năm qua, trên con đường hội nhập quốc tế, nước ta đã thamgia đầy đủ các định chế kinh tế toàn cầu, mở rộng thị trường hàng hóa dịch vụ, đầu

tư quốc tế, đổi mới mạnh mẽ hơn và đồng bộ hơn các thể chế, đồng thời, cải tiếnnền hành chính quốc gia theo hướng hiện đại Năm 2010 sẽ là năm đánh dấu nhiều

sự kiện trọng đại của đất nước, nền kinh tế nước ta sẽ có nhiều chuyển biến Chúng

ta gia nhập WTO đúng thời điểm kinh tế thế giới diễn biến xấu đến hai lần Lần thứnhất là năm 2007 giá cả thị trường thế giới tăng cao, đặc biệt là giá dầu, lần thứ hai

là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua Năm 2008 là năm khá đặc biệt, trongnửa đầu năm, nền kinh tế nước ta phải đối phó với tình trạng lạm phát cao

Năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tiếp tục tác động tiêu cực đếntình hình kinh tế - xã hội của nước ta Nhất là trong lĩnh vực đầu tư trực tiếp nướcngoài (FDI) Tốc độ tăng trưởng kinh tế, sản xuất và kinh doanh, xuất khẩu và đầu

tư từ quý 1 đến quý 3 giảm sút nghiêm trọng, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI)chỉ còn khoảng 165 tỷ đô-la Mỹ bằng gần 1/3 so với năm 2008 Những khoản tíndụng đầu tư trong nước không còn dồi dào như các năm trước nhiều hợp đồng chovay trở nên chặt chẽ hơn, khiến nhiều nhà đầu tư gặp khó khăn trong việc thu xếptín dụng cho các dự án mới

Nếu chưa gia nhập WTO thì chắc chắn Việt Nam sẽ gặp khó hơn nhiều vì

hàng hóa của chúng ta phải chịu thuế rất cao.Theo đánh giá của nguyên Phó Thủtướng Vũ Khoan thì 5 năm hội nhập nền kinh tế thế giới, chúng ta thấy những tácđộng hữu hình và vô hình rõ hơn.Về hữu hình, xuất khẩu đã gia tăng đáng kể, tuynhiên đến năm 2009 lại bị âm 9% do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới.Nhưng nếu chúng ta không tham gia hội nhập, xuất khẩu sẽ còn bị giảm nhiều hơn.

Về mặt vô hình, xã hội đã nhận thức được nhu cầu hội nhập và đồng thuận cao.Đặcbiệt để hội nhập vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra sức ép buộc các cơ quan trungương và địa phương phải giảm khoảng 30% các thủ tục hành chính Nhấn mạnh ýnghĩa của sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan đánhgiá: “Nếu không hội nhập thì chúng ta sẽ chịu những rào cản lớn hơn, những chếxuất cao hơn rất nhiều, không phải dừng ở 0,9% Nổi bật nhất là thể chế của chúng

ta đã đổi mới đáng kể, trước và sau khi ra nhập WTO, đặc biệt nghị định 30 củachính phủ về vấn đề giảm bớt 30% thủ tục Đây là một trong những dấu ấn quantrọng của môi trường kinh doanh năm 2010 ở Việt Nam Việc chính phủ tích cựctriển khai thực hiện đề án đơn giản hóa thủ tục hành chính trên các lĩnh vực quản lýnhà nước giai đoạn 2007-2010 (đề án 30) đã thực sự mang lại kết quả thiết thực.Trong 5 năm qua, Việt Nam là nước có nhiều cải cách thứ 2 về quy định kinh doanh

ở khu vực Đông Á – Thái Bình Dương (sau Trung Quốc) với 16 cải thiện về quyđịnh tạo sự thông thoáng cho môi trường kinh doanh và là nước năng động nhấttrong cải cách thủ tục vay vốn tín dụng, vay vốn tín dụng, xếp thứ 4 trong khu vựcĐông Nam Á –Thái Bình Dương và thứ 15 trên thế giới về mức độ thuận lợi trongvay vốn

Những cải thiện trong đơn giản thủ tục thành lập doanh nghiệp, cấp phép xâydựng và cung cấp thông tin tín dụng giúp Việt Nam giành được vị trí trong 10 nềnkinh tế cải cách tốt nhất nhằm tạo điều kiện kinh doanh thuận lợi trong năm 2009-

2010 Đó là kết quả được đưa ra trong báo cáo “Môi trường kinh doanh 2011” doIFC và Ngân hàng thế giới công bố

Trong báo cáo này, Việt Nam tăng 10 bậc trong bảng xếp hạng toàn cầu vềmôi trường kinh doanh thuận lợi, lên thứ 78 trong số 183 nền kinh tế đề cập trongbáo cáo Singapore, đặc khu Hồng Kông của Trung Quốc và New Zealand là nhữngnền kinh tế dẫn đầu thế giới về môi trường thuận lợi cho doanh nhiệp

Các nỗ lực cải cách thể chế và hành chính công của chính phủ Việt Nam đã

được báo cáo Môi trường Kinh doanh 2011 ghi nhận và thể hiện sự tăng bậc xếphạng chung của Việt Nam , ông Simon Andrews, Giám đốc Khu vực IFC phụ tráchViệt Nam, Cam-pu-chia, Lào và Thái Lan phát biểu.“Trước mắt, điều quan trọng làphải tiếp tục tập trung vào việc triển khai các cải cách trên thực tế và duy trì độnglực phát triển”

Lần đầu tiên trong 8 năm, các nền kinh tế Đông Á và Thái Bình Dương nằmtrong số những nền kinh tế thực hiện cải cách tích cực nhất, với 18 trên 24 cải cách vềquy định và thể chế kinh doanh trong năm qua – nhiều hơn bất kỳ khu vực nào khác.Báo cáo cho biết, những nền kinh tế đang nổi lên như Indonesia, Malaysia vàViệt Nam đi đầu trong việc đơn giản hóa thủ tục thành lập doanh nghiệp, cấp phép,đăng ký tài sản và cải thiện cung cấp thông tin tín dụng Trong đó, Malaysia đãgiảm được thời gian và chi phí chuyển nhượng bất động sản nhờ triển khai nhiềudịch vụ trực tuyến hơn

Việt Nam tạo thuận lợi cho việc thành lập doanh nghiệp bằng cách áp dụng cơchế một cửa, kết hợp thủ tục chứng nhận đăng ký kinh doanh với đăng ký mã sốthuế và bỏ quy định xin giấy phép khắc dấu.Việc giảm 50% lệ phí trước bạ đối vớinhà và chuyển thẩm quyền chứng nhận quyền sở hữu nhà từ cơ quan chính quyềnđịa phương sang Sở Tài nguyên và Môi trường đã làm cho việc cấp phép xây dựngthuận lợi hơn nữa Ngoài ra, hệ thống thông tin tín dụng cũng được cải thiện, chophép người đi vay được kiểm tra báo cáo tín dụng về họ

Chính từ sức ép của quá trình hội nhập, sức ép của quá trình khủng hoảng đưatới những cải cách đó.Chúng ta đã dần nhận biết rõ hơn cái đỏng đảnh của thể chếthị trường và nền kinh tế thế giới và từ đó tìm cách ứng phó cơ động linh hoạt Kếtquả là chúng ta ứng phó tương đối thành công, qua đó nó bộc lộ rõ những cơ hội,thách thức của quá trình hội nhập đồng thời bộc lộ rất rõ điểm mạnh điểm yếu củanền kinh tế Việt Nam

Năm năm chưa phải là một khoảng thời gian dài để Việt Nam hoàn toàn hộinhập được với nền kinh tế thế giới, trước mắt còn nhiều thách thức lớn đặt ra.Vì vậycần phải nhận biết tốt hơn các thị trường tự do, thể chế thị trường, nếu không sẽ khóứng xử Các cơ quan nhà nước cũng cần nghiên cứu nhiều hơn về thị trường thếgiới để có các chính sách cơ động, linh hoạt nhưng phải dễ tiên đoán Trong năm

2010, Việt Nam cũng phải chọn lựa giữa chất lượng và tốc độ tăng trưởng; đối mặtvới mâu thuẫn muốn ổn định vĩ mô phải thắt chặt tiền tệ; Cân bằng giữa thị trường

ngoài nước và trong nước, giữa can thiệp của Nhà nước và điều tiết thị trường; Đặcbiệt là chọn lựa mô hình phát triển phù hợp để Việt Nam có thể trở thành nước côngnghiệp vào năm 2020.

Tất cả các yếu tố trên tạo nên sự thay đổi tích cực trong môi trường kinhdoanh của Việt Nam tạo môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư Mỗi doanhnghiệp là một tế bào của nền kinh tế và sự phát triển của doanh nghiệp chính là cơ

sở cho nền kinh tế lớn mạnh Vì vậy, đứng trong môi trường kinh doanh khốc liệthiện nay cũng từng bước tiến hành cải cách và đổi mới công tác lập kế hoạch kinhdoanh là một trong những vấn đề quan trọng rất cần được quan tâm

2 Do yêu cầu tải cơ cấu doanh nghiệp

Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triểncủa nền kinh tế Việt Nam Các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước cơ hội và tháchthức mới sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, không chỉ với doanh nghiệp trongnước mà còn cả với các doanh nghiệp nước ngoài, muốn đứng vững các doanhnghiệp phải không ngừng xây dựng những định hướng nhằm chủ động trong hoạtđộng kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập tham giathế giới nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trìnhtái cơ cấu doanh nghiệp Từng bước đổi mới và quản lý kinh doanh kết hợp vớitriển khai tái cơ cấu doanh nghiệp nhằm tăng tốc độ phát triển bền vững là yêu cầubức thiết của nền kinh tế, thu hút sự quan tâm từ điều hành vĩ mô đến giới nghiêncứu và các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua các giai đoạn khác nhau với nhữngbước thăng trầm của lịch sử Ở bất cứ giai đoạn phát triển nào doanh nghiệp cũngphải đối mặt với những nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài và sự yếu kémcủa nội bộ doanh nghiệp Trước những khó khăn đó nếu doanh nghiệp không chủđộng khắc phục những yếu kém để vượt qua những thách thức thì nguy cơ tụt hậu sẽ

là vấn đề xảy ra Sự yếu kém ở đây không chỉ dừng lại ở việc sai đâu sửa đấy mà điềuquan trọng là tạo ra được một sự thay đổi có tính lâu dài, định hướng phải đặt trongbối cảnh hiện nay để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh, liên quan về sự thay đổi về tưduy về nhận thức về cách quản lý và điều hành Tái cơ cấu doanh nghiệp chính làviệc cấu trúc thiết kế lại cho thật gọn nhẹ linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi Theo cách thông thường thì mọi người vẫn cho rằng tái cơ cấu chính là việc

sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại bộ máy cơcấu tổ chức, thay đổi một số các phòng ban chức năng với những tên gọi mới Cóthể đây chỉ là một phần của vấn đề và nó chỉ hợp với những doanh nghiệp mangtính ổn định và gặp vấn đề khó khăn về tổ chức không hợp lý Nếu hiểu rộng hơn,tái cơ cấu còn quan tâm đến cả tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thứcthực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công việc Trong điều kiệnhội nhập hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tư duy quản lý, cảicách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên có sở đó định hình

mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh củadoanh nghiệp

Khi hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ tham gia vào một sân chơi mớivới sự cạnh tranh bình đẵng mà ở đó không có sự ưu đãi hay bảo hộ nào cả Các đốithủ với tiềm lực hùng mạnh về tài chính, công nghệ và năng lực cạnh tranh cao thực

sự là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi mà chưa có kinhnghiệm trong sân chơi này Một mặt kém nổi bật hiện nay là các doanh nghiệp ViệtNam chưa thực sự tư duy trong quản lý và tổ chức Do vậy trong thời gian tới, cácdoanh nghiệp cần tính toán kỹ để sắp xếp, tổ chức lại bộ máy lao động, hệ thống sảnxuất, hệ thống tài chính, hệ thống phân phối và thị trường tiêu thụ Sự sắp xếp vàthay đổi một cách toàn diện, theo quy trình chuẩn sẽ tạo cho doanh nghiệp có khảnăng để thực hiện các công việc của mình một cách hiệu quả hơn, nâng cao vị thếtrên trường quốc tế

Các đề án tái cơ cấu doanh nghiệp dần được triển khai và thực hiện khá rộng ởViệt Nam Các mô hình công ty mẹ, công ty con, mô hình tập đoàn không còn làmới Các doanh nghiệp đã sẵn sàng cho cuộc chơi bình đẳng giữa tất cả các doanhnghiệp trong một xu thế hội nhập mới, sự chuẩn bị cho cuộc chơi này còn chưa thật

sự chủ động ở tất cả các doanh nghiệp Bên cạnh một số doanh nghiệp gần như làthờ ơ với thời cuộc và cũng có những doanh nghiệp nhận thức được nhưng không

đủ khả năng để đối mặt với sự thách thức này thì có khá nhiều doanh nghiệp địnhhướng, dự báo được xu thế thời cuộc và bắt đầu thay đổi từ nhiều năm nay

Một trong những nguyên nhân khiến cho ban lãnh đạo doanh nghiệp tiến hànhthay đổi công tác lập kế hoạch tại các công ty là do yêu cầu tái cơ cấu doanhnghiệp Doanh nghiệp tích cực đổi mới nội dung kế hoạch trong đó chú trọng đếnphát triển bền vững cũng như đổi mới phương pháp xây dựng, cách thức thông qua

và phê duyệt kế hoạch để làm cho kế hoạch thực sự trở thành công cụ hướng dẫn,điều hành có hiệu quả Nhờ vậy đổi mới công tác lập kế hoạch góp phần thành côngvào việc tái cơ cấu doanh nghiệp Sự sắp xếp thay đổi một cách toàn diện theo quytrình sẽ tạo cho doanh nghiệp có khả năng để thực hiện công việc của mình mộtcách có hiệu quả và bền vững từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao vịthế trên trường quốc tế.

3 Do quy trình công tác kế hoạch hiện tại chưa thực sự hiệu quả.

Hiện nay, một số doanh nghiệp chưa có kế hoạch trong kinh doanh hay nóicách khác doanh nghiệp lập kế hoạch thụ động theo những đơn đặt hàng, chỉ đạo từcấp trên chứ chưa có nhiều kế hoạch được lập dựa trên những phân tích đánh giá thịtrường một cách cẩn thận và sâu sắc Điều đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp này, có những lúc công nhân viên phải tăng ca đểhoàn thành số lượng đơn đặt hàng trong khi cũng có thời gian công ty sản xuất với

số lượng ít ỏi vì chưa có đơn đặt hàng mới

Ngoài ra giữa kế hoạch lập ra và khâu thực hiện nhiều khi không đồng bộ vớinhau Cụ thể là các doanh nghiệp lập kế hoạch chưa gắn với biện pháp thực hệnthiết thực vì vậy khi đưa bản kế hoạch vào thực tế gặp phải rất nhiều khó khăn Công tác nghiên cứu thị trường giúp thu thập phân tích thông tin thị trường từ

đó nắm bắt được nhu cầu thị trường và giúp cho việc kinh doanh được chính xác,hiệu quả hơn đáp ứng được mong muốn của khách hàng trong thị trường mục tiêucũng chưa thực sự hiệu quả

Trong quá trình lập và thực hiện, nhiều doanh nghiệp chưa có sự đồng bộtrong các kế hoạch tác nghiệp, như kế hoạch sản xuất chưa đáp ứng được kế hoạchtài chính, kế hoạch nhân sự

4 Do yêu cầu của giai đoạn phát triển mới.

Trong từng giai đoạn phát triển doanh nghiệp phải chọn kế hoạch kinh doanhcho phù hợp Mỗi loại kế hoạch có yêu cầu khác nhau về quan điểm chủ đạo,phương pháp thực hiện Hàng năm trên cơ sở chiến lược phát triển đã được thôngqua các bộ phận xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cụ thể Định kỳ kiểm tra đánhgiá tình hình thực hiện chiến lược, kế hoạch có đánh giá và phân tích trên cơ sở đó

có những điều chỉnh cho phù hợp cho giai đoạn phát triển mới

Xã hội phát triển, môi trường kinh doanh thay đổi cũng nhanh hơn, yêu cầu

của khác hàng cũng ngày càng cao, đa dạng, cạnh tranh trên thị trường cũng quyếtliệt hơn, áp lực của nhà đầu tư ngày một nhiều… Đứng lại có nghĩa là tự đào thảimình ra khỏi cuộc chơi, kinh doanh chỉ có một con đường duy nhất là tiến về phíatrước Trên tinh thần đó doanh nghiệp phải luôn cố gắng phát triển liên tục, mở rộngquy mô sản xuất, gia tăng thu nhập cho người lao động….theo từng thời điểm banlãnh đạo doanh nghiệp phải tiến hành xây dựng lại chiến lược, kế hoạch, điều chỉnhlại quy mô sản xuất kinh doanh.

Môi trường cạnh tranh quyết liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải thể chế hóa quátrình phát huy tinh thần đổi mới Nó như một yếu tố góp phần làm tăng tính sángtạo trong kinh doanh Thay đổi về mục tiêu, chiến lược phát triển, quy trình quản lý

là các bước trong tái cấu trúc doanh nghiệp Đồng thời thay đổi được xem làphương thức để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Những thay đổi mang tính đơn lẻ

sẽ khó có thể thành công, do đó phải nghiên cứu phân tích, đánh giá để tiến hànhnhững cuộc đổi mới mang tính cách mạng

Sự thay đổi được chọn là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanhnghiệp Tất cả cùng nhau thay đổi, từ suy nghĩ đến hành động trong đó người đứngđầu doanh nghiệp luôn ở ví trí tiên phong Mỗi ngày làm việc tất cả mọi người phảiđặt ra câu hỏi, làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn, để đạt hiệu quả cao hơn?

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 2 THĂNG LONG

I Khái quát về công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long.

1 Quá trình hình thành

Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long

Địa chỉ: Đường Phạm Văn Đồng- Cổ Nhuế- Từ Liêm- Hà Nội

 Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long là doanh nghiệp cổ phần Nhànước trực thuộc Tổng công ty xây dựng Thăng Long

 Tiền thân doanh nghiệp là Xí nghiệp cơ khí xây lắp Thăng Long đượcthành lập ngày 10/12/1966 với nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng các công trình phục

vụ cho sự nghiệp chống Mỹ cứu nước và xây dựng sau hoà bình

 Ngày 27/03/1993 Bộ giao thông vận tải (GTVT) ra quyết định số497/QĐ/GTVT về việc thành lập Công ty kiến trúc và xây dựng Thăng Long từ Xínghiệp cơ khí xây lắp Thăng Long

 Ngày 3/11/1999 Bộ GTVT ra quyết định số 3113/1999/QĐ/GTVT đổi tênthành Công ty xây dựng số 2 Thăng Long với ngành nghề kinh doanh chủ yếu làxây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng và giao thông

 Ngày 17/9/2001 Bộ trưởng Bộ GTVT ra quyết định số 3057/QĐ- BGTVT

về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty xây dựng số 2 Thăng Long thànhCông ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long

 Công ty chính thức đi vào hoạt động theo phương thức cổ phần từ ngày01/7/2003

Vốn điều lệ của công ty khi thành lập là: 5.100.000.000 Trong đó:

Vốn nhà nước là: 1.545.570.000 chiếm 30.31% tổng số vốn

Vốn của các cổ đông CBCNV trong công ty là: 3.554.430.000 chiếm 69.69%

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty

Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất độc lập nhằm tạo ra cơ sở vật chấtcho nền kinh tế quốc dân Là một đơn vị xây dựng, công ty cổ phần xây dựng số 2

Thăng Long có những đặc điểm chủ yếu sau:

- Sản phẩm của công ty chủ yếu là những công trình kiến trúc xây dựng cóquy mô lớn, kết cấu phức tạp, việc sản xuất mang tính đơn chiếc, thời gian sản xuấtdài Từ năm 2000 công ty còn tham gia xây dựng công trình đường giao thông:đường, mặt cầu, cầu nhỏ, kè đá cầu, trải thảm do đó sản phẩm xây lắp được lập dựtoán và được tiêu thụ theo giá dự toán hoặc theo giá thoả thuận với chủ đầu tư từtrước

- Phạm vi hoạt động của công ty rộng khắp trong cả nước, trong những nămgần đây công ty mở rộng hoạt động sang các nước láng giềng (Lào) Các công trìnhxây dựng cố định, các điều kiện: vật liệu, lao động, xe, máy thi công phải di chuyểntheo địa điểm đặt sản phẩm công trình Hoạt động xây lắp tiến hành ngoài trời chịuảnh hưởng của điều kiện thiên nhiên, ảnh hưởng đến việc quản lý tài sản vật tư, máymóc dễ bị hư hỏng và ảnh hưởng đến tiến độ thi công Do vậy vấn đề sinh hoạt củacông nhân và an ninh cho người lao động cũng như phương tiện máy móc rất đượcquan tâm Để phù hợp với điều kiện xây dựng và đảm bảo ổn định cho hoạt độngsản xuất kinh doanh, công ty tổ chức bộ máy quản lý sản xuất theo đội, chịu sựquản lý tập chung của ban lãnh đạo công ty

3 Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty cổ phần xây dựng số 2 Thăng Long là:

- Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước, bao gồm: cầu,đường, sân bay, bến cảng, san lấp mặt bằng

-Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi và công trình điện

- Nạo vét, bồi đắp mặt bằng, đào đắp nền, đào đắp công trình

- Đầu tư xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng, cụm dân cư, đô thị, giao thôngvận tải

- Khai thác khoáng sản và kinh doanh vật liệu xây dựng, cấu kiện thép, cấukiện bê tông đúc sẵn và bê tông nhựa

- Sửa chữa xe máy, thiết bị thi công, gia công cơ khí

- Tư vấn, thiết kế, thí nghiệm vật liệu, tư vấn giám sát các công trình không docông ty thi công

- Kinh doanh thương mại, du lịch, khách sạn

Một số công trình tiêu biểu mà công ty đã thực hiện được:

- Trụ sở Tổng công ty xây dựng cầu Thăng Long

- Nhà in của Tổng công ty hàng không

- Nhà điều hành Bộ GTVT

- Nhà ga quốc tế Lào

- Rạp chiếu bóng, sở văn hoá Lại Châu

- Chợ sắt thành phố Hải Phòng

- Trải thảm mặt cầu Hàm Rồng- Sông Mã, Cầu Kiền, Cầu Bính Hải Phòng

- Công trình Sài Gòn – Trung Lương

Đặc điểm công nghệ sản xuất sản phẩm

Trong xây lắp công việc đầu tiên phải thực hiện là tham gia dự thầu Khi dựthầu công ty phải lập hồ sơ dự thầu với các bản mẫu thiết kế có hình thức đẹp vàchất lượng cao để có cơ hội trúng thầu Sau khi trúng thầu một mặt công ty tiếnhành ký hợp đồng giao khoán nội bộ cho các đội xây dựng Các đơn vị trên cơ sở sốlượng vật tư mua sắm được và thời gian thi công xây dựng tiến độ thi công và điềuhành sản xuất theo tiến độ để có được công trình hoàn thành Có thể tóm tắt quytrình công nghệ sản xuất sản phẩm xây lắp của công ty như sau:

- Sử dụng lao động, máy thi công, công cụ đào móng công trình Nhân côngkết hợp với vật liệu, máy móc thiết bị để tiến hành gia cố nền móng công trìnhchống lún

- Thi công móng: lắp đặt cốt pha, cốt thép, đổ bê tông, thi công móng, phần khungcông trình, hạng mục công trình Thi công bê tông cốt thép thân và phần mái nhà

- Thực hiện phần xây thô, bao che tường ngăn cho công trình, hạng mục côngtrình (kể cả xây tường rào) Lắp đặt hệ thống điện, nước, cửa, trát, ốp, lát, bả ma títhay quét vôi công trình, hạng mục công trình đưa vào sử dụng Đây thực chất là giaiđoạn cuối cùng của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm xây lắp

- Phòng kế hoạch kỹ thuật của công ty cùng với kỹ thuật viên công trình tiếnhành kiểm tra công trình, hạng mục công trình đã hoàn thành Nếu công trình, hạngmục công trình đảm bảo chất lượng sẽ được bàn giao cho chủ đầu tư

Tùy vào đặc điểm riêng của mỗi công trình, hạng mục công trình mà quá trìnhthi công xây dựng sẽ khác nhau song nhìn chung đều tuân theo một quy trình gồmcác bước công việc sau:

4 Đặc điểm bộ máy quản lý của công ty xây dựng số 2 Thăng Long.

4.1 Cơ cấu tổ chức.

Công ty xây dựng số 2 Thăng Long hoạt động dưới sự lãnh đạo của tổng công

ty xây dựng số 2 Thăng Long, thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh trongphạm vi pháp luật quy định Công ty có bộ máy quản lý gọn nhẹ nhưng tương đốinăng động và hiệu quả

Hiện nay việc hình thành các đội và các tổ lao động hợp lý giúp cho công tytrong việc quản lý lao động và phân công lao động của công ty thành nhiều vị trí thicông khác nhau với những công trình khác nhau

Trong bộ máy quản lý và sản xuất mỗi phòng ban của công ty đều có nhiệm

•Phòng kinh tế - kỹ thuật: Tham mưu cho tổng giám đốc trong lĩnh vực quản

lý thi công các công trình xây dựng, nền móng và vật liệu xây dựng Thực hiện cáchoạt động quản lý theo sự chỉ đạo của giám đốc

•Phòng tài chính- kế toán: Tổ chức thực hiện các hoạt động của tài chínhthống kê theo đúng quy định của pháp luật, đáp ứng yêu cầu về tài chính cho hoạtđộng sản xuất kinh doanh, phản ánh kịp thời các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trongquá trình sản xuất kinh doanh phân tích, đánh giá tham mưu cho tổng giám đốc vềvấn đề tài chính và thực hiện các chức năng khác theo quy định của pháp luật, xây

Lập kế hoạch thi công

Tổ chức thi công lắp đặt

dựng các quy chế quản lý nội bộ.

•Phòng tổ chức-hành chính: tham mưu cho giám đốc về bộ máy quản lý, bộmáy sản xuất kinh doanh xây dựng lực lượng cán bộ nhân viên theo yêu cầu củadoanh nghiệp, tổ chức các hoạt động nghiệp vụ, tổ chức nhân sự hành chính quản trịtheo yêu cầu sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ đạo của giám đốc

•Do các công trình có đặc điểm thi công, thời gian thực hiện khác nhau vàmang tính chất đơn chiếc nên lực lượng trong lĩnh vực xây lắp được tổ chức thànhcác đội Mỗi đội thực hiện một hoặc nhiều công trình tùy theo nhu cầu sản xuất củatừng thời

Chủ tịch hội đồng quản trị

giám đốc Ban kiểm soát

Phó giám đốc phụ

trách nội chính

Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật

Phó giám đốc phụ trách công nghệsản

Đội TCD204

Đội TCD205

Đội TCD206

Đội BTASpahlt