Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình

Động lực lao động Nhận thức được tầm quan trọng của con người trong tổ chức, các nhàquản trị cấp cao ngày nay càng quan tâm đến việc làm thế nào để người laođộng làm việc một cách nhiệt

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế thị trường là việc tổ chức nền kinh tế xã hội dựa trên cơ sở mộtnền sản xuất hàng hóa Thị trường luôn mở ra các cơ hội kinh doanh mớinhưng đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp.Muốn tạo được chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thương trường,doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc khaithác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có, đặc biệt là nguồn lực conngười Bởi con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, vận hành vàquyết định sự thành bại của doanh nghiệp Một doanh nghiệp chỉ có thể đạtđược hiệu quả sản xuất kinh doanh cao khi có những nhân viên làm việc tựgiác, tích cực và sáng tạo Điều quan trọng là doanh nghiệp phải làm sao đểngười lao động thật sự gắn bó và cống hiến hết sức cho đơn vị mình

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng tới việc nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh bằng cách khai thác hợp lý, tối đa nội lực của doanhnghiệp là công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Đối với các quốc gia nói chung và đặc biệt là với một quốc gia đang pháttriển như Việt Nam nói riêng, công tác quản trị nhân lực là vô cùng quantrọng Trong đó, đặc biệt là công tác tạo động lực, bởi vì động lực làm việccủa mỗi người là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả lao động của họ Tổchức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vìmục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thịtrường Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vậtchất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại Như vậy, xét về thực chất công tác tạođộng lực là một hoạt động đầu tư mà các bên tham gia cùng có lợi

Qua quá trình tìm hiểu và thực tập tại Công ty cổ phần cơ khí giao thôngThái Bình em nhận thấy, công ty đã và đang có những biện pháp tạo động lực

cho người lao động, tuy nhiên hiện vẫn còn gặp nhiều khó khăn và chưa đượcquan tâm đúng mức Vì vậy, với những kiến thức đã được tích lũy, cùng vớiviệc tìm hiểu sâu rộng về quá trình phát triển của công ty, kết hợp với nhận

thức về tầm quan trọng của vấn đề này, em đã chọn đề tài : “Tạo động lực

cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình” làm

đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổphần cơ khí giao thông Thái Bình

• Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tại Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình

3 Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu các vấn đề về tạo động lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình

- Đề xuất phương hướng góp phần hoàn thiện công tác tạo động lựccho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những thông tin, dữ liệu, các phân tích, kết luận và các giảipháp mang tính thuyết phục trong khóa luận tốt nghiệp này, khóa luận này đã

sử dụng kết hợp hệ thống các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tra cứu tài liệu có sẵn ở công ty

- Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh

- Phương pháp điều tra: quan sát

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, danh mục tài liệu tham khảoKhóa luận gồm 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 : Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình.

Bài khóa luận này được hoàn thành với sự giúp đỡ tận tình của cô giáoTh.S Nguyễn Thị Thanh Thảo và các cô chú trong Công ty Cổ phần cơ khígiao thông Thái Bình

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu này!

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Động lực lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của con người trong tổ chức, các nhàquản trị cấp cao ngày nay càng quan tâm đến việc làm thế nào để người laođộng làm việc một cách nhiệt tình, hăng say, đạt kết quả cao; làm thế nào để

có thể xây dựng một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết mình cho tổchức, doanh nghiệp Trong quá trình tìm hiểu đó các nhà lãnh đạo đã tìm rađược ngoài nguyên nhân về năng lực, trình độ của từng người thì một trongnhững yếu tố góp phần quan trọng đó chính là động lực lao động

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực, đây cũng là thuật ngữđược sử dựng rất nhiều trong các lĩnh vực khác nhau như vật lý học, cácngành khoa học xã hội

Nhà nghiên cứu Michel cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cánhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.” [1, Tr 418]

Có quan điểm cho rằng: “Động lực lao động là nhân tố bên trong kíchthích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiệncủa động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như của bản thân người lao động.” [2, Tr 85]

Con người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy tạo động lực chính là xácđịnh nhu cầu của người lao động và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó củangười lao động

Từ đó có thể hiểu: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện củacon người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết

quả cụ thể nào đó” Vì động lực thúc đẩy mà con người làm những việc mà họ

hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng vànhững thôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn.Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể – không có mục tiêu,không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực

Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người Khi con người ở những vịtrí khác nhau với những tâm lý khác nhau sẽ có mục tiêu mong muốn khácnhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khácnhau vì vậy các nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau tới mỗingười lao động

1.1.2 Tạo động lực lao động.

Động lực lao động có vai trò quan trọng vào việc nâng cao năng suất laođộng của cá nhân giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu của mình Dovậy các nhà quản lý cần phải biết tạo động lực cho nhân viên của mình để họlàm việc hiệu quả nhất

Tạo động lực là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc.Hay nói cách khác, tạo động lực lao động là việc sử dụng các biện phápnhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện hăng say,

và có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cho người lao động làm việccũng chính là tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc,cùng tác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện môi trường làmviệc để hướng hành vi của người lao động theo chiều hướng nhất định

Ta có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau:

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Giảm căng thẳng

Nhu cầu được thỏa mãn

- Nhu cầu không được thỏa mãn: là việc người lao động không đáp ứng

được đầy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tình thần

- Sự căng thẳng: là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân,

xuất phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng

- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong

cá nhân

- Hành vi tìm kiếm: Hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một

cuộc tìm kiếm nhằm thỏa mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt racho mình

- Nhu cầu được thỏa mãn: tức là nhu cầu không được thỏa mãn trong giai

đoạn trước, bây giờ đã được đáp ứng đúng theo mong muốn của mỗi cá nhân

- Giảm căng thẳng: từ việc nhu cầu được thỏa mãn trạng thái tâm lý của

người lao động cũng giảm bớt được căng thẳng đã xuất hiện trước đó

Bản chất của tạo động lực là nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu Để tạo vàgia tăng động lực làm việc cho người lao động thì các nhà quản trị phải tácđộng hệ thống nhu cầu, lợi ích và các động cơ của người lao động

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Ở mỗi giai đoạn phát triển xã hội khác nhau, sẽ có những phong cách,nhận thức về triết lý quản lý khác nhau Trong nền kinh tế thị trường hiệnnay, mục tiêu của hầu hết các doanh nghiệp đều là đạt hiệu quả cao trong hoạtđộng sản xuất và kinh doanh của mình, điều này lại phụ thuộc rất lớn vào cánhân người lao động trong tổ chức đó Vì thế, ở đây, mối quan hệ giữa người

sử dụng lao động và người lao động là yếu tố được đặt lên hàng đầu

Mục đích quan trọng nhất của cả hai bên giám đốc và nhân viên là nênbồi dưỡng phát huy tài năng của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp, khiến chomỗi người mang hết khả năng làm việc với mức độ cao nhất, dùng tốc độnhanh nhất để đạt hiệu suất cao nhất Để đạt được hiệu quả cao trong côngviệc, trước hết người lao động phải cảm thấy thích thú với công việc và mong

muốn được làm việc, có khả năng, năng lực để thực hiện công việc đó và saunữa tổ chức phải trang bị đầy đủ cho người lao động các điều kiện làm việccần thiết: máy móc, trang thiết bị cần thiết, cơ sở vật chất Tuy nhiên trongcác yếu tố trên, yếu tố động lực đóng vai trò quan trọng nhất, nó quyết địnhhành vi thái độ của con người lao động với công việc và điều này ảnh hưởngrất lớn đến kết quả thực hiện công việc Nếu như hai yếu tố năng lực và điềukiện làm việc từng bước được khắc phục thì vấn đề tạo động lực lại là vấn đềphức tạp và gây khó khăn cho hầu hết các tổ chức Để giải quyết được điều

đó, chúng ta cần tìm hiểu các yếu tố tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

1.2.1.1 Khả năng, năng lực của mỗi người

Năng lực là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp thu mộtcông việc hay kỹ năng nào đó một cách dễ dàng Năng lực là kết quả của sựrèn luyện, nhưng nó cũng là một yếu tố bẩm sinh, di truyền

Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việcthực tế Người lao động sẽ phát huy tốt năng lực của mình khi học đảm nhậnnhững công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình Khả năng haynăng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấukhác nhau

Vì vậy, đánh giá đúng khả năng, năng lực của nhân viên là cơ sở để nhàquản lý sử dụng tốt nhân viên của mình trong doanh nghiệp

1.2.1.2 Mục tiêu cá nhân của người lao động.

Mục tiêu cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc Khixác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ cố gắng hết sức mình vìcông việc để đạt được đích cần đến Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì

sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào

tổ chức đã không được đáp ứng

Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khivào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra khôngmấy khó khăn Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khảnăng của mình trong công việc.

Tùy thuộc vào mục tiêu có mức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cốgắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động lực lao động với mộtmức độ phù hợp Do đó mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu mà mỗi cánhân và phải có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vớimục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhà quản lý phải quan tâm, tiếp cận vàtìm hiểu đến những người lao động của mình

1.2.1.3 Sự khác biệt về nhu cầu cá nhân

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của conngười ngày càng đa dạng và phong phú Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điềukiện cụ thể mà con người có những nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu của conngười xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó.Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện Tuy nhiêngiữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách và chínhkhoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc Mỗi cá nhân khácnhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Vì vậy,

mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việctạo động lực lại càng khó khăn hơn

Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểmcủa từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và chịutác động của mỗi trường Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạnggia đình, số người phải nuôi nấng, tâm sinh lý, phong các làm việc, khả năngkinh nghiệm Tính cách con người là sự rèn luyện của bản thân, sự giáo dụccủa gia đình và nhà trường kết hợp với sự tác động gián tiếp của môi trườngsống và làm việc của người đó Nếu nắm bắt được tính cách của người laođộng nhà quản lý sẽ tìm ra các đối xử và sử dụng họ tốt hơn

Do vậy một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được cácnhu cầu của nhân viên từ đó tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức độ nhu cầu.Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họ làm việctích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc.

1.2.1.4 Các giá trị bản thân.

Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩnmực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấyhoặc cho là quan trọng trong cuộc sống Các giá trị thường gặp là: lòng canđảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu Mỗi cá nhân cho rằng giá trịnào quan trọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó

1.2.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

1.2.2.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Triết lý quản lý của công ty: Triết lý quản lý là tư tưởng hay quan niệmcủa những người quản lý cấp cao về các quản lý của con người trong tổ chức.Điều này giúp người quản lý đưa ra các chính sách quản lý doanh nghiệp vớinhững biện pháp khác nhau, tác động đến nhiều người lao động khác nhau.Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắncác nội dung chính sách và các hoạt động thực tiễn của con người trong tổchức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới động lực lao động của con người

- Điều kiện môi trường làm việc: môi trường làm việc có tác động rất lớnđến kết quả làm việc của người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như:điều kiện tâm sinh lý lao động, điều kiện thẩm mỹ, điều kiện tâm lý xã hội

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Nếu có sự đồng nhất giữa cá nhânngười lao động và tổ chức trong việc đề ra mục tiêu, chiến lược thì sẽ có tácđộng tạo động lực cho người lao động Vì vậy nhà quản lý cần phải phổ biến,truyền đạt cho người lao động biết mục tiêu, cũng như chiến lược của tổ chứcmình để họ hiểu và nỗ lực thực hiện những mục tiêu, chiến lược đó, từ đóđem lại lợi ích cho cả tổ chức và chính bản thân người lao động

- Các chính sách về nhân sự: tiền lương, phúc lợi, bố trí và sử dụng laođộng, đào tạo, bồi dưỡng Các chính sách này thường hướng vào việc đạtđược các mục tiêu của tổ chức nhưng cũng còn phải tùy thuộc vào sự đáp ứngcủa chúng đối với nhu cầu của người lao động mà động lực được tạo ra ở mức

độ như thế nào Hầu hết người lao động đều mong muốn được làm việc trongmột tổ chức, doanh nghiệp mà có chính sách đãi ngộ tốt đối với nhân viên.Tuy nhiên để cho chính sách này thực sự trở thành các yếu tố tạo động lực thìphải lấy con người làm trọng tâm

- Văn hóa doanh nghiệp: là những phong tục tập quán, nghi thức và cácgiá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng

xử của cá nhân Đây được coi là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuynhiên nó là nhân tố rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động

Vì đây là môi trường sống, môi trường làm việc và những mối quan hệ giữacon người – con người được hình thành chủ yếu từ đây

Bầu không khí văn hoá tổ chức tạo ra những nét đặc thù bao gồm có cảhướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới hạntrong phong cách làm việc và ứng xử nhất định

Có thể thấy một thực tế rằng: tổ chức nào có được một văn hoá doanhnghiệp lành mạnh, ở đó các mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhauthì người lao động sẽ thích làm việc hơn nhiều so với những nơi mà văn hoádoanh nghiệp không lành mạnh, cho dù tiền lương ở tổ chức đó có trả cao hơn

đi chăng nữa

1.2.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc

- Nội dung công việc: Người lao động sẽ thấy thoải mái khi nhận đượccông việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình Khi

đó sẽ có những tín hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc củangười lao động đồng thời sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động

Vì vậy quá trình tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới vấn đềthiết kế và thiết kế lại công việc, làm sao cho công việc mà người lao độngphải thực hiện luôn phong phú đa dạng và thách thức nhưng cũng phải phùhợp với trình độ, năng lực sở trường của người lao động

- Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơntrong doanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiến tạo cơ hộicho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của conngười lao động, đi kèm với sự thăng tiến trong công việc thường là sự tăngtiền lương và tiền thưởng

- Điều kiện làm việc: Bao gồm các phương tiện, máy móc thiết bị phục

vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao động, các điều kiện về khí hậu, điều kiện

về thời gian lao động, nội quy lao động ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý laođộng, năng suất lao động của người lao động Muốn tạo động lực thì nhà quản

lý cần phải cung cấp đầy đủ các yếu tố này cho người lao động trong quá trình

họ làm việc

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực.

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đượcxem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học

 Nội dung của học thuyết

Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công –hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì?

Nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow đã xem xét những vấn đềnày và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ caohơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu

cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưađược đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những côngviệc nào đó để thoả mãn chúng.

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở

vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn,quần áo, nơi ở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa đượcthoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽkhông thúc đẩy được mọi người

- Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn

định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật Nhucầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi

y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp…

- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Để giúp nhân viên thoảmãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thânthiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như hoạtđộng thể thao, văn nghệ, dã ngoại…

- Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận

về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người Để thoả mãn nhu cầu này,người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị đểkhẳng định khả năng của mình Những người có nhu cầu được tôn trọng caothường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết đểthành công

- Nhu cầu tự thể hiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện

mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnhvực là mình có tài Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làmchủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, làngười có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn

đề Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơhội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ.

Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhucầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cáchkhác nhau

Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khicon người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

 Ý nghĩa của học thuyết:

Maslow chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa các cá nhân, không phải mọingười đều có và mong muốn thoả mãn nhu cầu giống nhau Điều này rất quantrọng trong quá trình tạo động lực lao động cũng như trong hoạt động quản trịnhân lực

Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhucầu, thoả mãn nhu cầu và động lực lao động

Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu mà Maslow đưa ra ta thấy chúngđược sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầu tinh thần Điềunày phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì con người ta ngàycàng quan tâm và muốn thoả mãn các nhu cầu tinh thần

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trướctiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó

mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất

cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.3.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer.

 Nội dung học thuyết:

Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu tồn tại (E): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu

cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn

Nhu cầu quan hệ (R): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt

đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệgiữa các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa

bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè vàquan hệ với mọi người xung quanh

Nhu cầu phát triển (G): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo,

hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thựchiện được

 Ý nghĩa của học thuyết:

Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thờicùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động Sức mạnh thúc đẩy củanhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước

đó Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thì cũng

có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại Đề xuất của học thuyết là nhucầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều

cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó

1.3.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

 Nội dung học thuyết:

Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thànhcông việc tốt hơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sựhội nhập cá nhân

Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay

kiểm soát người khác Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích đượcnhận trách nhiệm, mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trongcác tình huống cạnh tranh và hướng về địa vị

Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối

quan hệ với người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hộicao thường cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn

có tình cảm thân thiện và cảm thông

Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay

đạt được những mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân Những người

có nhu cầu về sự thành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thànhcông và không sợ sự thất bại Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình nhữngmục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạohiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng củamình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm

 Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên và nhu cầu của họ

mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằmđem lại cho họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3.3 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner.

 Nội dung học thuyết:

Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp

đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướngkhông lặp lại, và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu,đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ýmuốn của người quản lý, nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế íthiệu quả hơn so với thưởng.

 Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết đã chỉ ra mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động Nếulợi ích mà người lao động nhận được càng lớn thì họ làm việc càng tích cực,càng có nhiều hành vi tốt Ngược lại nếu họ bị phạt tức là lợi ích của họ bịgiảm thì cũng hạn chế được những hành vi tiêu cực

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt

và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.

 Nội dung học thuyết:

Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Adams đề cập đến vấn đề nhận thức củangười lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chứcluôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ đượchưởng với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác, và tuỳ thuộc vàonhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng trong tổchức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau

 Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động

1.3.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.

 Nội dung học thuyết:

Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu

tố thúc đẩy công nhân làm việc

Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trongcông việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển Nhữngyếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc Khithiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hàilòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ởtrạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của côngviệc Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiềutới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoàicông việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý củadoanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương,địa vị, công việc ổn định Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽnảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút

- Cơ hội phát triển

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp

- Sự giám sát

- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

- Tiền lương

- Địa vị

Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc.

Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phầnnào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc.

Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giácủa mọi người

Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc.

Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá củamọi người

Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ

hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta cóquyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

 Các yếu tố duy trì:

Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện

làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khátốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởngtheo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉkhiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút

Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào? Vídụ: nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộphận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu

Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp

xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các

thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi cácmối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ khôngtạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương

nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậmtrả lương sẽ làm mọi người chán nản

Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những

người khác Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọngtinh thần làm việc

Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.

Như vậy nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhómyếu tố thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Điều

đó có thể hiểu là, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung côngviệc, còn nguyên nhân đem đến sự bất mãn ở là môi trường làm việc

 Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthoả mãn của người lao động Đặc biệt là học thuyết đã đưa các yếu tố thuộc

về công việc vào trong quá trình tạo động lực cho người lao động

Học thuyết nói lên rằng việc thiết kế và thiết kế lại công việc cho ngườilao động là rất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải lưu tâm trong quátrình tạo động lực cho người lao động

1.4 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động.

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản

lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên Một trongnhững cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượtqua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phầncủa một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên

sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình Những nhiệm

vụ cần phải thực hiện đó là:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mụctiêu đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó, lúc đóngười lao động mới cố gắng làm việc để đạt và vượt các mục tiêu mà tổ chức

đã đặt ra

- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện côngviệc cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có tráchnhiệm Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏkhi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ củangười lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi củamình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong côngviệc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp vớichuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghềnghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình làmột phần tử quan trọng của công ty Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhânviên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty, khi đó họ sẽ yêucông ty và làm việc hăng say hơn Các bước thực hiện như sau:

- Tuyển chọn, phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúngngười đúng việc” từ đó người lao động sẽ tự tin làm việc và phát huy hết năng

lực làm việc, tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trongcông việc cho người lao động

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho côngviệc Thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình

có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng ngườilao động

Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhucầu tinh thần của của người lao động như khen thưởng, tạo ra những cơ hộithăng tiến trong công việc… giúp người lao động thấy rằng họ rất quan trọngtrong tổ chức từ đó họ sẽ phấn đấu để cống hiến cho tổ chức

1.4.3.1 Khuyến khích vật chất

Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vậtchất đối với người lao động, phải đảm bảo trả lương công bằng và áp dụngcách trả lương khuyến khích người lao động như trả lương căn cứ vào kết quảthực hiện công việc, trả công theo sản phẩm có thưởng…

Tiền lương là thu nhập chủ yếu của người lao động, tạo điều kiện chongười lao động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ Do đótiền lương của người lao động sẽ ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình,với đồng nghiệp và tổ chức Muốn nhận được một mức lương cao người laođộng phải ra sức học tập, nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp

của họ trong tổ chức Tiền lương phải được trả xứng đáng thì mới có động lựclao động.

 Sử dụng tiền công (lương) là hình thức cơ bản để kích thích vật chấtđối với người lao động

Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thờigian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra haytuỳ theo khối lượng công việc Dạng thù lao này được áp dụng đối với cáccông nhân sản xuất hoặc các nhân viên bảo dưỡng

Tiền lương: là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Dạng thù lao này được ápdụng đối với lao động gián tiếp

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này được dùng lẫn lộn để chỉ phầnthù lao cơ bản, cố định và tối thiểu mà người lao động nhận được trong tổchức Sau đây sử dụng tiền lương thay cho cụm từ tiền công hay tiền lương.Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và khôngngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động

và người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớnhơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định

- Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động vàphải công bằng Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa nhữngngười khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường

- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bùđắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện

không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác địnhlương cơ bản.

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt côngviệc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấpđộc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định, phụcấp lưu động… Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, khôngphải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của ngườilao động như phụ cấp đi đường…

 Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích thành tíchlao động

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằmquán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảocác nguyên tắc sau:

- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý

- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý

Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp:

- Thưởng năng suất, chất lượng

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Thưởng sáng kiến

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới

Một số hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng

tiết kiệm thời gian…

 Sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộcsống của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng

Các loại dịch vụ của người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng giảmgiá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căng tin),dịch vụ xã hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí)

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sửdụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người laođộng Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiệncông việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mongđợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc ngườilao động cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và quản trị trongcông ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thựchiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cốgắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ì, thụ động trong tất cả laođộng của công ty

1.4.3.2 Khuyến khích tinh thần

Các biện pháp có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động là:

 Tạo ra công việc ổn định cho người lao động

Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuấtphát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn

muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bảnthân mình.

Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm

lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xuhướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đóngười quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong côngviệc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việccủa mình và với tổ chức

 Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động.Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp

xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xãhội, đối với lãnh đạo, đối với công việc

 Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hoá, chuyên môn,nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu họctập và phát triển của người lao động

Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải đượcthực hiện một cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất Công tácđào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo đượcniềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huykhả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để ápdụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

 Phong cách làm việc của cán bộ quản lý: là tổng thể các biện pháp,thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người quản lý dùng trong quá trìnhgiải quyết công việc hằng ngày để hoàn thành mục tiêu đề ra

Chính phong cách làm việc của lãnh đạo đã phần nào tác động tới quá

trình làm việc, lao động của cấp dưới, giúp họ làm việc hiệu quả và năng suấthơn nếu phong cách của lãnh đạo tác động theo chiều hướng tích cực vàngược lại.

 Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích thành tích lao động cao.Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấunâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng caohiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mụctiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Ngườilao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thếtạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích trí tuệ của họ

 Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải kết hợp thực hiện đầy đủ các phương hướng tạo động lực trên tuỳ theo khả năng của mình

1.5 Sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vậtchất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đượcđáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đốivới cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động laođộng khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoànthành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấnđấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thựchiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo đượcđộng lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn mộtcách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họđược hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không

tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được nhữngnhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trungcao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người laođộng nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo rađộng lực cho họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn đểlao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng caokiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

1.5.2 Đối với doanh nghiệp

Hiện nay nước ta đang trong quá trình công cuộc công nghiệp hoá, hiệnđại hoá đất nước, kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” chothấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế,văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phảiđuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thờigian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư.Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ralợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tíchluỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang làmối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốnđầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích laođộng sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng đểdoanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nóichung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sựthôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo

ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thíchbất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như

mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân vàhàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới cóthể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao độngbằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác củacon người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điềuchỉnh hành vi của cá nhân

Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:

• Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảmđược tỉ lệ nghỉ việc

• Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viêntrong doanh nghiệp

• Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

• Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

• Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.5.3 Đối với xã hội

Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển góp phần xây dựngđất nước phồn vinh Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, cóđược cuộc sống ấm no hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thoảmãn, tạo ra một xã hội lành mạnh, tránh các hoạt động tiêu cực, mất đoàn kết,mất trật tự an ninh xã hội

Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhâncũng như của tổ chức Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chấttạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp conngười có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng,phong phú

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơndựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.

Động lực lao động giúp cá nhân có thể đạt được mục đích của mình,làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân từ đó hình thành nênnhững giá trị mới cho xã hội

1.6 Một số bài học kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động.

1.6.1.Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của Nhật Bản.

Tại Nhật Bản, cái nôi của những tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giớiphân tích nhận định rằng điểm khác biệt giữa nhà quản trị quốc tế (quản lýđiều hành các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trongnước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trịquốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty mẹtại một nước phù hợp với các chi nhánh, công ty con địa phương ở nước ngoài

và quan hệ tốt với chính phủ nước đó Nhiệm vụ của các nhà quản trị chinhánh và công ty con ở nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quảntrị trong nước vì họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữacác cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh Dưới đây là một số biện pháptạo động lực của Nhật Bản:

- Liên tục cải tiến: các nhà quản trị liên tục cải thiện lề thói làm việc, tạo

ra mội trường làm việc thuận lợi cho nhân viên trong công ty

- Mọi người đều phát biểu: nhà quản trị đảm bảo cho tất cả các thànhviên trong công ty đều tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng họchỏi từ các thành viên khác Biết lắng nghe quan điểm của mọi người, nhàquản trị cấp cao có thể khiến cho kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhânviên thực thi chúng

- Đừng la mắng: Tại Tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ 2 thế giới –Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và

đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, chỉ có như thếmới đảm bảo các lỗi lầm được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó mới có thể tìmnguyên nhân và sửa đổi cho phù hợp.

- Làm cho người khác hiểu công việc của mình: các nhà quản trị tại tậpđoàn điện tử Sony luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năngdiễn giải và trình bày công việc của mình trước tập thể để họ có được những

sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn

- Luân chuyển nhân viên giỏi: Hãng Honda có chính sách luân chuyểnhuấn luyện nhân viên, để về lâu về dài, tất cả các nhân viên đều được huấnluyện tốt nhất, điều này mang lại lợi ích rất lớn cho toàn thể công ty

- Quan tâm nhân viên cấp dưới: Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này đượcgọi là: “ tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất” Nếu thuộc cấp có yêucầu giúp đỡ điều gì thì nhà quản trị sẽ cố gắng thực hiện nếu có thể Nói cáchkhác, nếu nhân viên nhận thấy rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sànggiải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm

vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những vấn đề chung mànhà quản trị đề ra

Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đã hướng các công ty, tậpđoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thôngqua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sángtạo, đổi mới các quy trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới

Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiênphong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những nămđầu của thiên niên kỷ mới

1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của tập đoàn VNPT Việt Nam

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chất lượng nguồn nhân lực luôn đóngvai trò quyết định đến năng lực và hiệu quả hoạt động Thực tiễn phát triển

của ngành Bưu điện cho thấy những thành tựu đạt được là nhờ có đội ngũ cán

bộ công nhân viên từ trên xuống dưới đều đồng cam cộng khổ, dám nghĩ dámlàm, dám chịu trách nhiệm Để thực hiện thành công quá trình hội nhập vềcông nghệ thông tin phải có đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý, cán bộ kỹthuật đủ năng lực tiếp thu và làm chủ công nghệ mới, đội ngũ đó phải có bảnlĩnh và ý chí quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ trong mọi hoàn cảnh, đủ sức chiếnthắng trong cạnh tranh, gắn bó, tâm huyết với sự phát triển chung của Tập đoànVNPT Việt Nam Bởi vậy, việc chăm lo xây dựng đội ngũ cán bộ công nhânviên là nhân tố quyết định nhất đối với quá trình phát triển của VNPT

Bước vào giai đoạn mới, hội nhập, cạnh tranh vừa là cơ hội nhưng cũngvừa là thách thức cho sự phát triển của đất nước nói chung và VNPT nóiriêng Những thách thức đó đòi hỏi VNPT phải có chiến lược phát triển nhânlực toàn diện và mang tính đón đầu Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trongbối cảnh có sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và tiến trình hội nhập,cạnh tranh diễn ra hết sức mạnh mẽ là xây dựng đội ngũ chuyên gia có trình

độ ngang tầm với các đối tác cạnh tranh trong nước và quốc tế, nắm bắt vàlàm chủ được công nghệ mới phát triển như vũ bão Chú trọng xây dựng độingũ công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý, khai thác an toàn mạnglưới trong nước và các công trình hợp tác quốc tế Xây dựng, đào tạo đội ngũcán bộ quản lý có chất lượng cao đáp ứng được các điều kiện sản xuất kinhdoanh theo mô hình tổ chức mới Đây là kinh nghiệm đáng quan tâm và tiếptục phát huy trong chiến lược xây dựng nguồn nhân lực của VNPT trong thờigian tới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ GIAO THÔNG THÁI BÌNH

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình.

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình tiền thân là hợp tác xã cơkhí giao thông được thành lập từ năm 1959 Đây là cơ sở sản xuất phục vụcho công cuộc xây dựng đất nước sau chiến tranh, đặc biệt là cho ngành vậntải ở Thái Bình

Trụ sở Công ty Cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình

Địa chỉ: km 4 + 500, đường Hùng Vương, phường Phú Khánh, thành phốThái Bình, Tỉnh Thái Bình.

Người đại diện theo pháp luật: Ông Hoàng Xuân Hòa – Chủ tịch Hộiđồng quản trị - Giám đốc Công ty

Điện thoại: 036.3831.586

Fax: 036 3831 586

Năm 1976 với tên gọi hợp tác xã cơ khí, lúc này hợp tác xã chỉ sản xuấtnhững phụ tùng linh kiện đơn giản của xe đạp và sửa chữa ôtô phục vụ chosản xuất nông nghiệp và công nghiệp hay các công trình giao thông đường bộtrong tỉnh Thái Bình

Sau năm 1986 được đổi tên là xí nghiệp cơ khí giao thông Thái Bình trựcthuộc sở giao thông vận tải Thái Bình và đã mở rộng quy mô sản xuất của công

ty ra cả những tỉnh lân cận Năm 2005, được sự cho phép của Sở giao thôngvận tải Thái Bình, xí nghiệp đã tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty

cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình, công ty đã mở rộng quy mô sản xuấtkhông chỉ phục vụ cho nhu cầu trong tỉnh Thái Bình mà còn của cả các tỉnh lâncận như Ninh Bình, Hải Dương, Nam Định, Hưng Yên…

Từ đó đến nay là thành viên của liên hiệp xí nghiệp cơ khí giao thôngvận tải và bây giờ là Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình trực thuộc Sởgiao thông vận tải Thái Bình, thực hiện thêm nhiệm vụ kinh doanh, đa dạng hóasản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường và giải quyết công ăn việc làm cho cán bộcông nhân viên trên cơ sở tận dụng khai thác tiềm năng lao động và cơ sở vậtchất kỹ thuật của công ty Công ty vẫn liên tục duy trì sản xuất các loại sảnphẩm thuộc lĩnh vực của công ty và luôn không ngừng mở rộng lĩnh vực hoạtđộng kinh doanh để bảo tồn, làm đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, đem lại lợinhuận cao cho công ty

2.1.2 Một số đặc điểm cơ bản về Công ty

Công ty cổ phần cơ khí giao thông Thái Bình là cơ sở sản xuất hoạtđộng hơn 30 năm trong ngành giao thông vận tải, đây là một doanh nghiệp

nhà nước, hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân, trực thuộc Sở giao thôngvận tải Thái Bình, công ty có quyền lợi và nghĩa vụ với sở giao thông.

Công ty tự chịu trách nhiệm về cam kết của mình trong phạm vi số vốnnhà nước giao do Sở giao thông vận tải Thái Bình giao để quản lý và sử dụng.Công ty có trách nhiệm kinh doanh chuyên ngành cơ khí giao thông vận tảitheo kế hoạch của ngành giao thông vận tải và yêu cầu của thị trường

Công ty có diện tích mặt bằng 27.872 m2, diện tích nhà xưởng và cơquan làm việc khang trang rộng rãi, được xây mới vào năm 2008, có nhiềumáy móc thiết bị chuyên dụng với công suất lớn Mặt khác, công ty khôngngừng trang bị máy mọc thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất như: máyhơi ép, máy phun cát làm sạch sản phẩm, kệ mạ kim loại, máy phun sơn….Ngoài ra công ty cũng rất tích cực mở rộng mối quan hệ với các công ty trong

và ngoài ngành để tận dụng và phát huy nguồn lực sẵn có của công ty Tăngcường quan hệ liên doanh liên kết với mọi ngành kinh tế khác trong và ngoàinước để phấn đấu đạt tổng giá trị sản lượng mỗi năm từ 5 đến 6 tỷ đồng

Công ty đã phấn đấu về mọi mặt, tự cân đối tài chính, coi trọng hiệuquả kinh tế, không ngừng sản xuất ra nhiều loại sản phẩm, đảm bảo chấtlượng, phục vụ cho ngành giao thông vận tải và nền kinh tế quốc dân Thựchiện bảo toàn và phát huy nguồn vốn được nhà nước giao, không ngừngnâng cao chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, từng bước cải thiện đời sống chocán bộ công nhân viên của công ty Nhờ những thành tích đã đạt được trongthời gian qua, công ty đã vinh dự được Nhà Nước trao tặng huân chương laođộng hạng ba

2.1.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần cơ khí

giao thông Thái Bình

( Nguồn: Phòng hành chính-kế toán )

Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban bộ phận:

• Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của công ty giữa hai kì đại hội

cổ đông Thành viên của hội đồng quản trị được trúng cử với đa số phiếu tínhtheo số cổ phần bằng hình thức trực tiếp bỏ phiếu kín Thành viên của hộiđồng quản trị phải là cổ đông hoặc là người đại diện hợp pháp cho cổ đôngpháp nhân, sở hữu hoặc đại diện cho quyền sở hữu số cổ phần từ 2% vốn điều

lệ trở lên Thành viên hội đồng quản trị trực tiếp thực thi nhiệm vụ đã đượchội đồng quản trị phân công, không ủy quyền cho người khác Hội đồng quảntrị có quyền bầu ra ban giám đốc gồm:

• Giám đốc: giám đốc công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn

nhiệm một mặt là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Giám đốc công ty

Phòng hành chính- KT

Phòng kinh doanh

Phòng

SX, phụ trách các tổ SX

Tổ bảo vệ

Tổ sản

xuất 1

Tổ sản xuất 2

Tổ sản xuất 3

Tổ sản xuất 4

công ty, đồng thời là người đại diện pháp nhân của công ty trong mọi giaodịch, là người chịu toàn bộ trách nhiệm lãnh đạo bộ máy quản lý.

• Phó giám đốc sản xuất: phối hợp cùng với phòng kế hoạch đưa ra kế

hoạch sản xuất để cố vấn cho giám đốc và hội đồng quản trị

• Phó giám đốc kinh tế: chịu trách nhiệm chỉ đạo về các bộ phận giám

đốc ủy quyền và cùng phó giám đốc sản xuất giúp việc cho giám đốc các vấn

đề về kinh tế

• Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt

động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty Ban kiểm soát có ba người dođại hội đồng cổ đông bầu và bãi miễn với đa số phiếu bằng thể thức trực tiếp

và bỏ phiếu kín

Do đặc điểm công việc nên kiểm soát viên phải là cổ đông, có trình độ

am hiểu kỹ thuật và nghiệp vụ kinh doanh của công ty, trong đó có ít nhất mộtkiểm soát viên phải có nghiệp vụ về tài chính kế toán

• Phòng kĩ thuật có nhiệm vụ và chức năng như sau:

- Chịu trách nhiệm về chất lượng của các sản phẩm làm trên dây chuyềnsản xuất

- Yêu cầu cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ của công ty cung cấp tài liệu đểnghiệm thu sản phẩm

- Hướng dẫn theo dõi giám sát việc áp dụng các kỹ thuật thiết kế mới ởtừng phân xưởng để nâng cao mẫu mã chất lượng sản phẩm, xây dựng địnhmức vật tư nguyên liệu

- Nghiên cứu để nâng cao hệ số sử dụng máy móc thiết bị hợp lý Tậndụng vật liệu thừa để thiết kế các sản phẩm mới

• Phòng sản xuất phụ trách các tổ sản xuất có nhiệm vụ và chức năng

như sau:

- Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sảnphẩm dài hạn và ngắn hạn của công ty Tham gia việc phân tích hợp đồngkinh tế Lập kế hoạch sản xuất cho các tổ Điều độ tổng hợp, đồng bộ sảnphẩm và kế hoạch Thông tin sản xuất định kỳ

- Phụ trách các tổ sản xuất

• Phòng kinh doanh có nhiệm vụ và chức năng như sau:

- Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường, đốithủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các hướng phát triển công nghệ

- Lên kế hoạch kinh doanh của phòng, lập kế hoạch hàng năm và quý

về phát triển kinh doanh trình giám đốc phê duyệt

- Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng, xác định giábán, tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào bán,đàm phán ký kết hợp đồng theo ủy quyền của tổng giám đốc

- Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóckhách hàng

• Phòng hành chính kế toán có chức năng và nhiệm vụ sau:

Phòng hành chính kế toán có chức năng tham mưu giúp giám đốc trongcông tác huy động và phân phối vật tư, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh

doanh của công ty Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các bộphận, đồng thời tổ chức và thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thôngtin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sảncủa công ty, ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vậnđộng và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và giá trị theođúng pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty vềcông tác quản lý kinh tế, tài chính Tính toán trả lương hàng tháng cho cán bộcông nhân viên.

• Bộ phận bán hàng có nhiệm vụ giới thiệu và chịu trách nhiệm bánsản phẩm ra công ty làm ra

• Tổ bảo vệ : Nhân viên bảo vệ phụ trách vấn đề an ninh toàn công ty,bảo đảm an toàn tài sản của công ty và khách hàng

• Cuối cùng, bộ phận trực tiếp sản xuất của công ty được chia thành 4

tổ sản xuất có chức năng và nhiệm vụ như nhau thực hiện chức năng sản xuấtchính của công ty, trong đó:

- Thợ gầm có chức năng làm gầm ôtô, sửa chữa đóng mới gầm ôtô

- Thợ máy chuyên sửa chữa máy ôtô

- Thợ gò – hàn chuyên đóng thùng, đóng mới thùng bệ ô tô, gò hàn lắpráp ôtô

- Thợ sơn chuyên sơn thùng bệ, cabin ôtô

- Thợ điện chuyên thay thế lắp ráp điện ôtô