Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm 2020

Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xâydựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm

ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT……… 3

MỞ ĐẦU……… 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC………6

1.1 Tổng quan về chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược 6

1.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược 7

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 8

1.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 10

1.3 Thiết lập mục tiêu 13

1.3.1 Các tiền đề 13

1.3.2 Mục tiêu chiến lược 13

1.3.3 Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược 14

1.4 Nội dung và yêu cầu hoạch định 14

1.5 Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện 14

1.6 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TCT ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI……… …

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam 21

2.1.1 Môi trường vĩ mô 21

2.1.2 Môi trường ngành 24

2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của TCT ĐLTP Hà Nội 26

2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty 26

2.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của Tổng Công ty 29

2.2.3 Kết quả KD điện năng của TCT ĐLTP Hà Nội trong những năm gần đây 31 2.2.4 Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu 34

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020………

3.1 Các mục tiêu 38

3.1.1 Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 38

3.1.2 Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội 38

3.2 Các giải pháp chiến lược của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội trong giai

đoạn đến năm 2020 39

3.2.1 Phương pháp Ma trận SWOT 39

3.2.2 Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện 40

3.2.3 Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn 42

3.2.4 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả 43

3.2.5 Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng 45

3.2.6 Giải pháp đổi mới công nghệ 48

3.2.7 Các giải pháp nhân sự 50

KẾT LUẬN ……… 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO……….……… 55

TÓM TẮT ……….……… ……….…567

ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á

CDMA Code Division Multiple Access (mạng điện thoại di động

CDMA)CMIS Hệ thống quản lý thông tin khách hàng

DSM Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tảiEPTC Công ty Mua bán điện

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FMIS Hệ thống quản lý thông tin tài chính

GSM Global System for Mobile Communications (mạng điện

thoại di động phổ biến)HHC Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động

HNPC Hanoi Power Corporation – Tổng Công ty Điện lực TP

Hà NộiIPP Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập

LAN Local Area Network

QMS Hệ thống quản lý xếp hàng tự động

SBU Strategic Business Unit

SCADA Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận

hànhWAN Wide Area Network

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

MỞ ĐẦU

Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nềnkinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinhhoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiềungành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,chính trị, văn hóa, xã hội Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho pháttriển ngành điện lực luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảmbảo an ninh năng lượng Quốc gia Qua quá trình hình thành và phát triển củamình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công

ty Điện lực TP Hà Nội đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tậpđoàn Điện lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng

đủ nhu cầu của khách hàng mua điện Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợinhuận hằng năm, năm sau cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cungứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xãhội, nhất là vào các dịp Lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địabàn Thủ Đô

Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gianhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngànhđiện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơchế độc quyền, quan liêu bao cấp Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt độngđiện lực khác, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đang đứng trước những khókhăn, thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đãtrở nên hiện hữu Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xâydựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bềnvững của doanh nghiệp

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và pháttriển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạtđộng sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của TS Trần Văn

Bão, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp chiến

lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm 2020”.

 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

- Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược.

- Thứ hai: Phân tích hoạt động kinh doanh điện năng hiện tại củaTổng

Công ty Điện lực TP Hà Nội, từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội tháchthức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty trongnhững năm tới

- Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện

nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP HàNội

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

Điện lực TP Hà Nội và vị trí của Tổng Công ty trong tương quan chung toànngành

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm

2002 đến năm 2011 trên địa bàn Thủ Đô Hà Nội và xây dựng chiến lược kinhdoanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm2020

Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: duy vật biện chứng,thống kê, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và cácdanh mục khác, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng

hiện tại của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội

Chương 3: Giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty

Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm 2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế

hoạch liên kết với nhau, được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổchức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để

các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức

từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược

của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự địnhtrong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự

liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọngcủa nó trong tương lai

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp mộtcách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động củamột đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp

sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.1.2. Vai trò của chiến lược

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽquyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp vớinhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài vàtình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức

1.1.3. Các cấp độ quản trị chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chiachiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

 Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mụctiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tậptrung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi.

- Tạo thế lực trên thị trường.

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.

 Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệpcông nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lượcnguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiếnlược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếpkhuếch trương

Hình 1.1:

MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN

 Phân loại theo hướng tiếp cận

 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

 Chiến lược sáng tạo tấn công

 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực

trên thị trường Tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh Bảo đảm an toàn

Chiến lược bộ phận

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.1. Môi trường vĩ mô

1.2.1.1. Môi trường chính trị

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.Các nhân tố đó thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại

vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất

nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

1.2.1.2. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực củanền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này baogồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giáhối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế

và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnhhơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng củacác cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽkéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ

đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lựccạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanhnghiệp Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanhnghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển lâu dài của doanhnghiệp

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới chodoanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tốquan trọng

Hệ thống thuế và mức thuế có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của cácdoanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đếndoanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thịtrường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinhtế.v.v

1.2.1.3. Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đốivới các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh củacác lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích vàphán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp Sự thay đổi củacông nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc mộtdịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, vàsuy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và một số sản phẩm, sẽ lại có giaiđoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũnglàm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độứng xử của người lao động

1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thayđổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập nhữnglối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tínhđến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vaitrò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hộinhững người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi íchngười tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thứcđối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hìnhthức giao lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, cógiá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêucực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt độngthuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khikinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặcđiểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh

doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên,với xã hội thích hợp

1.2.1.5. Môi trường dân cư

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng về các quátrình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay đổimôi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trườngdân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướngthay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọtrung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị

1.2.1.6. Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đốivới đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của cácngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sôngbiển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được cácnhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạtđộng nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành độngđúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, gópphần bảo vệ môi trường sinh thái của đất nước mình

1.2.1.7. Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu màmọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế

sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội vănhoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.2.2. Phân tích môi trường vi mô

1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter ( Hình 1.2).Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho cácdoanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượngnào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khuvực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữacác doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủyếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối

ra

- Cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranhtrong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn vàgia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăncản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệptrong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợinhuận sẽ bị phân chia, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi vàkhó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phầnlớn vào hàng rào lối vào ngành của doanh nghiệp

1.2.2.2. Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để pháthiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có

cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối

Áp lực của người mua

Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định

kỳ như:

a Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanhnghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố

- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên

thừa hành ở tất cả các bộ phận

Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành cônghay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thườngxuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn

bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độhuy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủđộng, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới

nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môitrường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiệnnay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý củacác bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợithế trong kinh doanh

b Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, cácchính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trịcác cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt độngcủa các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổchức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợpvới môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường

c Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ

và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức

cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữuhiệu.

d Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành

và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động củacác thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mangvào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnhhưởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiềuhướng tích cực và tiêu cực

1.3 Thiết lập mục tiêu

1.3.1. Các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản

có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề được liệt kê

ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các

kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quantrọng, ví dụ: dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được,mức giá cả, ký thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và cácmức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn

1.3.2. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường

trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợpkhông, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tươngđồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc

mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàngnăm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách

là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức vànhững công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mụctiêu đề ra

1.3.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trìnhquản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi củamình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khảnăng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơliên quan đến điều kiện môi trường

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch

rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnhhưởng trong môi trường nó hoạt động

1.4 Nội dung và yêu cầu hoạch định

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêucủa tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn

Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược

đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát

Quá trình kiểm soát chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chủ yếu sau:

- Thiết lập các tiêu chuẩn, chỉ tiêu.

- Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát.

- So sánh thực tế với mục tiêu.

- Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần.

Mục tiêu của việc kiểm tra, kiểm soát là đánh giá tính hợp lý và đo lường hiệuquả thực hiện của các loại kế hoạch Nếu nhà quản trị phát hiện ra các bất hợp lý,các sai lệch so với mục tiêu thì sẽ thực hiện biện pháp điều chỉnh phù hợp

1.5 Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, tuy cũng giống như các sản phẩmhàng hóa khác được sản xuất ra để đáp ứng nhu cầu của thị trường, nhưng điệnnăng gần như không thể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dầnđược như các loại hàng hoá khác Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn

ra đồng thời, khi tiêu dùng điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượngkhác: nhiệt năng, cơ năng, quang năng để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và đờisống xã hội Bên cạnh đó, do đặc tính của các thiết bị sử dụng điện nên đòi hỏisản phẩm điện năng phải đạt yêu cầu cao kịp thời cả về số lượng và chất lượng(độ ổn định điện áp, tần số, tính liên tục) Một đặc điểm nữa của điện năng là quá

trình sản xuất và phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng bắt buộcphải thông qua hệ thống rất phức tạp bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải,phân phối, các máy biến áp cao thế, trung thế, hạ thế và trong quá trình này luônluôn có một lượng điện năng mất đi một cách vô ích trong hệ thống điện và đượcgọi là tổn thất kỹ thuật Tổn thất điện năng kỹ thuật tuân theo các quy luật vật lýkhách quan cũng tương tự như tổn hao tự nhiên của các hàng hoá khác Tổn thấtđiện năng kỹ thuật bao gồm: tổn thất điện năng trên đường dây tải điện, trênđường dây phân phối điện, tổn thất điện năng trong các máy biến áp, tổn thất điệnnăng do chế độ vận hành v.v Tổn thất điện năng kỹ thuật là một điều không thểtránh khỏi quá trình cung ứng điện năng, nó tồn tại một cách khách quan và làmột nhân tố ảnh hưởng lớn đến chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Tuy nhiên người ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất tỷ lệ tổn thấtnày bằng các biện pháp kỹ thuật như sử dụng các thiết bị, vật liệu có độ truyềndẫn điện tốt, quy hoạch hệ thống lưới một cách tối ưu, tránh quá tải, giảm sự

cố v.v

 Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng

Do tính chất đặc thù của hàng hóa điện năng, nên hoạt động của các doanhnghiệp phân phối và kinh doanh điện năng cũng chứa đựng những đặc điểm khácbiệt so với các ngành sản xuất kinh doanh khác

- Đó là việc tổ chức kinh doanh trên địa bàn rất rộng, dựa trên những kênh

phân phối là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị điện được liên kết theonhững tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt để dẫn điện đến tận nơi sử dụng củakhách hàng Trên thực tế, gần như địa bàn dân cư phát triển đến đâu là hệ thốnglưới điện phân phối phải phát triển đến đó Số lượng khách hàng mua điện là rấtlớn, lại đa dạng và phức tạp về cơ cấu, cũng như mức độ khác biệt về nhu cầuđiện Với đặc điểm của biểu đồ phụ tải điện là không đồng đều giữa các giờ trongmột ngày và cũng tăng giảm theo mùa do nhu cầu điện chịu ảnh hưởng của thờitiết, trong khi đòi hỏi hệ thống điện phải đáp ứng nhu cầu lớn nhất của phụ tải(Pmax), do vậy thường thì hệ thống cần phải được đầu tư tương ứng với 1,5 lần

so với nhu cầu trung bình của phụ tải (Ptb) Đây cũng là một thách thức mà cácdoanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng cần phải giải quyết Để kinh doanh

có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải có một lượng vốn rất lớn đủ để đầu tư, phải tổchức quy hoạch và có được các vị trí, diện tích mặt bằng, hành lang tuyến dây cấpđiện để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối điện năng Đồng thời cũngphải có các giải pháp đồng bộ về kỹ thuật, quản lý vận hành và quản lý kinh

doanh nhằm giảm thiểu tỷ lệ tổn thất điện năng, nâng cao hiệu quả kinh doanhbán điện.

- Đó là phải bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao sao cho có hiệu

quả thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, đầu tư cải tạo vàphát triển lưới điện Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp kinhdoanh phân phối điện năng (phần vốn Nhà nước chiếm tỷ trọng chủ yếu) Đó làphải kinh doanh có lãi trong điều kiện giá bán điện lẻ do Nhà nước quy định, mộtbiểu giá có chứa đựng những yếu tố thể hiện chính sách điều tiết vĩ mô của Nhànước như: chính sách bù chéo giữa giá điện cho sinh hoạt với các hoạt động sảnxuất, kinh doanh dịch vụ; bù chéo giá điện sinh hoạt giữa các hộ tại nông thôn vớithành thị.v.v

- Thêm vào đó, do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều,

đặc thù của kinh doanh điện năng là khách hàng sử dụng điện trước và thanh toánsau (thông thường thì việc thanh toán chậm sau từ 15 ngày cho đến 30 ngày sovới thời điểm sử dụng điện), điều này dẫn đến nguy cơ gặp các rủi ro trong kinhdoanh điện năng Để hạn chế các rủi ro có thể xảy ra, các doanh nghiệp phải chútrọng và có những biện pháp quản lý chặt chẽ trong khâu thu tiền và theo dõi nợtiền điện của khách hàng, một trong các khâu quan trọng, quyết định tính hiệu quảcủa hoạt động kinh doanh điện năng

- Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện có tích chất phục vụ như

một đơn vị hoạt động công ích Bên cạnh mục tiêu kinh doanh có hiệu quả cao vềmặt kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng còn phải đảm bảocung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định phục vụ tốt cho nhu cầu dân sinh cũngnhư các hoạt động kinh tế, chính trị văn hoá, xã hội của Quốc gia Như vậy việcvận dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh doanh phải kết hợp hàihòa giữa mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng đồng, các mục tiêu chínhtrị, xã hội

 Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng

Hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng không những chịu ảnh hưởngcủa các yếu tố áp lực từ phía nhu cầu, mà còn phải tuân thủ và phù hợp với chiếnlược phát triển chung của toàn ngành điện Hệ thống lưới điện phân phối muốnđáp ứng đủ nhu cầu phụ tải phân bổ rộng khắp trên các địa bàn, trước hết phảiphù hợp với Tổng sơ đồ lưới điện quốc gia và Quy hoạch phát triển lưới điện từngkhu vực Mặt khác, hoạt động của các doanh nghiệp trong khâu phân phối, bán lẻđiện cũng phải chấp hành nghiêm các quy trình, quy phạm về quản lý kỹ thuậtvận hành của Nhà nước và của ngành

 Đặc điểm về nhà cung cấp

Cũng như kinh doanh các loại sản phẩm hàng hóa khác, vấn đề nhà cung cấp làmột yếu tố quang trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh Với đặc tính riêng có của sản phẩm điện năng, mối quan hệ, gắn kết hữu

cơ giữa nhà cung cấp với các doanh nghiệp kinh doanh phân phối điện năng vìthế cũng có những điểm đặc thù nhất định Các nhà cung cấp ở đây phải đề cậpđến là: nhà cung cấp về điện, về vốn và cung cấp trang thiết bị điện.v.v

 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao

Trong nền kinh tế thị trường, uy tín của sản phẩm và của doanh nghiệp đượcquyết định bởi chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng Do đặcthù chất lượng của sản phẩm điện năng, bên cạnh việc đòi hỏi phải có một hệthống lưới điện, trang thiết bị điện với tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ cao, cácdoanh nghiệp kinh doanh phân phối điện còn cần phải có được chất lượng dịch vụtốt

1.6 Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việcphác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặcthị trường mới

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường.

- Chiến lược phát triển thị trường.

- Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với

các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăngtrưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các

chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế

ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

- Chiến lược hội nhập về phía sau

- Chiến lược hội nhập hàng ngang

- Chiến lược hội nhập về phía trước

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặcngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thịtrường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinhdoanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt côngnghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang

- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp.

 Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn(áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiếnlược suy giảm để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời

kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài,lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môitrường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

- Chiến lược cắt giảm chi phí.

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư.

- Chiến lược thu hoạch.

- Chiến lược giải thể.

 Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các

chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướngngoại có thể lựa chọn như:

- Chiến lược hợp nhất

- Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác

 Chiến lược liên doanh: giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp

riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai haynhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của cácđối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

- Liên doanh quốc tế

- Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực

hiện riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểmyếu của các bên liên doanh)

- Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng

lẻ đạt mục tiêu chung

 Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trongdoanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy đượccác điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranhtrong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa ngành và từng doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

- Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp

- Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức

 Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi

có cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được khotàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việctrong quá trình hoạt động

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh

nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng phần của chiến lược kinh doanh (SBU Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợpđan xen trong cùng một thời kỳ

-Kết luận Chương 1:

Trên đây là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược.Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu,mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và những yêu cầu đối với công táchoạch định chiến lược Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điệnnói riêng và các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nóichung Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và xâydựng chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ởphần tiếp theo

CHƯƠNG 1: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐL TP HÀ NỘI

1.1 Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam

1.1.1 Môi trường vĩ mô

1.1.1.1 Môi trường chính trị

Việt Nam đánh dấu sự tham gia trở lại vào hoạt động của quốc tế bằng việc

ra nhập khối ASEAN tạo điều kiện cho hàng hoá Việt Nam có thể thâm nhập vàocác nước khu vực và hướng ra xuất khẩu Tiếp theo đó, Việt Nam tiến hành bìnhthường hoá quan hệ với Mỹ và hai bên đã ký hiệp định thương mại Việt - Mỹ tạotiền đề để Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới - WTO Việc Việt Namchính thức gia nhập WTO kể từ ngày 11 tháng 01 năm 2007 được coi là tạo thêmđiều kiện như một đòn bẩy cho sự phát triển kinh tế toàn diện của quốc gia trong

đó có ngành điện lực, đồng thời mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của khuvực Ra nhập WTO, nước ta sẽ có cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu bởi vìhàng hoá của Việt Nam có thể tiếp cận thị trường của 152 nước thành viên

Với nền chính trị ổn định, hệ thống luật pháp đang được hoàn chỉnh, môitrường kinh tế phát triển năng động, Việt Nam được đánh giá là một trong nhữngnước có môi trường đầu tư hấp dẫn thu hút các nhà sản xuất, thương mại đến làm

ăn ở Việt Nam

Do môi trường chính trị ổn định, các mối quan hệ quốc tế được mở rộngnên áp lực về việc phải mở của thị trường điện ngày càng lớn Như vậy, cácTổng Công ty nước ngoài có khả năng cạnh tranh với Tổng Công ty Điện lực sẽnhanh chóng tham gia vào thị trường điện Những đối thủ này có tiềm lực tàichính, có công nghệ hiện đại, kinh nghiệm quản lý và sẽ thực sự đe doạ đến vị thếtrên thị trường của các Tổng Công ty Điện lực

2.1.1.1. Môi trường pháp luật

Từ ngày 1/7/2005, Luật Điện lực chính thức có hiệu lực Đây là bộ luật cóảnh hưởng nhiều nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh điện năng

Về cơ bản, Luật Điện lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán điện nhưngLuật chưa quan tâm nhiều đến khía cạnh xã hội của hoạt động điện lực khi mà cácTổng Công ty Điện lực phải cung ứng điện cho những khu vực có giá bán thấphơn giá thành hoặc việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hành lang lưới điệncũng không được quy định cụ thể Ngoài ra, Luật còn thu hẹp nghĩa vụ tài chínhcủa khách hàng như: khách hàng chỉ chịu dây cáp từ sau công tơ trở về nơi sử

dụng điện hoặc thời hạn thanh toán tối đa là 15 ngày kể từ khi nhận được thôngbáo tiền điện mặc dù khách hàng đã sử dụng điện cả một tháng trước khi có thôngbáo tiền điện mà không phải tính lãi Điều này đã tạo thêm những khó khăn tàichính cho các Tổng Công ty Điện lực.

Về mặt tổng quan, môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện đã có tácđộng tích cực đến hoạt động kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP

Hà Nội Khách hàng ngày càng hiểu biết pháp luật hơn và ý thức tôn trọng phápluật ngày càng tăng giúp cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty thuận lợihơn

2.1.1.2. Môi trường kinh tế

Điện năng là một sản phẩm hàng hóa đặc thù, thiết yếu đối với đời sốngsinh hoạt của con người, cũng như với mọi lĩnh vực của nền kinh tế, xã hội.Trong công cuộc Công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước, điện phải đi trước mộtbước Vì vậy, nhu cầu điện năng ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng đồng hành với sựphát triển của kinh tế và mức sống của người dân Hay nói cách khác, thị trườngđiện năng tồn tại và phát triển với tốc độ cao Theo dự báo của Tập đoàn Điện lựcViệt nam, tốc độ tăng trưởng điện năng thương phẩm sẽ đạt mức tăng trưởnghàng năm từ 12,5% đến 14,5% trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2020 và mức độtiêu dùng điện năng trung bình của mỗi hộ gia đình ở Việt Nam sẽ đạt mức 3.000kWh/năm vào năm 2020 (con số này ở thời điểm hiện nay chỉ là 1.562 kWh/hộ/năm) Với tương lai phát triển mạnh mẽ như vậy, các doanh nghiệp kinh doanhđiện năng không phải gặp trở ngại đáng kể nào về nhu cầu hay mở rộng thịtrường mà phải tập trung để thoả mãn tốt nhất nhu cầu điện năng tăng trưởngngày càng cao của khách hàng

Hiện tại, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội là doanh nghiệp chiếm thịphần đa số trên địa bàn Thủ đô (khoảng 97,6%), phần thị trường còn lại là củamột số tổ chức chuyển đổi mô hình từ các hợp tác xã dịch vụ điện được Sở CôngThương cấp phép hoạt động kinh doanh bán lẻ điện trên địa bàn 68 xã và một sốkhu nhà chung cư cao tầng của Hà Nội được cục Điều tết điện lực cấp phép (chỉchiếm khoảng 2,4% thị phần) Điều này đem lại cho Tổng Công ty một lợi thế tolớn khi Chính phủ mở cửa thị trường điện Các đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó khăntrong việc lôi kéo, thu hút khách hàng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội,một doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm và truyền thống trên thị trường này…Như con số thống kê cho thấy, tổng điện năng thương phẩm của Tổng Công tyĐiện lực TP Hà Nội đã đạt mức 9,514 tỷ kWh vào năm 2011 và đến năm 2020 sẽđạt mức trên 18 tỷ kWh, đạt mức tăng trưởng bình quân gần 12,5 %/ năm Tốc độ

tăng trưởng cao như vậy sẽ gây ra những tác động trái ngược nhau ảnh hưởng đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty: Một mặt, tốc độ tăng trưởngcao sẽ khuyến khích, thúc đẩy các hoạt động kinh doanh thương mại của TổngCông ty Mặt khác, tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo áp lực đối với Tổng Công tynhất là khía cạnh đầu tư để đảm bảo phục vụ khách hàng Để đáp ứng nhu cầungày càng tăng về số lượng và chất lượng của người tiêu dùng, từ nay đến năm

2020, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội sẽ phải đầu tư một số tiền lên đến20.000 tỷ đồngđể nâng cấp và phát triển hệ thống lưới điện Từ thực tế hoạt độngsản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, Tổng Công ty không thể tự trang trải quy

mô đầu tư lớn như vậy, ngoại trừ khả năng đi vay hoặc đề nghị Chính phủ tănggiá bán điện để tăng nguồn thu, tạo nguồn vốn Trường hợp thứ nhất, Tổng Công

ty sẽ trở thành một khách nợ lớn, ảnh hưởng không tốt đến các chỉ số tài chính,khả năng thanh toán của Tổng Công ty

Trường hợp thứ hai sẽ gây ra những phản ứng tiêu cực từ phía thị trường Điệnnăng là loại hàng hoá đặc biệt khác với hàng hoá thông thường bởi vì nó có cáctiêu chuẩn riêng về chất lượng và đặc biệt nguy hiểm nếu xảy ra mất an toàn Vìvậy, việc cung cấp điện năng phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt Chínhnhững đòi hỏi này tạo ra các khó khăn cho hoạt động kinh doanh điện năng như:phải có vốn đầu tư lớn, đất để đặt trạm biến áp và hệ thống lưới điện, không gian

để đảm bảo hành lang an toàn

2.1.1.3. Môi trường khoa học công nghệ

Như chúng ta đã biết, điện năng là loại hàng hóa có tiêu chuẩn chất lượngrất ổn định và hầu như thống nhất giữa các khu vực và các Quốc gia, ví dụ: điện

áp 220/380V, tần số 50 Hz Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năngkhông phải chịu áp lực về việc thay đổi công nghệ để tạo ra các sản phẩm mớinhư các ngành công nghiệp khác Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ thuậtvẫn giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng nâng cao khả năng cung cấpđiện ổn định, an toàn, giảm thiểu thời gian mất điện, giảm tổn thất điện năng

Công nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp quản lý và điều hànhdoanh nghiệp một cách có hiệu quả

Công nghệ tự động hoá tạo cơ hội cho các Tổng Công ty nâng cao năngsuất lao động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian mấtđiện do toàn bộ quá trình điều hành lưới điện được tự động hoá

Công nghệ vật liệu mới cho phép các Tổng Công ty Điện lực đổi mới hệthống lưới điện và thiết bị

Công nghệ mới có tác động tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp kinhdoanh điện năng Nhưng vấn đề là Tổng Công ty Điện lực phải biết lựa chọn côngnghệ nào để phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp và phải đồng bộ vớicác thiết bị hiện có thì mới phát huy được tác dụng và đảm bảo hiệu quả sản xuấtkinh doanh.

2.1.1.4. Môi trường văn hoá xã hội

Kinh doanh điện năng tại Thủ đô, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội sẽ cónhiều điều kiện thuận lợi Khách hàng đa số là những người hiểu biết và tôn trọngpháp luật Thủ Đô đang trong giai đoạn phát triển, tốc độ đô thị hoá nhanh nênnhu cầu về điện phục vụ cho các mặt của đời sống xã hội sẽ còn tăng mạnh trongthời gian tới Đây là những điều kiện thuận lợi giúp cho Tổng Công ty có thể mởrộng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tồn tại những nguy cơ xuất phát từ môitrường văn hoá, chính trị, xã hội Do mức sống của người dân cao nên nhìn chungkhách hàng đều yêu cầu, đòi hỏi cao hơn về chất lượng hàng hoá và dịch vụ kèmtheo

2.1.1. Môi trường ngành

2.1.2.1. Thị trường, khách hàng

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước

nó ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối vớicác nước đang tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá, như Việt Nam; bởi vìhiện đại hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng làmột loại "nhiên liệu" đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọicông nghệ trong quá trình công nghiệp hoá; bên cạnh đó điện năng còn có vai trò

to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiệnđại Chính vì vậy mà trước đây người ta thường quan niệm rằng điện là mộtngành độc quyền tự nhiên Từ năm 1995 đến nay, khi nền kinh tế nước ta đangchuyển đổi dần sang nền kinh tế thị trường và cùng với sự chuyển mình của đấtnước, ngành điện Việt Nam cần sớm xoá bỏ độc quyền và tạo ra một môi trườngcạnh tranh trước tiên là trong khâu sản xuất điện, dần dần tiến tới cạnh tranh trongcác khâu còn lại Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh

tế đất nước cũng như trong khu vực

2.1.2.2. Sản phẩm thay thế

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ gần như khôngthể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho để dùng dần được như các loại hànghoá khác Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện năng diễn ra đồng thời, khi tiêudùng điện năng chuyển hoá ngay thành các dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơnăng, quang năng.v.v để thoả mãn nhu cầu cho đời sống của nhân dân và cáchoạt động của nền kinh tế, trong xã hội Một đặc điểm của điện năng là quá trìnhsản xuất và phân phối hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng phải thông qua

hệ thống điện bao gồm các hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến

áp cao thế, trung thế, hạ thế Đến nay, điện năng được sử dụng rộng rãi trong toànbộ hoạt động sống của con người từ những hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêudùng hàng ngày Trong các ngành công nghiệp, điện năng có thể được thay thếbằng những nguồn năng lượng khác như than đá, dầu mỏ, khí ga Nhưng về cơbản, những nguồn năng lượng này không thể thay thế được điện năng do việc sửdụng các nguồn năng lượng này sẽ tạo ra chất thải công nghiệp ngay tại nơi sửdụng

2.1.2.3. Nhà cung cấp

Với đặc tính riêng có của sản phẩm điện năng, vấn đề nhà cung cấp, mốiquan hệ gắn kết hữu cơ giữa nhà cung cấp với các Tổng Công ty kinh doanh điệnnăng vì thế cũng có những điểm đặc thù nhất định Các nhà cung cấp đối vớiTổng Công ty Điện lực TP Hà Nội phải đề cập đến là: Công ty Mua bán điện(EPTC) nhà cung cấp về điện; EVN và hệ thống các ngân hàng trong nước vàQuốc tế cung cấp về vốn; và các nhà cung cấp trang thiết bị điện.v.v

Hiện nay, thị trường điện mới chỉ vận hành chủ yếu ở khâu phát điện, thịtrường này thực tế đang hoạt động với cơ chế một người mua duy nhất đó làCông ty Mua bán điện - thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tổng Công ty Điệnlực TP Hà Nội trực tiếp ký hợp đồng mua điện với EPTC và được cung cấp qua

hệ thống lưới của Tổng Công ty Truyền tải điện 1, hệ thống lưới của Tổng Công

ty Điện lực 1 và chịu sự điều hành của Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia(A0) trực thuộc EVN, để cấp điện phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và sinhhoạt của nhân dân trên địa bàn Thủ Đô Như vậy, đối với các Tổng Công ty phânphối ở Việt Nam hiện nay chỉ có một nhà cung cấp duy nhất Thực tế áp lực từphía nhà cung ứng đối với các Tổng Công ty phân phối thể hiện rất rõ trong hoàncảnh thiếu điện như hiện nay, các Tổng Công ty thường phải đàm phán thoả thuận

để đề nghị được cấp thêm công suất và sản lượng điện năng, tránh phải cắt tiếtgiảm phụ tải điện

Để có được một hệ thống lưới điện phân phối trải rộng và đan xen đến từngphụ tải điện, đòi hỏi các Tổng Công ty kinh doanh phân phối điện năng phải cóvốn đầu tư rất lớn

2.1.2.4. Đối thủ tiềm năng

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội độc quyền kinh doanh điện năng trênđịa bàn Thủ đô Về nguyên tắc, Tổng Công ty chưa có đối thủ thực sự xứng tầmtrên thương trường Nhưng trong thực tế vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh vớiTổng Công ty Nguyên nhân là do Nhà nước cho phép một số tổ chức tham giavào thị trường điện bằng cách mua buôn điện của Tổng Công ty Điện lực TP HàNội sau đó bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng Điển hình của mô hình này làcác hợp tác xã dịch vụ điện hay các Tổng Công ty hoặc doanh nghiệp bỏ tiền raxây dựng các khu hạ thế sau đó tổ chức bán lại cho nông dân hoặc các hộ tiêudùng sinh hoạt

2.1.2.5. Cạnh tranh trong ngành

Đối với các hàng hoá khác, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trongcùng một ngành thường diễn ra vô cùng khốc liệt do họ cùng sản xuất và kinhdoanh một hay nhiều hàng hoá dịch vụ giống nhau Đối với điện năng thì khác,cũng như tại các nước trên thế giới, do đặc điểm của hàng hoá điện năng nênngười ta không thể xây dựng trên cùng một địa bàn hai hệ thống lưới điện songsong để cạnh tranh với nhau vì điều này sẽ dẫn đến việc ảnh hưởng phá vỡ khônggian công cộng, lãng phí tiền của tài nguyên của xã hội Việc cạnh tranh trong nộibộ ngành điện chỉ diễn ra tại các khu vực giáp ranh giữa lưới điện của hai doanhnghiệp hoặc hai Tổng Công ty Điện lực Về cơ bản, các Tổng Công ty Điện lực sẽphân chia thị trường để cùng hưởng lợi

2.1 Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực

TP Hà Nội

2.2.1. Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty

Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ) đượcthành lập ngày 08 tháng 07 năm 1995 theo Quyết định số 381 NL/TCCB–LĐ củaBộ năng lượng (nay là Bộ Công Thương) là doanh nghiệp Nhà nước hạch toánđộc lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Trụ sở chính của Tổng Công ty tại 69 Đinh Tiên Hoàng - Quận Hoàn Kiếm

- TP Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Power Corporation (HNPC)

Số điện thoại giao dịch: 04.2200890 - Số FAX: 04.2200899

Tài khoản: 710A – 00001 tại Sở giao dịch NH Công thương Việt Nam.Tổng số vốn kinh doanh khi thành lập doanh nghiệp: 162,2 tỷ đồng.

Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện

và đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức

và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất vàkinh doanh điện năng nên Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội được tổ chức vàhoạt động theo Quy chế của Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt nam.Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của Tổng Công ty bao gồm:

- Tư vấn thiết kế điện các công trình điện

- Xây lắp các công trình điện đến 110 KV

- Kinh doanh điện năng

- Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện

- Khảo sát quy hoạch lưới điện cấp Quận, Huyện

- Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, phụ kiện điện, đồ điện dândụng

- Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện

- Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữalắp đặt điện nội thất)

- Tư vấn đầu tư xây dựng các dự án viễn thông công cộng

- Và một số dịch vụ khác

Hiện nay, Tổng Công ty đang quản lý một hệ thống lưới điện phân phối rấtlớn gồm: 31 TBA 110 kV, 12.826 TBA phân phối, 650 km đường dây 110 kV,29.252 km lưới điện trung thế và hạ thế, bán điện trực tiếp cho khoảng 2 triệukhách hàng mua điện thuộc địa bàn Thành phố Hà Nội trên diện tích 3.344 km2

 Về quản lý vận hành, quản lý kỹ thuật,an toàn:

Tổng Công ty đảm bảo thực hiện công tác quản lý vận hành nhằm mục đíchcung cấp điện an toàn, liên tục đảm bảo chất lượng điện của hệ thống cho kháchhàng Nghiên cứu, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, kinh doanh, xây dựng

kế hoạch biện pháp đảm bảo an toàn cho người, thiết bị vận hành trên lưới và cácmặt sản xuất khác

 Về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng:

Tổng Công ty Điện lực Hà Nội mua điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam vớigiá nội bộ, tổ chức kinh doanh bán điện năng cho các khách hàng thông qua hợpđồng mua bán điện với giá bán do Chính phủ quy định căn cứ vào đối tượng vàmục đích sử dụng điện Tổ chức ký kết hợp đồng mua bán điện với khách hàng,giải quyết tranh chấp hợp đồng mua bán điện, quản ký chặt chẽ khách hàng muabán điện, điện năng thương phẩm mua và bán, cố gắng thu hết tiền điện phát sinh,giảm dư nợ, thực hiện đúng giá bán do Nhà nước quy định, lập chương trình, biệnpháp và tổ chức thực hiện chương trình giảm tổn thất điện năng kỹ thuật vàthương mại

 Về đầu tư phát triển và xây dựng cơ bản:

Thực hiện các dự án đầu tư phát triển lưới điện theo kế hoạch của Tập đoànĐiện lực Việt Nam: được quyền đầu tư các công trình, dự án phát triển thuộc sựquản lý của Tập đoàn, có quyền tự huy động các nguồn lực để thực hiện và tựchịu trách nhiệm đối với công trình, dự án đó, lập và chỉ đạo thực hiện kế hoạchphát triển lưới điện nông thôn ở khu vực ngoại thành

 Về tài chính kế toán: Tổng Công ty được Tập đoàn Điện lực

Việt Nam giao quản lý vốn và các nguồn lực Tổng Công ty có nhiệm vụ thựchiện bảo toàn, phát triển vốn nguồn lực được giao, được huy động các nguồn vốn(kể cả vốn vay) để thực hiện các nhiệm vụ của mình Tổng Công ty nộp ngânsách nhà nước các loại thuế doanh thu, thuế lợi tức, thuế đất, nộp lợi nhuận choTập đoàn Điện lực Việt Nam theo quy định Lợi nhuận còn lại từ các hoạt độngsản xuất kinh doanh Tổng Công ty được trích lập các quỹ theo quy định của Nhànước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2.2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của Tổng Công ty

Trải qua quá trình hình thành phát triển Tổng công ty, những đặc điểm môitrường kinh doanh, thị trường và khách hàng tại Thủ đô Mô hình tổ chức đượchình thành phù hợp, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính chuyên

nghiệp, hiệu quả kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mô hình tổ chứctại Tổng công ty được thiết lập như sau: (Xin xem hình 2.1)

 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội,gồm:

- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc;

- Kiểm soát viên trưởng;

- Các Phó Tổng giám đốc;

- Bộ máy tham mưu, gồm: 16 Ban chức năng;

- Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất, gồm:

+ 29 Công ty Điện lực trực tiếp quản lý vận hành lưới điện và kinh doanhbán điện theo địa dư hành chính của các quận, huyện thuộc thành phố

+ 04 Công ty phụ trợ, 01 Trung tâm, 01 Xưởng công tơ, 01 Phòng Kiểmđịnh đo lường chất lượng điện và 01 Ban Quản lý dự án

- Công ty con do Tổng công ty nắm giữ cổ phần chi phối: 01 Công ty cổphần xây lắp điện và dịch vụ viễn thông;

 Cơ cấu nguồn nhân lực: tính đến 31/12/2011 Tổng Công ty có 7.648 laođộng trong đó:

- Trình độ trên đại học và trên đại hoc: 2.851 người; (chiếm37,2% tổng số lao động)

- Trình độ Cao đẳng, trung cấp, CN kỹ thuật: 4.797 người;(chiếm 62,8% tổng số lao động)

Hình 2.1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI