Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức chính thức của một tổ chức là tập hợp các ph

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU

Một tổ chức muốn ngày càng lớn mạnh và phát triển thì điều đầu tiên

và rất quan trọng đó là phải có một nền tảng vững chắc Cơ cấu tổ chức được coi như là bộ khung xương của tổ chức do đó tổ chức cần có một cơ cấu hợp lý để có thể thực hiện tốt những mục tiêu đề ra

Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển mới để phù hợp với yêu cầu của môi trường Điều đó kéo theo cơ cấu tổ chức của Công ty cũng cần phải thay đổi Chính vì thế

mà sau thời gian thực tập ở Công ty em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng”

để nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung của đề tài gồm 3 phần:

Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Chương II Đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật

tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

Chương III Đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công

ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức chính thức của một tổ chức là tập hợp các phân hệ,

bộ phận, vị trí công tác và con người có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch

1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

1.1.2.1 Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa công việc

Chuyên môn hóa là việc phân chia nhiệm vụ thành các công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân Chuyên môn hóa công việc tạo ra những nhiệm vụ đơn giản hơn, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với năng lực bản thân

Ưu điểm của chuyên môn hóa là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm, dễ đào tạo để thực hiện, có được những chuyên gia giỏi do họ làm việc thành thạo trong một số công việc nhất định tuy nhiên nó cũng có nhiều nhược điểm Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu sẽ làm giảm khả năng sáng tạo của người lao động và trong một thời gian dài chỉ thực hiện lặp đi lặp lại một khâu sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán Hơn nữa tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động gia tăng có thể sẽ làm giảm khả năng phối hợp

Để khắc phục nhược điểm của chuyên môn hóa các nhà quản lý thường làm tăng mức độ tổng hợp hóa công việc bằng cách sử dụng các công cụ tạo động lực, sử dụng các công cụ phối hợp, luân chuyển công việc, phong phú hóa công việc, một người được làm thêm các công việc

khác để đạt được hiệu quả công việc cao nhất

1.1.2.2 Hình thành các bộ phận

Cơ cấu tổ chức phản ánh hình thức cấu tạo của tổ chức, thể hiện sự phân chia tổng thể thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc phân chia các bộ phận này có thể theo nhiều tiêu chí khác nhau từ đó làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau

- Mô hình tổ chức theo chức năng

Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng ( như marketing, R&D, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị

cơ cấu

Áp dụng: được các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường

- Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm – địa dư – khách hàng – đơn vị chiến lược

+Tổ chức theo sản phẩm:

Cơ cấu theo sản phẩm là hình thức phân chia tổ chức thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào đó

+Tổ chức theo địa dư

Cơ cấu theo địa dư là hình thức hợp nhóm các hoạt động phục vụ trên một địa bàn vào một bộ phận

Áp dụng: Các tổ chức lớn, hoạt động trên nhiều thị trường

+Tổ chức theo đơn vị chiến lược

Cơ cấu theo đơn vị chiến lược: là sự hình thành các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm

Áp dụng: đối với các tổ chức lớn khi mà mối quan hệ giữa các bộ

phận trong tổ chức quá phức tạp ngăn cản sự phối hợp

- Mô hình tổ chức ma trận

Cơ cấu tổ chức ma trận là cơ cấu tổ chức trong đó mỗi người lao động sẽ báo cáo cho nhà quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu và nhà quản lý chương trình, dự án

Áp dụng: cách tổ chức theo ma trận thường được các tổ chức áp dụng trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định

lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý còn tầm quản lý hẹp cần đến nhiều cấp quản lý

Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới

- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu có tầm quản lý rộng với vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản trị phi tập trung

- Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có tầm quản lý hẹp và nhiều cấp quản lý

- Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân, đơn vị) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng

1.1.2.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức

Quyền hạn là quyền ra quyết định, quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực, quyền khen thưởng và trừng phạt Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm Trách nhiệm là bổn phận phải đạt được mục tiêu, sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, tuân thủ theo chính sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình

Có 3 loại quyền hạn trong tổ chức:

- Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

- Quyền hạn tham mưu: là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho

các nhà quản lý khác

- Quyền hạn chức năng: là quyền giao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Theo các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức thì cơ cấu tổ chức được chia làm:

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến: khi trong tổ chức chỉ sử dụng chủ yếu mối quan hệ quyền hạn trực tuyến

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến – tham mưu: khi trong tổ chức sử dụng mối quan hệ trực tuyến và quyền hạn tham mưu

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng: khi trong tổ chức sử dụng

cả ba loại quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng

1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung trong quản lý

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong

hệ thống thứ bậc

Tồn tại hai dạng phi tập trung trong quản lý tổ chức là ủy quyền và trao quyền:

- Ủy quyền là hành vi cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn

để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

- Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lập

1.1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức Mục tiêu của phối hợp là để đạt được sự thống nhất hoạt động

của các bộ phận trong tổ chức

Các công cụ phối hợp:

- Các kế hoạch

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật

- Các công cụ cơ cấu

- Giám sát trực tiếp

- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý

- Văn hóa tổ chức

1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.2.1 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

1.2.1.1 Tính thống nhất trong mục tiêu

Một cơ cấu tổ chức được coi là có hiệu lực nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức của mình vào các mục tiêu của tổ chức Đồng thời, mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức

1.2.1.2 Tính tối ưu

Thứ nhất là tối ưu về các bộ phận Cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết Khi có các chiến lược, các chính sách và các nhiệm vụ mới thì thông thường cần củng cố lại cơ cấu,thiết lập mới các bộ phận để đạt được tính tối ưu

Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp quản lý nhỏ nhất làm cho cơ cấu mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức Để đạt được tính tối ưu của cơ cấu, các nhà quản lý cần đơn giản hóa về cơ cấu

1.2.1.3 Tính tin cậy

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy

đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, giúp đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của các bộ phận của tổ chức

Thứ hai, tính tin cậy còn được thể hiện ở sự minh bạch các mối quan

hệ Các mối quan hệ tối ưu đã được thiết kế cần phải công khai bằng các công cụ tổ chức như sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn

1.2.1.4 Tính linh hoạt

Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ vấn

đề nào phát sinh trong tổ chức cũng như ngoài môi trường Vận dụng các chi nhánh nhỏ, xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo cũng như tối ưu hóa số cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải thiện thích nghi

1.2.1.5 Tính hiệu quả

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện được những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất Cơ cấu chỉ hiệu quả khi tối thiểu hóa được số cấp quản lý, thiết lập được các mối quan hệ hợp lý, không có sự chồng chéo các chức năng và nhiệm vụ giữa các bộ phận

1.2.2 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Mục tiêu của bước này là xác định những tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức đang vận hành

- Môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị - pháp lý, xã hội, công nghệ…

- Môi trường nội bộ: chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các nguồn lực khác của tổ chức hay văn hóa, thái độ của các nhà quản lý

cơ cấu tổ chức

Thực hiện các giải pháp hoàn thiện

cơ cấu tổ chức

1.2.2.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại

Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là để xác định xem cơ cấu hiện tại

có hoạt động tốt để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức không? Việc đánh giá cơ cấu được dựa trên các chuẩn mực là các yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức bao gồm: tính thống nhất, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt, tính hiệu quả

1.2.2.3 Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Để có thể đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu các nhà quản lý phải dựa trên cơ sở đánh giá theo các yêu cầu và mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức Hơn nữa để đưa ra quyết định lựa chọn giải pháp hoàn thiện cơ cấu nào cần phải xem xét có đảm bảo các điều kiện về nguồn lực, tài chính,

cơ sở vật chất để triển khai nó hay không và cần được sự bảo trợ của các nhà quản lý cấp cao

1.2.2.4 Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Sau khi đã lựa chọn được giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, các nhà quản lý có nhiệm vụ chỉ đạo để thực hiện giải pháp mới về cơ cấu đó, bao gồm:

- Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, các nhóm, bộ phận, phân hệ trong tổ chức

- Xây dựng và thực hiện các chương trình và dự án để triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu

- Tạo động lực cho nhân viên, các nhóm và các bộ phận thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

- Tư vấn triển khai công việc mới cho nhân viên, đồng thời tư vấn cho các nhà quản lý về các phương pháp quản lý, công nghệ quản lý khi thành lập các bộ phận mới, hoặc luân chuyển cá nhân sang bộ phận khác

- Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp hoàn

thiện cơ cấu tổ chức

- Chứng minh những thành công ngắn hạn của giải pháp hoàn thiện

Sau khi kết thúc thực hiện các giải pháp cần tiến hành đánh giá đầu

ra đạt được của việc triển khai các giải pháp, các nhà quản lý cũng có thể thực hiện việc đánh giá định kỳ trong thời gian thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức để xác định những yếu tố làm cho những giải pháp triển khai không đạt như mong muốn và có biện pháp điều chỉnh kịp thời

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP NGHĨA HƯNG

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa HưngĐịa chỉ: 19A, khu phố III- Thị Trấn Liễu Đề- huyện Nghĩa Hưng- tỉnh Nam Định

Số điện thoại: 03503.871.144

Fax: 03503.713.798

Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ vật tư nông nghiệp

Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng được thành lập năm 1999 theo quyết định số 779/1999/QĐ- UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Nam Định Giấy phép kinh doanh số 046368 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư cấp ngày 30/06/1999

Năm 1999 công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

có ba thành viên sáng lập với tư cách pháp nhân hạch toán độc lập với vốn đăng ký kinh doanh là 515.000.000( VNĐ), số nhân viên là 25 người, 3 cửa hàng và 20 đại lý ở các xã, thị trấn Trong những năm đầu thành lập công

ty gặp nhiều khó khăn: vốn, cơ sở vật chất, trình độ của công nhân viên còn hạn chế Nhưng nhờ sự lãnh đạo năng động linh hoạt cùng với những thuận lợi khách quan, công ty đã tìm ra phương hướng đúng đắn là đảm bảo chất lượng giữ được uy tín với khách hàng Công ty dần dần thoát khỏi tình trạng khó khăn, xây dựng và phát triển không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường Hàng năm công ty luôn đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên, tiếp tục hoàn thiện đội ngũ quản lý

Đến cuối năm 2012, công ty có 12 cửa hàng và 75 đại lý tại các xã,

thị trấn, tổng số nhân viên là 70 người Tháng 3/2013, công ty mở 15 đại lý

ở huyện Hải Hậu - là huyện lân cận với huyện Nghĩa Hưng

- Công ty phải thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ thuế và các khoản phải nộp khác đối với nhà nước

- Đáp ứng mức sống tối thiểu và quyền lợi chính đáng khác cho anh

em công nhân viên

- Không ngừng nâng cao chất lượng, giá cả hợp lý đáp ứng nhu cầu của người dân, công ty có trách nhiệm cung cấp tận nơi theo yêu cầu của khách hàng

2.1.3 Nguồn nhân lực của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

Bảng 2.1: Cơ cấu theo quy mô lao động

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động của công ty ta có thể nhận thấy số lao động của công ty tăng lên hàng năm đến năm 2012 là 70 người, số lượng lao động tăng lên là do quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mở rộng đòi hỏi tăng số lao động lên để đáp ứng khối lượng công việc

Bảng 2.2: Cơ cấu theo trình độ lao động

từ 13,85% năm 2011 xuống 12,86% năm 2012 Qua đó có thể nhận thấy doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều đến nguồn nhân lực có chất lượng cao trong khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp Doanh nghiệp ngày càng phát triển mở rộng quy mô nên cần phải có những nhân viên

có trình độ cao để giám sát chất lượng sản phẩm, nghiên cứu mở rộng

thị trường, lên kế hoạch mua bán vật tư, hạch toán kế toán một cách chính xác Do đó công ty cần phải chú trọng hơn nữa vào công tác tuyển dụng lao động

Bảng 2.3: Cơ cấu theo tính chất công việc

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

+ Về lao động trực tiếp có xu hướng tăng dần: Năm 2008 số lao động trực tiếp là 21 người chiếm 52,5% tổng số lao động trong toàn Công

ty Đến năm 2011 số lao động này tăng lên đến 37 người chiếm 56,9% tổng số lao động trong toàn Công ty Năm 2012 số lao động trực tiếp vẫn tiếp tục tăng lên đến 42 người chiếm 60% tổng số lao động toàn Công ty Điều này là hoàn toàn hợp lý đối với Công ty phân phối hàng hóa vật tư nông nghiệp

Bảng 2.4: Cơ cấu theo giới tính

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012 của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

Trong những năm hoạt động vừa qua công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng đã thu được nhiều thành tựu đáng kể, phục vụ lượng vật tư nông nghiệp lớn cho toàn bộ địa bàn huyện Nghĩa Hưng, vừa đảm bảo chất lượng, vừa đảm bảo số lượng vật tư cho bà con nông dân trong toàn huyện, được bà con tin dùng, điều đáng chú trọng nhất là năng suất lúa của toàn huyện đạt sản lượng cao so với toàn tỉnh Nam Định, do đó Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng là một trong những doanh nghiệp được UBND huyện Nghĩa Hưng đánh giá cao về mặt chất lượng và uy tín Không những thế Công ty còn góp phần đáng kể vào nộp ngân sách nhà nước

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu chính của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông

nghiệp huyện Nghĩa Hưng giai đoạn 2008-2012

7 Lao động 40 người 50 người 60 người 65 người 70 người

( Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)

Mặc dù đang chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế rất nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn dẫn đến phá sản nhưng công ty vẫn duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục trong 5 năm gần đây Tổng doanh thu năm sau cao hơn năm trước, năm 2012 tổng doanh thu đạt 20.247.643 nghìn đồng tăng 10,8% so với năm 2011, lợi nhuận sau thuế năm 2012 là 1.407.689 nghìn đồng tăng 8,2% so với năm 2011, do đó có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được nâng cao Thu nhập bình quân của công nhân trên tháng cũng tăng lên, góp phần cải thiện đời sống cho nhân viên Điều này cho thấy sự thành công trên lĩnh vực kinh doanh, cũng như sự nhạy bén của ban lãnh đạo trong quá trình quản lý đầu

tư và điều hành hoạt động công ty

2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy hiện thời của Công ty

( Nguồn: Tổng hợp)

Các cửa hàng

Các đại lý tại các xã, thị trấn

Phó giám đốcGiám đốc

Phòng

kinh

doanh

Phòng kế hoạch

Phòng vật

tư hàng hóa

Phòng tài chính kế toán

Phòng tổ chức hành chính

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

- Giám đốc công ty:

+Là người đứng đầu đại diện pháp nhân của Công ty Chỉ đạo và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

+Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn cho Công ty Xác lập hệ thống tổ chức, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ của từng bộ phận phòng ban

+Quyết định mọi phương án, kế hoạch sản xuất kinh doanh, các phương án đầu tư của Công ty Phê duyệt các nhà cung ứng, ký kết các hợp đồng kinh doanh, hợp đồng tín dụng, hợp đồng tiêu thụ sản phẩm

+Trực tiếp điều hành, quyết định mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời là người chịu trách nhiệm trước pháp luật

+Giới thiệu và trực tiếp bán hàng, thu tiền báo cáo sổ sách hàng tháng, quyết toán với Công ty

+Có trách nhiệm tìm hiểu thị trường tiêu thụ và thực hiện các công việc về tiêu thụ

+Kiểm tra thường xuyên các khoản chi tiêu của công ty, tăng cường công tác quản lý vốn, sử dụng có hiệu quả vốn

+Phân tích hoạt động hàng tháng để chủ động trong sản xuất kinh doanh, chống thất thu, giảm chi, tăng lợi nhuận, tạo thêm nguồn vốn cho Công ty

2.3 Phân tích cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng theo các thuộc tính

2.3.1 Chuyên môn hóa công việc

Công ty có một ban giám đốc gồm một giám đốc và một phó giám đốc Tất cả các đơn vị, các phòng ban đều chịu sự quản lý của ban giám đốc và được phân công đảm nhận những chức năng quản lý nhất định

Công ty có sự kết hợp linh hoạt giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa Nhờ có tổng hợp hóa mà ban giám đốc có thể quản lý mọi hoạt động của Công ty Các phòng ban được chuyên môn hóa thành các chức năng nên phát huy được tối đa năng lực hoạt động Hiện nay Công ty được chia thành các chức năng quản lý:

- Chức năng hành chính và chức năng tổ chức nhân sự do phòng tổ chức hành chính đảm nhận

- Chức năng kinh doanh do phòng kinh doanh đảm nhận

- Chức năng tài chính kế toán do phòng tài chính kế toán đảm nhận

- Chức năng kế hoạch và vật tư do hai đơn vị phòng ban đảm nhiệm

là phòng kế hoạch và phòng vật tư

Các phòng ban được quy định về chức năng quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, trưởng phòng phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của phòng mình Sự phân chia các nhiệm vụ từ phức tạp thành giản đơn vào trong các bộ phận như vậy giúp tiết kiệm được thời gian và công sức khi thực hiện công việc Nhờ có chuyên môn hóa mà Công ty có các phòng ban chức năng khác nhau tương ứng với các công việc chuyên môn khác nhau tạo điều kiện giúp cho nhân viên có thể lựa chọn được những công việc và những vị trí phù hợp với năng lực bản thân từ đó làm tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động

2.3.2 Hình thành các bộ phận

Để việc chuyên môn hóa các chức năng quản lý có hiệu quả, Công ty

phân chia thành các bộ phận, phân hệ cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị, phòng ban Cụ thể Công ty có 5 phòng ban: phòng kinh doanh, phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch, phòng vật tư Với việc phân chia như vậy giúp cho các bộ phận phát huy được ưu thế của mình, giảm sự trùng lặp trong hoạt động, đồng thời các cán bộ, công nhân viên có thể tập trung vào công việc của mình, học hỏi kinh nghiệm của đồng nghiệp trong cùng bộ phận để nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân.

Tuy nhiên, dẫn đến tình trạng sự phối hợp giữa các phòng ban không linh hoạt, các phòng ban có thể hoạt động mà không quan tâm đến nhu cầu của phòng ban khác Các trưởng phòng ban thì chỉ giỏi trong lĩnh vực chuyên môn của mình năng lực quản lý chung còn hạn chế Mặt khác, do

họ chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực của mình nên rất dễ gây ra tình trạng

đổ lỗi, thoái thác trách nhiệm khi xảy ra vấn đề trong thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

2.3.3 Cấp quản lý và tầm quản lý

Công ty có 3 cấp bậc quản lý: Cấp cao nhất là giám đốc, sau đó đến phó giám đốc và các trưởng phòng ban Với quy mô của Công ty như hiện tại thì số cấp quản lý là hợp lý Tuy nhiên tầm quản lý của phó giám đốc lại quá rộng, ngoài việc phải quản lý các phòng ban thì Phó giám đốc còn phải quản lý cả các cửa hàng và đại lý Trong khi đó giám đốc chỉ quản lý phó giám đốc và phòng kinh doanh Tầm quản lý của phó giám đốc là 6 trong khi tầm quản lý của giám đốc chỉ là 2 Như vậy có thể thấy phó giám đốc phải chịu một khối lượng công việc rất lớn, áp lực công việc rất cao Hơn nữa việc phải quản lý quá nhiều như vậy làm giảm tính tự chủ độc lập của các phòng ban, công việc luôn trong tình trạng phải chờ duyệt, làm giảm hiệu quả, chậm tiến độ, việc kiểm soát nhân viên có thể gặp nhiều khó khăn Với khối lượng công việc lớn như vậy còn gây căng thẳng làm giảm