Quản trị nhân lực tại các khách sạn từ 3 đến 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dương (Nghiên cứu trường hợp điển hình khách sạn Nam Cường Hải Dương

Cho dù là nguyên nhân do nhân viên hay do khách sạn sự thôi việc thường gây khó khăn cho quản lí .Bên cạnh những tổn thất vì sự thôi việc của nhân viên đó là thời gian và tiền bạc dùng đ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

LƯƠNG MINH HUỆ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN

TỪ 3 ĐẾN 4 SAO TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH HẢI DƯƠNG

( NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH KHÁCH SẠN

NAM CƯỜNG HẢI DƯƠNG)

CHUYÊN NGÀNH: DU LỊCH (chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VIẾT THÁI

Hà Nội - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực, khách quan

Tác giả luận văn

Lương Minh Huệ

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn tốt nghiệp, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy cô khoa Du lịch học trường Đại học khoa học xã hội & nhân văn

Trước hết em xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, các Thầy Cô giáo khoa du lịch học trường Đại học khoa học xã hội & nhân văn Hà Nội đã tạo điều kiện tốt nhất cho em trong quá trình học tập tại trường và thực hiện đề tài này

Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy giáo- TS Nguyễn Viết Thái đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Đồng thời em chân thành cám ơn đến khách sạn Nam Cường Hải Dương nơi em tham gia thực tập đã tận tình giúp đỡ trong thời gian em thực tập tại khách sạn, tạo điều kiện giúp đỡ em có những thông tin, số liệu thực tế

về vấn đề nghiên cứu, giúp em có được sự nhìn nhận, đánh giá một cách tổng quan và rút ra được những kinh nghiệm thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề xuất giải pháp của Luận văn

Xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên giúp đỡ trong thời gian học tập và nghiên cứu

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn bằng tất cả sự nhiệt tinh và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự cảm thông và chỉ bảo tận tình của Thầy Cô và các bạn

Học viên thực hiện

Lương Minh Huệ

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 5

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 5

2 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 6

3 Lịch sử nghiên cứu 7

4 Phạm vi nghiên cứu 9

5 Phương pháp nghiên cứu 9

6 Kết cấu của luận văn 10

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 11

1.1 Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 11

1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn 11

1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn 11

1.1.3 Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 14

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 15

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 15

1.2.2 Phân tích công việc 16

1.2.3 Hoạt động tuyển chọn nhân lực 20

1.2.4 Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc 25

1.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 26

1.2.6 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 28

1.2.7 Hoạt động khen thưởng 31

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 37

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 37

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 40

Tiểu kết chương 1 41

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

NAM CƯỜNG HẢI DƯƠNG 43

2.1 Khái quát về hoạt động du lịch và hệ thống các khách sạn 3 sao, 4 sao ở Hải Dương 43

2.1.1 Giới thiệu chung về hoạt động du lịch trên địa bàn tỉnh Hải Dương 43

2.1.2 Giới thiệu chung về các khách sạn 3, 4 sao ở Hải Dương 49

2.1.3 Giới thiệu chung về khách sạn Nam Cường 54

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cường Hải Dương 61

2.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 61

2.2.2 Phân tích công việc 65

2.2.3 Công tác tuyển chọn nhân lực 68

2.2.4 Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc 70

2.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 71

2.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 75

2.2.7 Thực trạng công tác trả lương và đãi ngộ người lao động 75

2.3 Đánh giá, nhận xét về quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cường Hải Dương 77

2.3.1 Những thành công và nguyên nhân 77

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 78

Tiểu kết chương 2 80

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN NAM CƯỜNG 81

3.1.Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Nam Cường trong thời gian tới 81

3.1.1 Mục tiêu 81

3.1.2 Nhiệm vụ 81

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cường Hải Dương 82

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 82

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 85

3.2.3 Đánh giá thực hiện công việc 88

3.2.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 90

3.2.5 Một số ý kiến khác 92

3.3 Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước và du lịch 94 3.3.1 Kiến nghị với UBND tỉnh Hải Dương 94

3.3.2 Kiến nghị với Chính phủ 96

Tiểu kết chương 3 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng phân tích công việc 17

Bảng 1.2 Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp 19

Bảng 1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 29

Bảng 1.4 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ cho người lao động 33

Bảng 2.1: Lượng khách du lịch đến Hải Dương giai đoạn 2008- 2012 47

Bảng 2.2: Thu nhập du lịch Hải Dương giai đoạn 2008 - 2012 48

Bảng2.3 : Tỷ trọng và Tốc độ tăng trưởng GDP du lịch 49

giai đoạn 2008-2012 49

Bảng 2.3 Cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ 58

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010- 6 tháng đầu năm 2013 58

Bảng 2.5 Cơ cấu giới tính và độ tuổi của nhân viên khách sạn 60

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của nhân viên khách sạn 60

Bảng 2.7 Bản mô tả công việc khách sạn 66

Bảng 2.8 Số lượng nhân viên được tuyển thông quan nguồn quen biết 69

Bảng 2.9 Số lượng nhân viên lễ tân được tuyển chọn trực tiếp 69

Bảng 2.10 Số lượng nhân viên được tuyển chọn thông qua xét duyệt hồ sơ 70

Bảng 2.11.Cơ cấu nhân viên được bố trí sắp xếp công việc theo từng ca 71

Bảng 2.12 Số lượng nhân viên được đào tạo giai đoạn 2010-2012 74

Bảng 3.1 Quy trình tuyển chọn nhân viên 85

Bảng 3.2 Quy trình đào tạo nhân viên 86

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Phòng khách 107

Hình 2.2 Nhà hàng 107

Hình 2.3 Phòng họp hội nghị 108

Hình 2.4 Câu lạc bộ đêm 108

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Tại Việt Nam, Du lịch đã được Đảng và Chính phủ xác định là ngành kinh tế mũi nhọn Du lịch Việt Nam đã góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế trong nhiều năm qua

Du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp, mang nội dung văn hóa sâu sắc,

có tính liên ngành liên vùng và xã hội hoá cao Chất lượng của hoạt động du lịch phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tiềm năng tài nguyên du lịch, chất lượng của hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật ngành Du lịch và kết cấu hạ tầng, chính sách phát triển ngành Du lịch của Nhà nước, tình hình an ninh chính trị của đất nước, mức độ mở cửa và hội nhập của nền kinh tế Du lịch góp phần tạo

ra hàng triệu cơ hội việc làm trực tiếp hay gián tiếp đối với các ngành có liên quan khác như vận tải, tài chính, nông nghiệp Trong thời đại toàn cầu hóa,

Du lịch đang trở thành nhịp cầu kết nối, giải quyết những bất đồng về ngôn ngữ, văn hóa và tôn giáo của các dân tộc trên toàn thế giới

Phát triển du lịch nhanh và bền vững, thu hẹp dần khoảng cách với những quốc gia có ngành Du lịch phát triển trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu và toàn diện là yêu cầu cấp bách đặt ra cho ngành Du lịch Việt Nam Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu chúng ta có đội ngũ lao động chất lượng cao, số lượng đủ, cơ cấu hợp lý gồm đông đảo những nhân viên quản lý, những nhân viên du lịch lành nghề, những nhà khoa học công nghệ du lịch tài năng, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, tháo vát và có trách nhiệm cao Quản trị nhân lực là nhiệm vụ vừa cấp bách, vừa lâu dài quyết định tương lai phát triển của ngành Du lịch

Khách sạn Nam Cường Hải Dương là khách sạn 4 sao trên địa bàn Hải Dương Vấn đề đặt ra cho khách sạn là phải làm thế nào để thu hút được nhiều khách đến với khách sạn Thị trường khách của khách sạn chủ yếu là

khách chuyên gia của các khu công nghiệp trên địa bàn Tỉnh và một phần là khách của các công ty lữ hành

Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất lượng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trường kinh doanh khách sạn

Do đặc điểm của kinh doanh khách sạn nên hệ số luân chuyển lao động cao Có nhiều lí do khác nhau về việc nhân viên nghỉ việc như làm công việc tốt hơn, tìm được nơi làm tốt hơn, để tiếp tục học, không hài lòng với công việc hay với sự giám sát ,công việc không ổn định hay không có cơ hội thăng tiến Khách sạn cho nhân viên nghỉ việc cũng vì nhiều lí do khác nhau như sự vắng mặt quá nhiều, không có năng lực thực hiện nhiệm vụ được giao, làm việc không được tin tưởng, không thật thà Cho dù là nguyên nhân do nhân viên hay do khách sạn sự thôi việc thường gây khó khăn cho quản lí Bên cạnh những tổn thất vì sự thôi việc của nhân viên đó là thời gian và tiền bạc dùng để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới thì sự thay đổi nhân viên quá nhiều ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và chất lượng phục vụ khách Để giảm thiểu thiệt hại cũng như tác động không tốt tới kết quả kinh doanh của khách sạn thì công tác quản trị nhân lực góp phần quan trọng trong việc đáp ứng yêu cấu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng

Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi

đã chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại các khách sạn từ 3 đến 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dương (Nghiên cứu trường hợp điển hình khách sạn Nam Cường Hải Dương” để làm để làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn

thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới

2 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nhân

lực tại một số khách sạn từ 3- 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dường, đặc biệt

khách sạn Nam Cường Hải Dương, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực cho khách sạn Nam Cường Hải Dương

Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đề tài đạt được mục đích, nhiệm vụ của đề tài

như sau:

- Tổng quan tài liệu về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

- Khảo sát thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại một số khách sạn 3-4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dương

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

3 Lịch sử nghiên cứu

Trong những năm qua, vấn đề quản trị nhân lực ngành Du lịch đã có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả đề cập Các công trình nghiên cứu đều nhấn mạnh về tầm quan trọng của quản trị nhân lực, trong đó có nguồn nhân lực ngành Du lịch; đồng thời đưa ra những kiến nghị khoa học về các định hướng và giải pháp đối với vấn đề này Nhiều nội dung đã khẳng định về lý thuyết khoa học mang tính tổng quan giải quyết những vấn đề ở tầm vĩ mô, đặc biệt đối với phát triển nguồn nhân lực nói chung, đồng thời cũng cho thấy những vấn đề phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch có tính đặc thù Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực của khách sạn từ 3-4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dương, cụ thể là công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

Một số giáo trình đề cập đến nguồn nhân lực ngành Du lịch:

+ Giáo trình “ Giáo trình kinh doanh khách sạn”, Chủ biên: Trịnh Xuân Dũng: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội; trong đó chương 5 đã đề cập đến vai

trò, nội dung và nguyên tắc trong quản trị nhân sự; hoạch định nguồn nhân sự trong khách sạn Các nội dung được trình bày khá rõ rang

+ Giáo trình “Kinh tế du lịch”, Chủ biên: GS.TS Nguyễn Văn Đính; PGS.TS Trần Thị Minh Hòa – Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008.”, trong đó Chương 6 mô tả và phân tích về “Lao động trong du lịch” Nội dung chương 6 đã mô tả bản chất của nguồn nhân lực du lịch; vai trò và đặc trưng của nhóm lao động chức năng quản lý nhà nước về du lịch, của nhóm lao động chức năng sự nghiệp ngành Du lịch và nhóm lao động chức năng kinh doanh du lịch Những nội dung cơ bản của quản lý nhà nước về phát triển về nguồn nhân lực ngành Du lịch cũng được đề cập, như quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực ngành Du lịch góp phần thực hiện đường lối , chính sách và phát triển con người; thúc đẩy sẽ phát triển, tạo việc làm, giữ vững an ninh, trật tự an toàn xã hội, đảm bảo xã hội ổn định và phát triển) Một số vấn đề về nội dung cơ bản của quản lý phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp du lịch như: tuyển chọn và bố trí lao động; tổ chức hiệp tác và phân công lao động trong doanh nghiệp; cải thiện điều kiện lao động và chế

độ nghỉ ngơi cho người lao động; thiết lập kỷ luật lao động ; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn; nâng cao đạo đức nghề nghiệp; đánh giá kết quả lao động và trả công… đã được trình bày khá rõ ràng

+ Giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”; Đồng chủ biên: TS Nguyễn Văn Mạnh; Ths Hoàng Thị Lan Hương; Nhà xuất bản Lao động xã hội; trong đó nội dung chương 3 đã đề cập tới khái niệm tổ chức bộ máy của khách sạn và các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn mô hình tổ chức

bộ máy của khách sạn; cơ sở khoa học chủ yếu để thiết lập tổ chức bộ máy của khách sạn; mô hình tổ chức tiêu biểu của khách sạn; quản trị nguồn nhân lực của khách sạn…đã được trình bày khá rõ rang

+ Trong khung khổ Dự án Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam, cuốn sách “Quản lý và vận hành khách sạn” được biên dịch từ cuốn “Hotel

management and operations” của các tác giả Denney G Rutherford và Michael J O’Fallon Nội dung chương 9 đề cập về quản lý chính sách nguồn nhân lực, trong đó những vấn đề chính được đề cập là nguyên nhân và hậu quả của việc thay thế nhân viên trong ngành công nghiệp khách sạn; những vấn đề hiện thời trong luật sử dụng lao động khách sạn nhà hàng; các vai trò vận hành và chiến lược của nguồn nhân lực - một mô hình mới xuất hiện Như vậy, vấn đề quản lý chính sách nguồn nhân lực của cuốn sách tập trung vào nguồn nhân lực du lịch làm việc trong ngành khách sạn

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ của một luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu:

- Phạm vi của vấn đề nghiên cứu: Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn

bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi luận văn này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau:

+ Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn

+ Công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

+ Công tác phân tích công việc

+ Hoạt động tuyển chọn nhân lực

+ Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc

+ Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

+ Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

+ Hoạt động khen thưởng

- Về thời gian: tác giả thu thập lấy số liệu của 3 năm 2011, 2012, 6

tháng đầu năm 2013

- Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nhân

lực tại các khách sạn 3-4 sao trên địa bàn tỉnh Hải Dương và nghiên cứu điển hình tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng kết hợp nhiều phương pháp:

- Phương pháp thu thập tài liệu: thu thập tài liệu liên quan đến quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn để làm cơ sở lý luận cho phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực Tập hợp số liệu của khách sạn Nam Cường Hải Dương

- Phương pháp khảo sát thực tế: tác giả đã dành thời gian để khảo sát

thực tế tại một số khách sạn 3- 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dương nhằm đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại các khách sạn 3- 4 sao Đồng thời khảo sát thực tế công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương để từ đó có giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại khách sạn Nam Cường

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo luận văn được chia làm ba chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường Hải Dương

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn

Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thỏa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng

du lịch, các khách sạn, căn hộ…nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách.Vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là kinh doanh khách sạn

Trên phương diện chung nhất, kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch

vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi [12,15]

1.1.2 Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn

Lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

1.1.2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp

Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp dụng cơ giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất lượng phục vụ của khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên môn đối với từng nghiệp vụ Phong cách phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu tâm lý thoải mái cho khách đến nghỉ tại khách sạn

Thái độ và phong cách phục vụ cần thể hiện thái độ và phong cách của người phục vụ trong khách sạn du lịch, đặc biệt là những bộ phận trực tiếp

tiếp xúc với khách phải luôn luôn niềm nở, chủ động chào hỏi khách, phục vụ chu đáo, thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của từng nghiệp vụ

1.1.2.2 Độ tuổi trung bình thấp

Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn nhiều so với các ngành khác Do tính chất công việc là phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ

Do đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động, có năng lực và kinh nghiệm Công việc trong khách sạn tương đối vất vả và thường xuyên phải chịu sức ép về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có sức khẻo tốt

1.1.2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hóa sâu

Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn được hiểu theo hai cách:

- Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và mỗi bộ phận dường như một lĩnh vực riêng biệt Độ chuyên sâu này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử dụng tiết kiệm lao động nhưng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị thiếu số lượng lao động phục vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo được tính chuyên sâu của các bộ phận

- Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong quá trình phục vụ Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi người phụ trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ được chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau

1.1.2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tùy thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào nhu cầu của khách do đó nhân viên trong khách sạn luôn sẵn sàng tư thế làm việc trong mọi thời điểm, điều này làm cho khách sạn luôn có một số lượng lớn lao động, kể cả trong trường hợp họ

chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày Và khách sạn thường xuyên phải đối phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và có thể khách sạn sẽ không có đủ số lượng lao động cần thiết để phục vụ khách vào thời điểm đông khách Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ đều phải có thái độ phục vụ như nhau lúc nào cũng phải chu đáo, nhiệt tình nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách

1.1.2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao

Nhân viên trong khách sạn thường phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản phẩm dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía nhân viên khách sạn, đòi hỏi nhân viên phục vụ luôn tươi cười niềm nở, lịch

sự với khách Chính vì vậy, trong một thời gian dài làm việc nhân viên cần phải có một thái độ tích cực trong công việc

Chất lượng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không được có sự sai sót trong quy trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn phải thực hiện tốt công việc mà mình được giao Nhân viên trong khách sạn chịu áp lực từ cả hai phía khách hàng và người quản lý họ Công việc luôn phải chịu sự giám sát từ cấp trên nên việc thực hiện công việc của nhân viên luôn căng thẳng

Mặt khác thời gian làm việc trong khách sạn là liên tục do đó gây khó khăn cho người lao động trong việc sinh hoạt cá nhân, thời gian dành cho gia đình rất thất thường Điều này thực sự gây áp lực lớn cho người lao động đặc biệt là nữ giới

1.1.2.6 Hệ số luân chuyển lao động ngành cao

Số lao động luân chuyển trong một năm là rất cao do xuất phát từ nhiều

lý do: người lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ tuổi trung bình trong khách sạn đòi hỏi là những người có độ tuổi thấp để phù hợp với nhu cầu làm việc trong khách sạn, công việc trong khách sạn không liên tục mà phụ thuộc vào tính thời vụ

Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn được tính như sau:

Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm

LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm

LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm

1.1.3 Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.1.3.1 Khái niệm quản trị kinh doanh khách sạn

Quản trị nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quan trọng của khách sạn, đây là một công việc khó khăn bởi tỷ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lớn so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác Nó liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn Mặt khác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ

Theo từ điển từ và nghĩa Hán Việt: “Quản” nghĩa là trông nom chăm sóc, “Trị” nghĩa là sửa sang, răn đe “Quản trị” tức là phụ trách việc trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức “Nhân” là người, “ Lực” nghĩa là sức “Nhân lực” nghĩa là sức lao động của con người Từ đó có thể hiểu “quản trị nhân lực” là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con người để duy trì và phát triển tổ chức

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [9, 8]

Dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đều phải coi trọng chức năng quản trị nhân lực trong khách sạn Sự khác biệt ở chỗ trong bô máy tổ chức

của khách sạn có bộ phận chuyên môn riêng với các chuyên gia quản trị nhân lực hay chức năng là kiêm nhiệm của chủ khách sạn, giám đốc hay trưởng các

bộ phận Khách sạn chỉ có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bằng cách thu hút, đào tạo và khích lệ những người có năng lực thông qua việc thực hiện tốt chức năng quản trị nhân lực

1.1.3.2 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn:

Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn chú trọng vấn đề bảo đảm đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn

Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn luôn chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kĩ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiết cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân;

Quản trị nhân lực trong kinh doạnh khách sạn còn chú trọng tới việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn Điều đó có nghĩa phải phối hợp làm tốt đồng thời việc kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu của khách sạn cũng như lợi ích của cá nhân người lao động

Mỗi khách sạn đều phải tự quyết định về nhu cầu lao động cho khách sạn cũng như phương hướng phát triển và hoàn thiện nguồn lao động của mình Hơn lúc nào hết yêu cầu về kế hoạch hoá và tổ chức lực lượng lao động trở thành một nhu cầu bức thiết để có thể thu hút, bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực – đó cũng là một trong những điều kiện để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững Muốn có một đội ngũ lao động mạnh về

số lượng cũng như chất lượng để phù hợp với mục tiêu của tổ chức, người làm công tác quản trị nhân lực phải biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện tại cũng như dự báo để xác định nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

1.2.2 Phân tích công việc

Đây thực chất là việc liệt kê một cách cô đọng và chính xác những việc

mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải thực hiện Việc phân tích công việc cho biết người mang chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện

Mục đích của phân tích công việc:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

-Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc

-Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

-Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc Việc phân tích công việc được coi như là cơ sở có tính chất pháp lý để quản lý người lao động, là một trong những công cụ có thể sử dụng để đo lường viêc thực hiện bổn phận của người lao động theo từng chức danh mà họ đảm nhận Cấu trúc của bản phân tích công việc bao gồm: chức danh, bộ phận, người lãnh đạo trực tiếp, chức trách chính, chức trách hỗ trợ, khả năng,

kỹ năng, kiến thức, tiêu chuẩn đào tạo (bằng cấp), thời gian và điều kiện làm việc

Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:

Bảng 1.1: Bảng phân tích công việc

*Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

-Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế

nào tại nơi làm việc

-Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những

người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

-Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra

phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá

chi tiết, tỷ mỷ

*Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp

lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần

Xác định công việc

Mô tả công

việc

Tiêu chuẩn về nhân sự

Đánh giá công việc công việc Xếp loại

bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

*Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng

và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

-Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

-Trình độ học vấn

-Tuổi tác, kinh nghiệm

-Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

*Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá

sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

-Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng

đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

-Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng

cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

-Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá

theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

*Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo

từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung

-Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ

khác nhau tương đương với một số điểm nhất định

-Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp

Bảng 1.2 Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

Thu thập Xử lý thông Phát ra quyết

Thông tin phản hồi

-Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3

ma trận

Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để

hoàn thành công việc

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có

thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên

*Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.2.3 Hoạt động tuyển chọn nhân lực

Hoạt động này sẽ được thực hiện sau khi việc chiêu mộ hay còn gọi là quảng cáo để thu hút người lao động đến với khách sạn

Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn Dự đoán nhu cầu về nhân lực thì thường không ổn định vì hê số luận chuyển nhân

sự trong khách sạn cao Việc tìm được nhân viên phù hợp với công việc giao phó là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp

Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:

 Trình độ học vấn của lao động

 Trình độ ngoại ngữ chuyên môn

 Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức

 Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý

 Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn được những lao động

có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí đào tạo sau này

Nguồn tuyển dụng

*Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: -Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

-Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã

làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

-Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: -Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

*Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : -Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

-Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch

và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực:

Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động nhất định Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng khách sạn quy định Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải phân biệt rõ 2 nhu cầu:

+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên

Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con

số cụ thể về số lượng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo

có thể hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất kinh doanh của khách sạn hiện tại không có và không thể tự khắc phục được Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh

 Nếu ta gọi:

Qth : Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

Qđc: Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh

Qtc: Nhu cầu tuyển chọn

Thì ta có: Qtc = QTH – Qđc

Bước 2: Xác định mức lao động

Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lượng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian

Định mức lao động trong khách sạn được coi là hợp lý khi thoả mãn các điều kiện sau:

Định mức lao động đó phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu

Định mức lao động không được phép vĩnh viễn cố định

Định mức lao động phải được xây dựng ở chính bản thân cơ sở

Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động

Thông thường để đưa ra được định mức lao động, ta dựa vào số liệu thống kê sau:

Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh doanh gần giống với mình

Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước

Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các khách sạn trên thế giới

Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh

Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm

Tuỳ thuộc vào quy mô khách sạn, tính chất mùa vụ và sự biến động trong tương lai của sơ sở để đoán được

Định mức lao động trong khách sạn thường có 2 loại: Định mức lao động chung và định mức lao động bộ phận

+ Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết được xây dựng chung cho toàn khách sạn

+ Định mức lao động bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực tiếp như Bàn, Bar, buồng… trong khách sạn

Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên

Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên Việc thông báo phải chỉ

ra được các tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn gì…Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp thông tin: đài, tivi, sách báo…

Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ:

Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, yêu cầu của tuyển chọn

Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết định tuyển chọn

 Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp

+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo

+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú

Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển

Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ Thì tiến hành thông báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký kết hợp đồng lao động

1.2.4 Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc

Sau khi hoạt động tuyển chọn đã hoàn tất thì bộ phận quản trị nhân lực

có trách nhiệm gửi kết quả và thư mời người trúng tuyển đến nhận việc Trước khi giao công việc cho nhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy tờ có liên quan Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc trong khách sạn là việc sắp xếp đội ngũ lao động của khách sạn phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc

Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc trong khách sạn bao gồm những công việc sau:

- Phân công lao động: sau khi tuyển dụng thì nhà quản trị sẽ giao việc cho cá nhân hay một bộ phận lao động trong khách sạn Tùy theo quy mô và loại hình khách sạn, có thể thực hiện khoán đối với từng cá nhân, từng bộ phận Tuy nhiên trong kinh doanh khách sạn để nâng cao hiệu quả lao động

và chất lượng phục vụ khách hang thường kết hợp giữa phân công lao động

và hợp tác lao động Trong kinh doanh khách sạn thì việc phối hợp giữa các

bộ phận là vô cùng quan trọng đặc biệt ở thời vụ cao điểm

- Xác định quy chế làm việc: quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của khách sạn Các quy chế này phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh của khách sạn, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc lâu dài của người lao động

- Tổ chức chỗ làm việc: chỗ làm việc phải đảm bảo có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị phục vụ công việc, đồng thời phải đảm bảo phần

không gian để cho người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động

Việc áp dụng định mức lao động là rất cần thiết Ta có thể hiểu định mức lao động là lượng lao động sống hợp lý để tạo ra một sản phẩm hay để hoàn thành một nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để phục vụ một số lượng khách hang trong những điều kiện nhất định

Trong kinh doanh khách sạn thì định mức lao động được biểu hiện bởi

số lượng sản phẩm hay mức doanh thu hay số lượng khách đối với một nhân viên hay một bộ phận công tác trong một thời kỳ nhất định Định mức lao động là cơ sở để bố trí và sử dụng lao động hợp lý và căn cứ để trả công lao động Có nhiều cách phân loại định mức lao động khác nhau:

- Theo đặc điểm nghề nghiệp: có định mức phục vụ buồng, định mức phục vụ bàn…

- Theo trình độ chuyên môn: có định mức lao động cho nhân viên bậc

1, bậc 2…đối với từng loại nghề nghiệp khác nhau

- Theo cấp quản lý: có định mức ngành hay còn gọi là định mức chuẩn, định mức doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp thì lại có định mức khác nhau

Để xác định định mức lao động, khách sạn có thể sử dụng các phương pháp khác nhau như phương pháp thống kê - kinh nghiệm, phương pháp phân tích, phương pháp quan sát…Khi xác định định mức lao động cần phải lưu ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến định mức lao động như yếu tố công cụ, điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, vị trí kinh doanh…

1.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đây là quá trình làm gia tăng, biến đổi về chất lượng nguồn nhân lực và

sự biến đổi này được thể hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò to lớn trong việc thực hiện kế hoạch hóa chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng Hoạt động này không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình nhất thời mà hoạt động này cần làm thường xuyên đối với mọi

vị trí trong khách sạn để mang lại hiệu quả cao trong công việc họ đảm nhận

Có các hình thức đào tạo sau:

+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết gì về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào

đó theo một chương trình cơ bản

+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã

có những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại

Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp

Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn

+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp

vụ nào đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó Mục đích của chương trình đào tạo này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân lực của khách sạn

+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm trở lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản Chương trình đào tạo này đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận cần có trình độ cao

Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của lao động như lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tượng, từng nghiệp vụ cụ thể

Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán

bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

-Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

-Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.6 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là sự so sánh kết quả thực hiện công việc với các tiêu chí thực hiện công việc bằng các phương pháp đánh giá khác nhau nhằm thỏa mãn mục đích của khách sạn cũng như người lao động Đây là hoạt động có ý nghĩa rất quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn bởi nó giúp cho nhân viên nhận thấy

được năng lực thực hiện công việc của mình, giúp họ điều chỉnh, sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, đồng thời giúp khách sạn kiểm tra lại chất lượng của hoạt động quản trị nhân lực như tuyển chọn, bố trí, đào tạo, đãi ngộ…

Hoạt động đánh giá quá trình công tác của nhân viên là việc làm rất khó bởi phải biết được hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể Tuy nhiên, với những số lượng công việc được đánh giá sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có nhiều sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm được Vì vậy về hiệu quả công việc thì

có thể sử dụng số lượng, nhưng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá Nói chung công việc gì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Phần lớn các khách sạn thường thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc theo quy trình sau:

Bảng 1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Mục đích của

tổ chức

Mục đích

Tiêu chuẩn Mẫu

Từ bản

Mô tả Công viêc

và mục

Đánh giá Thực hiện Công

Kết quả Đánh giá

Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của khách sạn như thế nào Những yêu cầu này có thể được xem xét từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: trên thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá tuy nhiên không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các tổ chức Ngay trong nội bộ một khách sạn cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau

-Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn, điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo

và những người làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: sẽ chỉ rõ được lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá

và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả khách sạn và nhân viên

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

-Thảo luận với nhân viên kết quả đánh giá: nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong các đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

*Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

-Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt

kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

-Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau

từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

-Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

1.2.7 Hoạt động khen thưởng

Khen thưởng nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để

có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Khi xây dựng chính sách khen thưởng, dù là ngành kinh doanh khách sạn hay bất kể ngành nào khác, thì cũng cần tuân thủ một số nguyên tắc để chính sách đó có hiệu quả lâu dài như:

Tính đến những khác biệt văn hóa - một số hình thức động viên khuyến khích không phù hợp trong một số nền văn hóa

Nhưng mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp cần được phát huy

và việc hoàn thành những mục tiêu đó cần được hỗ trợ bởi việc trả công với các hình thức động viên khuyến khích

Khi áp dụng một chế độ động viên khuyến khích, mọi nhân viên cần được xem xét vì tác động có thể có của chế độ động viên khuyến khích đối với chênh lệch thu nhập hiện hành và khả năng gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên

Các chỉ tiêu cần hiện thực, nghĩa là có thể hoàn thành với nỗ lực hợp lý

và được cá nhân hay nhóm người lao động tán thành

Các chỉ tiêu cần được xét duyệt định kỳ, tối thiểu mỗi năm một lần, nhằm giúp mọi người thấy rằng phải nỗ lực mới có thể có tiền thưởng chứ đây không phải là vấn đề tất yếu

Chế độ động viên khuyến khích cần đơn giản và được những người liên quan nắm rõ

Việc chi trả động viên, khuyến khích cần được thực hiện càng gần thời điểm công việc hoàn thành càng tốt Trì hoãn thanh toán các khoản động viên khuyến khích lâu ngày sẽ gây bực bội và làm suy giảm tác dụng động viên khuyến khích

Mọi yếu tố trong chế độ động viên khuyến khích và mọi nguyên tắc của

nó cần khách quan Cơ cấu hệ thống khen thưởng cho người lao động được thể hiện thông qua các hình thức sau:

Bảng 1.4 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ cho người lao động

- Khen thưởng về vật chất: là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi (phúc lợi của khách sạn thường có như bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn ca do khách sạn đài thọ, trợ cấp của khách sạn cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của khách sạn cho

Về vật chất

Khuyến Khích

Về Tinh Thần

Cơ hội Thăng tiến

*Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân

viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

-Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

-Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

-Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

-Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

-Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

-Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham

gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược

điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

-Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian

làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

*Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

*Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang

tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

*Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

*Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …

- Khen thưởng về tinh thần: đây là việc làm rất có ý nghĩa nhằm thu hút

và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc, thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Nội dung của đãi ngộ về tinh thần có thể tập trung vào :

+ Tạo môi trường thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động; tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao động, giữa những người lao động với nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ phát huy được hết mọi tiềm năng của mình;

+ Xây dựng các chính sách, hình thức khuyến khích về mặt tinh thần như tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, xây dựng các danh hiệu thi đua, tổ chức vui chơi giải trí cho nhân viên

-Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

-Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

-Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

-Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

-Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

-Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

-áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

-Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Quá trình toàn cầu hoá

Quá trình toàn cầu hoá đã thúc đẩy cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, khu vực trên thế giới Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, cạnh tranh gay gắt với nhau

1.3.1.2 Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông

Tiến bộ của công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới Nhiều ngành nghề mới, công nghệ mới và phương thức quản lý mới xuất