Xây dựng chiến lượt định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị trường nội địa tại công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST.. Xuất phát từ nh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

HỒ HUY HƯNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

Hà Nội, 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

HỒ HUY HƯNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST

Chuyên ngành Du lịch (chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ MẠNH HÀ

Hà Nội, 2014

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 5

LỜI MỞ ĐẦU 7

1.Lý do chọn đề tài……….7

2.Lịch sử nghiên cứu……… 8

3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu……… 9

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 9

5.Phương pháp nghiên cứu ………9

6.Bố cục luận văn ……… 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ SẢN PHẨM DU LỊCH, SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING ……….…… 12

1.1 Sản phẩm du lịch và sản phẩm du lịch Teambuilding……… … 12

1.1.1 Sản phẩm du lịch……… …… …… …….12

1.1.2 Sản phẩm du lịch teambuilding……… …… ………… 14

1.2 Chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding……… 20

1.2.1 Khái niệm và vai trò của định vị 20

1.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm 21

1.3 Tiến trình xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding 22

1.3.1 Nghiên cứu và phân đoạn thị trường 22

1.3.2 Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu 23

1.3.3 Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm 25

1.3.4 Triển khai chiến lược định vị 26

Tiểu kết chương 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHAI THÁC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI

CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST……….……… 29

2.1 Tổng quan về Công ty DVLH Saigontourist 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động,chức năng và quyền hạn 33

2.1.3 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty DVLH Saigontourist 38

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Công ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 đến năm 2012……… 40

2.2 Thực trạng khai thác các SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist 51

2.2.1 Thực trạng việc khai thác các SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 đến năm 2012 51

2.2.2 Thực trạng thị trường nội địa SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist hiện nay 56

2.2.3 Kết quả kinh doanh các SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 đến năm 2012 61

2.3 Thực trạng chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist 66

2.3.1 Thực trạng nghiên cứu và phân đoạn thị trường 66

2.3.2 Thực trạng đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu 68

2.3.3 Thực trạng tạo đặc điểm khác biệt đối với SPDL Teambuilding 69

2.3.4 Thực trạng việc triển khai chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist 75

2.3.5 Đánh giá chung về thực trạng chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist 78

Tiểu kết chương 2 80

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST 76 3.1 Những căn cứ để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH

Saigontourist 81

3.1.1 Phương hướng phát triển và mục tiêu kinh doanh của Công ty DVLH Saigontourist trong thời gian tới 81

3.1.2 Xu hướng nhu cầu của thị trường về SPDL Teambuilding 82

3.1.3 Khả năng cạnh tranh đối với SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist 84

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist…………85

3.2.1 Tăng cường kinh phí nhằm xây dựng, phát triển các SPDL Teambuilding và hoàn thiện chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist 86

3.2.2 Đào tạo nhân viên chuyên trách nhằm xây dựng, phát triển SPDL Teambuilding và hoàn thiện chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist 88

3.2.3 Các hoạt động hổ trợ định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist………93

3.3 Một số kiến nghị đối với Công ty DVLH Saigontourist và cơ quan quản lí nhà nước 99

3.3.1 Kiến nghị đối với Công ty DVLH Saigontourist 99

3.3.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lí nhà nước 103

Tiểu kết chương 3 104

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA ĐẦY ĐỦ

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

2.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của Công ty DVLH Saigontourist 33

2.2 Biểu đồ lao động bình quân tại Công ty DVLH Saigontourist

2.3 Báo cáo doanh thu của Công ty DVLH Saigontourist trong

2.4 Biểu đồ kết quả doanh thu của Công ty DVLH Saigontourist

trong thời kì từ năm 2008 – 2012 50 2.5 Lƣợt khách công ty phục vụ từ năm 2008 đến năm 2012 51

2.8 Kết quả lĩnh vực hoạt động của khách du lịch 68

2.9 So sánh về chất lƣợng SPDL Teambuilding giữa các Công ty

2.14 So sánh về yếu tố chăm sóc khách hàng của SPDL

Teambuilding giữa các Công ty du lịch

72

2.15 Kết quả các yếu tố mà khách du lịch quan tâm nhất khi sử

2.16 Kết quả nguồn thông tin khách du lịch biết đến Saigontourist 73

2.17 Kết quả đánh giá của khách du lịch về các thuộc tính của

SPDL Teambuilding giữa các Công ty du lịch 74

2.18 Kết quả cảm nhận của khách du lịch về các công ty du lịch

teambuilding theo các thuộc tính 75

3.1 Sơ đồ quy trình đặt chương trình Teambuilding tại Công ty

3.2 Sơ đồ quy trình tổ chức thực hiện chương trình du lịch

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Thị trường du lịch Việt Nam nói chung và du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng ngày càng phát triển mạnh mẽ, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời ngày càng nhiều Sự phát triển này, về quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch và các công ty lữ hành đã tạo nên sự phát triển và hình ảnh chuyên nghiệp của du lịch Việt Nam nhưng đồng thời cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty lữ hành

Để có thể tồn tại và phát triển được các công ty lữ hành luôn luôn phải đổi mới sản phẩm để thu hút khách Vì vậy, phát triển loại hình du lịch mới là yêu cầu của phát triển doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp giữ vị trí dẫn đầu thị trường du lịch Việt Nam như Công ty DVLH Saigontourist Trong các loại hình du lịch mới này, Teambuilding (xây dựng nhóm) là một trong những hình thức du lịch đang có xu hướng phát triển mạnh tại Việt Nam Kết hợp giữa tham quan, giải trí và đào tạo kỹ năng làm việc nhóm - loại hình này được các cơ quan, doanh nghiệp vận dụng ngày càng nhiều trong chiến lược xây dựng nguồn nhân lực của mình Chương trình thường

có nhiều trò chơi, kết hợp thực hành - đánh giá - đào tạo, nhằm liên kết và giữ người tài, đồng thời khơi dậy động lực và niềm tự hào trong mỗi nhân viên để cùng hướng đến mục tiêu chung

Để tạo sức hấp dẫn và kích cầu du lịch nội địa cũng như đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, các công ty lữ hành lớn đang chú trọng phát triển các sản phẩm du lịch teambuilding Trong thời gian qua, để khai thác tiềm năng của loại hình du lịch teambuilding Ban lãnh đạo Công ty DVLH Saigontourist đã có nhiều nổ lực trong việc tập trung nguồn nhân lực, nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới Tuy nhiên, việc khai thác thị trường khách du lịch teambuilding vẫn còn hạn chế,

số lượng khách du lịch teambuilding đến với Công ty còn chưa nhiều, doanh thu từ sản phẩm du lịch teambuilding vẫn chưa cao

Xuất phát từ những nhận thức trên cùng mục đích hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động xây dựng chiến lược định vị thị trường đối với sản phẩm du lịch teambuilding tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist nên tác giả quyết định chọn đề

tài: “Xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị trường nội

địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist” cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Lịch sử nghiên cứu:

2.1.Lý thuyết:

Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập thông tin về đề tài tác giả đã xác định được những công trình khác nhau nghiên cứu về hoạt động teambuilding, sản phẩm du lịch kết hợp teambuilding ở nhiều góc độ và khía cạnh khác nhau

- Nước ngoài có các công trình nghiên cứu về hoạt động teambuilding như:

“The big book of teambuilding game” của tác giả John Newstron&Edward Scannell hay như “ The five dysfuncion of a team” của tác giả Patric M.Lencioni

- Trong nước tác giả nhận thấy có các công trình nghiên cứu như “Tìm hiểu hoạt động teambuilding trong du lịch” (2009) của tác giả Lê Ngọc Quý, “Phát triển các chương trình du lịch teambuilding tại công ty lữ hành Vitours” (2012), của tác giả Hồ Thị Thanh Ly

Những công trình nghiên cứu này là nguồn thông tin, tài liệu quý giá giúp tác giả thu thập được các thông tin về cơ sở lí luận của hoạt động teambuilding, sản phẩm

du lịch kết hợp teambuilding từ đó cho tác giả có cái nhìn đúng hơn về vấn đề cần nghiên cứu

Tác giả hy vọng với công trình nghiên cứu của mình sẽ góp thêm một phần nhỏ nhằm củng cố hơn nữa nền tảng của hoạt động teambuilding, SPDL Teambuilding, để đưa SPDL teambuilding ngày càng phổ biến, khách du lịch biết và sử dụng SPDL Teambuilding ngày càng nhiều hơn

2.2.Thực tiễn:

Đối với SPDL nói chung, thực tiễn của hoạt động teambuilding và SPDL

Teambuilding trên thị trường du lịch nội địa hiện nay còn nhiều bất cập như nhiều khách du lịch và các công ty lữ hành thường nhầm lẫn giữa các trò chơi vận động và các trò chơi trong teambuilding, hiểu sai lệch ý nghĩa của hoạt động teambuilding… dẫn đến việc thiết kế, chào bán, định vị SPDL teambuilding đến với thị trường và khách du lịch chưa thật sự hiệu quả

Đối với Công ty DVLH Saigontourist nói riêng, từ trước đến nay SPDL teambuilding phát triển như là một dịch vụ kèm theo trong SPDL MICE (du lịch kết hợp tham quan, hội họp, các trò chơi gắn kết tập thể, galadinner) nên thật sự chưa phát huy hết giá trị và tầm quan trọng riêng lẻ của SPDL Teambuilding Thông qua công trình nghiên cứu này, tác giả hy vọng sẽ góp phần để SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist ngày càng phát triển hơn

3 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu:

3.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Phân tích tiềm năng thế mạnh của loại hình du lịch teambuilding, thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ hội và thách thức trong việc phát triển các SPDL Teambuilding của Công ty DVLH Saigontourist, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa có hiệu quả

hơn, phù hợp hơn với tình hình thực tế của Công ty hiện nay

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

4.1.Đối tượng nghiên cứu :

Hoạt động định vị và chiến lược định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist

4.2.Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Công ty DVLH Saigontourist

- Thời gian nghiên cứu: Khoản thời gian được nghiên cứu để đánh giá, phân tích thực trạng hoạt động định vị SPDL Teambuilding trên thị trường nội địa tại Công

ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 – 2012 Thời gian để thực hiện phương hướng và giải pháp là giai đoạn 2013 – 2017, đây là khoản thời gian tương đối dài phù hợp với giai đoạn chiến lược chung của Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

a- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp điều tra trắc nghiệm

Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả của việc hoàn thiện chiến lược định vị và đưa ra các kết luận, giải pháp, luận văn đã dùng bảng câu hỏi điều tra xin ý kiến khách hàng, cụ thể như sau:

- Mẫu điều tra được lựa chọn là 120 người

- Đối tượng: Khách hàng đã sử dụng SPDL Teambuilding của Công ty

DVLH Saigontourist

- Thời gian phát phiếu: Từ ngày 15/08/2013 đến ngày 25/08/2013

- Nội dung: Phiếu điều tra trắc nghiệm bao gồm 10 câu hỏi liên quan đến SPDL Teambuilding và các hoạt động nhằm hoàn thiện chiến lược định vị SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist (mẫu phiếu điều tra được trình bày trong phần phụ lục của luận văn)

Phương pháp phỏng vấn:

Để tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của công ty và các định hướng phát triển cũng như chiến lược định vị SPDL Teambuilding của Công ty trong thời gian tới, tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhà quản trị và nhân viên trong Công ty, cụ thể:

- Đối tượng phỏng vấn:

+ Giám đốc phòng du lịch nội địa Công ty DVLH Saigontourist

+ Trưởng phòng khối kinh doanh khách đoàn

+ Nhân viên phụ trách SPDL MICE

+ Nhân viên phòng Marketing

b- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp sử dụng phục vụ cho quá trình nghiên cứu làm luận văn được

Các nguồn nội bộ: Báo cáo kết quả kinh doanh, một số kết quả nghiên

cứu, tài liệu về thị trường khách và cơ cấu khách của Công ty, quan sát quy trình làm việc của nhân viên Công ty

Các bài báo, bài viết về Công ty DVLH Saigontourist; các số liệu về kinh

doanh du lịch của ngành…

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:

a-Phương pháp thống kê:

Sau khi thu thập các dữ liệu, tác giả sử dụng phương pháp thống kê nhằm liệt

kê có hệ thống và đầy đủ các số liệu liên quan đến thực trạng xây dựng và hoàn thiện chiến lược định vị SPDL Teambuilding của Công ty DVLH Saigontourist để làm cơ sở đánh giá, nhận xét và đưa ra những giải pháp xây dựng và hoàn thiện chiến lược định

vị SPDL Teambuilding của Công ty

b-Phương pháp so sánh, phân tích:

Trong quá trình làm luận văn, tác giả sử dụng phương pháp so sánh và phân tích số liệu thống kê của Công ty trong giai đoạn từ năm 2008 - 2012 để thấy được sự biến động trong từng chỉ tiêu hoạt động của Công ty, cũng như thấy được hiệu quả kinh doanh SPDL Teambuilding và hoạt động định vị SPDL Teambuilding

6 Bố cục luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lí luận về sản phẩm du lịch, sản phẩm du lịch teambuilding và chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding

Chương 2: Thực trạng khai thác và chiến lược định vị sản phẩm du lịch

teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ SẢN PHẨM DU LỊCH, SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH

TEAMBUILDING

1.1 Sản phẩm du lịch và sản phẩm du lịch teambuilding

1.1.1 Sản phẩm du lịch

a- Khái niệm chung:

Các khái niệm về sản phẩm du lịch rất đa dạng do nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng hầu hết đều có chung về những đặc điểm của sản phẩm du lịch Sản phẩm du lịch là một khái niệm rộng và tổng hợp, bao hàm rất nhiều các thành phần hữu hình và vô hình, các thành phần này kết hợp với nhau tạo thành sản phẩm du lịch hoàn chỉnh phục vụ nhu cầu, mong muốn của khách du lịch Sản phẩm du lịch mang tính tổng hợp kết hợp của các thành phần hữu hình cùng với nhiều loại hình dịch vụ du lịch, các dịch vụ khác có liên quan

Sản phẩm được xác định “là những thứ mà có thể cung cấp đến thị trường có nhu cầu,

có khả năng sinh lời hoặc khả năng tiêu thụ” - theo Ph.Kotler Nó bao gồm các đặc tính về vật

lý, các dịch vụ, các đặc điểm của sản phẩm, nơi chốn, sự tổ chức và ý tưởng về sản phẩm

Theo Michael M.Coltman: “Sản phẩm du lịch là một tổng thể bao gồm các thành phần

không đồng nhất hữu hình và vô hình”, tính hữu hình của nó được thể hiện cụ thể như thức ăn,

đồ uống, các sản phẩm lưu niệm , còn tính vô hình của nó được thể hiện đó là các loại hình dịch

Theo Giáo trình Kinh tế du lịch của GS.TS Nguyễn Văn Đính – PGS.TS Trần Thị Minh

Hòa thì “Sản phẩm du lịch là các dịch vụ, hàng hóa cung cấp cho du khách, được tạo nên bởi sự

kết hợp của việc khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực: cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động tại một cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó”

Trong Luật Du lịch được Quốc hội nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua

năm 2005: "sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách

du lịch trong chuyến đi du lịch" Các dịch vụ đó bao gồm: các dịch vụ lữ hành, dịch vụ vận

chuyển khách, dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ thông tin hướng dẫn và các dịch vụ khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch Như vậy theo quan điểm trong Luật Du lịch Việt Nam thì sản phẩm du lịch đơn thuần chỉ là tập hợp các dịch vụ du lịch, nhưng trên thực tế thì nội dung về sản phẩm du lịch nó còn đa dạng và phong phú hơn nhiều

Trong các nghiên cứu đúc kết thực tiễn và xu hướng phát triển du lịch hiện đại thì sản phẩm du lịch được đề cập đến như một trải nghiệm của khách Các tác giả thuộc trường phái nghiên cứu này cho rằng ngoài những điểm chung như việc cung cấp dịch vụ ăn, nghỉ, vận chuyển, tham quan v.v thì việc tạo ra cho khách một trải nghiệm có giá trị chính là phần quan trọng của sản phẩm du lịch hiện đại, tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm

b- Các yếu tố cấu thành của sản phẩm du lịch:

Trong lý thuyết của Tổ chức Du lịch thế giới có đưa ra hai nhóm chính tạo ra bản chất của sản phẩm du lịch:

Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố tự nhiên như:

- Các điều kiện về khí hậu;

- Tính hấp dẫn, sự đa dạng của tài nguyên du lịch;

- Đa dạng về tài nguyên văn hóa lịch sử, khảo cổ;

- Khả năng tiếp cận với nguồn nước dồi dào;

- Lòng hiếu khách của người dân tại các điểm đến;

- Nằm ở vị trí có khả năng tiếp cận tốt với thị trường mục tiêu, hoặc có hướng tốt

dễ dàng cho nhu cầu phát triển các sân bay, cảng biển cần thiết

Nhóm thứ hai là nhóm các đặc điểm tự tạo:

- Hệ thống giao thông tốt, có khả năng tiếp cận dễ dàng tới các vùng khác nhau trong

cả nước, có sân bay tương xứng;

- Tập hợp các khách sạn, khu du lịch, và các tiện nghi lưu trú khác, các nhà hàng, quán bar, và các dịch vụ giải trí khác;

- Đa dạng các tiện nghi thể thao, giải trí;

- Một chuỗi các tiện nghi vui chơi và mua sắmKinh tế địa phương tại mỗi điểm đến

có thể cung ứng được các dịch vụ cần thiết cho nhu cầu du lịch của du khách;

- Cơ sở hạ tầng phát triển du lịch có đủ năng lực và có khả năng phát triển them;

- Các dịch vụ cộng đồng đã phát triển tốt như cảnh sát, đội cứu hỏa, các dịch vụ y tế,

dịch vụ bưu điện, dịch vụ ngân hàng;

- Các hoạt động văn hóa và nghệ thuật đương đại phát triển rộng rãi và sôi nổi;

- Dân số địa phương đủ đáp ứng nhu cầu về lao động du lịch gia tăng

Tất cả các đặc điểm đó tập hợp lại và hình thành lên sản phẩm du lịch Nội dung cơ cấu của sản phẩm du lịch rất phong phú, liên quan tới rất nhiều ngành nghề, nhưng xét về mặt ý nghĩa, các bộ phận hợp thành đều có thể chia ra một hoặc vài loại trong ba yếu tố lớn: Tài nguyên du lịch, cơ sở du lịch và các dịch vụ du lịch

c- Những đặc điểm cơ bản của “sản phẩm du lịch” bao gồm:

Tính tổng hợp, đa dạng, nhiều cấp độ;

Tính không dự trữ, lưu kho được;

Tính không thể chuyển dịch, phân chia được;

Tính đồng thời của hoạt động sản xuất và tiêu thụ;

Tính vô hình, dễ thay đổi, không đồng nhất;

Tính không chuyển giao quyền sở hữu;

Tính mới cho cả chủ thể (khách du lịch), khách thể (môi trường, cảnh quan, tài nguyên) và môi giới du lịch (ngành kinh doanh du lịch)

1.1.2 Sản phẩm du lịch teambuilding:

a- Khái niệm teambuilding:

Teambuilding (hay team-building) trong tiếng Việt được dịch là “xây dựng đội” Thuật ngữ này được thừa nhận bởi hầu hết các nhà nghiên cứu cũng như các nhà tổ chức hoạt động này trong thực tế nhưng hiện nay khái niệm về teambuilding thì vẫn chưa hoàn toàn thống nhất

- Teambuilding là một quá trình/phương pháp cải tiến cách làm việc tập thể theo

- Một số quan điểm khác tiếp cận teambuilding như một giải pháp nhân sự như

chuyên gia tư vấn nhân sự công ty AQL – Ernetst John Proctor cho rằng: “Teambuilding tạm

dịch là giải pháp xây dựng và phát triển đội nhóm Nó kết hợp thực hành, đánh giá, đào tạo với

tạo động lực nhằm liên kết và giử gìn người tài Đồng thời khơi dậy động lực và niềm tự hào trong mỗi nhân viên cùng hướng đến mục đích chung của doanh nghiệp” Ông Nguyễn Hòa An

– giám đốc công ty AQL nhận định: “Dịch vụ teambuilding nhằm cung ứng một giải pháp nhân

sự hiệu quả trong chiến lược kinh doanh thông qua xây dựng và phát triển kỹ năng làm việc nhóm của doanh nghiệp Teambuilding là một dạng đào tạo ngoài công việc thường được tổ chức ngoài trời thông qua hình thức kết hợp hoạt động dã ngoại và đòa tạo bằng các trò chơi mang tính tập thể cao”

Sau một quá trình tìm hiểu, tác giả nhận định cách hiểu của bản thân về teambuilding

một cách khái quát như sau: “Teambuilding là một khóa học dựa trên các trò chơi, các hoạt

động nhóm và chất liệu đào tạo khác nhau để cho học viên trãi nghiệm các tình huống qua đó rút ra các bài học thực tiễn trong công việc nhằm điều chỉnh thái độ, hành vi cá nhân trong khi làm việc chung với nhau cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức”

b- Đặc trưng, vai trò, chức năng của hoạt động Teambuilding:

Đặc trưng của hoạt động Teambuilding:

Từ thực tế hoạt động Teambuilding, tác giả đã rút ra đặc trưng của hoạt động

Teambuilding như sau:

- Tính tự rèn luyện: Teambuilding rèn luyện kỹ năng cho con người không phải trên sách vở, không phải là những bài thuyết giáo mà những người tham gia tự học qua quá trình trao đổi kinh nghiệm, qua nỗ lực của mỗi bản thân

- Tính tập thể: Teambuilding là các hoạt động đòi hỏi sự tham gia của tập thể, yêu cầu cá nhân phải hợp tác với các thành viên còn lại trong đội để thực hiện Có những trường hợp, nó là những hoạt động có tính thách thức

- Tính ngoài công việc: Teambuilding gồm các hoạt động ngoài công việc (mô phỏng đặc điểm, kỹ năng công việc, hoặc xây dựng các tình huống của công việc chứ không hoàn toàn

là công việc) Tính chất ngoài công việc không có nghĩa là chỉ phục vụ cho giải trí, có trường hợp hoạt động Teambuilding xây dựng lại chân thực những khó khăn của công việc thực tế để các thành viên có sự chuẩn bị tinh thần, làm quen, chuẩn bị phương án và kinh nghiệm xử lý

- Tính chuyên nghiệp: Hoạt động Teambuilding cần sự tham gia tổ chức và/hoặc cố vấn của nhà Teambuilding chuyên nghiệp Sở dĩ tác giả nhấn mạnh tới sự cần thiết của các nhà Teambuilding chuyên nghiệp là do hoạt động Teambuilding không chỉ đơn thuần là trò chơi, nó

có chức năng đào tạo con người Quá trình đào tạo ấy rất phức tạp, tùy thuộc vào mục đích mà đội hướng tới và đặc điểm của đội

Một trong những đặc điểm chính là vị trí mà đội đó đang đứng trong “vòng đời” phát triển của nó Mỗi giai đoạn khác nhau lại yêu cầu một cách tổ chức Teambuilding phù hợp nếu không, kết quả sẽ đi ngược lại mong muốn Chính vì vậy,sự tham gia của nhà Teambuilding chuyên nghiệp là cần thiết để đảm bảo cho hoạt động Teambuilding đi đúng hướng

Vai trò của hoạt động Teambuilding

Hoạt động Teambuilding là một giải pháp nhân sự quan trọng Các hoạt động trong Teambuilding mang tính tập thể rõ nét và nhiều trường hợp có tính thách thức khiến cho các cá nhân nhận thức được yêu cầu phải liên kết với nhau Trong quá trình thực hiện, họ giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm, giúp đỡ, hiểu và tin tưởng lẫn nhau Quá trình đó làm tăng cường sự cố kết giữa các thành viên trong đội, phát triển lên thành khối đoàn kết và niềm tự hào về tổ chức

Teambuilding là sự rèn luyện kỹ năng làm việc bằng hành động Thay vì ngồi một chỗ, các thành viên của đội trực tiếp tham gia vào các hoạt dộng đa dạng Họ dễ dàng thể hiện điểm mạnh, bộc lộ điểm yếu, giúp người lãnh đạo cân nhắc, đánh giá, lựa chọn người tài

Hoạt động Teambuilding làm tăng hiệu quả làm việc, giúp rút ngắn con đường vươn tới mục đích chung

Từ những lý giải trên, có thể khẳng định, hệ quả (mong muốn) mà Teambuilding mang lại sự tận tâm của các thành viên đối với tổ chức Sự tâm huyết, kỹ năng liên tục được trao dồi và phát huy đúng lợi thế - đó chính là chìa khóa giúp tăng năng suất, rút ngắn con đường tới mục đích chung

Hoạt động Teambuilding giúp tăng cường mối quan hệ giũa người lãnh đạo (leader) và các nhân viên (member) Mối quan hệ giũa lãnh đạo và nhân viên trong bất kỳ đội nào cũng luôn luôn là mối quan hệ hai chiều Nhờ hoạt động Teambuilding, người lãnh đạo có thể tìm hiểu, đánh giá nhân viên nhằm đưa ra chiến lược dùng người hợp lý nhất Ngược lại, các nhân viên có

cơ hội thực hiện việc trao đổi thông tin, đưa ra ý kiến phản hồi với người lãnh đạo Môi trường ngoài công việc cũng phần nào tạo nên sự cởi mở hơn cho mối quan hệ hai chiều này

Quá trình vận động của (vòng đời) một đội, từ định hình (forming) đến hoạt động (perforrming), song song với quá trình chuyển biến mối quan hệ từ hoạt động Teambuilding giúp hoàn thiện kỹ năng sống

Các thành viên không chỉ học cách làn việc với một/một vài người khác hơn thế,còn tự mình rút ra kinh nghiệm về ứng xử, về cách quan tâm và giúp đỡ đồng nghiệp, cách yêu cầu được giúp đỡ…Đó chính là kỹ năng sống

Hoạt động Teambuilding giúp cá nhân hòa nhâp với phương thức làm việc hiện đại Hệ quả của chuyên môn hóa là sự phụ thuộc lẫn nhau Để tồn tại và điều hòa các mối quan hệ phụ thuộc, con ngươi đã chọn con đường hòa bình là hợp tác và cho đến ngày nay, nó đã trở thành một xu thế toàn cầu (toàn cầu hóa) Nằm trong xu thế đó, làm việc theo đội, nhóm đã trở thành một yêu cầu đối với mọi cá nhân,tổ chức.Nhưng không phải ai sinh ra cũng đã có bản năng liên kết hoặc bẩm sinh thuộc về một đội, nhóm nhất định nào Teambuilding cung cấp cho họ những

kỹ năng để hòa nhập và hợp tác

Hoạt động Teambuilding giúp cá nhân hiểu được chinh mình Không một ai là hoàn hảo,

và cũng không một ai làm tốt tất cả mọi việc, đảm nhiệm được mọi vị trí Mỗi cá nhân khi tham gia vào các hoạt động Teambuilding,sẽ tự nhận biêt mình làm được gì và không làm được gì, mình phù hợp với vị trí nào…Họ nhận định được ưu – nhược điểm từ sự đúc kết thực tiễn chứ không phải là lý thuyết suông Khi đó, họ sẽ tự đưa ra giải pháp khắc phục điểm yếu và hoàn thiện bản thân

Chức năng của hoạt động Teambuilding

- Chức năng giáo dục:

Đào tạo và rèn luyện kỹ năng làm việc đội: cộng tác, lãnh đạo, giải quyết vấn đề…Các

kỹ năng đó không chỉ được sử dụng trong công việc, nó là kỹ năng cơ bản nhất mà người tham gia có áp dụng trong cuộc sống, cách sống

Nâng cao hiểu biết về công việc và các lĩnh vực khác: thành viên của đội có thể trau dồi kiến thức qua các bài tập thực hành mô phỏng công việc thực tế; hoặc các trò chơi dựa trên nguyên lí toán học, vật lý, hóa học; hoặc các cuộc thảo luận về một vấn đề xã hội…Bồi dưỡng tinh thần, hoàn thiện tâm hồn, tư tưởng, tình cảm: thể hiện ở việc vun đắp tinh thần đoàn kết, sẵn sàng sẻ chia và giúp dỡ đồng nghiệp, cảm thông với người lãnh đạo…

- Chức năng liên kết :

Chọn lựa những người có khả năng phù hợp với công việc và mục đích của đội là có thể, nhưng rất khó để chọn lựa tính cách của họ Qua các hoạt động Teambuilding, người lãnh đạo sẽ rút ra cách phân công mọi người vào vị trí phù hợp, cách kết hợp những người có thể bổ trợ cho

nhau…Các cá nhân năng động và cởi mở sẽ hòa nhập nhanh chóng hơn Các cá nhân nội tâm, thầm nặng hoặc thích làm việc độc lập…vẫn được phát huy năng lực và cảm thấy mình được tập thể chấp nhận Teambuilding giúp xây dựng sự thông hiểu và tin tưởng lẫn nhau trên tinh thần chung của đồng đội

- Chức năng giải trí :

Nội hàm Teambuilding không phản ánh chức năng giải trí Tuy vậy trong thực tế,một số phân loại Teambuilding đã thể hiện chức năng này Người ta sáng tạo ra Teambuilding, tìm đến với Teambuilding để tránh khỏi sự cứng nhắc của những bài thuyết giảng trong không gian làm việc đã quá quen thuộc Sự đa dạng trong hình thức hoạt động và không gian tổ chức của Teambuilding góp phần tạo nên sự phấn khởi cho người tham gia, sức lôi cuốn hấp dẫn mà vẫn không làm mất đi tính hiệu quả của việc đào tạo Mong muốn lôi kéo được tất cả các thành viên tham gia thật tích cực đã làm cho hoạt động Teambuilding ngày càng được thể hiện rõ chức năng này hơn Điều này đang có xu hướng trở thành một đặc trưng mới của hoạt động Teambuilding

c- Hoạt động teambuilding trong du lịch:

Với chức năng cơ bản là tạo lập nhóm, đội với tinh thần đoàn kết và phát huy đối đa năng lực của tập thể dưới một “dây chuyền” hoạt động Teambuilding là công cụ hữu hiệu hỗ trợ, làm phong phú hoạt động du lịch

Ngày nay, ngành du lịch đón nhận hoạt động teambuilding như một hướng đi mới cho

sự phát triển Người làm du lịch đón nhận hoạt động teambuilding như một thách thức mới về kỹ năng nghiệp vụ, còn sản phẩm du lịch đón nhận teambuilding như một dịch vụ kết hợp mới mẻ Qua thực tiễn hoạt động teambuilding trong du lịch có thể thấy sự kết hợp giữa teambuilding và

du lịch là một quá trình vẫn đang vận động, tiếp diễn cần sự cập nhật thường xuyên

Sau khi nghiên cứu về hoạt động teambuilding và teambuilding trong du lịch tác giả đưa ra nhận định của bản thân về khái niệm sản phẩm du lịch kết hợp teambuilding như sau:

“Sản phẩm du lịch kết hợp teambuilding là một chương trình kết hợp giữa chương trình du lịch mà xen kẽ trong các chương trình du lịch đó là các hoạt động teambuilding được tổ chức một cách quy mô nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch”

Các loại hình teambuilding trong du lịch:

- Teambuilding indoor (hoạt động diễn ra trong nhà): Một dòng sản phẩm với các

chương trình ngắn từ 2 – 4 giờ phục phụ cho các chương trình hội thảo, kết hợp với các khóa huấn luyện lý thuyết của các công ty

- Teambuilding outdoor – OTB (hoạt động diễn ra ngoài trời): Bao gồm các chương

trình huấn luyện dã ngoại, có thể kết hợp với các chương trình huấn luyện Indoor trước đó hoặc kết hợp với các chương trình du lịch nghĩ nghơi

Các hoạt động OTB được khởi xướng từ các công ty đa quốc gia, trong đó đáng kể nhất

là các hoạt động của Unilever để tạo nên sự hòa đồng của các cá nhân đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau, đồng thời tạo nên sức chiến đấu cao cho từng cá nhân và của cả tập thể hướng đến một mục tiêu chung trong từng giai đoạn nhất định

Các công ty Việt Nam hiện nay cũng rất cần các hoạt động OTB vì quy mô của các công

ty Việt Nam cũng đã ngang bằng với một xã hội thu nhỏ mà trong đó các hoạt động văn hóa, các hoạt động xã hội có ảnh hưởng lớn đến khả năng hoàn thành mục tiêu kinh doanh của công ty (performance) – hình thức của các công ty Việt Nam hiện nay cũng phức tạp không kém gì một

xã hội thu nhỏ khi có nhiều người có các nền tảng văn hóa khác nhau, có nhiều nguồn gốc học vấn khác nhau và khi cần phối hợp hoạt động trong phòng ban để đạt mục tiêu chung thì sẽ xảy

ra các xung đột – các xung đột này khi không có sự điều chỉnh thì sẽ xảy ra rạn nứt và khả năng hoàn thành công việc sẽ bị giảm sút đáng kể

Do đó các hoạt động OTB thường được thiết kế riêng cho từng công ty hay từng tổ chức mặc dù hình thức bên ngoài có vẻ giống nhau nhưng ý nghĩa bên trong mà mỗi cá nhân có thể học hỏi là khác nhau

- Advanced Teambuilding: Là loại hình đang được các bạn trẻ năng động tại Việt

Nam yêu thích Đây là loại hình teambuilding hành động với nhiều hoạt động đòi hỏi thử thách không chỉ về trí tuệ mà còn về cả thể lực

1.2 Chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding:

1.2.1 Khái niệm và vai trò của định vị:

a- Khái niệm định vị :

Khái niệm “định vị” thuật ngữ mà cho đến nay vẫn là “kim chỉ nam” của ngành tiếp thị

và trong hoạt động marketing của doanh nghiệp

Theo Dan Herman “định vị sản phẩm hay dịch vụ là nghệ thuật và khoa học để làm cho

sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với một hoặc nhiều phân đoạn thị trường, theo hướng khác biệt một cách có ý nghĩa trong cạnh tranh”

Theo Philip Kotler “định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho

nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu”

b- Vai trò của định vị:

Chúng ta đã biết các thị trường gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt

Họ có thể khác nhau về sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm Định vị hợp

lý có thể giúp công ty phát triển đúng loại sản phẩm cho từng thị trường mục tiêu Công ty có thể điều chỉnh giá, kênh phân phối và quảng cáo tập trung vào những khách hàng mà mình có thể thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất

Ngoài ra, vì cạnh tranh càng trở nên gay gắt do đó khách hàng bị tràn ngập với những quảng cáo thương mại Khách hàng không thể đánh giá lại sản phẩm trong mỗi lần quyết định mua hàng Nên để đơn giản việc lựa chọn mua, khách hàng đã xếp loại các sản phẩm hay “định

vị trí” các sản phẩm, các dịch vụ của công ty trong tâm trí họ

Vị trí của sản phẩm là tập hợp những ấn tượng khái niệm và cảm giác của khách hàng về sản phẩm đó so với đối thủ cạnh tranh cùng loại Sản phẩm hấp dẫn khách hàng không chỉ do bản thân sản phẩm mà còn do tương quan so sánh với sản phẩm cùng loại khác Chính vì vậy cần phải định vị nhằm khắc phục tình trạng rối loạn thị trường Giúp khách hàng có thể nhận thấy, phân biệt được sản phẩm của Công ty với công ty khác

Việc tìm kiếm, sáng tạo nên những điểm khác biệt phù hợp với nhu cầu khách hàng sẽ là

vũ khí cạnh tranh lợi hại giúp công ty có thể chiếm lĩnh và giành ưu thế trên thị trường Qua việc định vị, công ty có thể cam kết một tiêu chuẩn hay một đẳng cấp chất lượng của sản phẩm đáp ứng mong muốn của khách hàng Giúp khách hàng tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm một cách dễ ràng Sự cam kết của công ty phải đúng sự thật cùng với nỗ lực trong nhiều năm trong việc thực

hiện các trương trình, chính sách marketing công ty có thể tạo dựng hình ảnh riêng của mình trong lĩnh vực kinh doanh cụ thể

Tóm lại trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, việc định vị thị trường là không thể thiếu Với việc định vị thị trường hợp lý, công ty có thể lựa chọn chính xác khách hàng mục tiêu của mình là ai Từ đó công ty tìm kiếm và sáng tạo nên những điểm khác biệt phù hợp, có ưu thế Ðồng thời thông qua truyền thông marketing, công ty khuyếch trương những điểm khác biệt này dùng nó làm lợi thế cạnh tranh

1.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm:

a- Khái niệm chiến lược định vị:

Chiến lược định vị là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng để xây dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu

Chiến lược định vị bao gồm sản phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ đông

Theo quan điểm của David Aaker: “chiến lược định vị là nhấn mạnh đến việc triển khai

để tạo dựng một hình ảnh khác biệt trong nhận thức thông qua hệ thống các phương thức định vị khác nhau, xoay quanh những giá trị cốt lõi mà sản phẩm mong muốn tạo dựng”

Hình ảnh sản phẩm định vị này phải được thực hiện trên tất cả các phương diện từ bên trong đến bên ngoài doanh nghiệp, thông qua các phương tiện truyền thông và xây dựng phát triển mối quan hệ với khách hàng Những hình ảnh này phải thống nhất và cố định, để sản phẩm được xác lập trong nhận thức của đối tượng mục tiêu

b- Phân loại chiến lược định vị:

Theo quan điểm của Philip Kotler việc xây dựng chiến lược định vị được tiến hành thông qua các lựa chọn cơ bản như sau:

Lựa chọn định vị rộng cho sản phẩm: có 3 cách lựa chọn định vị rộng mà người ta thường phải chú ý:

(i) Trở thành nhà sản xuất độc đáo phân biệt với các sản phẩm khác

(ii) Dẫn đầu về giá thành thấp nhất

(iii) Khai thác thị trường chuyên biệt hay trở thành người phục vụ các thị trường

chuyên biệt

Lựa chọn định vị đặc thù cho sản phẩm: thông thường đây là cách định vị cốt lõi,

xoay vào một giá trị để khiến nó trở thành lý do để khách hàng chọn mua

Lựa chọn định vị giá trị cho sản phẩm: người tiêu dùng thường cho rằng đồng tiền

họ bỏ ra để sở hữu một mặt hàng nào hoặc dịch vụ phải xứng đáng với giá trị mà họ nhận được

1.3 Tiến trình xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding:

1.3.1 Nghiên cứu và phân đoạn thị trường:

a- Khái niệm phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường là việc phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó Công ty có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà công ty sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình

b- Các tiêu thức phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý:

Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn

vị địa lý khác nhau như vùng, tỉnh, thành phố Công ty có thể quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả các vùng, nhưng chú ý đến những sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của từng vùng địa lý

Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học:

Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc Các biến nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng

Phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý:

Trong cách phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua được chia thành

những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau

- Tầng lớp xã hội: Tầng lớp xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích của người mua về sản phẩm Công ty thiết kế sản phẩm hay dịch vụ cho những tầng lớp xã hội nhất định

- Lối sống: ta cũng đã thấy rằng sự quan tâm đến sản phẩm của mọi người chịu ảnh hưởng của lối sống của họ

- Nhân cách: sử dụng biến nhân cách để phân đoạn thị trường và tạo cho sản phẩm

của mình những nhân cách theo nhãn hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng

Phân đoạn thị trường theo cách ứng xử:

Phân đoạn thị trường theo cách này, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm Vì vậy khi làm Marketing tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng các đoạn thị trường

c- Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường:

Đo lường được: Quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều đo được

Khá lớn: Những đoạn thị trường này phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục vụ,đoạn thị trường phải là một nhóm lớn và đông nhất, xứng đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng

Có thể tiếp cận được: Các đoạn thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả

Có thể phân biệt được: Các đoạn thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình Marketing khác nhau

Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu hút

và phục vụ những thị trường đó

1.3.2 Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu:

a- Đánh giá đoạn thị trường:

Khi đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, phải xem xét ba yếu tố cụ thể là:

Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường:

Quy mô của mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan điểm phục vụ của công ty Có những công ty thích chọn phục vụ những phân đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và bỏ qua những phân đoạn thị trường nhỏ Những công ty nhỏ thì tránh những phân khúc thị trường lớn do nguồn lực của mình hạn chế Công ty mong muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của các phân đoạn thị trường mục tiêu Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đang tăng trưởng thường là đối tượng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh, sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường này và đòi hỏi công ty phải tiêu phí nhiều hơn để duy trì khả năng hiện tại của mình

Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường:

Porter đã phát hiện ra năm lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường Mô hình của Ông phải đánh giá những ảnh hưởng

của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài “Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ

xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng”

Mục tiêu và nguồn lực của công ty:

Ngay cả khi một đoạn thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với đoạn thị trường

đó Một số đoạn thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn Công ty chỉ nên xâm nhập những đoạn thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn

b- Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã đánh giá đoạn thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục

vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào Tức là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu Có năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu, gồm: tập trung vào một đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa thị truờng, chuyên môn hóa sản phẩm và phục vụ toàn bộ thị trường

Tập trung vào đoạn thị trường:

Trong trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một đoạn thị trường.Thông qua marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong đoạn thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của đoạn thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty có được Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi Nếu công ty giành được vị trí dẫn đầu trong đoạn thị trường thì nó có thể đạt được

tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao Mặt khác, marketing tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường đoạn thị trường cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn

Chuyên môn hóa có chọn loc:

Trong trường hợp này, Công ty lựa chọn một số đoạn thị trường, mỗi đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty Chiến lược phục vụ nhiều đoạn thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của Công ty Dù cho một đoạn thị trường có trở nên không hấp dẫn nửa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những đoạn thị trường khác

Chuyên môn hóa sản phẩm:

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số đoạn thị trường Thông qua chiến lược này công ty tạo dựng được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm nào đó Rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu như sản phẩm đó được thay thế bằng một sản phẩm hoàn toàn mới

Chuyên môn hóa thị trường:

Trong trường hợp này, Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Công ty dành được tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá vào việc phục vụ nhóm khách hàng nào đó và sẽ trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến Rủi ro bị đổ bể sẽ xảy ra nếu đột nhiên nhóm khách hàng này không còn

Phục vụ toàn bộ thị trường:

Trong trường hợp này, Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến, chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường Những Công ty lớn có thể phục

vụ toàn bộ thị trường theo hai cách, thông qua Marketing không phân biệt hay marketing phân biệt

1.3.3 Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm:

Sau khi lựa chọn được thị trường mục tiêu Công ty tiến hành thiết kế chiến lược định vị cho sản phẩm của minh, công việc đầu tiền của thiết kế chiến lược định vị là tạo đặc điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Tạo đặc điểm khác biệt là hành vi thiết kế các điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt công hiến của công ty với các công hiến của các đối thủ cạnh tranh

Có bốn cách suy nghĩ tạo đặc điểm khác biệt cho của một công ty Công ty có

“Tốt hơn” có nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn các đối thủ của nó, tức thường phải cải tiến chút ít sản phẩm hiện có của mình

“Mới hơn” có nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có Việc này thường chứa đựng rủi ro lớn hơn so với trường hợp chỉ cải tiến, nhưng cũng tạo cơ hội thu được nhiều lợi nhuận

“Nhanh hơn” có nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng

“Rẻ hơn” có nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn

Như vậy công ty có thể thắng bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu biết khách hàng mình hơn hay luôn luôn tạo ra những điểm khác biệt, chúng ta nghiên cứu những cách cụ thể mà công ty có thể tạo đặc điểm khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh dựa vào sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh

1.3.4.Triển khai chiến lược định vị:

a- Đánh giá các đặc điểm khác biệt:

Không phải tất cả những điểm khác biệt của công ty đều có ý nghĩa hay có giá trị Không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt Mỗi điểm khác biệt đều có khả năng gây

ra chi phí cho Công ty cũng như tạo ra ích lợi cho khách hàng Vì vậy Công ty phải lựa chọn một cách thận trọng cách để làm cho mình khác biệt với các đối thủ cạnh tranh

Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn được những tiêu chuẩn sau:

Quan trọng: Điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đông người mua

Đặc biệt: Điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được Công ty tạo ra một cách đặc biệt

Tốt hơn: Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được ích lợi như nhau

Đi trước: Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại Vừa túi tiền: Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt

Có lời: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời

b- Quyết định chọn phương án định vị cho sản phẩm: Doanh nghiệp có thể định vị theo các yếu tố sau:

Định vị theo thuộc tính: Có nghĩa là định vị dựa trên các thuộc tính, tính chất của sản phẩm của công ty, có thể là chất lượng tốt nhất; đáng tin cậy nhất; bền nhất; an toàn nhất kiểu dáng đẹp nhất; dễ sử dụng nhất; thuận tiện nhất; uy tín nhất

Định vị theo lợi ích: Tức định vị dựa theo lợi ích mà nó mạng lại cho người sử dụng Định vị theo việc sử dụng: Sản phẩm được định vị là sản phẩm tốt nhất cho một ứng dụng nào đó

Định vị theo người sử dụng: Sản phẩm được định vị dựa trên mục đích của nhóm người sử dụng

Định vị theo đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm phải thể hiện điểm mạnh,điểm độc đáo khác so với các sản phẩm cạnh tranh

Định vị theo loại sản phẩm: Công ty có thể xác định mình là dẫn đầu về một loại sản phẩm nào đó

Định vị theo chất lượng/giá cả: Sản phẩm được định vị tại một mức chất lượng hoặc giá cả xác định

c- Các hoạt động hổ trợ định vị trên thị trường mục tiêu:

Marketing hỗn hợp (Marketing Mix): Tập hợp bốn biến số chính (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng) cấu thành kế hoạch marketing của doanh nghiệp được gọi là marketing hỗn hợp (marketing mix) Bốn yếu tố của marketing mix tác động tương hỗ, quyết định về yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại

Sản phẩm: Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch và phát triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường

Giá: Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm

Phân phối: Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận chuyển sản phẩm

Xúc tiến bán hàng: Giới thiệu và thuyết phục thị trường dùng sản phẩm của doanh nghiệp

Tiểu kết chương 1

Qua chương 1, tác giả đã thống kê, phân tích các khái niệm, các nội dung về sản phẩm du lịch; sản phẩm du lịch teambuilding; chiến lược định vị và tiến trình xây dựng chiến lược định vị sản phẩm… Đây là những nội dung tạo tiền đề, nền tảng cho việc

nghiên cứu “xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị

trường nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist” Bên cạnh đó, từ những

nội dung này đã hình thành cơ sở lý luận làm nền tảng cho việc phân tích đánh giá thực trạng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHAI THÁC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI

CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST 2.1 Tổng quan về Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

a- Lịch sử hình thành:

Công ty Du lịch TP.HCM được thành lập vào ngày 01/08/1975, tại thời điểm này thì đây là công ty du lịch đầu tiên tại TP.HCM được phép hoạt động Ngày 30/03/1999 Tổng công ty du lịch Sai Gòn (Saigontourist) được thành lập theo quyết định số 1833/QD – UB – KT – của Ủy Ban Nhân Dân TP.HCM

Tổng công ty du lịch Sài Gòn được thành lập dựa trên nền tảng của công ty du lịch TP.HCM, gồm các đơn vị hoạch toán độc lập, các đơn vị hoạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, là thành viên sang lập trong các công ty

cổ phần, công ty TNHH, công ty du lịch TP.HCM giử vai trò nòng cốt bởi vì công ty

có nguồn lực mạnh về vốn, nhân lực, công nghệ, quản lí, cơ sở vật chất kỹ thuật, phương thức giao dịch và có uy tín lớn trên thương trường quốc tế và trong nước

Thông tin chung về Tổng Công ty du lịch Saigontourist:

Tên Doanh Nghiệp Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

Tên Tiếng Anh Saigontourist Holding Company

Tên Viết Tắt Saigontourist

Logo

Giấy Phép Thành Lập Quyết định thành lập số 1833/QĐ-UB-KT, ngày

30/03/1999 của UBND Thành Phố Hồ Chí Minh

Đăng Ký Kinh Doanh Giấy chứng nhận số 103426 do Sở Kế hoạch và Đầu tư

TP.HCM cấp ngày 04.06.1999 Vốn Tổng Công Ty 3.000.000.000.000 đồng

Tài Khoản Tiền Đồng:

007.1.00.000523.2 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

102010000098801 Ngân hàng Công thương Việt Nam 540.A.03799 Sài Gòn Công thương Ngân hàng

200014851047446 Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam 4211.10.00.00.0310 Ngân hàng Phương Đông

Tài Khoản Ngoại Tệ

007.137.0081794 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

2000014851022794 Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam

du lịch quốc tế

Năm 1975, thành lập Phòng Hướng dẫn Du lịch trực thuộc Công ty du Lịch Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung phục vụ đối tượng khách du lịch quốc tế và tiền thân của Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist ngày nay

Năm 1990, phòng Hướng dẫn Du lịch đổi tên thành Trung Tâm Điều Hành Du lịch, trực thuộc Công Ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh Mảng kinh doanh chủ yếu trong thời kỳ này là du lịch quốc tế

Năm 1999, trung tâm Điều hành Du lịch chính thức đổi tên thành Công ty Dịch

vụ Lữ hành Saigontourist, trực thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

Hành trình thương hiệu Saigontourist 38 năm trải qua những giai đoạn, sự kiện, nhưng tựu trung gắn liền bốn cột mốc quan trọng ghi những dấu ấn sâu sắc

Giai đoạn đầu tiên từ 1975 – 1985: Là giai đoạn Saigontourist thiết lập và đặt những nền móng ban đầu Tiếp nhận và quản lí các khách sạn nổi tiếng trước ngày 30/04/1975 như Continental, Majestic, Rex, Caravelle, Palace, Grand…Vào năm 1979, Saigontourist trực tiếp kí kết và phục vụ khách tại các thị trường Ấn Độ, Nhật, Pháp, Ý, Canada, Úc…Năm 1984, lần đầu tiên Saigontourist tham dự hội chợ du lịch quốc tế ITB tại Cộng hòa Liên bang Đức Trong bối cảnh lịch sử thời bấy giờ, sự nổ lực vươn lên của Saigontourist là rất đáng ghi nhận

Giai đoạn thứ hai từ 1986 – 1996: Là giai đoạn Saigontourist xây dựng chiến lược và phát triển kinh doanh đồng thời kết nối những đối tác lớn trong và ngoài nước với Saigontourist, nhất là khi Việt Nam chính thức mở cửa nền kinh tế và thu hút đầu

tư nước ngoài Nhờ đó đã hình thành liên doanh Saigontourist tại Nhật, đồng thời tham gia góp vốn vào công ty cổ phần Pacific Airline, khánh thành liên doanh khách sạn Saigontourist tại Hà Nội và khai trương các khách sạn quốc tế và sân golf tại TP.HCM

Hàng Loạt các khách sạn ở trung tâm TP.HCM như Rex, Kinh Đô, Quê Hương, Place và các khách sạn tại quận 5 như Đồng Khánh, Hạnh Long…được sửa chữa và nâng cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế từ 3 đến 4 sao Đồng thời, Saigontourist hợp tác với

168 hãng lữ hành tại 19 quốc gia, tiếp đón và phục vụ 96% lượng khách quốc tế đến TP.HCM

Saigontourist gia nhập các tổ chức du lịch quốc tế lớn như PATA, ASTA, JATA, USTOA và mở rộng hoạt động tiếp thị ở nước ngoài thông qua các hội chợ du lịch như IT & ME (Mỹ), TOP RESA (PHÁP), WTM (ANH), ITB (ĐỨC), bên cạnh đó, Saigontourist còn đẩy mạnh hoạt đông tuyên truyền và quảng bá trong và ngoài nước

Giai đoạn thứ ba từ 1996 – 2003:

Saigontourist chính thức thành lập vào ngày 30/3/1999; được Thủ tướng

Chính phủ xếp loại doanh nghiệp hạng đặc biệt Đây là thời kì du lịch Việt Nam và Saigontourist phải đương đầu với nhiều khó khăn khách quan, do tác động từ tình hình bất ổn thế giới Với những chiến lược mở rộng quy mô, xây dựng, phát triển thương hiệu Saigontourist thông qua việc áp dụng kịp thời các công nghệ quản lý, điều hành đã đưa Saigontourist đi dần vào ổn định và không ngừng phát triển, thương hiệu Saigontourist tiếp tục phủ khắp các địa bàn du lịch trong nước và quảng bá hiệu quả hình ảnh tại các thị trường quốc tế trọng điểm

Saigontourist ghi nhiều dấu ấn nhất trong hành trình xây dựng và phát triển thương hiệu Saigontourist, thể hiện sự năng động, sáng tạo vạch ra các chiến lược, với trọng tâm hội nhập và phát triển, khẳng định công nghệ quản lý, thương hiệu Saigontourist, tiếp tục đứng đầu ngành du lịch Việt Nam, vươn lên thị trường khu vực

và quốc tế Ngày 18/4/2005, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt mô hình Công ty mẹ – Công ty con, là tiền đề để Tổng Công ty cấu trúc mô hình hoạt động, tăng tốc phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng đầu tư cả chiều rộng và chiều sâu, đặc biệt tập trung các công trình trọng điểm, tập trung đào tạo nguồn nhân lực, tăng cường quảng bá tiếp thị, tối ưu hóa lợi nhuận

Giai đoạn thứ tư từ 2003 – 2012:

Bên cạnh những thuận lợi, ngành du lịch phải chịu áp lực nặng nề từ đại dịch SARS năm 2003, dịch cúm gia cầm 2005, khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu từ năm 2008… Trong bối cảnh đó, được sự quan tâm và chỉ đạo sâu sát của Thành Ủy,

Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, Tổng cục

Du lịch, sự hỗ trợ giúp đỡ của các Bộ, Ngành TW và các Sở, Ban Ngành thành phố, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đã nỗ lực triển khai tổ chức thực hiện đồng bộ nhiều chương trình, giải pháp, biện pháp cụ thể nên đã đạt được hiệu quả kinh tế cao, hoàn thành nhiệm vụ chính trị do Thành ủy và Ủy ban Nhân dân thành phố giao

Trong giai đoạn này, tổng lượt khách đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 1,8%; tổng doanh thu đạt tốc độ tăng doanh thu hàng năm 18,1%; tổng lãi gộp đạt tốc độ tăng lãi gộp hàng năm là 24,5%; tổng nộp ngân sách đạt tốc độ tăng trưởng

hàng năm là 24,3%; tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn đạt 24% Năm 2002, tổng số khách đón tiếp và phục vụ đạt 1.384.830 lƣợt, tổng doanh thu 2.514 tỷ đồng, tổng nộp ngân sách 249 tỷ đồng Đến năm 2012, tổng số khách đạt 1.625.691 lƣợt, tổng doanh thu 13.037 tỷ, tổng nộp ngân sách 1.881 tỷ đồng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và quyền hạn của Công ty DVLH Saigontourist

a- Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty DVLH Saigontourist

Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của Công ty DVLH Saigontourist

b- Chức năng và quyền hạn trong bộ máy quản lí:

Giám đốc:

Là người có thẩm quyền cao nhất, đề ra các quyết định cho việc vận hành bộ máy hoạt động của công ty trong việc kinh doanh hãng lữ hành, hợp tác tổ chức du lịch, xây dựng lựa chọn mục tiêu xác thực với hoàn cảnh của công ty, quyết định việc kinh doanh dài hạn và trực tiếp chỉ đạo nhân viên thực hiện công việc được giao

Là người chịu trách nhiệm mọi hoạt động của công ty trước Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc

Có quyền phân công, bổ nhiệm cán bộ cấp dưới, quyết định các hình thức

Thiết kế và tổ chức chương trình theo yêu cầu và mong muốn riêng cho du khách quốc tế

Thiết kế các chương trình du lịch cho khách quốc tế lẻ đi công tác và sinh sống tại Thành phố Hồ Chí Minh

Phòng outbound:

Chuyên đảm trách việc tổ chức tour cho công dân Việt Nam đi du lịch nước

ngoài Đồng thời thực hiện công tác quảng cáo cho các tour du lịch nước ngoài Trên

cơ sở quan hệ hợp tác với các đối tác lớn có uy tín tại nước ngoài đồng thời luôn bám sát nhu cầu khách hàng, Phòng thường xuyên đưa ra các loại hình du lịch nước ngoài trọn gói đa dạng như du lịch thuần túy, tham quan giải trí, du lịch khảo sát thị trường,

du lịch thăm thân nhân…

Phòng Domestic:

Tổ chức các chương trình tham quan định kỳ và các chương trình du lịch

trọn gói mở dành cho khách lẻ với những điểm du lịch trải dài trên mọi miền đất nước với hơn 80 sản phẩm du lịch nội địa

Tổ chức các chương trình theo yêu cầu dành cho khách đoàn

Phòng du lịch nội địa thực hiện công tác lo xe, khách sạn, hướng dẫn viên cho người Việt Nam đi du lịch trong nước

Khi khách có nhu cầu mua tour, nhân viên sẽ gợi ý một số tuyến điểm, điểm du lịch để khách lựa chọn tùy ý theo ý thích và khả năng

Phòng tàu biển quốc tế và đại lý hàng hải:

Khai thác và phát triển du lịch tàu biển tại Việt Nam, phục vụ các đoàn tàu biển lớn, sang trọng cùng lúc các loại du thuyền và thuyền buồm

Đem đến cho du khách quốc tế nhiều cơ hội tìm hiểu, khám phá sự đặc biệt cũng như sự phong phú, đa dạng về tuyến điểm du lịch, văn hóa phong tục tập quán lịch sử Việt Nam…

Cung cấp dịch vụ đại lý hàng hải và dịch vụ cảng biển cho các loại tàu khách,

du thuyền và thuyền buồm đến Việt Nam

Từ năm 2006, chính thức triển khai dự án phát triển loại hình du lịch định tuyến bằng tàu biển tại Việt Nam

chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích hoạt động kinh doanh trong công ty, tính toán và có trách nhiệm nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản phải nộp ngân sách, thanh toán đúng hạn các khoản vay, các khoản công nợ

Lập đầy đủ và đúng hạn các báo cáo kế toán thống kê theo đúng chế độ Nhà nước quy định, tổ chức bảo quản lưu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu và

số liệu kế toán

Kiểm tra việc chấp hành chế độ bảo vệ tài sản, vật tư, tiền vốn trong công ty Kiểm tra việc thực hiện thanh toán tiền mặt, đồng thời kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản

Kiểm tra việc xử lý và giải quyết các khoản tiền thiếu hụt, mất mát, hư hỏng, các khoản công nợ tồn động và các khoản thiệt hại khác

Phòng kế hoạch tiếp thị:

Phòng kế hoạch tiếp thị chịu trách nhiệm về hoạt động tiếp thị, quảng cáo của công ty trong và ngoài nước như: Hội chợ du lịch, roadshow, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, phát hành ấn phẩm, xây dựng sản phẩm mới…Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm và dài hạn (3-5 năm) của công ty

Xây dựng sản phẩm mới- phát hành ấn phẩm- quảng cáo

Xây dựng hệ thống dữ liệu về hình ảnh, thông tin tuyến điểm phục vụ các yêu cầu in poster, ấn phẩm, brochure, buổi giới thiệu sản phẩm mới, website của công ty…

Phụ trách quan hệ các báo đài Cung cấp thong tin hình ảnh cho các báo đài một cách kịp thời (theo sự chỉ đạo của BGĐ công ty và Lãnh đạo phòng) Biên tập thông tin báo chí trong và ngoài nước Phối hợp các phòng thị trường để phát hành thông tin báo chí sử dụng cho các hội chợ, các sự kiện quảng cáo ở nước ngoài

Phòng quản lý chất lượng:

Hàng tháng làm báo cáo tổng hợp các tour chưa đảm bảo chất lượng (số

lượng sản phẩm không phù hợp) trình lãnh đạo Đảm bảo hồ sơ xin việc được giải quyết đúng thời hạn Theo dõi việc hệ thống quản lý chất lượng Mỗi đầu tháng lập báo

cáo tổng hợp ý kiến phản hồi của khách hàng và báo cáo của hướng dẫn viên trình ban Giám đốc

Phòng hướng dẫn:

Quản lý chung về nhân sự và nghiệp vụ hướng dẫn viên của phòng

Tìm hiểu và tuyển dụng cộng tác viên và phiên dịch ngoại ngữ khác nhau theo yêu cầu

Tính toán và đàm phán thuê hướng dẫn viên và cộng tác viên vào mùa thấp điểm của công ty

Giải quyết các sự cố liên quan đến hướng dẫn viên

Phối hợp với các phòng Inbound và Outbound thực hiện cung cấp hướng dẫn cho các chương trình du lịch cho khách quốc tế và khách trong nước

Phòng tổ chức hành chính:

Thực hiện việc tổ chức quản lý nhân sự và quản trị văn phòng

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về quản lý và điều hành hoạt động chung của phòng

Tham mưu cho Ban Giám đốc các vấn đề có liên quan đến tổ chức, nhân sự, lao động, tiền lương, hành chính, quản trị

Tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự của công ty

Xây dựng hệ thống lương, thưởng và các chế độ liên quan đến người lao động

Dự thảo các quy định, quy trình liên quan đến lĩnh vực liên quan đến lĩnh vực phụ trách

Đôn đốc, kiểm tra việc nhận, phát hành và lưu trữ công văn

Chịu trách nhiệm về công tác lễ tân, hậu cần của công ty

Chịu trách nhiệm về việc tiến hành thủ tục cho cán bộ công nhân viên trong tổng công ty đi công tác nước ngoài

Hướng dẫn nghiệp vụ cho nhân viên của phòng

Giải quyết những phát sinh trong công việc khi nhân viên của phòng báo cáo

Tổ chức phối hợp các bộ phận có liên quan trong việc triển khai các công việc liên đới

2.1.3 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty DVLH Saigontourist

a- Tóm tắt cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty DVLH Saigontourist:

Bảng 2.2 Biểu đồ lao động bình quân tại Công ty DVLH Saigontourist 2007 –

2012

(Nguồn: văn kiện đại hội đại biểu Đảng bộ Công ty DVLH Saigontourist)

Tổng số CB.CNVC - LĐ: gần 17.000 người (tại TP.HCM có gần 12.000 người) Tổng số phòng ban, đơn vị trực thuộc: 11 phòng ban, 18 đơn vị phụ thuộc, 02 đơn vị độc lập, 43 đơn vị là CTy CP - TNHH, 8 LDNN

Tổng số Đảng viên: 1.295 ; Tổng số ĐVCĐ: 11.488

Với đội ngũ công nhân viên chức và người lao động trên 17.000 người trong đó

cơ cấu lao động quản lý chiếm tỷ trọng khá cao (25%); lao động phục vụ trực tiếp ở các ngành nghề chuyên sâu chiếm 75%, trong đó lễ tân là 9%, phục vụ buồng là 14,8%, phục vụ ăn uống (bàn, bar) là 15%, nhân viên nấu ăn là 10,6%, nhân viên lữ hành và hướng dẫn viên là 4,9%, nhân viên lái xe, tàu du lịch là 10,6% và 36,5% còn lại là các lao động làm các nghề khác Đã có 56,86% lao động được đào tạo (0,21% cán bộ đạt trình độ sau đại học; 12,75% đại học và cao đẳng; 25,8% trung cấp và 18,1% sơ cấp (nghề) Có 32% lao động thành thạo tiếng Anh; 3,2% biết tiếng Pháp; 3,6% biết tiếng Trung Quốc ở các mức độ khác nhau; các ngoại ngữ khác cũng đã được quan tâm đào tạo, nhưng số lượng người thông thạo không nhiều

b- Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty DVLH Saigontourist:

Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch “Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với đội ngũ lao động gần 17.000 người; với hơn 400 nhân viên chính thức, hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngũ', yêu nghề, tận tâm với công việc, giàu kinh nghiệm, bản lĩnh, Công ty