Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

Kinh doanh khách sạn sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp 24/24 đa dạng về chuyên môn dẫn đến những khó khăn trong công tác tuyển dụng, lựa chọn, phân công bố trí công việ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

VŨ THỊ HẰNG

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở HẠ LONG

Chuyên ngành: Du lịch (Chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN ĐỨC THANH

Hà Nội, 2009

TRANG PHỤ BÌA

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.1 Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 5

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8

1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 10

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn .10

1.4 Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 11

1.4.1 Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc 11

1.4.2 Nguyên tắc uỷ quyền 12

1.4.3 Nguyên tắc phối hợp 12

1.4.4 Nguyên tắc thống nhất 13

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 13

1.5.1 Môi trường bên trong 13

1.5.2 Môi trường bên ngoài 15

1.6 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 17

1.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực 17

1.6.3 Tuyển dụng lao động 20

1.6.4 Phân công, bố trí công việc 24

1.6.5 Đào tạo, phát triển nhân lực 25

1.6.6 Đánh giá thực hiện công việc 26

1.6.7 Trả công lao động và các chính sách đãi ngộ lao động 28

1.6.8 Hoạt động kiểm tra, giám sát 31

1.6.9 Xây dựng và duy trì quan hệ lao động 31

CHƯƠNG 2 ƯU ĐIỂM, HẠN CHẾ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG, BIỆT THỰ HOÀNG GIA, SÀI GÒN HẠ LONG VÀ MITHRIN HẠ LONG 33

2.1 Khái quát về tình hình hoạt động và nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 33

2.1.1 Giới thiệu chung về hệ thống cơ sở lưu trú ở Quảng Ninh 33

2.1.1.1 Số lượng cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 34

2.1.1.2 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 39

2.1.2 Tình hình hoạt động của các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 43

2.1.3 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 50

2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 56

2.3 Phân tích và thiết kế công việc 59

2.4 Công tác tuyển dụng lao động 61

2.5 Công tác phân công, bố trí công việc 67

2.6 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực 69

2.6.1 Kinh phí đào tạo 70

2.6.2 Nội dung, hình thức đào tạo 71

2.6.3 Đánh giá kết quả đào tạo 76

2.7 Công tác đánh giá thực hiện công việc 77

2.8 Trả công lao động và các chính sách đãi ngộ 81

2.8.1 Thực hiện các chính sách tiền lương cơ bản 81

2.10 Xây dựng và duy trì quan hệ lao động 87

CHƯƠNG 3 NHỮNG ĐỀ XUẤT VÀ KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở HẠ LONG 90

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của ngành du lịch, khách sạn trong thời gian tới 90

3.1.1 Trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 90

3.1.2 Trên địa bàn thành phố Hạ Long 91

3.2 Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 95

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 95

3.2.2 Xây dựng, cập nhật và sử dụng thường xuyên bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng và đánh giá nhân viên 96

3.2.3 Tăng cường kiểm soát hệ số luân chuyển lao động 97

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá sau các khoá đào tạo 97

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 99

3.2.6 Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng môi trường làm việc trong các khách sạn 102

3.3 Một số kinh nghiệm thực tế từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 103

3.3.1 Kinh nghiệm về tuyển dụng và sử dụng lao động 104

3.3.2 Kinh nghiệm về đào tạo, phát triển nhân lực 110

3.3.3 Kinh nghiệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 114

3.3.4 Kinh nghiệm về công tác trả công và đãi ngộ lao động 117

3.3.5 Kinh nghiệm về công tác kiểm tra, giám sát 119

3.3.6 Kinh nghiệm về xây dựng và duy trì quan hệ lao động 120

KẾT LUẬN 122 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1 Lượng khách du lịch đến Quảng Ninh giai đoạn 2000 – 2008 34

Bảng 2.2 Phân bố hệ thống cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 36

Bảng 2.3 Hệ thống khách sạn tại Quảng Ninh 2008 năm theo hạng sao 37

Bảng 2.4 Số cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh theo hình thức sở hữu 38

Bảng 2.5 Số lượng lao động du lịch Quảng Ninh từ 2001 đến 2008 39

Bảng 2.6 Số lượng lao động trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 39

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động trong các cơ sở lưu trú của Quảng Ninh theo trình độ 41

Bảng 2.8 Phân bố nguồn nhân lực trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh theo địa bàn 42

Bảng 2.9 Hình thức sở hữu của 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long 43

Bảng 2.10 Không gian chính của các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 45

Bảng 2.11 Loại phòng và phong cách phục vụ của các nhà hàng trong khách sạn 4 sao ở Hạ Long 47

Bảng 2.12 Doanh thu của 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long năm 2008 49

Bảng 2.13 Số lượng lao động của 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long 51

Bảng 2.14 Số lượng lao động tại 4 khách sạn giai đoạn 2006 – 2008 52

Bảng 2.15 Cơ cấu lao động theo giới tính của 4 khách sạn 53

Bảng 2.16 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của 4 khách sạn 53

Bảng 2.17 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của 4 khách sạn 55

Bảng 2.18 Phân công lao động theo bộ phận tại các khách sạn 68

Bảng 2.19 Kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo tại 4 khách sạn giai đoạn 2007 – 2008 71

Bảng 2.20 Số lượng nhân viên đã được cấp chứng chỉ “Đào tạo viên (Trainer)” của VTOS 74

Bảng 2.21 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại các khách sạn 78

Bảng 2.22 Kết quả đánh giá thực hiện công việc của các khách sạn 81

Bảng 2.23 Chính sách tiền lương, hợp đồng lao động tại các khách sạn 82

khách sạn 83 Bảng 2.25 Hình thức khen thưởng, kỷ luật tại các khách sạn 84 Bảng 2.26 Ưu điểm, hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại 04

khách sạn 89 Bảng 3.27 Phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình

đào tạo 99 Bảng 3.28 Danh sách các cơ sở đào tạo du lịch ở Quảng Ninh 108

Sơ đồ 1.1 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 17

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ qua lại giữa hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực .18

Sơ đồ 1.3 Các bước tuyển dụng lao động trong kinh doanh khách sạn .21

Sơ đồ 1.4 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc .27

Sơ đồ 1.5 Những hậu quả của sự bất mãn về thù lao lao động và các chính sách đãi ngộ lao động 29 Biểu đồ 2.1 Tỷ trọng ngành Du lịch trong GDP Quảng Ninh năm 2008 33 Biểu đồ 2.2 Lượng khách du lịch đến Quảng Ninh giai đoạn 2000 -2008 34 Biểu đồ 2.3 Doanh thu du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2000 – 2008 35 Biểu đồ 2.4 – 2.5 Số lượng cơ sở lưu trú và số lượng phòng theo loại hạng 37 Biểu đồ 2.6 Số lượng lao động trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 40 Biểu đồ 2.7 Cơ cấu lao động trong các cơ sở lưu trú của Quảng Ninh theo trình độ 41

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, tại Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực như một chức năng chuyên nghiệp trong kinh doanh khách sạn hầu như không tồn tại Khi mới bắt đầu xuất hiện, nó chỉ tập trung vào những thành phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và trả thù lao cho người lao động Chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là Nghị quyết 45/CP của Chính phủ về đổi mới công tác quản lý và phát triển du lịch đã mở đường cho sự phát triển nhanh chóng của ngành du lịch Việt Nam nói chung, kinh doanh khách sạn nói riêng Thời đại kinh tế tri thức, nền kinh tế thị trường với nhiều vận hội và thách thức đã đặt ra yêu cầu mới đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Lúc này, quản trị nguồn nhân lực không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên mà được nâng lên một tầm cao mới, trở thành chìa khoá thành công, mang lại “lợi thế so sánh, lợi thế cạnh tranh” cho các khách sạn Nhưng đến nay, còn nhiều vấn đề lý thuyết về nguồn nhân lực cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn chưa được tìm hiểu và hệ thống hoá một cách hoàn chỉnh trong các nghiên cứu về du lịch Các thông tin về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn trong phạm vi cả nước và các địa phương còn nhiều hạn chế

Tại Quảng Ninh – một trong những trung tâm du lịch trọng điểm của Việt Nam, hệ thống cơ sở lưu trú nói chung, hệ thống khách sạn nói riêng cũng có sự gia tăng không ngừng về số lượng và chất lượng trong những năm gần đây Nếu như năm 2000 toàn Tỉnh mới có 224 cơ sở lưu trú, trong

đó 3 khách sạn được xếp hạng 4 sao thì năm 2008, đã có 847 cơ sở, trong

đó 10 khách sạn được xếp hạng 4 sao Điều đáng chú ý là 10 khách sạn 4 sao trên đều tập trung ở Thành phố Hạ Long – 1 trong 4 trung tâm du lịch được đầu tư phát triển tại Quảng Ninh, chiếm 1,18% tổng số cơ sở lưu trú

trên toàn tỉnh nhưng giải quyết việc làm cho 1.696 lao động, tương đương 23,17% tổng số lao động trong ngành du lịch toàn tỉnh Hiện nay, chưa có một công trình nghiên cứu nào về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn này - lĩnh vực có cả ý nghĩa khoa học và thực tiễn, tác động trực tiếp tới một bộ phận không nhỏ trong nguồn nhân lực du lịch tại Quảng Ninh

Xuất phát từ sự cần thiết về lý luận và thực tiễn nói trên, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long” làm đề tài luận văn thạc sỹ với mong muốn góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận cũng như nâng cao hiệu quả thực tế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau đây:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

- Lựa chọn 4 trong số 10 khách sạn 4 sao trên địa bàn Hạ Long làm đối tượng nghiên cứu điểm hình, đánh giá và chỉ ra ưu điểm, hạn chế cùng nguyên nhân của hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn đó

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

- Rút ra những kinh nghiệm từ quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn

4 sao ở Hạ Long

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn:

+ Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long – những doanh nghiệp kinh doanh lưu trú sử dụng một số lượng lớn nhân lực, nơi

mà quản trị nguồn nhân lực đã được chú trọng, thực hiện như một chức năng chuyên nghiệp

+ Phạm vi về không gian: Do hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, tác giả xin được lựa chọn 4 trong tổng số 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long hiện nay làm nghiên cứu điển hình Đây là 4 khách sạn được lựa chọn từ những khách sạn thuộc 4 hình thức sở hữu khác nhau, cụ thể là:

1 Heritage Hạ Long Có vốn đầu tư của nhà nước

2 Biệt thự Hoàng Gia Liên doanh

4 Mithrin Hạ Long Trách nhiệm hữu hạn

+ Phạm vi về thời gian: nghiên cứu về tình hình hiện tại, các số liệu được

sử dụng chủ yếu được thống kê vào thời điểm 31/12/2008 trở về trước

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tư liệu: các tài liệu có sẵn về lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nói chung, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn nói riêng từ nhiều nguồn như sách, báo, tài liệu của các khách sạn, mạng internet, … Các tài liệu được xử lý bằng nhiều phương pháp sau khi thu thập như: tổng hợp, phân tích, thống kê, …

- Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế tại 10 khách sạn 4 sao trên địa bàn

Hạ Long, trong đó khảo sát sâu tại 4 khách sạn Heritage Hạ Long, Biệt thự Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và Mithrin Hạ Long

- Các phương pháp thu thập thông tin cá biệt trong phương pháp nghiên cứu xã hội học được sử dụng nhằm đảm bảo có những thông tin, đánh giá chính xác nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại 4 khách sạn trong phạm vi nghiên cứu, bao gồm:

+ Phương pháp quan sát

+ Phương pháp phỏng vấn: tác giả đã tiến hành các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn cũng như với nhân

viên tại 4 khách sạn được lựa chọn nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương 2 Ưu điểm, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn Heritage Hạ Long, Biệt thự Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và Mithrin Hạ Long

Chương 3 Những đề xuất và kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào trong tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì Nguồn nhân lực chính là nhân tố cơ bản tạo ra “lợi thế so sánh” của tổ chức thuộc bất cứ lĩnh vực nào (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, khi mà máy móc, thiết bị; công nghệ, kỹ thuật có thể được chuyển giao đồng bộ một cách nhanh chóng

Kinh doanh khách sạn là “hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp

các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” [27,12] Thông qua hoạt động của mình, khách sạn không

những cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ như buồng – phòng, ăn uống, … mà còn làm trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ (phân phối) sản phẩm của các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và tối đa hoá lợi nhuận của khách sạn Kinh doanh khách sạn chính là kinh doanh “dịch vụ”, là hoạt động “con người phục vụ con người” nên khả năng cơ giới hoá, tự động hoá rất thấp Chính

vì vậy, vai trò của nguồn nhân lực luôn được khẳng định là quan trọng, và

là yếu tố quyết định sự thành bại của hoạt động kinh doanh khách sạn

Như vậy, nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn là tập hợp của những lao động có chuyên môn khác nhau trong khách sạn, có nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách Nguồn nhân lực của khách sạn bao gồm nguồn nhân lực hiện hữu làm việc trong khách sạn và nguồn nhân lực tiềm năng Luận văn này chỉ đề cập đến

nguồn nhân lực hiện hữu là đối tượng trực tiếp của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn, góp phần trực tiếp tạo nên các kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh khách sạn Trong trường hợp này,

cụm từ “nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn” còn được sử dụng bởi các cụm từ lao động trong kinh doanh khách sạn hay nhân viên khách

sạn mà không làm thay đổi về mặt khái niệm

Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, lao động trong ngành này có một số đặc điểm như: có tính chuyên môn hoá cao, có cơ cấu

đa dạng, có hệ số luân chuyển tương đối cao và khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá

Dịch vụ tại các khách sạn rất đa dạng, từ cung cấp chỗ ngủ đến cung cấp đồ ăn thức uống, địa điểm tổ chức hội nghị – hội thảo, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp, giặt là, Chất lượng của các dịch vụ cung cấp cho khách hàng chính là một trong những thành tố quan trọng cấu thành lợi thế

so sánh của mỗi khách sạn Do đó, để cung ứng dịch vụ chất lượng cao, lao động trong khách sạn cần có chuyên môn sâu, tay nghề giỏi, thậm chí trong một số trường hợp còn yêu cầu lao động “nghệ nhân” Việc phân công, bố trí lao động theo các bộ phận chuyên môn tương đối độc lập mà trong đó mỗi nhóm vị trí công việc đảm nhận một chức trách chuyên biệt để nâng cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của dịch vụ là hình thức tổ chức thường thấy ở các khách sạn, điển hình là ở các khách sạn có quy mô lớn, từ 3 sao trở lên

Cơ cấu không đồng nhất là đặc điểm nổi bật tiếp theo của lao động trong kinh doanh khách sạn Tại các bộ phận phục vụ trực tiếp như ăn uống, buồng, tỷ lệ lao động nữ thường cao, còn trong các bộ phận khác như

kỹ thuật, an ninh, an ninh, bảo vệ, lao động nam lại là chủ yếu Về độ tuổi, lao động trong ngành khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp Trong đó, nữ ở độ tuổi 20 - 35, nam ở độ tuổi 20 - 40 chiếm đa số Lao động nắm giữ các vị trí quản lý hoặc đảm nhiệm các công việc không trực

ở các vị trí khác Tuỳ theo yêu cầu chuyên môn, vị trí và chức vụ công việc

mà trình độ học vấn, tay nghề của lao động cũng khác nhau Chẳng hạn, nhân viên bộ phận lễ tân phải sử dụng thông thạo ít nhất 01 ngoại ngữ, trong khi nhân viên bộ phận bar cần có chuyên môn về pha chế, thông thạo các loại đồ uống, …

Một đặc điểm khác là thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng nên một

số vị trí công việc của nhân viên được tổ chức theo ca (thông thường các khách sạn tổ chức 03 ca làm việc trong ngày ở các vị trí như lễ tân, nhân viên phục vụ buồng, nhân viên an ninh, ), các nhân viên trong bộ phận sẽ được sắp xếp làm việc luân phiên ở tất cả các ca để đáp ứng yêu cầu của công việc Đặc biệt, vào những mùa cao điểm hoặc thấp điểm, để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng và tối ưu hoá lợi ích kinh doanh, tại một số khách sạn còn có một đội ngũ những người làm việc theo mùa vụ (ở các vị trí không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng chuyên môn và không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như nhân viên rửa bát, nhân viên tạp vụ, ) Ngoài ra,

độ tuổi trung bình thấp, sự nhàm chán trong công việc cũng dẫn đến đặc điểm luân chuyển cao của hệ số lao động trong kinh doanh khách sạn

Có thể thấy, tỷ lệ lao động sống được sử dụng tại các khách sạn tương đối lớn Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ tại khách sạn gần như trùng khớp về mặt không gian và thời gian, sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng trong khi “dịch vụ ẩn” (lợi ích mang tính tâm lý đem lại cho khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ) đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm - dịch vụ của các khách sạn Do đó, đội ngũ nhân lực làm việc trong mọi công đoạn của khách sạn từ đón tiếp đến phục vụ khách, nhất là những người làm việc ở các bộ phận lao động trực tiếp như lễ tân, phục vụ bàn, nhân viên massage, buộc phải trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và chào bán sản phẩm cho khách sạn Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị đóng vai trò là phương tiện dịch vụ không thể thiếu trong kinh

doanh khách sạn, con người có chuyên môn cao là nhân tố mang lại chất lượng cao cho sản phẩm dịch vụ, đem lại sự hài lòng cho khách hàng Nói cách khác, lao động trong khách sạn khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá

Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản, quan trọng góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm – dịch vụ tại khách sạn đó, đặc biệt là ở các khách sạn 4-5 sao Do đó, thiết lập và tổ chức và vận hành bộ máy tổ chức của khách sạn tốt đóng vai trò quan trọng đối với bất cứ khách sạn nào

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, trên thế giới, quản trị nguồn nhân lực như một chức năng chuyên nghiệp trong ngành khách sạn gần như không tồn tại Khi bắt đầu xuất hiện, hoạt động này chỉ chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính đối với nhân viên trong doanh nghiệp hoặc tập trung vào những thành phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và đào tạo Ngày nay, các chuyên gia nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một phần không thể thiếu của các khách sạn có quy

mô lớn

Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn trước hết là một

bộ phận của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung Đó là

“hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [6,4] Quản trị nguồn nhân lực

đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại, sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh Thực chất của hoạt động này

là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức, gắn với quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động Do tính đa dạng của hoạt động kinh doanh, sự khác biệt về nguồn lực, yếu tố công nghệ, trình độ phát triển mà công tác quản trị nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp mang một sắc thái riêng biệt Nhưng tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức gồm những nội dung cơ bản sau:

nguồn nhân lực của tổ chức

Phân tích công việc, tuyển lao động thường tác động đến các lĩnh

vực nguồn nhân lực khác như đào tạo, quản trị thành quả và chế độ đãi ngộ

Phân công, bố trí công việc giúp người lao động bước đầu làm quen

với nghề, nhanh chóng đảm đương phần công việc trong việc làm của họ

Đánh giá thực hiện công việc bao gồm sự đánh giá cá nhân, đơn vị,

hay các cấp độ thành quả tích hợp khác, để đo lường và cải thiện thành quả công việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến việc thiết lập,

củng cố và duy trì các kỹ năng của nhân viên căn cứ trên nhu cầu của tổ chức và nhân viên

Xây dựng và đưa vào thực hiện chế độ đãi ngộ vật chất và động viên tinh thần đối với người lao động

Thiết lập hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức

Thêm vào đó, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn mang đặc trưng riêng xuất phát từ yếu tố dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn Kinh doanh khách sạn sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp 24/24 đa dạng về chuyên môn dẫn đến những khó khăn trong công tác tuyển dụng, lựa chọn, phân công bố trí công việc khi cần tính nhiều hơn đến trình độ, năng lực và hoàn cảnh thực tế của nhân viên Ví dụ, bộ phận

lễ tân yêu cầu nhân viên trẻ, giỏi ngoại ngữ, có ngoại hình khá, nữ được ưu tiên trực đêm ít hơn nam giới, còn bộ phận phục vụ buồng chỉ cần những nhân viên có trình độ vừa phải nhưng phải tỉ mỉ, chịu khó, …Việc xây dựng các “chuẩn” công việc cũng không đơn giản và rõ ràng như các ngành sản xuất vật chất khác dẫn đến những khó khăn trong công tác đánh giá, khen thưởng, kỷ luật công bằng và khách quan Nhu cầu đào tạo và được đào tạo của đội ngũ lao động theo hướng nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ trong khách sạn thường xuyên được đặt ra và trở thành mối quan tâm hàng đầu, tạo sức ép với nhà quản trị nhân lực do tính phức tạp của sản phẩm dịch vụ khách sạn

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có thể được hiểu là quá trình thực hiện các mục tiêu của khách sạn bằng cách thu hút, đào tạo – phát triển, sử dụng và duy trì hợp lý nguồn nhân lực trong khách sạn đó Đây là quá trình tác động khá phức tạp nhưng có định hướng, trong đó con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể của hoạt động quản trị

1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Nguồn nhân lực chất lượng, có thể thực thi các chiến lược của khách sạn luôn là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc kiểm soát thành quả công việc cuối cùng Quản trị nguồn nhân lực xét cho đến cùng nhằm mục tiêu xây dựng, duy trì một đội ngũ lao động đầy

đủ về số lượng, chuyên môn nghiệp vụ cao; đồng thời, lực lượng lao động

đó luôn nỗ lực vì sự phát triển của khách sạn, gắn bó, trung thành với lợi ích của khách sạn Muốn vậy, khách sạn cần phải làm tốt công tác tuyển

mộ, xây dựng, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trên cơ sở yêu cầu của hoạt động kinh doanh ở các thời điểm khác nhau

Với lao động trong khách sạn, công tác quản trị nguồn nhân lực với các chính sách về lương thưởng, các chính sách đãi ngộ vật chất và động viên tinh thần khác cùng bầu không khí tập thể nơi làm việc tác động trực tiếp đến hiệu suất lao động của họ Một mục tiêu quan trọng khác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, đáp ứng cao nhất nhu cầu của người lao động, tạo điều kiện cho họ phát huy tối

đa năng lực cá nhân, tâm huyết với sự phát triển của khách sạn - nơi họ đang công tác

1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn thực hiện 03 nhóm chức năng cơ bản sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm

bảo cho khách sạn luôn có đủ về số lượng lao động với phẩm chất và chuyên môn phù hợp, bao gồm những nội dung cơ bản như dự báo nhu cầu

về nhân lực; kế hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển nhân viên; thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về đội ngũ nhân lực của khách sạn

năng này hướng tới mục tiêu đảm bảo cho đội ngũ lao động có đủ trình độ,

kỹ năng cần thiết đáp ứng được yêu cầu công việc cụ thể được giao; nâng cao năng lực của đội ngũ nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ; đồng thời tạo điều kiện cho họ có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân đóng góp vào sự phát triển của khách sạn Tại các khách sạn, thường các khách sạn 4 sao trở lên, có chương trình đào tạo định hướng (orientation training) nhằm giúp nhân viên nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo, huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ khi

có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật và chương trình đào tạo lại nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề cũng như cập nhật kiến thức quản lý cho đội ngũ cán bộ thường xuyên được tiến hành

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này

hướng tới kích thích, động viên đội ngũ lao động và duy trì, phát triển những mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn Hệ thống lương – thưởng – phụ cấp hợp lý và kịp thời, những đánh giá thoả đáng, chính sách giao việc có thách thức khuyến khích đội ngũ nhân viên phát huy sáng kiến

và năng lực cá nhân, … chính là các đòn bẩy kích thích được tinh thần làm việc hăng say, tận tâm, hết mình cống hiến cho công việc Đồng thời, nhóm chức năng này còn bao gồm các hoạt động nhằm tạo ra và hoàn thiện môi trường làm việc lành mạnh cũng như bầu không khí lao động tập thể đoàn kết trong khách sạn như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, chăm sóc sức khoẻ (y tế, bảo hiểm, an toàn lao động, …), … Có thể nói, công tác duy trì nguồn nhân lực là hoạt động cơ bản góp phần hình thành “văn hoá doanh nghiệp”, là yếu tố quan trọng khiến nhân viên hài lòng, tâm huyết với công việc cũng như môi trường công tác của họ

1.4 Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.4.1 Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc

Đảm bảo tính thang bậc trong quản lý và điều hành công việc tức là tuân thủ một hệ thống quyền lực thông tin liên tục và nhất quán, trong đó mỗi nhân viên đều xác định được vị trí của mình trên sơ đồ tổ chức bộ máy

của khách sạn Việc duy trì trật tự quản lý thống nhất từ trên xuống dưới, phân cấp quản lý trong quản trị nguồn nhân lực giúp tránh sự chồng chéo, nâng cao tính hiệu quả của hoạt động quản lý tại khách sạn Chẳng hạn, việc đánh giá nhân viên lễ tân sẽ được trưởng bộ phận lễ tân trực tiếp theo dõi và báo cáo, đề nghị về chế độ khen thưởng, kỷ luật lên bộ phận nhân sự

để giải quyết sẽ đảm bảo cho việc đánh giá được chính xác và công bằng hơn Chính vì tính hiệu quả của nó mà cơ chế chỉ huy theo thang bậc được hầu hết các khách sạn áp dụng trong tổ chức và điều hành

1.4.2 Nguyên tắc uỷ quyền

Nguyên tắc này nhằm tạo ra một môi trường làm việc năng động cho người lao động nhưng vẫn kiểm soát được kết quả công việc cuối cùng nhằm đảm bảo hiệu quả của tổ chức Áp dụng nguyên tắc uỷ quyền trong quản trị nguồn nhân lực, cấp trên thường giao quyền cho cấp dưới trực tiếp giải quyết các công việc kèm theo một cơ chế về quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc và yêu cầu về kết quả công việc cuối cùng Uỷ quyền làm cho mô hình tổ chức theo thang bậc của khách sạn được vận hành một cách linh hoạt và hoàn chỉnh Yêu cầu của việc uỷ quyền là phải

rõ ràng, hoàn chỉnh và bảo đảm tính hiệu lực Tính hiệu quả của việc uỷ quyền phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, trình độ, uy tín của cả người giao việc (cấp trên) và người nhận việc (cấp dưới) cũng như phong cách quản lý, điều kiện thực tế của khách sạn

kế toán Cơ chế phối hợp cho phép nhà quản trị xây nắm bắt được nhu cầu,

hệ thống các chính sách quản trị chung nhất, được phần đông những người

lao động ủng hộ, có tác dụng kích thích họ làm việc, cống hiến vì lợi ích

của khách sạn

1.4.4 Nguyên tắc thống nhất

Nguyên tắc thống nhất đề cao vai trò của người lãnh đạo, cụ thể là

mỗi người lao động chỉ có duy nhất một cấp trên trực tiếp Mục tiêu của

nguyên tắc này là tránh sự chồng chéo mệnh lệnh của cấp trên khiến cho

người lao động khó khăn, lúng túng khi thực hiện công việc và có thể gây

ra những mâu thuẫn nội bộ Sự thống nhất trong mệnh lệnh quản lý đảm

bảo cho mọi hoạt động của khách sạn được thực hiện nhanh chóng, nhịp

nhàng

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Quản trị nguồn nhân lực không thể là một hoạt động đơn lẻ, độc lập

mà có quan hệ mật thiết, chi phối và chịu sự chi phối của tất cả các hoạt

động quản trị, kinh doanh khác của khách sạn Với quan niệm lấy con

người làm trung tâm, công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh

khách sạn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố thuộc cả môi trường bên trong

và môi trường bên ngoài, cụ thể là:

1.5.1 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm hình thức sở hữu doanh nghiệp; quy

mô, cấp hạng khách sạn, mục tiêu và chiến lược của khách sạn; hiệu quả

kinh doanh; và bầu không khí văn hoá trong tập thể

Hình thức sở hữu doanh nghiệp

Hình thức sở hữu là căn cứ để xác định chủ thể kinh doanh của

doanh nghiệp Theo quy định của luật Doanh nghiệp, chủ thể kinh doanh có

quyền tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo yêu cầu kinh doanh; tự

chủ quyết định các công việc kinh doanh và quan hệ nội bộ Như vậy, chủ

thể kinh doanh chính là người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động

của doanh nghiệp, định ra mục tiêu kinh doanh, quyết định phong cách

quản lý doanh nghiệp Việc thành lập và hoạt động của bất kỳ khách sạn nào cũng gắn với một chủ thể kinh doanh nhất định, và được xác định cụ trong giấy phép kinh doanh do đơn vị chủ quản có thẩm quyền cấp Chủ thể này không những nắm giữ nguồn vốn đầu tư, kinh doanh của khách sạn, còn định hướng mọi hoạt động của khách sạn trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực ở các khách sạn có quy mô lớn, cấp hạng cao, số lượng nhân viên nhiều, dịch vụ đa dạng, yêu cầu về tính chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao khá khó khăn và phức tạp Quy mô, cấp hạng khách sạn có ảnh hưởng tới hầu hết các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, từ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, phân công bố trí công việc cho tới các cơ chế về lương, đãi ngộ với lao động, …

Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn

Mục tiêu, chiến lược kinh doanh thường liên quan trực tiếp tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng sâu sắc tới cách hành xử công việc của nhà quản trị ở tất cả các cấp, các bộ phận Chẳng hạn, để đạt được mục tiêu xâm nhập một thị trường mới, khách sạn đó phải xây dựng một chiến lược về sản phẩm dịch vụ phù hợp với tập khách đó, căn cứ theo đặc điểm của thị trường khách để đưa ra các yêu cầu cụ thể với đội ngũ nhân viên Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn ảnh hưởng quyết định đến chính sách liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực như chính sách

về đào tạo nhân viên, khen thưởng – kỷ luật, …

Kết quả kinh doanh của khách sạn

khách sạn quyết định đến ngân sách dành cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Kết quả kinh doanh cao, hoạt động kinh doanh hiệu quả, khách sạn không những có đầy đủ nguồn kinh phí để thực hiện các hoạt động đào tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho người lao động mà còn thực hiện tốt chế độ lương, thưởng cùng các chính sách đãi ngộ khác,… Kết quả kinh doanh cao hay thấp quyết định việc mở rộng hay thu hẹp các hoạt động kinh doanh trong khách sạn theo chiều rộng hoặc chiều sâu, dẫn tới những biến động về mặt nhân sự như tuyển dụng thêm hay cắt giảm nhân sự, đầu tư nhiều hơn hay ít hơn cho công tác đào tạo, …

Bầu không khí tâm lý trong tập thể

Bầu không khí tâm lý được hiểu như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính tạo ra các chuẩn mực hành vi Nó được hình thành từ sự thoả mãn hay không thoả mãn của các cá nhân về các mối quan hệ lợi ích trong tập thể Có hai cực của bầu không khí tâm lý là bầu không khí tâm lý khép kín hoặc bầu không khí tâm lý cởi mở

Bầu không khí tâm lý của một khách sạn thường rơi vào khoảng giữa hai cực trên Bầu không khí tâm lý càng nghiêng về tính cởi mở thì càng tạo cho nhân viên khách sạn môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu, mang đến

sự thoả mãn và ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc của người lao động

do đó cũng giúp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.5.2 Môi trường bên ngoài

Tính thời vụ trong kinh doanh

Kinh doanh khách sạn chịu tác động của tính thời vụ Với các khách sạn nằm trong khu vực phát triển các loại hình du lịch như du lịch nghỉ biển, du lịch nghỉ núi, thì ảnh hưởng của tính thời vụ tới hoạt động kinh doanh càng rõ nét Sự tăng – giảm của cầu trong hay ngoài thời vụ kinh doanh đặt

ra nhiều vấn đề với hoạt động kinh doanh khách sạn nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng Để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng mà vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm dịch vụ, tối ưu hoá hiệu quả kinh

doanh, các khách sạn thường có chính sách cơ cấu lại lao động để tránh lãng phí nhân lực như huy động nhân viên làm ngoài giờ hoặc tuyển thêm lao động dưới nhiều hình thức như “part - time”, “casual” (lao động theo thời vụ, thường làm việc từ 3-6 tháng) vào mùa cao điểm hoặc bố trí các hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên vào mùa thấp điểm Những thay đổi trên còn kéo theo nhiều phức tạp trong việc tính công, trả lương, phụ cấp làm thêm giờ, … cho người lao động

Lực lượng lao động

Kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều lao động với yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ nhất định Chất lượng của lực lượng lao động (“bao gồm toàn bộ những người từ đủ 15 tuổi trở lên đang có việc làm hoặc đang tìm kiếm việc làm” [5,59]), nhất là lực lượng lao động tại địa phương nơi hoạt động kinh doanh diễn ra, cũng ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực

ở các khách sạn Lực lượng lao động địa phương có chất lượng tốt, các khách sạn có nhiều sự lựa chọn hơn trong tuyển dụng nhân viên, giảm thiểu được các khó khăn trong giải quyết vấn đề nơi ở, đi lại nếu tuyển dụng nhân viên nơi khác tới làm việc, … Chất lượng lực lượng lao động địa phương nói riêng, lực lượng lao động nói chung không đáp ứng được yêu cầu dẫn tới sự thiếu hụt lao động tại các khách sạn, nhất là trong mùa cao điểm Chất lượng của lực lượng lao động còn ảnh hưởng tới mức độ gay gắt trong cạnh tranh, thu hút nhân tài giữa các khách sạn để có được những nhân viên lành nghề, những cán bộ quản lý giỏi

Hệ thống pháp luật của Nhà nước

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối và phải tuân thủ tất cả các quy định, quy chế của Nhà nước về lao động mà trước hết là Bộ luật Lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (đã sửa đổi, bổ sung năm 2002) cùng các văn bản, nghị định, thông tư đi kèm Các khách sạn cần đảm bảo đầy đủ quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động theo đúng những quy định hiện hành của

nghỉ ngơi, phúc lợi xã hội, … song song với thực thi những chính sách riêng với nhân viên khách sạn để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác quản trị nguồn nhân lực

1.6 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Có thể mô hình hoá các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định lại một cách có

hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực nhằm đảm bảo khách sạn có đúng số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng được yêu cầu công việc vào thời điểm thích hợp Đây là khâu quan trọng, ảnh hưởng tiên quyết đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh vì nó là cơ sở

cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của khách sạn

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ qua lại giữa hoạch định nguồn nhân lực và các

hoạt động quản trị nguồn nhân lực [12,64]

Hoạch định nguồn nhân lực trong các khách sạn cần tính đến các yếu

tố sau đây:

Số lao động ước tính thay thế (do nghỉ việc, nghỉ chế độ hoặc hết

hợp đồng lao động)

Chất lượng chuyên môn nghiệp vụ và nhân cách của người lao động

đang làm việc tại khách sạn (xem xét trên phương diện cần thay đổi)

Chiến lược kinh doanh, những quyết định nâng cấp chất lượng sản

phẩm dịch vụ tại khách sạn hoặc thâm nhập vào những thị trường mới

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật hoặc quản trị ảnh hưởng tới

năng suất lao động

Các yếu tố liên quan đến tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn

Ngân sách dành cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Công tác hoạch định giúp khách sạn thấy rõ được phương hướng,

cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình để có thể đưa ra những dự

đoán hợp lý về nhu cầu nhân lực, khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu nhân

lực, đáp ứng linh hoạt và hiệu quả yêu cầu của hoạt động kinh doanh Vì

vậy, phương pháp tiếp cận hệ thống cần được áp dụng nhất quán trong suốt

quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho khách sạn

1.6.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có

để thực hiện tốt công việc [6,68] Phạm vi công việc được phân tích bắt đầu

từ khi khách đến khách sạn, sử dụng các dịch vụ cho đến khi khách ra khỏi khách sạn Công việc này đòi hỏi các chuyên gia nhân sự áp dụng nhiều kỹ năng và kỹ thuật chuyên môn khác nhau để thu thập và phân tích thông tin, chẳng hạn như: phương pháp quan sát, bảng câu hỏi, phương pháp chuyên gia, phỏng vấn cá nhân hay tập thể, …

Phân tích công việc cần trả lời được sáu câu hỏi sau:

(1.) Công việc nhân viên phải thực hiện là gì?

(2.) Khi nào công việc được hoàn tất?

(3.) Công việc được thực hiện ở đâu?

(4.) Công việc được thực hiện như thế nào?

(5.) Tại sao phải thực hiện công việc đó?

(6.) Để thực hiện công việc đó cần phải có những tiêu chuẩn nào về chuyên môn nghiệp vụ?

Phân tích công việc là cơ sở để thiết kế công việc Nói cách khác, phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm cụ thể của một công việc nào đó cũng như các điều kiện

cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó Kết quả của thiết kế công việc là mô tả được công việc (bản mô tả công việc) và tiêu chuẩn cần có để thực hiện công việc đó (bản tiêu chuẩn công việc) Thiết kế công việc rõ

ràng, chính xác giúp cho người lao động biết được công việc của họ là gì,

từ đó ít dẫn đến những hiểu lầm và chồng chéo hay chối bỏ trách nhiệm công việc Dưới góc độ của nhà quản trị, thiết kế công việc chính là quá trình tối đa hoá sản lượng của lực lượng lao động trên cơ sở xem xét từ nhiều giác độ, bao gồm kết hợp công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện

công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi công việc Bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc chính là căn

cứ để nhà quản trị tuyển và sắp xếp công việc cho người lao động, đào tạo

và phát triển quản lý, đánh giá hiệu suất công việc của người lao động, xác định giá trị công việc và trả công, khen thưởng

Trong kinh doanh khách sạn, phân tích và thiết kế công việc cần tập trung hơn vào điều kiện làm việc, bao gồm thời gian làm việc linh hoạt hơn, chú trọng hỗ trợ lao động nữ, trao quyền nhiều hơn, … cùng với việc loại bỏ những nhiệm vụ giản đơn Bên cạnh đó, đơn giản hoá công việc để cần ít kỹ năng đào tạo là xu hướng hiện nay của ngành khách sạn xuất phát

từ tính mùa vụ của hoạt động du lịch Tuy nhiên, do yếu tố tiếp xúc với khách hàng rất quan trọng nên rất khó đơn giản hoá các nhiệm vụ liên quan đến tương tác xã hội như lễ tân, phục vụ bàn, phục vụ bar, …

1.6.3 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động thực chất là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn những lao động có đầy đủ các năng lực, phẩm chất theo yêu cầu của công việc Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng lao động trong khách sạn được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3 Các bước tuyển dụng lao động trong kinh doanh khách sạn

[6,100]

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Công tác chuẩn bị thường được các khách sạn tiến hành khá kỹ càng trước khi chính thức tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên Ngoài yếu tố vật chất như tiền bạc, địa điểm, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các khách sạn còn thực hiện những công việc sau:

Thành lập Hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của khách sạn liên quan đến hoạt động tuyển dụng lao động

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Có hai nguồn tuyển dụng chính là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài: Nguồn nội bộ: Đối với các chức vụ quản trị cao cấp, các khách sạn thường áp dụng phương pháp thuyên chuyển nội bộ căn cứ vào khả năng chuyên môn cũng như những phẩm chất cá nhân được nhà quản trị đánh giá

là phù hợp Đối với các vị trí hoặc công việc có tính chất đơn giản hơn (ở cấp thấp hơn), phương pháp được đa số các khách sạn áp dụng trước tiên là

niêm yết công việc còn trống (Job posting) Bản niêm yết này được dán ở vị

trí công khai như bảng tin nội bộ để mọi lao động trong khách sạn đều có được thông tin đầy đủ, kịp thời nhất

Nguồn bên ngoài, gồm có:

Bạn bè của người lao động trong khách sạn

Người lao động đã từng làm việc tại khách sạn

Người lao động đang làm việc tại các khách sạn khác

Ứng viên tự do nộp hồ sơ xin việc

Người được đào tạo chuyên môn tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, …

Thị trường lao động tự do: người thất nghiệp, người đang làm các nghề khác, …

Phương pháp các khách sạn thường áp dụng để thông báo tuyển dụng từ “nguồn bên ngoài” là đăng tải trên trang web (website) của khách sạn, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, tivi, website về tuyển dụng lao động (ví dụ như vietnamworks.com; timviecnhanh.com), cử chuyên viên đến các trường, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, …

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Các ứng viên có nhu cầu làm việc tại khách sạn đều phải chuẩn bị một bộ hồ sơ thống nhất theo mẫu quy định của Nhà nước hoặc theo yêu cầu cụ thể của từng khách sạn Để tăng tính chuyên nghiệp trong hoạt động

internet hoặc (và) xây dựng bộ mẫu hồ sơ riêng để thuận tiện cho bước đầu nghiên cứu và chọn lọc ứng viên Qua nghiên cứu hồ sơ, các nhà tuyển dụng có thể loại ngay được những ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, do đó, giảm chi phí cũng như công sức để thực hiện các thủ tục tuyển dụng tiếp theo

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ được sử dụng nhằm xác lập mối quan hệ chính thức đầu tiên giữa khách sạn và ứng viên, đồng thời phát hiện và loại bỏ ngay những ứng viên không có khả năng phù hợp với yêu cầu cần tuyển hoặc loại bớt những ứng viên kém hơn những ứng viên khác cho cùng một vị trí tuyển dụng mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra Trong các khách sạn, công việc này không mấy phức tạp Người tham gia phỏng vấn có thể

có được kết luận ngay từ lần gặp mặt đầu tiên qua đánh giá sơ bộ về hình thức bên ngoài (tư thế, tác phong, diện mạo), trình độ hiểu biết về nghề nghiệp, khả năng ngoại ngữ của ứng viên

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Các bài kiểm tra trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về khối kiến thức cơ bản, trình độ chuyên môn, yếu tố tâm lý (tính cách, sở thích, tính trung thực), Bên cạnh đó, kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên cũng thường được các khách sạn kiểm tra, đánh giá sơ bộ thông qua các bài trắc nghiệm chuyên môn liên quan trực tiếp đến vị trí công việc cần tuyển

Bước 6: Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu được tiến hành sau khi ứng viên đã trải qua đa số các thủ tục tuyển chọn, nhằm tìm ra ứng viên xuất sắc nhất hoặc phù hợp nhất với vị trí cần tuyển Cuộc phỏng vấn này chủ yếu để phối kiểm lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp về kiến thức, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề, phẩm chất cá nhân của ứng viên như mức độ thích nghi với tập thể, sự say mê nghề nghiệp, trí phán đoán, óc suy luận, …

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình kiểm tra lại một số chi tiết liên quan

đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, tư cách tác phong và một số điểm chưa được sáng tỏ khác của những ứng viên có triển vọng tốt được lựa chọn sau vòng phỏng vấn lần 2 (vòng phỏng vấn sâu)

Bước 8: Khám sức khoẻ

Do đặc trưng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên tại các khách sạn, yếu tố sức khoẻ của ứng viên luôn là yêu cầu cơ bản cần xem xét trước khi ra quyết định tuyển dụng Một ứng viên hội đủ các điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp sẽ không đáp ứng tốt yêu cầu công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước cuối cùng trong quá trình tuyển dụng lao động tại khách sạn, quyết định tới việc loại bỏ hoặc tuyển chọn ứng viên phù hợp nhất cho

vị trí cần tuyển Các quyết định tuyển dụng được đưa ra một cách chính xác trên cơ sở xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, bản tóm tắt

về ứng viên (kết quả đánh giá ứng viên của khách sạn sau khi thực hiện các công đoạn tuyển dụng, cho thấy ứng viên có thể làm được gì và ứng viên muốn gì) Khi đã có quyết định tuyển dụng, khách sạn sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động với ứng viên trúng tuyển theo quy định của pháp luật

Trên đây là 09 bước cơ bản để tuyển dụng lao động trong khách sạn Trình tự và nội dung của các bước có thể được thay đổi hoặc bỏ qua tuỳ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của khách sạn và trình độ của hội đồng tuyển dụng

1.6.4 Phân công, bố trí công việc

Sau khi đã xác định được ứng viên phù hợp và ra quyết định tuyển dụng, người lao động sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc nhất định tuỳ thuộc vào năng lực và phẩm chất của họ, hình thành nên sơ đồ tổ chức của khách sạn Việc giới thiệu và bước đầu giúp người lao động làm quen với công việc, nhất là những lao động được tuyển dụng từ nguồn bên ngoài làm

tạo nên mối quan hệ hài hoà trong tập thể, giúp người lao động nhanh chóng hoà nhập vào môi trường làm việc mới

Nguyên tắc “đúng người, đúng việc” cần được tuân thủ triệt để trong

phân công, bố trí công việc, mang lại hiệu quả cao nhất trong sử dụng nhân lực của khách sạn Đồng thời, thiết lập một cơ cấu lao động hợp lý về số lượng và chất lượng trong tất cả các bộ phận của khách sạn cũng là yêu cầu không thể bỏ qua khi xem xét phân công, bố trí công việc

1.6.5 Đào tạo, phát triển nhân lực

Đào tạo, phát triển nhân lực là nhiệm vụ cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực, là yếu tố quyết định thành công của mỗi khách sạn Hoạt động này nhằm duy trì và nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân lực về kiến thức, kỹ năng chuyên môn; giúp người lao động nắm vững và thực hiện hiệu quả hơn công việc của mình, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch của khách sạn, đồng thời cũng tạo ra cơ hội phát triển và hoàn thiện cho mỗi cá nhân trong tương lai

Đào tạo, phát triển nhân lực là yêu cầu tất yếu tại các khách sạn bởi các lý do chính sau đây:

Về phía khách sạn: đào tạo, phát triển nhân lực có thể trở thành một lợi thế, một giải pháp có tính chiến lược trong cạnh tranh bởi nó giúp cho khách sạn:

Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả cũng như chất lượng công việc bằng cách trang bị cho nhân viên của khách sạn, nhất là những người chưa đạt tiêu chuẩn mẫu hoặc những người mới kiến thức, kỹ năng chuyên môn cũng như cách thức áp dụng các thành tựu công nghệ mới vào quá trình phục vụ khách

Giảm bớt sự giám sát, tạo ra môi trường làm việc năng động bởi người lao động được đào tạo có khả năng tự giám sát và giám sát

Nâng cao tính ổn định của khách sạn bằng cách duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực, chuẩn bị đội ngũ quản lý chuyên môn kế cận sẵn sàng thay thế khi cần thiết

Góp phần giải quyết những vấn đề nội bộ, điều hoà mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, bộ phận trong khách sạn

Về phía người lao động: Lợi ích trước hết mà đào tạo, phát triển nhân lực mang lại chính là những kiến thức, kỹ năng mà họ được tiếp thu Ngoài ra, đào tạo, phát triển nhân lực tại các khách sạn còn:

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại

Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và khách sạn

Đáp ứng nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động

Tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động

Công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại các khách sạn cần:

Dựa trên cơ sở những nhu cầu thực tế của khách sạn và của cá nhân

người lao động, tránh “huấn luyện vị huấn luyện” gây tốn kém và không

mang lại hiệu quả

Hướng tới mục đích cụ thể và nêu rõ vấn đề cần giải quyết

Được đánh giá về tính hiệu quả và chi phí

Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thường được tổ chức theo các nội dung: đào tạo định hướng (đào tạo chỉ dẫn); đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đạo tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển năng lực quản lý dưới hình thức đào tạo chính quy (người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày tại khách sạn), đào tạo tại chức áp (đào tạo ngoài thời gian làm việc), kèm cặp tại chỗ (vừa học vừa làm) với nhiều phương pháp linh hoạt tại nơi làm việc như chỉ dẫn công việc, dạy nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc hay ngoài nơi làm việc như cử đi học ở trường lớp chính quy, cử

đi dự các hội nghị hội thảo, …

1.6.6 Đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thực hiện công việc hướng tới kết quả thực hiện công

dựng, bao gồm cả thông tin phản hồi lại cho cá nhân đó nhằm đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu của khách sạn Trên cơ sở kết quả đánh giá thực hiện công việc, khách sạn sẽ có những điều chỉnh hợp lý cải thiện hiệu suất lao động của cá nhân và khách sạn để đạt được những mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn Như vậy, đánh giá thực hiện công việc tác động trực tiếp tới cả khách sạn lẫn nhân viên, giúp người lao động thấy được năng lực, hiệu quả làm việc thực tế của họ, giúp khách sạn kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo, chế độ lương thưởng, … Vai trò trung tâm của đánh giá kết quả thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4 Vai trò của đánh giá thực hiện công việc [12, 136]

Sơ đồ trên cũng cho thấy nội dung, trình tự cơ bản của việc đánh giá thực hiện kết quả công việc, bao gồm:

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá, thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ những tiêu chuẩn thực hiện công việc mẫu được xây dựng tại khách sạn, bao gồm cả hai phần là tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Lựa chọn phương pháp đánh giá: tuỳ theo tính chất và yêu cầu công việc của từng bộ phận, thậm chí là từng vị trí công việc, các khách sạn

thường sử dụng hay kết hợp một hoặc nhiều phương pháp đánh giá phù hợp

Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi, tiêu chí đánh giá Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá

Xác định mục tiêu phấn đấu, chỉ tiêu mới cho nhân viên

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải phù hợp với mục tiêu của khách sạn cũng như đa số người lao động Các phương pháp và tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, có khả năng phân lọc được kết quả thực hiện công việc và đảm bảo tính công bằng khi đánh giá giữa các cá nhân khác nhau trong khách sạn Đồng thời, đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động cũng như người quản lý cũng sẽ góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả cao

1.6.7 Trả công lao động và các chính sách đãi ngộ lao động

Xây dựng và thực thi các chính sách trả công lao động và đãi ngộ lao động là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn, nhằm thoả mãn nhu cầu, tăng cường động lực cho người lao động trong công việc, nâng cao hiệu quả lao động, đồng thời khuyến khích họ duy trì và kéo dài sự gắn bó với nơi làm việc Nếu những nhu cầu chính đáng liên quan đến lợi ích của người lao động không được thoản mãn, rất

dễ dẫn đến những hậu quả tiêu cực sau:

Sơ đồ 1.5 Những hậu quả của sự bất mãn về thù lao lao động và

các chính sách đãi ngộ lao động [22, 371]

Qua sơ đồ trên, có thể thấy, việc nắm bắt và thoả mãn những nhu cầu chính đáng của nhân viên đóng vai trò quyết định đến mức độ thành công của quản trị nguồn nhân lực

Hệ thống chính sách liên quan đến việc trả công lao động và đãi ngộ lao động trong các khách sạn có thể chia làm 03 nội dung như sau:

Một là, tiền lương bản: gồm lương tối thiểu và phụ cấp lương Đây là

phần thu nhập cơ bản nhất người lao động có thể nhận được, cho phép họ đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu Mọi mâu thuẫn xuất phát từ lương mà người lao động nhận được thường rất khó giải quyết, dẫn đến hậu quả tiêu cực nhất là sự biến động về mặt nhân sự Trên phương diện của nhà quản trị, chi phí tiền lương đã sử dụng trong quá trình kinh doanh là chỉ tiêu định lượng cơ bản nhất cho phép đánh giá toàn diện và chính xác hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, cũng chính là trình độ của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Căn cứ vào tiền lương thực tế, các nhà quản trị thường sử dụng hai chỉ tiêu cơ bản sau đây để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

Chỉ tiêu 1: Hiệu quả sử dụng chi phí lao động

Hiệu quả sử dụng chi phí lao động được xác định thông qua mối quan hệ so sánh giữa tỷ số doanh thu với tổng quỹ tiền lương của khách sạn

trong kỳ (thường là 01 năm) Công thức tính như sau:

D Trong đó: H: Hiệu quả sử dụng chi phí lao động

H = D: Tổng doanh thu trong kỳ (năm)

P P: Tổng quỹ tiền lương trong kỳ (năm)

Tỷ số trên cho biết khách sạn sẽ thu được bao nhiêu doanh thu khi bỏ

ra một đồng chi phí cho lao động Các khách sạn thường mong muốn chỉ tiêu này cao vì nó thể hiện khả năng cạnh tranh của khách sạn về chi phí lao động – khả năng tạo ra doanh thu từ một đồng chi phí lao động cao Điều này có thể dẫn đến khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm dịch vụ của khách sạn

Chỉ tiêu 2: Chi phí lao động cho một lao động

Chi phí lao động cho một lao động đánh giá mức tiền công trung bình cho 1 lao động hay phản ánh mức tiền lương bình quân của một lao động trong khách sạn, được tính bằng tỷ số giữa tổng quỹ tiền lương trong

kỳ (năm) và số lao động bình quân sử dụng trong kỳ (năm) Công thức như sau:

P Trong đó: P: Chi phí lao động cho một lao động

P = P: Tổng quỹ tiền lương trong kỳ (năm)

N N: Số lao động bình quân sử dụng trong kỳ

Tỷ số trên thể hiện chế độ ưu đãi của khách sạn với nhân viên Tỷ số này cao có nghĩa là mỗi cá nhân có thu nhập cao hoặc phản ánh khách sạn đang đầu

tư vào phát triển nguồn nhân lực Tỷ số thấp mang ý nghĩa ngược lại

Hai là, phụ cấp vật chất: gồm tiền lương kinh doanh, phụ cấp bằng

tiền (tiền thưởng, tiền hoa hồng, chia sẻ lợi nhuận, lợi tức từ việc mua cổ phần); phụ cấp một phần bằng tiền (các bữa ăn miễn phí, lương hưu); phụ cấp phi tiền tệ (bảo hiểm y tế, các kỳ nghỉ, trợ cấp ốm đau và việc riêng, khám sức khoẻ định kỳ, nghỉ phép, nghỉ lễ trong năm, …)

Ba là, chính sách động viên tinh thần: Bên cạnh những khuyến khích

thiết thực về vật chất, các khuyến khích về tinh thần trong khách sạn cũng

Xây dựng và duy trì một “bầu không khí tâm lý” thuận lợi để nhân viên có thể phát huy hết khả năng trong công việc đối với nhân viên ở tất cả các vị trí và bộ phận của khách sạn

Xây dựng và áp dụng các cơ chế, chính sách khen thưởng, kỷ luật; luôn chú trọng đánh giá và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên; tổ chức các buổi sinh hoạt ngoại khoá cho nhân viên, …

1.6.8 Hoạt động kiểm tra, giám sát

Kiểm tra, giám sát là một nội dung không thể thiếu trong quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn, bởi cơ hội thành công trong hoạt động kinh doanh phần nhiều phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng – nhân tố rất khó đo lường hay tính toán trước Mọi hoạt động trong khách sạn cần phải được kiểm tra, giám sát chặt chẽ để có thể kịp thời phát hiện, khắc phục những sai sót trong quá trình phục vụ cũng như tạo ra và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng và giữa các cá nhân trong tập thể Các khách sạn có quy mô càng lớn, cấp hạng càng cao thì yêu cầu về chất lượng nhân lực, kỷ luật lao động càng nghiêm khắc, công tác kiểm tra, giám sát càng phải chặt chẽ

1.6.9 Xây dựng và duy trì quan hệ lao động

Thuật ngữ “quan hệ lao động” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa bộ phận quản lý của một tổ chức với tập thể người lao động trong đó Quan hệ lao động trong kinh doanh khách sạn thường khá phức tạp bởi nó còn có sự tham gia của bên thứ 3, ngoài bộ phận quản lý và nhân viên là khách hàng Người lao động tại các khách sạn thường xuyên gặp thách thức

là làm sao có thể thoả mãn nhu cầu và đòi hỏi của tất cả các bên liên quan Chẳng hạn, nhân viên lễ tân khách sạn khi phải tiếp xúc với một khách hàng khó tính, không hài lòng và bực tức vì việc trang trí của phòng ngủ không được như ý, sẽ rơi vào tình trạng khó xử, phải đối mặt với một bên

là yêu cầu của khách hàng và một bên là những quy định về việc thoả mãn nhu cầu chính đáng của khách hàng đến mức tối đa của những nhà quản lý tại khách sạn Mọi hành vi của lễ tân trong trường hợp này rất dễ dàng

khiến cho khách hàng hoặc nhà quản lý không hài lòng, thậm chí gây ra những thiệt hại về tiền bạc cũng như uy tín của khách sạn Sự phức tạp trong mối quan hệ này (chiều quan hệ với khách hàng luôn ẩn trong tất cả các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực) rất dễ làm nảy sinh những mâu thuẫn về vai trò và lợi ích cần giải quyết Quy mô khách sạn càng lớn, số lượng nhân viên càng nhiều, loại hình dịch vụ càng phong phú,

… thì quan hệ lao động càng phức tạp, việc xây dựng và duy trì quan hệ lao động hài hoà với tất cả các bên liên quan càng khó khăn

Tiểu kết chương 1:

Như vậy, chương 1 của luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề

lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Trên

cơ sở hệ thống lý luận, có thể soi chiếu vào việc tổ chức, thực hiện các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn để có những đánh giá toàn diện, chính xác về thực trạng của công tác này